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毛泽东的神来之笔，从四渡赤水战役学习“战略突围”
发布时间：2024-06-17 15:43 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:张云生 点击：次
文 / 张云生，中国外运华南有限公司
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文为作者投稿，文章仅代表作者本人观点
长征是党史也是军史浓墨重彩的一笔，“四渡赤水”是长征也是毛泽东同志的神来之笔，是一次红军脱胎换骨、突出重围的战略胜利，是红军将战略目标战略原则性与实现战略途径的灵活性有机结合的一次最佳试验和创造。
这种胜利，不管是精神上还是智慧上，对一个面临转型升级的传统企业，同样具有许多值得深思的启示。
一个传统企业的转型，同样是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程，同样也需要一次突出重围的“四渡赤水”。
01
目标必达，路径灵活多样
管理学家亨利·明茨伯格有句话：“战略是一门手艺”。
对于这门手艺，毛泽东在“四渡赤水”中运用得无比纯熟，其中最突出的一个特点就是：战略目标和战略原则的坚定性与战略策略、战略路径的灵活性相结合。
这一策略的实现，在“四渡赤水”中演绎得非常充分。
在这门手术打造、磨炼和纯熟过程中，毛泽东以辩证唯物论的对立统一观点为指导，将战略目标和战略原则的坚定性，与战略路径和具体策略的灵活性完美地结合起来，并根据时间、地点和条件等战略环境的变化和发展情况，实事求是、灵活机动地提出许多行之有效的策略原理，从而确保战略目标的实现以及战略任务的顺利完成。
我们选取两个方面的故事，来说明一下。一个是“面”，一个是“点”。先来看“面”：
从整个“四渡赤水”全局看----
从整个“四渡赤水”的全过程看，1935年1月中旬到3月下旬的两个多月的较量看，蒋介石总是下一步看两步，毛泽东则是下一步看三步、四步。毛泽东总是走在蒋的前头。
我们先来看下蒋介石：
兵多自不待言，这是他的资本，也是围追堵截红军的资本。他有飞机，可以侦察红军的行军动向。他有充足的经费和给养，武器弹药更是不愁。他失败的原因在哪里呢?
在他的思维定式里，中央红军无非两个去向，一个是与红二、红六军军团会合，一个是与红四方面军会合。因此，蒋介石对中央红军的作战计划，都是以这两个去向制定的；在具体战术上，蒋介石仍然迷恋堡垒主义，把修筑碉堡作为制胜法宝。这套战略战术，用在博古、李德上管用、见效；用在毛泽东上，就不管用了。蒋介石失败的原因就是战略战士缺乏灵活性，当对手改变之后，他的思维模式却没有变。
我们再来看看毛泽东：
一是中央红军有自己的千里眼、顺风耳----中革军委二局，能够破译敌人的密码电报，准确掌握敌人的军事情报；二是有正确的决断和作战方针。毛泽东的智慧在于能够把握蒋介石的思路和脉搏，蒋认为红军要向东，毛泽东偏偏指挥红军向西；蒋介石认为红军要向西，毛泽东就指挥红军向东。毛泽东处处利用蒋介石的心理，给他以错觉。你不认为我要和红二、六军团会合吗？那我就用少量兵力迷惑你，让你挺高兴地认为我确实去和红二、六军团会合去了，钻进你设好的包围圈，而实际上我的主力却打另一个方向去了；你不是认为我要渡江北上与红四方面军会合吗？你不严密防守，我就真过去了。你真严密防守，我就马上折回，朝你兵力空虚的地方打。待你调兵派将，又布置好一个新的包围圈时，我又再进川南。当你又调重兵在黔川滇边界时，我又突然折向南。这就是红军的“神走位”。蒋的“法宝”是堡垒战，但堡垒是死的。毛泽东的法宝是运动战，人是活的，迂回穿插，让堡垒成为无用之物。以“活”对“死”，一切从战场实际出发，制定作战方针和计划。
刘伯承在1985年出版的《回顾长征》有这么一段话：“遵义会议以后，我军一反以前的情况，好像忽然获得了新的生命，迂回曲折，穿插于敌人之间，以为我向东却又向西，以为我渡江北上却又远途回击，处处主动，生龙活虎，左右敌人。我军一动，敌又须至摆阵势，因而我军得以从容休息，发动群众，扩大红军。待敌部署就绪，我们却又打到别处去了。弄得敌人扑朔迷离，处处挨打，疲于奔命。这些情况和“左”倾路线统治时期相对照，全军指战员更深刻地认识到：毛主席的正确的路线，和高度发展了的马克思主义的军事艺术，是使我军立于不败之地的唯一保证。”
看完面上的，我们来再来看一个点。
从“一渡”的情况看----
当时，一渡时的对手是川军的郭勋祺。
土城战役当天晚上，毛泽东提义召集中央政治局几位领导人开会，会议根据国民党各路军队正向土城地域急进围堵红军的新情况，判明原定的在这里渡江的计划不能实现，决定迅速撤出战斗，渡赤水河西进。
土地一役，是毛泽东复出后的第一仗，结果没有打好。但胜败是兵家常事，他很快做出调整，也可以说是及时止损。
毛泽东的过人之处是，能敏锐发现问题，及时刹车，而不是碰得头破血流也要走到底。
这一仗，红军损失人枪两千以上，红一军团二师五团政策赵云龙阵亡。毛泽东后来在扎西会议上总结：“这是一场拉锯战、消耗战。我军没有歼灭川军，反而受到很大损失，不合算，也可以说是一个败仗。主要教训有三：一，敌情没有摸准，原来以来是四个团，实际上是六个团，而且还有后续部队；二，轻敌，对刘湘的模范师的战斗力估计太低了；三是分散了兵力，不该上一军团北上。我们要吸取这一仗的教训，今后力戒之。”
毛泽东是精于“改变计划”的高手。
一渡的部署和行动，使红军避免了更大的损失。
尽管背后的怪话不少：“打仗，我们打不好，你也不一定能打好。”“山寨马克思主义也不定管用。”“狭隘的经验论者也不管用”
关于中央红军长征途中的“土城战役”的战略意义和对红军四渡赤水的影响，毛泽东生前曾经有过一段精辟的论述。他说：“土城这一仗，由于及时渡过了赤水，摆脱了尾敌，改变了被动局面。部队果断地变为轻装，甩掉了包袱(笨重物资)，行动更自由了，更能打运动、游击战了。这又为后来三次渡赤水打胜仗，创造了有利条件。”
这一启示对一个企业意味着什么呢？
一个面临转型升级的企业，必须要用全新战略路径来实现它的战略目标。
一个是柯达的故事。在它高举转型旗帜的年代，世界已经发生了改变。他们只是盯着相机、相片，而忘记也世界已经出现新的概念：“分享，互动”。
另一个是诺基亚的故事。应该转型的战略机遇期，它却已经变成一个僵化的帝国：高层多变，中层形式，处处僵化，处处没有动力。
这两个都是国外的企业，国内的企业也是同样的情况。
失败的企业各有各的原因，但成功的企业离不开对这一条的深刻把握。
案例很多，举一个宋志平的改革故事。
2002年，他担任中国建材总经理，把一家濒临破产的企业，发展成世界500强企业。“后来哈佛大学编写中国建材重组案例时，还专门收录了‘央企市营’这个词。”
2009年，宋志平被任命为国药集团董事长，成为央企第一个“双料董事长”。之后5年里，他迅速整合全国的医药配送网络，建立遍布全国的国家药网，并把国药与中国建材一道推入世界500强企业名单，并成为全球最大的医药集团。
02
统一思想，反复统一思想
“四渡赤水”时期，除遵义会议外，有10多次会议地址，土城会议、石厢子会议、水田会议、庄子上会议、扎西会议、白沙会议、鸭溪会议、苟坝会议等。
可以说，每到一地党中央都会开会，每次开会必有所决议。这些会议，一方面商定军事策略和行动安排，另一方面就是统一思想，不断地统一思想，反复地统一思想。
第五次反围剿的失利，与左倾教条主义有关。尽管遵义会议作出了一些决议，但声音还未传导出去，一些思想观念还没有纠偏，后续的许多动作也没有来得及落实，这个时候一方面需要不断地把遵义会议的精神传导、贯彻下去，另一方面就是要用新的军事理念来指挥部队，来赢得军心重振军心。
当时的实际，每天不是在打仗，就是在走路。所以每第一个地方，特别是能稍微休整一下的地方，中央就立即召开会议，研究部署下一步的行动，用统一的思想和意志来凝聚部队。
即使是在四渡赤水之后，过了金沙江，在会理，同样召开了一次相当于第二次遵义会议的统一思想的会议。
以下是网上的下载的说法：
“会理会议正确地分析了遵义会议以来的形势和总结了这一段时间的工作，对取得的成就和胜利作了充分的肯定和高度评价。同时会议又认真地研究了党内和红军中的思想状况，对于存在的一些错误思想和意见，也进行了批评，会议还印发了林彪给军事三人团的一封信，信的内容彭德怀这时才看到，毛泽东在会上特别针对林彪批评说:对于战略战术的问题，你是个娃娃，你懂得什么?既然信的内容也牵涉到彭德怀，彭德怀在会上也发了言，批评林彪的信说:遵义会议才改变了领导人，这时又提出改变前敌指挥是不妥当的;特别提出我，则更不适当。周恩来、朱德等在会上发了言，支持毛泽东的意见，称赞毛泽东的军事指挥，充分肯定了这一阶段的巨大成绩。”
成就伟大事业的过程，就是统一思想的过程。
当我们的企业在实现转型升级的战略规划过程中出现很多杂音、无从入手时；当企业发展到一定程度，各类机能及原有规范似乎逐渐老化时；当企业正气不足，精神涣散时；当企业准备二次创业或上新项目之时，我们首要任务需要做什么呢，要怎么做呢？
其实仍然是统一思想。
能看到多远，就能走多远。思维的固化，也往往与眼界有关。许多时候，容易看到眼前的繁花似锦、累累硕果，却未必能感受到安稳背后的市场压力、发展压力；容易看到风险和危机，却未必能意识到潜在的机遇和空间。
不谋万世者，不足以谋一时。战略就是要用底线思维做长远布局，居安思危、未雨绸缪。
只有统一思想，我们才能让我们的战略目标战略规划深入人心，制定愿景或蓝图。
只有统一思想，我们才能让我们组织调整，把摩擦系统降至最低，才能取得组织效能的最大化。
只有统一思想，我们才能让来实现统一经营宗旨，统一服务理念，统一企业精神等，才能真正实现上下同欲。
03
真理掌握在少数人手里，但赢得多数人支持
一渡赤水后，红军集结川滇边境的扎西地域休整、缩编，拟寻机渡过金沙江去川西北与红四方面军会合。此时，敌军为阻止红军北上渡江，调集重兵对红军形成合围夹击之势。
为扭转局势、跳出敌之包围圈，毛泽东主张回师敌人兵力暂时空虚的黔北地区。于是，红军二渡赤水，激战娄山关，再占遵义。在被称为遵义战役的作战中，红军重创敌中央军两个师、黔军8个团，取得长征以来、遵义政治局扩大会议后的第一次大胜利。遵义战役的胜利，极大鼓舞了红军高层领导干部及广大战士的士气。在此情势下，中共中央、中革军委号召红军将士一鼓作气“打大胜仗，消灭大量的敌人”，用战争的胜利推动“在云贵川三省地区建立根据地”。而就在这期间，国民党中央军周浑元纵队经由毕节、大方开到了仁怀县的鲁班、坛厂一带构筑碉堡。中革军委决定把周浑元纵队从碉堡中引出来加以消灭。
1935年3月4日，中革军委在遵义城“特设前敌司令部，委托朱德同志为司令员，毛泽东同志为政治委员”，统一指挥红军部队会歼周浑元纵队战役。
3月10日，在平正、干溪一线活动的红一军团军团长林彪、政委聂荣臻急电中央，建议进攻打鼓新场，歼灭驻扎在那里的黔军。遵义会议后，红军的每个战斗行动，都须经中央政治局开20多人参加的会议讨论决定。张闻天自接替博古职务后，几乎天天都要主持召开这样的会议。正是林彪、聂荣臻的电报，引发了中央政治局在苟坝召开会议。
1935年3月10日至12日，长征途中的中共中央政治局在遵义县第十二下区平安乡（现遵义县枫香镇苟坝村）一所当地人称为“新房子”的堂屋召开了有20多人参加的会议。因为这次会议讨论决定的问题有特别重要的意义。
苟坝会议与遵义会议一样，是在战争的大环境中召开的。3月10日收到林彪、聂荣臻关于进攻打鼓新场的电报后，张闻天当即召集有周恩来、朱德、毛泽东、王稼祥、刘伯承、张云逸、李富春、叶剑英等20多人讨论。会议开了整整一天，争论很激烈。在遵义战役大捷的鼓舞下，大家希望多打胜仗来创造云贵川三省地区根据地，求得生存，再图发展。所以，都赞同进攻打鼓新场。只有毛泽东一个人不同意进攻打鼓新场。
会议争论不休，毛泽东以不当前敌司令部政委职务进行抗争，但还是说服不了大家。主持会议的张闻天只好搞民主表决，少数服从多数。结果，进攻打鼓新场的意见通过了，毛泽东前敌司令部政委的职务也被表决掉了。
会议结束后已是深夜，毛泽东出于高度的政治责任感，提着马灯走了几里地又去找到周恩来，力陈己见。第二天，周恩来提议继续召开20多人参加的会议。一番争论后，一致同意放弃进攻打鼓新场的计划。
本来苟坝会议到此可以结束了，但囿于张闻天接替博古后，每遇战事都要召集20多人开会讨论，往往争论不休，不仅无济于事，又贻误战机，毛泽东据此提议成立由几个人参加的小组，全权指挥军事，这一提议立即获得周恩来、张闻天的赞同。3月12日，张闻天在苟坝“新房子”主持中央政治局会议，提议由毛泽东、周恩来、王稼祥组成三人小组（新“三人团”），全权指挥红军军事行动。该提议在会上获得一致通过。
回顾历史，毛泽东在遵义会议被选为常委后，他卓越超人的才能仍受到党内、军内一些人的怀疑，无论是在土城青杠坡战役，还是部队转战迂回于川黔地区，都有人散布对他的不信任言论。作为领袖人物的毛泽东，全党、全军对他有一个认知认可的过程。苟坝会议不仅是毛泽东职务变化的一次飞跃，更是全党全军对毛泽东“认知认可”的一个飞跃。
更重要的是：苟坝会议用事实论证了“有时真理在少数人手里”的客观性。党的六届四中全会后，由于“左”倾错误路线的统治，党内民主生活极不正常，正确意见不断受到打压，坚持真理的同志受到迫害，党的主要负责人独断专行，致使党和红军遭受重大损失，最后被迫长征。遵义会议后，党中央在坚持民主集中制原则下，注重倾听不同声音，善待不同意见，少数人、甚至个别人的意见也有了充分发表的机会，民主集中的原则被赋于灵活的实事求是的内涵。苟坝会议毛泽东反对进攻打鼓新场的意见从被否决到最后被采纳，这就是明证。
毛泽东1959年4月5日在上海最先提出来的。他谈到：“……大会都通过了，你来变更?有时大会也可以搞错误……我也有许多经验。比如苟坝会议，我先还有三票，后头只有一票。”
在中国革命和建设的几个特殊时期，毛泽东都提到了苟坝会议，足见苟坝会议在于他是何等难忘、何等重要。
企业转型本身就是一个星星之火爆发巨大威力的过程。
马云的故事不用多讲了。当时创业时，又有几个人理解。
04
强有力的适应形势任务的领导人
苟坝会议为中央政治局和中革军委应对战时危机探索了新的决策指挥机制。苟坝会议上成立新“三人团”，形成了“中央政治局委托三人团对军事全权负责”的新的决策指挥机制。这种精简、统一、高效的决策指挥机制既避免了旧“三人团”权力过分集中，造成个人独断专行，也避免了集体讨论意见分歧、议而不决，导致贻误战机，是中共中央和中革军委在特殊历史条件下探索的应对战时危机极为有效的模式。
如果说遵义会议后毛泽东在党中央核心领导集体中又开始有了发言权，那么，苟坝会议毛泽东进入三人军事小组，不再仅仅是周恩来指挥军事的帮助者，而是有了代表中央政治局指挥整个红军的权力。苟坝会议为遵义会议开始确立毛泽东为党的中央领导集体的核心奠定了坚实基础。
苟坝会议后毛泽东指挥红军运用灵活机动的战略战术，变被动为主动，夺取了一个又一个胜利，直至取得长征的最后胜利。苟坝会议成立新“三人团”后，毛泽东不但有了职，而且还有了权，完全可以按自己的战略思路指挥红军，三渡赤水，调敌西进；四渡赤水，引敌东来；重渡乌江，兵临贵阳，巧渡金沙……彻底摆脱了蒋介石数十万军队的围追堵截，取得长征的伟大胜利。
在一个企业转型的过程中，同样需要转型的企业领导人和领导团队。
——利他的胸怀。只获得最后一桶金，抵达短期商业模式的诱惑，一意孤行的决绝，坚定地相信转型后的商业模式的魅力和远景，牢牢掌握自己的节奏，不被外界打扰。
——走长路的情怀。改变生态圈、改变行业甚至是改变世界的梦想。不怕走弯路，不怕走险路，不怕走崎岖的路，不怕走弓背。许多时，不怕被人误解，忍受平台短期的阵痛。
——眼光高远+脚踏实地。全局、再全局，比竞争对手更敏感更耐心更有新思维；集中精力每一次战斗，每天都精打细算精雕细琢，不断提高自己的市场洞察力、引爆市场力、资源配置力、财务规划力。
——领导团队全员转型。把团队打造成有愿景、有长期目标、有组织认同、有自我反思的强大团队。
我们来看看美的的领导团队：何享健、方宏波、胡自强、王建国…
阿里的领导团队、华为的领导团队，哪一个不都是强中之强。
05
组织再造、最大化激发内在活力
由于基层战斗人员严重减员（牺牲，伤病掉队和溜号等原因），1935年2月10日，根据扎西会议精神，中央红军在扎西进行整编，充实基层战斗力。红一方面军全军除干部团，共编为16个团（只有一军团还有师的编制）：红一军团缩编为2个师6个团；红三军团缩编为4个团；红五、红九军团各编为3个团。
整编之后，中央红军由30个团缩编为17个团（含干部团），机关和后勤人员大幅度精简，都充实到连队中去。运输队、掩护队、保卫局、供给部等机构的大部人员，以及司号员、理发员、炊事员、通讯员等等，大都编入了作战连队。整编后的一个团兵力达2000多人，相当于整编前的一个师。连队人员充实了，基层的战斗力明显提高。红一军团原辖的第一、二、十五三个师，因编制比较足额，只把第十五师归并入第一、二师，一、二两师的建制并未撤销，整编后仍保持两个师6个团的建制，只是把师部的机构作了精简压缩。红三军团取消了师的建制，缩编为第十、十一、十二、十三等4个团。整编后一个团约有两千多人，相当于整编前一个师，连队人员充实了。红五军团撤销了师的建制，缩编为第三十七、三十八、三十九等3个团。红九军团并未撤销，仍保持军团建制，下辖第七、八、九3个团的建制。
《杨尚昆回忆录》介绍土城之战后扎西整编红三军团的情况：“一个月前，在遵义附近的懒板凳进行整编时，三军团已取消了第六师的番号，缩编为两个师又一个独立团。这次扎西改编，为了编足各个战斗单位，取消了师一级的组织，再次缩编为四个团，直属军团部指挥，可见在转战中损失之大。”
扎西整编，不仅是精简机构、缩编部队，加强了战斗部队，更重要的还有“轻装”，以适应战略大转移中的大规模运动战。新的党中央批判了原来那种搬家式的做法，决定丢弃多余笨重的装备和器材，如印刷机、磅秤等，将多余的400多件大宗物资全部破坏丢弃。轻装时，卫生部将从江西带出来的一部X光机留在杨家寨一个老乡家里。
“轻装”的消息传到全军，指战员们无不拍手称快。大家七手八脚地把辛辛苦苦从中央苏区带出来的包裹和箱子打开，却见里面装的是印刷机、修理器械、医疗器械，还有许多废旧的枪支、子弹壳、钢条等，最可笑的竟还有扫帚、擦机布、破工作服、烂手套、真是应有尽有。见到这么一大堆破烂东西，大家对“左”倾指挥者真是义愤填膺。回想出发以来，这些破烂东西把红军指战员拖累的够苦了。许多指战员没战死在战场上，却为搬运这一堆破烂东西而丧生，怎能不叫人痛心呢？就是这些拖累，使得一个有6000人的师只剩下2000余人，而为掩护这些破烂物品而牺牲的两翼部队的战友们，更是不计其数。
但对于这次扎西整编，基层也有不少同志是想不通的。红四师十团九连的连长黄荣贤被团长叫去告知九连撤销，到团部通讯班当班长，他当时就想不通。这时，师政委黄克诚来了，对他说：“拆散九连，你想不通，不干了，那撤四师，我也不干了，那红军还怎么打仗？”当黄荣贤到团部通讯班上任的时候，他看到，到这里都是撤编的连长，这个通讯班成了名副其实的“连长班”。
张爱萍将军后来在《从遵义到大渡河》一文中回忆到：“我们到达扎西后，虽时值严冬，夜间降雪，仍继续紧张地完成了整编工作。整编的结果，精简了机关，加强了战斗部队，加强了各级指挥，大大增强了部队的机动灵活性。”
扎西整编，不仅是一次组织上的整编，也是一次思想上的整编。红军官兵放下包袱，开始适应大转移中的运动战，这种观念的转变对后来红军的发展起了很大的作用。
扎西整编对企业的转型升级和深化改革同样也有着借鉴意义。改革进入深水区以后，各种矛盾凸显出来。在这种情况下，我们必须改变过去僵化的思想，适应形势任务需要，按照战略目标的需要进行组织变革，把深化改革的工作进行到底。
组织架构的调整，是一个企业必须要经历的事。没有哪一个企业的转型，不经历大的组织架构变革。只要因时制宜地推进组织变革，才能最大化地释放企业内在活力。
苏宁曾进行了四次大的组织变革。
美的的研发转型，更是推进了企业架构的重设重组。
06
突破思维局限，提升战略视野和战略预见力
“为什么为非要四渡赤水，一渡二渡就不行吗？”
“我们为什么总是走弓背、不走弓弦？”
据说，这是林彪一发就是数十年的一个牢骚。有传闻说建国后的他仍然拧着脖子。
这是历史的细节。
从土城西进途中，林彪不断向军委发报，说部队“绕道太多”。
“道路歧极，运动困难，马匹多跌死”
“两日行军放弃小路爬高山，宿营地粮食均少，群众亦跑光，部队是露营，吃粥亦不得饱”
林彪建议中革军委“改变行进践线，不向古蔺以南行进而经古蔺向永宁前进。”
林彪“少绕路”的结果是右纵队不断遭敌拦截，红二师攻叙永不克，红一师也几次在敌人拦截阻击战中被隔断，而军委纵队和红三、红五军团按中革军委原部署由古蔺西南方向绕路行进，反而受敌袭扰很少，运动速度也很快。
他的思维始终在为主力渡长江或金沙江夺得先机的状态中。
而中革军委却不断地“改变计划”。
这个时候，打来打去，走来走去，一渡赤水以来的战略意图和相关动作，均未出乎蒋介石及麾下诸侯的意料，不管是西渡金沙江，还是北渡长江。
一句话，新领导们的新计划，仍然没有赶上变化。
半小时内两电林彪。
军委的电报中有四个字：便于机动。
渡江到底是目的？还是途径？
一连串的动作中，林彪的思维仍处在“为全军西渡金沙江夺得先机”这种很具积极主动精神的焦灼状态中，对主力老是磨磨蹭蹭跟不上来和中革军委变来变去好像总是举棋不定的状态也十分不满。发给中革军委的电报也是充满了焦躁不安的脾气和牢骚。
而川军始终贴红军右翼很紧。
最终，中革军委放弃了西渡和北渡的计划。
对林彪的想法，一本书中有这么一段有意思的评论：“你那个道理，较之于中革军委基于全局敌情我情的研判和考虑，还仅仅是个小道理。你一个红一军团冲得再快，也还是没有跑过蒋、刘、龙、潘的算计。这当口人家步步都踩在你的前头，你北渡机动也好，西渡机动也好，都不如人家据有长江横江水陆交通的大机动，人家都有时间，有能力，有本钱在前头等着你。如果过于孜孜以求就差不多是钻牛角尖了，很有可能真就没有‘四渡’，而是一渡之后再无后来的那几渡。”
对一个企业的长远发展和转型升级来讲，同样有一个战略视野和战略预见的问题。
曹德旺做汽车玻璃有几个故事：一是只做汽车玻璃，二是在美国开厂，三是在内蒙古通辽设厂。这些故事其实都体现出了曹德旺的战略预见性和判断力。
07
舍不得孩子，套不住狼
这是一个反面的启示。将军赶路，不追小免。
我们来看看蒋介石的几个秘密电文，无数次为了小兔，忘记了自己要赶的路：
1月31日致坐镇贵阳薛岳秘密电文中：“黔省清乡善后事宜，由兄负责。”不过，此电蒋介石重点并非善后，其又“画龙点睛”云：“粤桂军不必入黔，中（指蒋自己）已经转商伯南（陈济棠字），而兄也可向桂婉劝，其在都匀、独山等部队不必再行北进”。蒋介石的意思，红军已离黔境，西渡赤水入川，贵州已然在国民党掌控中，此时作为蒋中央嫡系的薛岳重点不是“防”红军，而是要“防”粤（陈济棠）桂（白崇禧）两军“趁火打劫”，以免夺取国民党在贵州的“胜利果实”。红军一渡赤水，战斗才拉开序幕，蒋先生就“胜利在望”，此乃骄兵傲卒也。“果实”还没到手，就开始提防军阀们“分赃”，此乃“兔死狗烹，未始即终”也。
2月7日，蒋介石又电薛岳，“我驻贵阳、贵定各部队，应秘密布置防范，以防万一，桂态难测也。王家烈部主力最好令其与中央部队一路前进，使其离黔追剿。与其任务，暂不返黔。但不可稍露行迹，免其恐惧”。这封电文是加密的绝密电文，2007年台湾“国史馆”出版的《蒋中正总统文物》书稿中才予以首次公布，估计当初如果桂系白崇禧、黔军王家烈知晓，怕是要气个半死。
2月17日，蒋介石再电薛岳，“粤桂入黔之野心尤炙，应积极防备，以免叵测。望多积粮秣为要。”当时民间就有“滇黔两只羊，粤桂恶如狼”的俗语，蒋介石“追剿”红军之际，一方面忌惮防备粤桂，一方面又要假借红军之手，消灭黔军王家烈，以图谋贵州，此有“两面三刀”之嫌也。
大家看看，在这种态势下，龙云会出力吗？刘湘会出力吗？特别是看到王家烈的结局后。
人也不可能同时走两条路，人其实都不可能同时踏入同一条河流。
惟精惟一。天道忌贰。
同样，一个企业不可能同时踏上两条路。如果要实现转型，就必须坚定不移、全力以卦，就必须要集中全部的精力来实现战略的突围，而不能有丝毫的犹豫和二心。
对我们来说，我们面临新老业务冲突时，特别是新旧组织之间的冲突往往会把人弄得疲惫而焦虑。
这个时候，我们可能要面临商业模式、文化理念、人力资源、能力需求、内部流程及指标的截然不同，会发生收入及利润的冲突、资源分配的冲突、流程和能力的冲突，以及是通过内部孵化还是借助外部资源的冲突。
这个时候，面对冲突时，我们可以同样有许多路径，但有一个指导思想不能丢，那就是必须要适应新发展形势和新发展格局，在大浪淘沙之势下，以极强的忧患意识，极强的紧迫感危机感，逆行出征、逆势上扬、逆风而进，抓住重点，坚持长期，做实笨功，以无畏的勇气拥抱变化，“四渡赤水”、突出重围，实现从“今天”到“明天”的辉煌。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文为作者投稿，文章仅代表作者本人观点
长征是党史也是军史浓墨重彩的一笔，“四渡赤水”是长征也是毛泽东同志的神来之笔，是一次红军脱胎换骨、突出重围的战略胜利，是红军将战略目标战略原则性与实现战略途径的灵活性有机结合的一次最佳试验和创造。
这种胜利，不管是精神上还是智慧上，对一个面临转型升级的传统企业，同样具有许多值得深思的启示。
一个传统企业的转型，同样是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程，同样也需要一次突出重围的“四渡赤水”。
01
目标必达，路径灵活多样
对于这门手艺，毛泽东在“四渡赤水”中运用得无比纯熟，其中最突出的一个特点就是：战略目标和战略原则的坚定性与战略策略、战略路径的灵活性相结合。
这一策略的实现，在“四渡赤水”中演绎得非常充分。
在这门手术打造、磨炼和纯熟过程中，毛泽东以辩证唯物论的对立统一观点为指导，将战略目标和战略原则的坚定性，与战略路径和具体策略的灵活性完美地结合起来，并根据时间、地点和条件等战略环境的变化和发展情况，实事求是、灵活机动地提出许多行之有效的策略原理，从而确保战略目标的实现以及战略任务的顺利完成。
我们选取两个方面的故事，来说明一下。一个是“面”，一个是“点”。先来看“面”：
从整个“四渡赤水”全局看----
从整个“四渡赤水”的全过程看，1935年1月中旬到3月下旬的两个多月的较量看，蒋介石总是下一步看两步，毛泽东则是下一步看三步、四步。毛泽东总是走在蒋的前头。
我们先来看下蒋介石：
兵多自不待言，这是他的资本，也是围追堵截红军的资本。他有飞机，可以侦察红军的行军动向。他有充足的经费和给养，武器弹药更是不愁。他失败的原因在哪里呢?
在他的思维定式里，中央红军无非两个去向，一个是与红二、红六军军团会合，一个是与红四方面军会合。因此，蒋介石对中央红军的作战计划，都是以这两个去向制定的；在具体战术上，蒋介石仍然迷恋堡垒主义，把修筑碉堡作为制胜法宝。这套战略战术，用在博古、李德上管用、见效；用在毛泽东上，就不管用了。蒋介石失败的原因就是战略战士缺乏灵活性，当对手改变之后，他的思维模式却没有变。
我们再来看看毛泽东：
一是中央红军有自己的千里眼、顺风耳----中革军委二局，能够破译敌人的密码电报，准确掌握敌人的军事情报；二是有正确的决断和作战方针。毛泽东的智慧在于能够把握蒋介石的思路和脉搏，蒋认为红军要向东，毛泽东偏偏指挥红军向西；蒋介石认为红军要向西，毛泽东就指挥红军向东。毛泽东处处利用蒋介石的心理，给他以错觉。你不认为我要和红二、六军团会合吗？那我就用少量兵力迷惑你，让你挺高兴地认为我确实去和红二、六军团会合去了，钻进你设好的包围圈，而实际上我的主力却打另一个方向去了；你不是认为我要渡江北上与红四方面军会合吗？你不严密防守，我就真过去了。你真严密防守，我就马上折回，朝你兵力空虚的地方打。待你调兵派将，又布置好一个新的包围圈时，我又再进川南。当你又调重兵在黔川滇边界时，我又突然折向南。这就是红军的“神走位”。蒋的“法宝”是堡垒战，但堡垒是死的。毛泽东的法宝是运动战，人是活的，迂回穿插，让堡垒成为无用之物。以“活”对“死”，一切从战场实际出发，制定作战方针和计划。
刘伯承在1985年出版的《回顾长征》有这么一段话：“遵义会议以后，我军一反以前的情况，好像忽然获得了新的生命，迂回曲折，穿插于敌人之间，以为我向东却又向西，以为我渡江北上却又远途回击，处处主动，生龙活虎，左右敌人。我军一动，敌又须至摆阵势，因而我军得以从容休息，发动群众，扩大红军。待敌部署就绪，我们却又打到别处去了。弄得敌人扑朔迷离，处处挨打，疲于奔命。这些情况和“左”倾路线统治时期相对照，全军指战员更深刻地认识到：毛主席的正确的路线，和高度发展了的马克思主义的军事艺术，是使我军立于不败之地的唯一保证。”
看完面上的，我们来再来看一个点。
从“一渡”的情况看----
当时，一渡时的对手是川军的郭勋祺。
土城战役当天晚上，毛泽东提义召集中央政治局几位领导人开会，会议根据国民党各路军队正向土城地域急进围堵红军的新情况，判明原定的在这里渡江的计划不能实现，决定迅速撤出战斗，渡赤水河西进。
土地一役，是毛泽东复出后的第一仗，结果没有打好。但胜败是兵家常事，他很快做出调整，也可以说是及时止损。
毛泽东的过人之处是，能敏锐发现问题，及时刹车，而不是碰得头破血流也要走到底。
这一仗，红军损失人枪两千以上，红一军团二师五团政策赵云龙阵亡。毛泽东后来在扎西会议上总结：“这是一场拉锯战、消耗战。我军没有歼灭川军，反而受到很大损失，不合算，也可以说是一个败仗。主要教训有三：一，敌情没有摸准，原来以来是四个团，实际上是六个团，而且还有后续部队；二，轻敌，对刘湘的模范师的战斗力估计太低了；三是分散了兵力，不该上一军团北上。我们要吸取这一仗的教训，今后力戒之。”
毛泽东是精于“改变计划”的高手。
一渡的部署和行动，使红军避免了更大的损失。
尽管背后的怪话不少：“打仗，我们打不好，你也不一定能打好。”“山寨马克思主义也不定管用。”“狭隘的经验论者也不管用”
关于中央红军长征途中的“土城战役”的战略意义和对红军四渡赤水的影响，毛泽东生前曾经有过一段精辟的论述。他说：“土城这一仗，由于及时渡过了赤水，摆脱了尾敌，改变了被动局面。部队果断地变为轻装，甩掉了包袱(笨重物资)，行动更自由了，更能打运动、游击战了。这又为后来三次渡赤水打胜仗，创造了有利条件。”
这一启示对一个企业意味着什么呢？
一个面临转型升级的企业，必须要用全新战略路径来实现它的战略目标。
一个是柯达的故事。在它高举转型旗帜的年代，世界已经发生了改变。他们只是盯着相机、相片，而忘记也世界已经出现新的概念：“分享，互动”。
另一个是诺基亚的故事。应该转型的战略机遇期，它却已经变成一个僵化的帝国：高层多变，中层形式，处处僵化，处处没有动力。
这两个都是国外的企业，国内的企业也是同样的情况。
失败的企业各有各的原因，但成功的企业离不开对这一条的深刻把握。
案例很多，举一个宋志平的改革故事。
2002年，他担任中国建材总经理，把一家濒临破产的企业，发展成世界500强企业。“后来哈佛大学编写中国建材重组案例时，还专门收录了‘央企市营’这个词。”
2009年，宋志平被任命为国药集团董事长，成为央企第一个“双料董事长”。之后5年里，他迅速整合全国的医药配送网络，建立遍布全国的国家药网，并把国药与中国建材一道推入世界500强企业名单，并成为全球最大的医药集团。
02
统一思想，反复统一思想
可以说，每到一地党中央都会开会，每次开会必有所决议。这些会议，一方面商定军事策略和行动安排，另一方面就是统一思想，不断地统一思想，反复地统一思想。
第五次反围剿的失利，与左倾教条主义有关。尽管遵义会议作出了一些决议，但声音还未传导出去，一些思想观念还没有纠偏，后续的许多动作也没有来得及落实，这个时候一方面需要不断地把遵义会议的精神传导、贯彻下去，另一方面就是要用新的军事理念来指挥部队，来赢得军心重振军心。
当时的实际，每天不是在打仗，就是在走路。所以每第一个地方，特别是能稍微休整一下的地方，中央就立即召开会议，研究部署下一步的行动，用统一的思想和意志来凝聚部队。
即使是在四渡赤水之后，过了金沙江，在会理，同样召开了一次相当于第二次遵义会议的统一思想的会议。
以下是网上的下载的说法：
“会理会议正确地分析了遵义会议以来的形势和总结了这一段时间的工作，对取得的成就和胜利作了充分的肯定和高度评价。同时会议又认真地研究了党内和红军中的思想状况，对于存在的一些错误思想和意见，也进行了批评，会议还印发了林彪给军事三人团的一封信，信的内容彭德怀这时才看到，毛泽东在会上特别针对林彪批评说:对于战略战术的问题，你是个娃娃，你懂得什么?既然信的内容也牵涉到彭德怀，彭德怀在会上也发了言，批评林彪的信说:遵义会议才改变了领导人，这时又提出改变前敌指挥是不妥当的;特别提出我，则更不适当。周恩来、朱德等在会上发了言，支持毛泽东的意见，称赞毛泽东的军事指挥，充分肯定了这一阶段的巨大成绩。”
成就伟大事业的过程，就是统一思想的过程。
当我们的企业在实现转型升级的战略规划过程中出现很多杂音、无从入手时；当企业发展到一定程度，各类机能及原有规范似乎逐渐老化时；当企业正气不足，精神涣散时；当企业准备二次创业或上新项目之时，我们首要任务需要做什么呢，要怎么做呢？
其实仍然是统一思想。
能看到多远，就能走多远。思维的固化，也往往与眼界有关。许多时候，容易看到眼前的繁花似锦、累累硕果，却未必能感受到安稳背后的市场压力、发展压力；容易看到风险和危机，却未必能意识到潜在的机遇和空间。
不谋万世者，不足以谋一时。战略就是要用底线思维做长远布局，居安思危、未雨绸缪。
只有统一思想，我们才能让我们的战略目标战略规划深入人心，制定愿景或蓝图。
只有统一思想，我们才能让我们组织调整，把摩擦系统降至最低，才能取得组织效能的最大化。
只有统一思想，我们才能让来实现统一经营宗旨，统一服务理念，统一企业精神等，才能真正实现上下同欲。
03
真理掌握在少数人手里，但赢得多数人支持
为扭转局势、跳出敌之包围圈，毛泽东主张回师敌人兵力暂时空虚的黔北地区。于是，红军二渡赤水，激战娄山关，再占遵义。在被称为遵义战役的作战中，红军重创敌中央军两个师、黔军8个团，取得长征以来、遵义政治局扩大会议后的第一次大胜利。遵义战役的胜利，极大鼓舞了红军高层领导干部及广大战士的士气。在此情势下，中共中央、中革军委号召红军将士一鼓作气“打大胜仗，消灭大量的敌人”，用战争的胜利推动“在云贵川三省地区建立根据地”。而就在这期间，国民党中央军周浑元纵队经由毕节、大方开到了仁怀县的鲁班、坛厂一带构筑碉堡。中革军委决定把周浑元纵队从碉堡中引出来加以消灭。
1935年3月4日，中革军委在遵义城“特设前敌司令部，委托朱德同志为司令员，毛泽东同志为政治委员”，统一指挥红军部队会歼周浑元纵队战役。
3月10日，在平正、干溪一线活动的红一军团军团长林彪、政委聂荣臻急电中央，建议进攻打鼓新场，歼灭驻扎在那里的黔军。遵义会议后，红军的每个战斗行动，都须经中央政治局开20多人参加的会议讨论决定。张闻天自接替博古职务后，几乎天天都要主持召开这样的会议。正是林彪、聂荣臻的电报，引发了中央政治局在苟坝召开会议。
1935年3月10日至12日，长征途中的中共中央政治局在遵义县第十二下区平安乡（现遵义县枫香镇苟坝村）一所当地人称为“新房子”的堂屋召开了有20多人参加的会议。因为这次会议讨论决定的问题有特别重要的意义。
苟坝会议与遵义会议一样，是在战争的大环境中召开的。3月10日收到林彪、聂荣臻关于进攻打鼓新场的电报后，张闻天当即召集有周恩来、朱德、毛泽东、王稼祥、刘伯承、张云逸、李富春、叶剑英等20多人讨论。会议开了整整一天，争论很激烈。在遵义战役大捷的鼓舞下，大家希望多打胜仗来创造云贵川三省地区根据地，求得生存，再图发展。所以，都赞同进攻打鼓新场。只有毛泽东一个人不同意进攻打鼓新场。
会议争论不休，毛泽东以不当前敌司令部政委职务进行抗争，但还是说服不了大家。主持会议的张闻天只好搞民主表决，少数服从多数。结果，进攻打鼓新场的意见通过了，毛泽东前敌司令部政委的职务也被表决掉了。
会议结束后已是深夜，毛泽东出于高度的政治责任感，提着马灯走了几里地又去找到周恩来，力陈己见。第二天，周恩来提议继续召开20多人参加的会议。一番争论后，一致同意放弃进攻打鼓新场的计划。
本来苟坝会议到此可以结束了，但囿于张闻天接替博古后，每遇战事都要召集20多人开会讨论，往往争论不休，不仅无济于事，又贻误战机，毛泽东据此提议成立由几个人参加的小组，全权指挥军事，这一提议立即获得周恩来、张闻天的赞同。3月12日，张闻天在苟坝“新房子”主持中央政治局会议，提议由毛泽东、周恩来、王稼祥组成三人小组（新“三人团”），全权指挥红军军事行动。该提议在会上获得一致通过。
回顾历史，毛泽东在遵义会议被选为常委后，他卓越超人的才能仍受到党内、军内一些人的怀疑，无论是在土城青杠坡战役，还是部队转战迂回于川黔地区，都有人散布对他的不信任言论。作为领袖人物的毛泽东，全党、全军对他有一个认知认可的过程。苟坝会议不仅是毛泽东职务变化的一次飞跃，更是全党全军对毛泽东“认知认可”的一个飞跃。
更重要的是：苟坝会议用事实论证了“有时真理在少数人手里”的客观性。党的六届四中全会后，由于“左”倾错误路线的统治，党内民主生活极不正常，正确意见不断受到打压，坚持真理的同志受到迫害，党的主要负责人独断专行，致使党和红军遭受重大损失，最后被迫长征。遵义会议后，党中央在坚持民主集中制原则下，注重倾听不同声音，善待不同意见，少数人、甚至个别人的意见也有了充分发表的机会，民主集中的原则被赋于灵活的实事求是的内涵。苟坝会议毛泽东反对进攻打鼓新场的意见从被否决到最后被采纳，这就是明证。
毛泽东1959年4月5日在上海最先提出来的。他谈到：“……大会都通过了，你来变更?有时大会也可以搞错误……我也有许多经验。比如苟坝会议，我先还有三票，后头只有一票。”
在中国革命和建设的几个特殊时期，毛泽东都提到了苟坝会议，足见苟坝会议在于他是何等难忘、何等重要。
企业转型本身就是一个星星之火爆发巨大威力的过程。
马云的故事不用多讲了。当时创业时，又有几个人理解。
04
强有力的适应形势任务的领导人
如果说遵义会议后毛泽东在党中央核心领导集体中又开始有了发言权，那么，苟坝会议毛泽东进入三人军事小组，不再仅仅是周恩来指挥军事的帮助者，而是有了代表中央政治局指挥整个红军的权力。苟坝会议为遵义会议开始确立毛泽东为党的中央领导集体的核心奠定了坚实基础。
苟坝会议后毛泽东指挥红军运用灵活机动的战略战术，变被动为主动，夺取了一个又一个胜利，直至取得长征的最后胜利。苟坝会议成立新“三人团”后，毛泽东不但有了职，而且还有了权，完全可以按自己的战略思路指挥红军，三渡赤水，调敌西进；四渡赤水，引敌东来；重渡乌江，兵临贵阳，巧渡金沙……彻底摆脱了蒋介石数十万军队的围追堵截，取得长征的伟大胜利。
在一个企业转型的过程中，同样需要转型的企业领导人和领导团队。
——利他的胸怀。只获得最后一桶金，抵达短期商业模式的诱惑，一意孤行的决绝，坚定地相信转型后的商业模式的魅力和远景，牢牢掌握自己的节奏，不被外界打扰。
——走长路的情怀。改变生态圈、改变行业甚至是改变世界的梦想。不怕走弯路，不怕走险路，不怕走崎岖的路，不怕走弓背。许多时，不怕被人误解，忍受平台短期的阵痛。
——眼光高远+脚踏实地。全局、再全局，比竞争对手更敏感更耐心更有新思维；集中精力每一次战斗，每天都精打细算精雕细琢，不断提高自己的市场洞察力、引爆市场力、资源配置力、财务规划力。
——领导团队全员转型。把团队打造成有愿景、有长期目标、有组织认同、有自我反思的强大团队。
我们来看看美的的领导团队：何享健、方宏波、胡自强、王建国…
阿里的领导团队、华为的领导团队，哪一个不都是强中之强。
05
组织再造、最大化激发内在活力
整编之后，中央红军由30个团缩编为17个团（含干部团），机关和后勤人员大幅度精简，都充实到连队中去。运输队、掩护队、保卫局、供给部等机构的大部人员，以及司号员、理发员、炊事员、通讯员等等，大都编入了作战连队。整编后的一个团兵力达2000多人，相当于整编前的一个师。连队人员充实了，基层的战斗力明显提高。红一军团原辖的第一、二、十五三个师，因编制比较足额，只把第十五师归并入第一、二师，一、二两师的建制并未撤销，整编后仍保持两个师6个团的建制，只是把师部的机构作了精简压缩。红三军团取消了师的建制，缩编为第十、十一、十二、十三等4个团。整编后一个团约有两千多人，相当于整编前一个师，连队人员充实了。红五军团撤销了师的建制，缩编为第三十七、三十八、三十九等3个团。红九军团并未撤销，仍保持军团建制，下辖第七、八、九3个团的建制。
《杨尚昆回忆录》介绍土城之战后扎西整编红三军团的情况：“一个月前，在遵义附近的懒板凳进行整编时，三军团已取消了第六师的番号，缩编为两个师又一个独立团。这次扎西改编，为了编足各个战斗单位，取消了师一级的组织，再次缩编为四个团，直属军团部指挥，可见在转战中损失之大。”
扎西整编，不仅是精简机构、缩编部队，加强了战斗部队，更重要的还有“轻装”，以适应战略大转移中的大规模运动战。新的党中央批判了原来那种搬家式的做法，决定丢弃多余笨重的装备和器材，如印刷机、磅秤等，将多余的400多件大宗物资全部破坏丢弃。轻装时，卫生部将从江西带出来的一部X光机留在杨家寨一个老乡家里。
“轻装”的消息传到全军，指战员们无不拍手称快。大家七手八脚地把辛辛苦苦从中央苏区带出来的包裹和箱子打开，却见里面装的是印刷机、修理器械、医疗器械，还有许多废旧的枪支、子弹壳、钢条等，最可笑的竟还有扫帚、擦机布、破工作服、烂手套、真是应有尽有。见到这么一大堆破烂东西，大家对“左”倾指挥者真是义愤填膺。回想出发以来，这些破烂东西把红军指战员拖累的够苦了。许多指战员没战死在战场上，却为搬运这一堆破烂东西而丧生，怎能不叫人痛心呢？就是这些拖累，使得一个有6000人的师只剩下2000余人，而为掩护这些破烂物品而牺牲的两翼部队的战友们，更是不计其数。
但对于这次扎西整编，基层也有不少同志是想不通的。红四师十团九连的连长黄荣贤被团长叫去告知九连撤销，到团部通讯班当班长，他当时就想不通。这时，师政委黄克诚来了，对他说：“拆散九连，你想不通，不干了，那撤四师，我也不干了，那红军还怎么打仗？”当黄荣贤到团部通讯班上任的时候，他看到，到这里都是撤编的连长，这个通讯班成了名副其实的“连长班”。
张爱萍将军后来在《从遵义到大渡河》一文中回忆到：“我们到达扎西后，虽时值严冬，夜间降雪，仍继续紧张地完成了整编工作。整编的结果，精简了机关，加强了战斗部队，加强了各级指挥，大大增强了部队的机动灵活性。”
扎西整编，不仅是一次组织上的整编，也是一次思想上的整编。红军官兵放下包袱，开始适应大转移中的运动战，这种观念的转变对后来红军的发展起了很大的作用。
扎西整编对企业的转型升级和深化改革同样也有着借鉴意义。改革进入深水区以后，各种矛盾凸显出来。在这种情况下，我们必须改变过去僵化的思想，适应形势任务需要，按照战略目标的需要进行组织变革，把深化改革的工作进行到底。
组织架构的调整，是一个企业必须要经历的事。没有哪一个企业的转型，不经历大的组织架构变革。只要因时制宜地推进组织变革，才能最大化地释放企业内在活力。
苏宁曾进行了四次大的组织变革。
美的的研发转型，更是推进了企业架构的重设重组。
06
突破思维局限，提升战略视野和战略预见力
“我们为什么总是走弓背、不走弓弦？”
据说，这是林彪一发就是数十年的一个牢骚。有传闻说建国后的他仍然拧着脖子。
这是历史的细节。
从土城西进途中，林彪不断向军委发报，说部队“绕道太多”。
“道路歧极，运动困难，马匹多跌死”
“两日行军放弃小路爬高山，宿营地粮食均少，群众亦跑光，部队是露营，吃粥亦不得饱”
林彪建议中革军委“改变行进践线，不向古蔺以南行进而经古蔺向永宁前进。”
林彪“少绕路”的结果是右纵队不断遭敌拦截，红二师攻叙永不克，红一师也几次在敌人拦截阻击战中被隔断，而军委纵队和红三、红五军团按中革军委原部署由古蔺西南方向绕路行进，反而受敌袭扰很少，运动速度也很快。
他的思维始终在为主力渡长江或金沙江夺得先机的状态中。
而中革军委却不断地“改变计划”。
这个时候，打来打去，走来走去，一渡赤水以来的战略意图和相关动作，均未出乎蒋介石及麾下诸侯的意料，不管是西渡金沙江，还是北渡长江。
一句话，新领导们的新计划，仍然没有赶上变化。
半小时内两电林彪。
军委的电报中有四个字：便于机动。
渡江到底是目的？还是途径？
一连串的动作中，林彪的思维仍处在“为全军西渡金沙江夺得先机”这种很具积极主动精神的焦灼状态中，对主力老是磨磨蹭蹭跟不上来和中革军委变来变去好像总是举棋不定的状态也十分不满。发给中革军委的电报也是充满了焦躁不安的脾气和牢骚。
而川军始终贴红军右翼很紧。
最终，中革军委放弃了西渡和北渡的计划。
对林彪的想法，一本书中有这么一段有意思的评论：“你那个道理，较之于中革军委基于全局敌情我情的研判和考虑，还仅仅是个小道理。你一个红一军团冲得再快，也还是没有跑过蒋、刘、龙、潘的算计。这当口人家步步都踩在你的前头，你北渡机动也好，西渡机动也好，都不如人家据有长江横江水陆交通的大机动，人家都有时间，有能力，有本钱在前头等着你。如果过于孜孜以求就差不多是钻牛角尖了，很有可能真就没有‘四渡’，而是一渡之后再无后来的那几渡。”
对一个企业的长远发展和转型升级来讲，同样有一个战略视野和战略预见的问题。
曹德旺做汽车玻璃有几个故事：一是只做汽车玻璃，二是在美国开厂，三是在内蒙古通辽设厂。这些故事其实都体现出了曹德旺的战略预见性和判断力。
07
舍不得孩子，套不住狼
我们来看看蒋介石的几个秘密电文，无数次为了小兔，忘记了自己要赶的路：
1月31日致坐镇贵阳薛岳秘密电文中：“黔省清乡善后事宜，由兄负责。”不过，此电蒋介石重点并非善后，其又“画龙点睛”云：“粤桂军不必入黔，中（指蒋自己）已经转商伯南（陈济棠字），而兄也可向桂婉劝，其在都匀、独山等部队不必再行北进”。蒋介石的意思，红军已离黔境，西渡赤水入川，贵州已然在国民党掌控中，此时作为蒋中央嫡系的薛岳重点不是“防”红军，而是要“防”粤（陈济棠）桂（白崇禧）两军“趁火打劫”，以免夺取国民党在贵州的“胜利果实”。红军一渡赤水，战斗才拉开序幕，蒋先生就“胜利在望”，此乃骄兵傲卒也。“果实”还没到手，就开始提防军阀们“分赃”，此乃“兔死狗烹，未始即终”也。
2月7日，蒋介石又电薛岳，“我驻贵阳、贵定各部队，应秘密布置防范，以防万一，桂态难测也。王家烈部主力最好令其与中央部队一路前进，使其离黔追剿。与其任务，暂不返黔。但不可稍露行迹，免其恐惧”。这封电文是加密的绝密电文，2007年台湾“国史馆”出版的《蒋中正总统文物》书稿中才予以首次公布，估计当初如果桂系白崇禧、黔军王家烈知晓，怕是要气个半死。
2月17日，蒋介石再电薛岳，“粤桂入黔之野心尤炙，应积极防备，以免叵测。望多积粮秣为要。”当时民间就有“滇黔两只羊，粤桂恶如狼”的俗语，蒋介石“追剿”红军之际，一方面忌惮防备粤桂，一方面又要假借红军之手，消灭黔军王家烈，以图谋贵州，此有“两面三刀”之嫌也。
大家看看，在这种态势下，龙云会出力吗？刘湘会出力吗？特别是看到王家烈的结局后。
人也不可能同时走两条路，人其实都不可能同时踏入同一条河流。
惟精惟一。天道忌贰。
同样，一个企业不可能同时踏上两条路。如果要实现转型，就必须坚定不移、全力以卦，就必须要集中全部的精力来实现战略的突围，而不能有丝毫的犹豫和二心。
对我们来说，我们面临新老业务冲突时，特别是新旧组织之间的冲突往往会把人弄得疲惫而焦虑。
这个时候，我们可能要面临商业模式、文化理念、人力资源、能力需求、内部流程及指标的截然不同，会发生收入及利润的冲突、资源分配的冲突、流程和能力的冲突，以及是通过内部孵化还是借助外部资源的冲突。
这个时候，面对冲突时，我们可以同样有许多路径，但有一个指导思想不能丢，那就是必须要适应新发展形势和新发展格局，在大浪淘沙之势下，以极强的忧患意识，极强的紧迫感危机感，逆行出征、逆势上扬、逆风而进，抓住重点，坚持长期，做实笨功，以无畏的勇气拥抱变化，“四渡赤水”、突出重围，实现从“今天”到“明天”的辉煌。
