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2025年，经营管理这么干
发布时间：2025-06-09 14:53 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:郭伟 点击：次
文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织人力专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据郭伟在华夏基石“百家管理讲谈”第13期（春节特别直播——《潜替2025：咨询师眼中的增长机遇与挑战》）上的主题分享整理，文章仅代表作者本人观点
今天立春，从现在开始大自然要进入春暖花开的时节了。我联想到《周易》明夷卦，坤卦在上，离卦在下，象征着黎明到来前对黑暗的排查，其核心是“明藏于晦”——在不利环境中，以柔克刚、以退为进，通过智慧和隐忍渡过难关。这与现在这个时代，与今天的节气很像。
在当下这个不确定时代，大家都在思考如何获得确定性增长。想要增长，需要创新。不确定时代、创新和增长这三个要素如何结合，是企业需要面对和思考的常态问题。
实际上在任何时点上，企业做的都是在不确定性的激励之下，通过自我创新实现有效增长的事情，只不过不确定性的大小不一样，创新的程度不一样，增长的力度没那么大。而企业家与普通人的不同之处，恰恰就在于应对不确定的洞察力和持久的恒心。
我和一个企业家客户交流，当时他想进入一个产业领域，我问他觉得在这个领域成功的可能性有多大？他说大概有百分之三四十，我说这不就是赌吗？他笑了，说你们知识分子才追求确定性，企业家就是要追求不确定性，如果成功的概率超过40%甚至50%，那对我们来说就不是机会了。
这个例子说明，企业的经营就是在各种不确定性要素的基础上，通过自我洞察和持久的恒心，以持续创新来获得有效增长。只不过在当下时代，不确定性不断加强，增长开始系统性衰减，因而对企业创新的要求越来越高。
01
不确定时代企业发展的2个特点
那么，不确定时代企业发展出现了哪些特点呢？
第一个特点：产能过剩的未来趋势。首先是全球性贫富差距加大带来一系列社会问题。自1980 年代以来，不仅是中国，而是全球性的贫富差距都在加大，以美国为首的西方发达国家中产阶级在逐渐消失，这就带来诸如消费疲软、经济发展乏力等问题，进而产生理性消费、躺平主义等社会现象。
其次是民粹主义使得全球性产业供应链布局遭到破坏，区域性局部性供应链开始重构。贫富差距加大带来产能过剩的问题在全球范围内都比较明显，但现在又开始升级。当下的民粹主义指数已经接近于1929年到1933年“二战”前的民粹主义级别，这可能会带来什么问题呢？
回顾历史发展过程，从“二战”到1980年代这段时期，是典型的需求大于供给的时代，企业处于高速增长的状态，表现为遍地都是机会，做什么都能赚钱。1980年代后机会窗口开始收缩，产能过剩问题逐步凸显，到今天，我们可以看到期货市场新客户增长的机会越来越小，更多时候体现为内卷之下的竞争加剧。
不管国际趋势还是国内政策，都使得产能过剩的问题被强化，给企业带来压力，而这种状态持续多久、未来会发生什么改变？我们是重走全球化道路，还是在一定时期内显现为全球被分割为三五个市场的供应链格局？目前这些都不清楚，显而易见的是，民粹主义加剧了产能过剩问题。
第二个特点：技术延伸和技术创新会带来新的需求。这源于产能过剩建立在一定的技术和模式基础上。举例说明，客户要把一幅画挂在墙上，生产钉子的厂家认为客户需求就是钉子，钻机企业认为客户需求是一个支架，而双面胶企业认为客户需求其实是把画挂在墙上，要不要钉子、打不打洞都是手段和方法。
我们可以看到，技术和产品的发展会对客户需求产生不同的洞察。以往，我们认为客户需求是一个客观存在，是不变的。解决方式的不同使得客户对自己需求的描述变得不一样。双面胶没有出现的时候，客户不知道不用破坏墙壁也能把画挂在墙上。
也就是说，新技术和新产品会驱动客户需求的重新定义和重新描述。技术推动客户需求和市场发展，这条规律是颠扑不破的，大小经济周期归根结底都是由科学技术的创新和应用决定的，这就是著名的康波周期理论。
技术创新和应用带来一系列的变化，包括我们满足客户需求的方式方法发生变化，产品结构和产业模式发生变化。比如在电力时代，我们满足客户需求的方式是在保持电力应用的基础上去挖掘技术创新的潜力。
现在的新技术是大数据和人工智能，其创新和产品应用将会带来新一波的产业升级，这个已有共识。互联网技术早期率先应用于金融，然后应用于制造业，在实践中我们已经看清它的走向了，但大数据和人工智能未来的应用和发展会是什么样的，带来的产业升级在什么时点爆发，会以什么方式爆发，会在哪些行业中以什么顺序爆发，这些是不确定的。
自工业革命以来，全球已经经历过4轮完整的康波周期，每一轮周期的起始或者结束都以一个突破性的技术作为标志，如纺织工业和蒸汽机技术、钢铁和铁路技术、电器和重化工业、汽车和计算机。现阶段全球经济正处于起始于1991年的第5轮康波周期中，以信息技术为创新标志。
前4轮康波周期中，技术进步使得所有生意都要重做一遍，互联网技术如此，人工智能技术出现以后也同样。每一次普适性的技术创新之后，所有产业都会获得创新和发展，这是内在的规律。
基于时代的不确定性，我们目前不知道未来企业发展的格局和问题解决方式会是怎样的，能够推动下一轮经济爆发式增长的技术和应用已经很清楚了，但是爆发点、爆发的秩序和方式目前不确定。这就像黎明前的黑暗，大家都知道太阳即将升起，但是看不清太阳在哪升起、如何升起。这应该是对不确定性时代的基本认知。
02
不确定时代如何解决增长难题
在不确定之下，我的站位稍有差异，不是更多地去关注机会，而是站在企业角度，思考在原有规模之下，如何迎接和拥抱增量。
现在，大多数企业家不是处于创业阶段，而是已经在经营着自己的企业，甚至企业的规模已经很大了。在此情形之下，要拥抱大数据、人工智能，拥抱新技术、新时代，企业原有的资产和员工怎么办，原有的干部队伍以及产业模式怎么办？
所有这些问题，如果我们还像以前创业时一无所有，反而容易了，直接去探讨机会就好。但现在的问题在于，第一如何激活存量，第二如何在存量已经获取的能力基础上迎接和拥抱增量，这是我们当下讨论增长需要克服的最大难题。我们需要思考以下7个方面：
第一，战略上提质增效，以提升全要素生产率重构组织能力。
我们的企业现在已经具有了一定的规模，创新是必要的，但一般不属于从0~1的创新。那么在现有的组织情况下，我们有没有增长空间？我认为是有的。
例如，有一家企业是售卖节能设备的，老板说他们只针对提升了20%效能以上的部分收取费用。我问他收益能保证吗？他说即使没有他的设备，他们只要对客户企业的技术人员做一个采取标准化动作作业的详尽训练，效率至少都能提高20%。以一斑窥全豹，中国现有的大部分企业内部挖潜的能力是巨大的，存量部分是有增长空间的。
有三个层次的增长空间：
第一个层次来自运营方面，即在现有产品现有模式下，持续提升运营水平与能力。
我们需要通过一系列的手段和方法以及技术和模式创新，把企业运营的每一个环节的效率提升起来。要从企业的流程、结构和内部协同，从企业的制度、领导干部队伍、员工的专业能力和企业文化的凝聚力等各个方面着手，共同提升组织能力，问存量要效益。这是体制增效的底层含义。
第二个层次是通过丰富产品与服务，加强与供应链、渠道或客户的交互能力，提高资源使用效率，扩大收入规模。
在整个产业链中，我们不能以单一企业的思维方式，而是以链式思维、生态体系的方式来思考满足客户需求的方式方法，在现有技术加持的基础上，把原来通过一家家企业分割来完成对客户服务的模式，变成一体化的模式。
《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼讲到，信息技术的发达使得我们可以实现信息、产品和物流的对接，这样就可以让专业的人做专业的事，通过各自专业能力的合力完成一项任务，由此大大提升社会效率。
以前的企业为什么要把每个环节分割出来外包出去？这在20世纪末期确实起到了很大作用，企业纷纷进行模式重组，垂直一体化模式成为欧美企业的主流，各家企业专注于把自己的专业能力做的极致。等到21世纪，简单的平面式合作式的生产方式弊端开始显现，我们要思考的问题，就是科斯所讲的协同效能和交易效能到底哪个大。
环节全部外包的组织形态里，企业间的交易成本是增大的，企业的协同效率降低了。当交易成本达到一定程度时，企业会产生相应的风险，需要在交易基础上实现有效的协同。于是，现在整合价值链、生态链提升整个系统效率的做法又成为主流。事情总是螺旋式上市，波浪式前进的，这是我讲的第二个层面，以产业链生态链整合带来效能的增加。
第三个层次是重新定义产品，重新定义公司，通过技术与商业模式颠覆式创新，重构产品和服务新逻辑。
前面我们讲到，企业在没有新技术新产品时，满足客户的方式方法是一定的，等到了新的时点上，技术突破驱动对客户需求的重新理解和定义，所以我们依然能够满足客户需求，比如物业公司可以朝着企业复杂性的方向发展，重新定义何为物业服务和物业管理。
如此，企业在战略发展过程中以提升全要素生产率为目标来重构组织能力，在挖掘存量潜力和存量基础上，以能力延伸带来增量的这种思路，构建自己的战略思想。
第二，组织上以创造客户价值为核心重构业务模式。
技术与商业模式创新可以赢得短期商业成功，长期的商业成功必须以客户为中心。所以，组织上我们应该以创造客户价值为核心重构业务模式。
现实中，你要问企业部门设置的目的是什么？不知道！这个部门创造什么价值？不清楚！设置的机构对公司未来增长创造什么效益？不明白！这些问题源于企业实现增长的固有思路。
企业归根结底要通过自己的产品和服务去满足客户需求，因此企业组织内部唯快不破，在面向市场机会时会迅速组织人员扑将上去，在满足客户需求中获得自己的合理回报。但这会带来组织业务协同的粗放化，也是我们中国企业目前普遍存在的问题。
组织一定要以创造价值为核心重构业务模式，建立以更少资源、更高效率实现目标的能力。我们回到原点来看企业最终要创造什么价值？有两个价值：
一个是给客户创造的满足需求的价值。企业通过产品和服务满足客户需求，获得合理回报。所以我们要做强业务，企业作为经营中心的价值获得的回报是利润。
另一个价值是面向投资者的价值，投资者投入资源，我们通过运营实现资本增值，回报投资者，这也叫做大平台价值。
最终企业的所有行为都要回到这两个原点上去，梳理企业做的事情是满足了第一个价值还是第二个价值，以此来重构组织的业务逻辑。
上图是我们为一家软件公司做的流程梳理和价值再造体系。可以看到，企业的组织分成经营单元、赋能单元和职能单元三大类，经营单元面向客户按照一定的模式和方法，华为叫流程，IBM叫方法论，不管叫什么，总之是通过一系列的活动组合，来给客户创造价值。
当把这套组合梳理清晰之后，我们就能看到中间每个环节的效率是如何提升的，这个提升是可以持续进行的。基层人员前线作战的模式和方法需要不断进行调整和创新，才能真正产生效益。围绕前线作战方式，后端的赋能单元如何进行服务和支持？
举例说明，销售端获得商机并进行筛选之后，进行关键客户的拜访，这是To B企业的方式，那么市场部门就要考虑通过什么样的市场活动和宣传，能够保证企业获得更多的商机，助力前线销售人员发挥更大影响力，也即通过什么样的品牌传播，让销售人员在拜访关键客户时能够提高成单率。
我们经常讲，没有衡量就没有管理。我记得在一个客户那里讨论品牌建设时，这个客户企业的老板问品牌总监，我一年上亿的资金投入，你给我创造的价值是什么？是创造了客户粘性，提高了销售量，还是提高了产品的销售价格？品牌总监说不能用这些东西来衡量品牌建设的价值。
一家企业、一个部门或者一个岗位，如果不清楚自己的价值创造点是什么，不清楚用什么手段来衡量自己的价值创造力，那我们就可以简单粗暴地认为它是没有价值的，至少价值是不清晰的。
一层一层接触之后，我们可以看到前端服务客户，后端服务前端，所有的企业成员都要研究前线如何作战，要研究中后台如何赋能和服务于前线。在这个过程中重构业务模式，同步组织信息，来使得整个组织的效率最大化。
第三，机制上重构“价值管理体系”，打通价值循环。
组织构建出来以后，大家为什么要按照规划的流程系统去运行？如果没有内在驱动力，大家都会按照自己最舒服、最方便的方式去做事，而不是按照最创造价值的方式去做事。
所以在前端价值创造的模式梳理清晰之后，一定要跟上的是内在的价值循环机制，也就是价值评价和分配机制，即我们常说的“把钱分好”。钱能分好的前提是价值创造模式和体系建立起来。因为企业组织之前的内在驱动力达到什么目标是不明确的，当我们把整个组织的价值创造体系梳理清楚之后，大家就知道如何按照各自创造价值的增量来实现优化分享了。
传统的分配和激励机制是建立在劳资关系基础上的。劳资关系指的是企业家、投资者和股东与员工是劳方和资方的关系。资方投资企业，承担经营风险，获得所有的剩余价值，员工按照劳动市场的价格，参与到资方的组织体系中去。双方各自根据自己所付出的劳动和价值创造来获得回报。这种传统的分配激励体系有一个很大的弊端，就是经营者和所有者之间的矛盾关系。
经营者不会考虑企业价值的最大化问题，很多职业经理人任期结束时，会把企业的发展潜力吃干拿尽，自己获得最大回报，对投资者造成巨大伤害。企业由此产生了治理问题，需要通过治理体系去解决信息不对称和双方的利益驱动等问题。
中国在这方面的创新是可以击穿这个问题的，比如事业合伙机制的建立。在事业合伙机制下，股东和经营者是平等关系，通过协商和目标一致的方式构成做事体系和逻辑，创造出增量之后实现有效分享，表现为大家按照各自投入的要素共同创造价值，按照事先约定共同分享增量价值。
有人认为事业合伙机制只是“术”而非“道”，这是不对的。事业合伙机制打破传统劳资关系，重新按照各自要素投入参与增量分享。这个思想最早是在《华为基本法》里出现的，把技术、管理、土地这些要素都定义为价值创造要素。
很多企业都在学华为，但是没学到关键。华为的成功在于对系统需求的满足，但大家只想学华为的分钱。价值创造体系没梳理出来，光分钱解决不了问题。有的企业把价值创造流程化，据此打造组织，提升效率，配套内在机制，就实现了增量分享。
第四，应用数字营销实现全域客户运营。
传统观点认为，营销是对接产品、服务和客户需求，但现阶段的营销讲的更多的是链接客户，实现企业和客户的深度绑定，这应该是对当下营销理念的基本认知。
在没有数字化尤其是社交网络为基础的数字技术服务加持的时候，链接客户的能力和方法是欠缺的，导致企业很多时候是以个别客户需求的情形构建假设系统。比如，我们观察了10个客户的需求，或者假设有2万个、200万个乃至2亿的客户都有这样的需求，据此推出产品和服务，链接客户。在社交媒体和社交网络完成了全球化布局后，企业就可以先于产品服务的创新来链接客户了，也就是企业可先去获得客户需求的全域数据。
数字营销在很多企业家心目中也是“术”的层面，认为不就是线上推销、线上直播或者开个网店吗？不是的。我们认为它是“道”的层面，它实际上是对整个公司的经营逻辑和底层系统的重构。
企业要先链接客户，针对客户的真实需求而不是通过抽样形成的假设来打造产品。以往的销售系统是以经营单元、服务支持、职能管控等整个系统构成的运营系统，现在数字营销加持之下各个部分变得更透明。目前几乎所有企业都缺乏客户隐私保护的方法，这个部分形成了一个巨大的增长需求。
数字用户的增长计划与营销，是说要如何通过数字用户链路的贯通、数字用户交互阵地服务的交付运行以及最终的价值贡献，实现线上线下一体化的运行与交付。这个过程里还面临着一个巨大的基础设施问题，就是我们以往的记忆都是在物理世界进行的，而在未来的虚拟世界、数字世界或者元宇宙中，谁能够走得更靠前谁就能更好地获取资源、占领先机。
所以，对数字营销的认知、对数字营销的导入和在数字营销体系构建中，要把其放在企业经营的大基础层面上，而不是仅仅当做销售的手段和方法，也因此，我们在数字营销方面大有可为。
第五，尽早将AI技术应用到组织中。
最近DeepSeek大出风头，业内人士议论纷纷，有人认为这是技术创新，有人认为只是技术集成，创新性还不够，不管有何争议，这个事件体现的是——新技术会带来对所有客户需求解决方案的重构。
我们看到，在前4轮康波周期里，技术是在企业进行创新和运营过程中推出的，从研究者角度会发现一个问题，就是每一次技术创新的结果是，企业排行榜上老公司被新公司替代。那么，有没有老公司能够推陈出新，既能在存量部分优秀，又能在增量部分占据鳌头？我们认为这是可以做到的。
从理论上讲，大企业的技术应用、技术培训和技术创新更有优势，但历史实践证明，往往是新的小企业超越和颠覆了大企业。所以现在已经有了一定规模的企业，需要保持很强的危机感，要时刻关注在自己领域中的新技术和新方法，尽量迎头赶上。
这里我们只说一点，就是尽早把AI技术应用到企业里去，不要把AI仅仅视为一个手段和方法，认为其无非就是使我们的工作更快捷、查询材料更全面而已。这种认识会让我们错失成功机会。AI依然会对企业的经营、流程，满足客户需求的方式方法形成颠覆性的变革。
针对这部分，我们可以在保持存量运营的基础上，进行增量的导入和创新，越早使用AI我们越容易保持成功。
第六，要以“经营、担责”为标准重构干部体系。
体系机制的创新最终离不开人。流行说法是未来硅基人会全面替代碳基人，不见得，到任何时候我们都有一定程度的对碳基人的需求。
对关键干部和关键人才来讲，中国企业普遍存在下面的问题。我们通过若干年实践和培养，基层管理需求的基层干部，市面上的训练系统相对来说比较完备。职能管理人员也有类似阿里“三板斧”这样的训练模式，通过政策、战略、措施、方案的制定来引导和驱动。目前针对企业家群体设计的教育、训练和培养体系是最丰富的，从校园里的MBA到社会培养机构都有。
但是我们唯独缺乏对大企业中的事业部或者是分子公司经营单元，以及对一个经营群体当中的核心高管进行提升能力训练的体系。这两个群体是我们现在最缺乏有质量的培养方案的群体。
也就是说，中国现在几乎所有企业，短板首要来自高管对企业发展的阻力。高管们因为对以往成功经验的依赖，体现出来的新知识的匮乏，加上学习性不足造成的成长乏力，使得他们不仅不能为企业排忧解难，反而对业务创新形成阻碍，成为企业发展的绊脚石。而高管的培养和发展没有系统性解决方案，导致经营者或者创始人短缺。另外高管们在企业发展过程中形成了一定的财富积累，有“小富即安”的想法，这也会导致整个公司的危机感和创新力不足。
另一个问题是各个新事业领域中的人才创新能力不足。以往的创始人、企业家们从一两个事业领域起步创立企业，平台搭建起来以后，因为有很多资源可用，新业务增长按道理应该比以往的创造创新要更加便利才对，但事实上恰恰相反，在现有平台加持的基础上，企业却表现得内部创新动力不足、内部创新成功率不高，这成为了普遍现象，为什么？其中一个很重要的问题就是，企业内部企业家群体的建设和打造没有发展起来，大家都习惯了做执行层的事情，而不是去创立、创业、创新、发展和分享。
所以内部企业家群体的构建是企业现在应该关注的事情，谁家以经营和担责为标准构建起来一个干部群体，那么谁家在未来的发展当中就能迅速地获得跨越性的发展。围绕“经营、担责”为标准重构干部体系，要基于干部管理的7个要素，一是“精”标准，二是“实”规划，三是“明”选用，四是“细”评价，五是“促”发展，六是“重”激励，七是“全”监督。
第七，以“数据资产增值”为目标构建数字经营体系。
从金融角度讲，当下的机遇与挑战并存，面临最大挑战的时候实际上也会面临着最大的机遇。通过前述讲解我们可以看到，在技术创新方面引进人员的速度和能力越强，在组织能力的打造上做得更强，企业就越能发现更多商机。
必须提及和关注的是数据资产的问题，企业要以数据资产的增值为目标来构建数据经营体系。
从 2022年开始，国家已经进行全面布局，全球性业务也都身在竞争体系之中，换句话来讲，数据跟土地、货币等金融要素一样，已经成为企业经营的资产要素之一，而且获得了法定认可。这是一个巨大的变化。到2024年关于数据资产的清洗、确权、计算、入表，包括数据的资本化应用，已经初现端倪，未来会飞速发展。
但是现阶段存在一头一尾两个问题。从尾端来说，目前数据资产形成以后，大家更多的是应用于融资和交易，要么拿去做银行贷款，要么是出售。我们认为这两个行动都不能产生数据资产增值。既然数据是作为一个资产要素来存在的，那它最终的目的和意义就是用于增值。只有把数据资产的价值最大化，把增值部分做起来，才符合数据资产化的基本要求。
换句话来讲，我们认为未来数据资产的应用场景，更重要的是应用于授权经营、股权投资。企业能否把数据包做到最大化，通过一系列手段和方法，迅速地挖掘数据的价值，这是未来的一个方向。目前来看，尾端部分有巨大的增长空间。
数据资产尾端应用端的问题是增值做的不好，而前端的问题在于规划的匮乏。现在每家企业一做数据资产项目，都是从数据的收集存储、清洗治理开始，缺乏前端的数据资产增值规划。
我们认为，不管是一家企业还是一个集团公司，不管一个区域、一个城市还是一个省份，每一个经营单元都需要对自己所持有的数据资产进行盘点和产业化规划，厘清哪些数据资产是可用的，哪些可能至少在三年内还无法产业化；如果要产业化，要搞明白先做什么后做什么，如何实现阶段性目标，要达到什么效果。
数据的盘点和产业规划是我们华夏基石认为在“十五五”规划（2026-2030）里最需要加入进去的咨询产品。这个事情是国家已经明确出来的几大新要素之一，而我们对其还缺乏一个系统认知和规划制定。
企业不能无计划打乱仗，对于数据资产，现在开展的数据资源化、资产化和数据资产应用还是很小的部分，而真正对公司未来的增长能够提供巨大的支持和帮助的，是数据资产在未来的增值应用，也就是未来的产业化。这部分会有巨大的增长空间和更多的应用场景。
03
小结
以上就是2025年我们所面临的机遇和挑战，概括总结一下，第一个是我们面临着产业过剩的趋势和解决方案的不确定，第二个是面临着大数据、人工智能技术应用爆发点的不确定。所提的7条解决路径，归根到底是需要修炼内功、强身健体，然后放眼世界寻找解决办法。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据郭伟在华夏基石“百家管理讲谈”第13期（春节特别直播——《潜替2025：咨询师眼中的增长机遇与挑战》）上的主题分享整理，文章仅代表作者本人观点
今天立春，从现在开始大自然要进入春暖花开的时节了。我联想到《周易》明夷卦，坤卦在上，离卦在下，象征着黎明到来前对黑暗的排查，其核心是“明藏于晦”——在不利环境中，以柔克刚、以退为进，通过智慧和隐忍渡过难关。这与现在这个时代，与今天的节气很像。
在当下这个不确定时代，大家都在思考如何获得确定性增长。想要增长，需要创新。不确定时代、创新和增长这三个要素如何结合，是企业需要面对和思考的常态问题。
实际上在任何时点上，企业做的都是在不确定性的激励之下，通过自我创新实现有效增长的事情，只不过不确定性的大小不一样，创新的程度不一样，增长的力度没那么大。而企业家与普通人的不同之处，恰恰就在于应对不确定的洞察力和持久的恒心。
我和一个企业家客户交流，当时他想进入一个产业领域，我问他觉得在这个领域成功的可能性有多大？他说大概有百分之三四十，我说这不就是赌吗？他笑了，说你们知识分子才追求确定性，企业家就是要追求不确定性，如果成功的概率超过40%甚至50%，那对我们来说就不是机会了。
这个例子说明，企业的经营就是在各种不确定性要素的基础上，通过自我洞察和持久的恒心，以持续创新来获得有效增长。只不过在当下时代，不确定性不断加强，增长开始系统性衰减，因而对企业创新的要求越来越高。
01
不确定时代企业发展的2个特点
那么，不确定时代企业发展出现了哪些特点呢？
第一个特点：产能过剩的未来趋势。首先是全球性贫富差距加大带来一系列社会问题。自1980 年代以来，不仅是中国，而是全球性的贫富差距都在加大，以美国为首的西方发达国家中产阶级在逐渐消失，这就带来诸如消费疲软、经济发展乏力等问题，进而产生理性消费、躺平主义等社会现象。
其次是民粹主义使得全球性产业供应链布局遭到破坏，区域性局部性供应链开始重构。贫富差距加大带来产能过剩的问题在全球范围内都比较明显，但现在又开始升级。当下的民粹主义指数已经接近于1929年到1933年“二战”前的民粹主义级别，这可能会带来什么问题呢？
回顾历史发展过程，从“二战”到1980年代这段时期，是典型的需求大于供给的时代，企业处于高速增长的状态，表现为遍地都是机会，做什么都能赚钱。1980年代后机会窗口开始收缩，产能过剩问题逐步凸显，到今天，我们可以看到期货市场新客户增长的机会越来越小，更多时候体现为内卷之下的竞争加剧。
不管国际趋势还是国内政策，都使得产能过剩的问题被强化，给企业带来压力，而这种状态持续多久、未来会发生什么改变？我们是重走全球化道路，还是在一定时期内显现为全球被分割为三五个市场的供应链格局？目前这些都不清楚，显而易见的是，民粹主义加剧了产能过剩问题。
第二个特点：技术延伸和技术创新会带来新的需求。这源于产能过剩建立在一定的技术和模式基础上。举例说明，客户要把一幅画挂在墙上，生产钉子的厂家认为客户需求就是钉子，钻机企业认为客户需求是一个支架，而双面胶企业认为客户需求其实是把画挂在墙上，要不要钉子、打不打洞都是手段和方法。
我们可以看到，技术和产品的发展会对客户需求产生不同的洞察。以往，我们认为客户需求是一个客观存在，是不变的。解决方式的不同使得客户对自己需求的描述变得不一样。双面胶没有出现的时候，客户不知道不用破坏墙壁也能把画挂在墙上。
也就是说，新技术和新产品会驱动客户需求的重新定义和重新描述。技术推动客户需求和市场发展，这条规律是颠扑不破的，大小经济周期归根结底都是由科学技术的创新和应用决定的，这就是著名的康波周期理论。
技术创新和应用带来一系列的变化，包括我们满足客户需求的方式方法发生变化，产品结构和产业模式发生变化。比如在电力时代，我们满足客户需求的方式是在保持电力应用的基础上去挖掘技术创新的潜力。
现在的新技术是大数据和人工智能，其创新和产品应用将会带来新一波的产业升级，这个已有共识。互联网技术早期率先应用于金融，然后应用于制造业，在实践中我们已经看清它的走向了，但大数据和人工智能未来的应用和发展会是什么样的，带来的产业升级在什么时点爆发，会以什么方式爆发，会在哪些行业中以什么顺序爆发，这些是不确定的。
自工业革命以来，全球已经经历过4轮完整的康波周期，每一轮周期的起始或者结束都以一个突破性的技术作为标志，如纺织工业和蒸汽机技术、钢铁和铁路技术、电器和重化工业、汽车和计算机。现阶段全球经济正处于起始于1991年的第5轮康波周期中，以信息技术为创新标志。
前4轮康波周期中，技术进步使得所有生意都要重做一遍，互联网技术如此，人工智能技术出现以后也同样。每一次普适性的技术创新之后，所有产业都会获得创新和发展，这是内在的规律。
基于时代的不确定性，我们目前不知道未来企业发展的格局和问题解决方式会是怎样的，能够推动下一轮经济爆发式增长的技术和应用已经很清楚了，但是爆发点、爆发的秩序和方式目前不确定。这就像黎明前的黑暗，大家都知道太阳即将升起，但是看不清太阳在哪升起、如何升起。这应该是对不确定性时代的基本认知。
02
不确定时代如何解决增长难题
在不确定之下，我的站位稍有差异，不是更多地去关注机会，而是站在企业角度，思考在原有规模之下，如何迎接和拥抱增量。
现在，大多数企业家不是处于创业阶段，而是已经在经营着自己的企业，甚至企业的规模已经很大了。在此情形之下，要拥抱大数据、人工智能，拥抱新技术、新时代，企业原有的资产和员工怎么办，原有的干部队伍以及产业模式怎么办？
所有这些问题，如果我们还像以前创业时一无所有，反而容易了，直接去探讨机会就好。但现在的问题在于，第一如何激活存量，第二如何在存量已经获取的能力基础上迎接和拥抱增量，这是我们当下讨论增长需要克服的最大难题。我们需要思考以下7个方面：
第一，战略上提质增效，以提升全要素生产率重构组织能力。
我们的企业现在已经具有了一定的规模，创新是必要的，但一般不属于从0~1的创新。那么在现有的组织情况下，我们有没有增长空间？我认为是有的。
例如，有一家企业是售卖节能设备的，老板说他们只针对提升了20%效能以上的部分收取费用。我问他收益能保证吗？他说即使没有他的设备，他们只要对客户企业的技术人员做一个采取标准化动作作业的详尽训练，效率至少都能提高20%。以一斑窥全豹，中国现有的大部分企业内部挖潜的能力是巨大的，存量部分是有增长空间的。
有三个层次的增长空间：
第一个层次来自运营方面，即在现有产品现有模式下，持续提升运营水平与能力。
我们需要通过一系列的手段和方法以及技术和模式创新，把企业运营的每一个环节的效率提升起来。要从企业的流程、结构和内部协同，从企业的制度、领导干部队伍、员工的专业能力和企业文化的凝聚力等各个方面着手，共同提升组织能力，问存量要效益。这是体制增效的底层含义。
第二个层次是通过丰富产品与服务，加强与供应链、渠道或客户的交互能力，提高资源使用效率，扩大收入规模。
在整个产业链中，我们不能以单一企业的思维方式，而是以链式思维、生态体系的方式来思考满足客户需求的方式方法，在现有技术加持的基础上，把原来通过一家家企业分割来完成对客户服务的模式，变成一体化的模式。
《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼讲到，信息技术的发达使得我们可以实现信息、产品和物流的对接，这样就可以让专业的人做专业的事，通过各自专业能力的合力完成一项任务，由此大大提升社会效率。
以前的企业为什么要把每个环节分割出来外包出去？这在20世纪末期确实起到了很大作用，企业纷纷进行模式重组，垂直一体化模式成为欧美企业的主流，各家企业专注于把自己的专业能力做的极致。等到21世纪，简单的平面式合作式的生产方式弊端开始显现，我们要思考的问题，就是科斯所讲的协同效能和交易效能到底哪个大。
环节全部外包的组织形态里，企业间的交易成本是增大的，企业的协同效率降低了。当交易成本达到一定程度时，企业会产生相应的风险，需要在交易基础上实现有效的协同。于是，现在整合价值链、生态链提升整个系统效率的做法又成为主流。事情总是螺旋式上市，波浪式前进的，这是我讲的第二个层面，以产业链生态链整合带来效能的增加。
第三个层次是重新定义产品，重新定义公司，通过技术与商业模式颠覆式创新，重构产品和服务新逻辑。
前面我们讲到，企业在没有新技术新产品时，满足客户的方式方法是一定的，等到了新的时点上，技术突破驱动对客户需求的重新理解和定义，所以我们依然能够满足客户需求，比如物业公司可以朝着企业复杂性的方向发展，重新定义何为物业服务和物业管理。
如此，企业在战略发展过程中以提升全要素生产率为目标来重构组织能力，在挖掘存量潜力和存量基础上，以能力延伸带来增量的这种思路，构建自己的战略思想。
第二，组织上以创造客户价值为核心重构业务模式。
技术与商业模式创新可以赢得短期商业成功，长期的商业成功必须以客户为中心。所以，组织上我们应该以创造客户价值为核心重构业务模式。
现实中，你要问企业部门设置的目的是什么？不知道！这个部门创造什么价值？不清楚！设置的机构对公司未来增长创造什么效益？不明白！这些问题源于企业实现增长的固有思路。
企业归根结底要通过自己的产品和服务去满足客户需求，因此企业组织内部唯快不破，在面向市场机会时会迅速组织人员扑将上去，在满足客户需求中获得自己的合理回报。但这会带来组织业务协同的粗放化，也是我们中国企业目前普遍存在的问题。
组织一定要以创造价值为核心重构业务模式，建立以更少资源、更高效率实现目标的能力。我们回到原点来看企业最终要创造什么价值？有两个价值：
一个是给客户创造的满足需求的价值。企业通过产品和服务满足客户需求，获得合理回报。所以我们要做强业务，企业作为经营中心的价值获得的回报是利润。
另一个价值是面向投资者的价值，投资者投入资源，我们通过运营实现资本增值，回报投资者，这也叫做大平台价值。
最终企业的所有行为都要回到这两个原点上去，梳理企业做的事情是满足了第一个价值还是第二个价值，以此来重构组织的业务逻辑。
当把这套组合梳理清晰之后，我们就能看到中间每个环节的效率是如何提升的，这个提升是可以持续进行的。基层人员前线作战的模式和方法需要不断进行调整和创新，才能真正产生效益。围绕前线作战方式，后端的赋能单元如何进行服务和支持？
举例说明，销售端获得商机并进行筛选之后，进行关键客户的拜访，这是To B企业的方式，那么市场部门就要考虑通过什么样的市场活动和宣传，能够保证企业获得更多的商机，助力前线销售人员发挥更大影响力，也即通过什么样的品牌传播，让销售人员在拜访关键客户时能够提高成单率。
我们经常讲，没有衡量就没有管理。我记得在一个客户那里讨论品牌建设时，这个客户企业的老板问品牌总监，我一年上亿的资金投入，你给我创造的价值是什么？是创造了客户粘性，提高了销售量，还是提高了产品的销售价格？品牌总监说不能用这些东西来衡量品牌建设的价值。
一家企业、一个部门或者一个岗位，如果不清楚自己的价值创造点是什么，不清楚用什么手段来衡量自己的价值创造力，那我们就可以简单粗暴地认为它是没有价值的，至少价值是不清晰的。
一层一层接触之后，我们可以看到前端服务客户，后端服务前端，所有的企业成员都要研究前线如何作战，要研究中后台如何赋能和服务于前线。在这个过程中重构业务模式，同步组织信息，来使得整个组织的效率最大化。
第三，机制上重构“价值管理体系”，打通价值循环。
组织构建出来以后，大家为什么要按照规划的流程系统去运行？如果没有内在驱动力，大家都会按照自己最舒服、最方便的方式去做事，而不是按照最创造价值的方式去做事。
所以在前端价值创造的模式梳理清晰之后，一定要跟上的是内在的价值循环机制，也就是价值评价和分配机制，即我们常说的“把钱分好”。钱能分好的前提是价值创造模式和体系建立起来。因为企业组织之前的内在驱动力达到什么目标是不明确的，当我们把整个组织的价值创造体系梳理清楚之后，大家就知道如何按照各自创造价值的增量来实现优化分享了。
传统的分配和激励机制是建立在劳资关系基础上的。劳资关系指的是企业家、投资者和股东与员工是劳方和资方的关系。资方投资企业，承担经营风险，获得所有的剩余价值，员工按照劳动市场的价格，参与到资方的组织体系中去。双方各自根据自己所付出的劳动和价值创造来获得回报。这种传统的分配激励体系有一个很大的弊端，就是经营者和所有者之间的矛盾关系。
经营者不会考虑企业价值的最大化问题，很多职业经理人任期结束时，会把企业的发展潜力吃干拿尽，自己获得最大回报，对投资者造成巨大伤害。企业由此产生了治理问题，需要通过治理体系去解决信息不对称和双方的利益驱动等问题。
中国在这方面的创新是可以击穿这个问题的，比如事业合伙机制的建立。在事业合伙机制下，股东和经营者是平等关系，通过协商和目标一致的方式构成做事体系和逻辑，创造出增量之后实现有效分享，表现为大家按照各自投入的要素共同创造价值，按照事先约定共同分享增量价值。
有人认为事业合伙机制只是“术”而非“道”，这是不对的。事业合伙机制打破传统劳资关系，重新按照各自要素投入参与增量分享。这个思想最早是在《华为基本法》里出现的，把技术、管理、土地这些要素都定义为价值创造要素。
很多企业都在学华为，但是没学到关键。华为的成功在于对系统需求的满足，但大家只想学华为的分钱。价值创造体系没梳理出来，光分钱解决不了问题。有的企业把价值创造流程化，据此打造组织，提升效率，配套内在机制，就实现了增量分享。
第四，应用数字营销实现全域客户运营。
传统观点认为，营销是对接产品、服务和客户需求，但现阶段的营销讲的更多的是链接客户，实现企业和客户的深度绑定，这应该是对当下营销理念的基本认知。
在没有数字化尤其是社交网络为基础的数字技术服务加持的时候，链接客户的能力和方法是欠缺的，导致企业很多时候是以个别客户需求的情形构建假设系统。比如，我们观察了10个客户的需求，或者假设有2万个、200万个乃至2亿的客户都有这样的需求，据此推出产品和服务，链接客户。在社交媒体和社交网络完成了全球化布局后，企业就可以先于产品服务的创新来链接客户了，也就是企业可先去获得客户需求的全域数据。
数字营销在很多企业家心目中也是“术”的层面，认为不就是线上推销、线上直播或者开个网店吗？不是的。我们认为它是“道”的层面，它实际上是对整个公司的经营逻辑和底层系统的重构。
企业要先链接客户，针对客户的真实需求而不是通过抽样形成的假设来打造产品。以往的销售系统是以经营单元、服务支持、职能管控等整个系统构成的运营系统，现在数字营销加持之下各个部分变得更透明。目前几乎所有企业都缺乏客户隐私保护的方法，这个部分形成了一个巨大的增长需求。
数字用户的增长计划与营销，是说要如何通过数字用户链路的贯通、数字用户交互阵地服务的交付运行以及最终的价值贡献，实现线上线下一体化的运行与交付。这个过程里还面临着一个巨大的基础设施问题，就是我们以往的记忆都是在物理世界进行的，而在未来的虚拟世界、数字世界或者元宇宙中，谁能够走得更靠前谁就能更好地获取资源、占领先机。
所以，对数字营销的认知、对数字营销的导入和在数字营销体系构建中，要把其放在企业经营的大基础层面上，而不是仅仅当做销售的手段和方法，也因此，我们在数字营销方面大有可为。
第五，尽早将AI技术应用到组织中。
最近DeepSeek大出风头，业内人士议论纷纷，有人认为这是技术创新，有人认为只是技术集成，创新性还不够，不管有何争议，这个事件体现的是——新技术会带来对所有客户需求解决方案的重构。
我们看到，在前4轮康波周期里，技术是在企业进行创新和运营过程中推出的，从研究者角度会发现一个问题，就是每一次技术创新的结果是，企业排行榜上老公司被新公司替代。那么，有没有老公司能够推陈出新，既能在存量部分优秀，又能在增量部分占据鳌头？我们认为这是可以做到的。
从理论上讲，大企业的技术应用、技术培训和技术创新更有优势，但历史实践证明，往往是新的小企业超越和颠覆了大企业。所以现在已经有了一定规模的企业，需要保持很强的危机感，要时刻关注在自己领域中的新技术和新方法，尽量迎头赶上。
这里我们只说一点，就是尽早把AI技术应用到企业里去，不要把AI仅仅视为一个手段和方法，认为其无非就是使我们的工作更快捷、查询材料更全面而已。这种认识会让我们错失成功机会。AI依然会对企业的经营、流程，满足客户需求的方式方法形成颠覆性的变革。
针对这部分，我们可以在保持存量运营的基础上，进行增量的导入和创新，越早使用AI我们越容易保持成功。
第六，要以“经营、担责”为标准重构干部体系。
体系机制的创新最终离不开人。流行说法是未来硅基人会全面替代碳基人，不见得，到任何时候我们都有一定程度的对碳基人的需求。
对关键干部和关键人才来讲，中国企业普遍存在下面的问题。我们通过若干年实践和培养，基层管理需求的基层干部，市面上的训练系统相对来说比较完备。职能管理人员也有类似阿里“三板斧”这样的训练模式，通过政策、战略、措施、方案的制定来引导和驱动。目前针对企业家群体设计的教育、训练和培养体系是最丰富的，从校园里的MBA到社会培养机构都有。
但是我们唯独缺乏对大企业中的事业部或者是分子公司经营单元，以及对一个经营群体当中的核心高管进行提升能力训练的体系。这两个群体是我们现在最缺乏有质量的培养方案的群体。
也就是说，中国现在几乎所有企业，短板首要来自高管对企业发展的阻力。高管们因为对以往成功经验的依赖，体现出来的新知识的匮乏，加上学习性不足造成的成长乏力，使得他们不仅不能为企业排忧解难，反而对业务创新形成阻碍，成为企业发展的绊脚石。而高管的培养和发展没有系统性解决方案，导致经营者或者创始人短缺。另外高管们在企业发展过程中形成了一定的财富积累，有“小富即安”的想法，这也会导致整个公司的危机感和创新力不足。
另一个问题是各个新事业领域中的人才创新能力不足。以往的创始人、企业家们从一两个事业领域起步创立企业，平台搭建起来以后，因为有很多资源可用，新业务增长按道理应该比以往的创造创新要更加便利才对，但事实上恰恰相反，在现有平台加持的基础上，企业却表现得内部创新动力不足、内部创新成功率不高，这成为了普遍现象，为什么？其中一个很重要的问题就是，企业内部企业家群体的建设和打造没有发展起来，大家都习惯了做执行层的事情，而不是去创立、创业、创新、发展和分享。
所以内部企业家群体的构建是企业现在应该关注的事情，谁家以经营和担责为标准构建起来一个干部群体，那么谁家在未来的发展当中就能迅速地获得跨越性的发展。围绕“经营、担责”为标准重构干部体系，要基于干部管理的7个要素，一是“精”标准，二是“实”规划，三是“明”选用，四是“细”评价，五是“促”发展，六是“重”激励，七是“全”监督。
第七，以“数据资产增值”为目标构建数字经营体系。
从金融角度讲，当下的机遇与挑战并存，面临最大挑战的时候实际上也会面临着最大的机遇。通过前述讲解我们可以看到，在技术创新方面引进人员的速度和能力越强，在组织能力的打造上做得更强，企业就越能发现更多商机。
必须提及和关注的是数据资产的问题，企业要以数据资产的增值为目标来构建数据经营体系。
从 2022年开始，国家已经进行全面布局，全球性业务也都身在竞争体系之中，换句话来讲，数据跟土地、货币等金融要素一样，已经成为企业经营的资产要素之一，而且获得了法定认可。这是一个巨大的变化。到2024年关于数据资产的清洗、确权、计算、入表，包括数据的资本化应用，已经初现端倪，未来会飞速发展。
但是现阶段存在一头一尾两个问题。从尾端来说，目前数据资产形成以后，大家更多的是应用于融资和交易，要么拿去做银行贷款，要么是出售。我们认为这两个行动都不能产生数据资产增值。既然数据是作为一个资产要素来存在的，那它最终的目的和意义就是用于增值。只有把数据资产的价值最大化，把增值部分做起来，才符合数据资产化的基本要求。
换句话来讲，我们认为未来数据资产的应用场景，更重要的是应用于授权经营、股权投资。企业能否把数据包做到最大化，通过一系列手段和方法，迅速地挖掘数据的价值，这是未来的一个方向。目前来看，尾端部分有巨大的增长空间。
数据资产尾端应用端的问题是增值做的不好，而前端的问题在于规划的匮乏。现在每家企业一做数据资产项目，都是从数据的收集存储、清洗治理开始，缺乏前端的数据资产增值规划。
我们认为，不管是一家企业还是一个集团公司，不管一个区域、一个城市还是一个省份，每一个经营单元都需要对自己所持有的数据资产进行盘点和产业化规划，厘清哪些数据资产是可用的，哪些可能至少在三年内还无法产业化；如果要产业化，要搞明白先做什么后做什么，如何实现阶段性目标，要达到什么效果。
数据的盘点和产业规划是我们华夏基石认为在“十五五”规划（2026-2030）里最需要加入进去的咨询产品。这个事情是国家已经明确出来的几大新要素之一，而我们对其还缺乏一个系统认知和规划制定。
企业不能无计划打乱仗，对于数据资产，现在开展的数据资源化、资产化和数据资产应用还是很小的部分，而真正对公司未来的增长能够提供巨大的支持和帮助的，是数据资产在未来的增值应用，也就是未来的产业化。这部分会有巨大的增长空间和更多的应用场景。
03
小结
以上就是2025年我们所面临的机遇和挑战，概括总结一下，第一个是我们面临着产业过剩的趋势和解决方案的不确定，第二个是面临着大数据、人工智能技术应用爆发点的不确定。所提的7条解决路径，归根到底是需要修炼内功、强身健体，然后放眼世界寻找解决办法。
