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一家公司的衰落，从文化活性衰降开始
发布时间：2025-06-09 15:07 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:吴春波 点击：次
文 / 吴春波，华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草组成员
来源：百草园管理观察、华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
企业文化是个很复杂的的系统，涉及的内容很广泛，在现实中也有内涵与外延被不断扩大的倾向，以致有“企业文化是个筐”的调侃。在学理上，本人最认同美国哈佛大学教授埃德加.沙因于1992年在《组织文化与领导力》一书中，对企业文化本质的揭示：企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”。
在这里，沙因也揭示了企业文化的两大作用：外部环境的适应和内部的结合。
企业文化一般包括愿景、使命和核心价值观，也就是企业的核心价值主张，所以，广义的企业的核心价值观也就是企业文化。
为了在叙述上的方便，同时为避免企业文化与核心价值观在概念上的混乱，在此统一使用“核心价值主张”一词。
企业的核心价值主张是在“假设——实践——验证”过程不断形成与升华的。
华为成立已三十年，回顾这三十年华为企业文化的形成与演变过程，也可以佐证沙因先生的论断。
那么，华为的核心价值主张到底发生过哪些变化？现对其演变的轨迹作一梳理。
01
1987—1996年：野蛮生长期
这一阶段是华为的生存期，是野蛮生长期，也是华为文化的孕育期，华为企业文化处在自发的形成过程中，虽然华为还没有形成自己系统的核心价值观体系。
在企业愿景方面：华为这一时期以竞争型（亦称“对手型”）或行为典范型的愿景为特点。
如1992年提出的“超越四通”；
如1994年提出的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”
《基业长青》的作者柯林斯和杰里·波拉斯认为基业长青的公司的一个重要特质是：高瞻远瞩，它们都有一个胆大的目标（BHAG）。制定愿景级别的BHAG的可大致可分为目标、对手、行为典范以及内部变革四种类型的BHAG。
“一个真正的BHAG是清楚的和令人信服的，作为统一的焦点的努力，以及作为一个明确的催化剂团队精神。它有一个明确的终点线，所以组织可以知道什么时候达到了目标；人想拍摄的终点线。”
“定义愿景级别的BHAG让领导团队更加高瞻远瞩，而不是停留在战略和战术层次上。一个BHAG不一定是十拿九稳的――也许只有50～70%的成功把握――但是企业一定要有信心能够达成。这需要卓绝的努力，还需要一点运气。”
在企业使命方面：华为这一时期更多地是借用社会倡导的使命体系。
如：“产业报国，科教兴国”。
这是当年联想、海尔、长虹等著名企业共同的价值理念。彰现了那个时代中国企业和企业家们的家国情怀。
在九十年代中后期，华为实际上已经在关注企业文化的系统建设问题了，如1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，同时还制定了《华为人行为准则（暂行稿）》。
在这份计十四条的行为准则的前言中提出，“先辈世代繁荣的梦想，民族振兴的希望，时代的革命精神，我之义不容辞的责任，铸造了华为人。”而且，还提出了诸如奉献精神、集体奋斗、开放胸怀、团结协作、不断学习等价值观。由此可以看出，华为核心价值观的延续性和继承性，可谓生生不息，源远流长。
在基本的价值主张方面：华为这一时期的价值主张更多是口号式的和零散式的要求。如：
“板凳要坐十年冷”；“质量是我们的自尊心”；“ 胜者举杯相庆，败者拼死相救”；“狭路相逢勇者胜”；“是太阳总会升起的，是金子总会发光的”；
“烧不死的鸟是凤凰”等等。
不难看出，华为虽然没有系统的企业文化，但能看到张扬着血性，显示着狼性，饱含着情怀。这一优秀的文化基因，为华为文化的形成和升华打下了坚实的基础。
这是一段充满了激情的年代，这是一个被梦想驱动的公司，这是一群为理想的逐梦人，尽管他们在物质上很匮乏，尽管公司很弱小，一穷二白、但志存高远，但因为梦想，他们注定不会平庸，他们会超越企业目前的能力限制和所处的环境限制，走向卓越。有梦想，就会有奇迹，有梦想，谁都了不起。当一个身处竞争环境的组织，面对强敌时，可依赖的是实力与态度，如果实力不行，可依赖的唯有态度。所谓的态度，就是李云龙“野狼团”所秉持的“亮剑精神”。如果实力与态度都不行，只能归于平庸！
02
1996—2005年：理性成长期
这一阶段是华为的理性成长期，华为的核心价值主张也进入理性思考时代。
经过十年的自发形成期后，华为的企业文化进入了《基本法》时代，标志着华为企业文化有感性走向理性，由摸着石头过河走向系统的顶层设计。
《基本法》的出台，意味着华为完成了对其企业文化的系统思考，构建了华为企业文化的基本假设。
在企业愿景方面：华为这一时期以目标型愿景为特征。
《基本法》第一条即提出华为的愿景与使命：“华为的追求是使我们成为世界级领先企业。”
愿景是：“世界级领先企业”，使命是：“在电子信息领域实现顾客的梦想”。
接下来是华为的核心价值观，分别为员工观、技术观、精神观、利益观、文化观和社会责任观。
需要强调的是，华为是改革开放以来，首家以规范性文本的形式制定出企业宪章的企业，也是在中国企业在企业文化建设方面的创新之举，是企业文化建设的经典案例。
《基本法》可以理解为华为的企业文化大纲，但其内容又远远超出企业文化的范畴，如果将其定位为企业的管理政策纲要或许更合适。做为企业文化的纲领性文件，其特点是全面系统完整，其缺点也是太全面系统完整了。
从另一方面看，十年前《基本法》提出的假设，有的被充分的验证，有的部分的验证，有的可能被放弃了验证，现在需要提出新的假设的时候了。新的假设系统本身的内涵一样也发生变化。面对整个经营环境的变化，企业发展节奏的变化，华为的经营假设也应该做相应的调整，因为面临新的竞争环境要有新的思维。所以不能简单的说华为抛弃了《华为基本法》。企业的经营假设在不断的变化，但是华为最基本的核心价值观都没有变，只是表达方式发生了变化。
从“基本法”到“基本假设”，再到“基本验证”，《基本法》并没有被抛弃，而是在实践中升华。《基本法》是一个特殊阶段的一个特殊产物。如果有人说华为抛弃了《基本法》，那我认为是华为经营管理的实践超越了《基本法》，而不是抛弃了《基本法》。
03
2005—2010年：全球发展期
这一阶段是华为走向全球化运营的时期，华为的核心价值主张面向的是国际接轨。
距任总提出“三分天下”梦想的十四年后，2008年华为美梦成真，但距离《基本法》提出的“世界级领先企业”，华为还有非常遥远的距离，要实现新的梦想，走出去和走上去，是华为的当务之急。
伴随着华为国际化进程的加速，华为2005年5月8日华为推出了新的企业标识，并以此契机，历经半年，修改三四稿之后，对公司的企业文化又一次进行提炼与升华。
古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。
愿景：“丰富人们的沟通和生活”；
使命：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”；
战略：1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
“为客户服务是华为存在的唯一理由”，源自《华为人》头版报的一篇文章，原标题为“为客户服务是华为存在的理由”，任总审核报纸清样时，加了“唯一”两字，那段时间正好本人兼任两报的主编，所以印象深刻。“唯一”两字是画龙点睛之作，把华为核心价值主张的内在灵魂说明白了。反观国内很多企业，活得太沉重，或者一字排开，或者按序排列，为客户、为员工、为社会、为政府、为社区、为利益相关者，等等，最后到底为谁，到底为什么，自己也迷失了，迷茫了。
把公司新核心价值观体系定位愿景、使命和战略三部分。愿景所表述的是华为为什么，即未来的追求与向往；使命确定的是华为是什么，即公司的生存理由与价值；战略界定的是华为如何做，即公司实现愿景和完成使命的途径和安排。
这一时期的华为核心价值主张，使用的是国际上公认的通用表达方式，而且将其简单于愿景、使命和战略三个部分，因而更简单和聚焦。
在这里舍弃了核心价值观的部分，新增了战略部分,就前者来讲，应该是个缺憾,，是否意味着将继续沿用《基本法》中的核心价值观，并没有做出明确的说明。
2008年下半年，成立的“公司核心价值观整理工作小组”，对华为对核心价值观进行重新梳理。12月经公司EMT审议批准，华为核心价值观（2008年讨论稿，共6条）现正式面向全体员工征集意见，七年过去了，一直到今天，这一讨论还在持续中，什么时候结束尚不清楚。不禁使人联想到，IBM的CEO彭明盛为确定新的核心价值观，曾经发动32万员工，进行72小时的大讨论。这种对核心价值观的重视与珍爱，在华为也一样。
处于讨论和征求意见状态的华为核心价值观共计有六条：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团结合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
2014年8月，公司成立“核心价值观定义与诠释工作组”，旨在对华为核心价值观进行定义、诠释和澄清。同时提出：核心价值观是一个企业的DNA，是指引公司的文化、战略、愿景、使命的“指南针”。公司正在走向全球化、业务的多元和人员的多元，业务战略和运作模式也在发生变化，面对新的挑战，我们需要发挥核心价值观驱动的组织能动性，用正确的价值观引领华为走向长久成功。核心价值观的管理是“定义、深入植入、强化推广、行为践行、客户感知、评估衡量”的系统工作，定义是起点，员工践行是目的。
至此，华为的核心价值主张形成完整的体系，它有愿景、使命、核心价值观和战略组成。
从其规范性看，这一时期的华为核心价值主张与《基本法》有着更多的相似，只不是对其内容作了删减，故可以称之为“小《基本法》”，虽然谓之小，但其形成时间比《基本法》还要长，时间长达四年之久。从其内容来看，它使上一阶段的《基本法》回归了“核心价值主张”的内涵。
这一时期华为的企业文化充满了蓝色的基调，面向国际化，面向国际接轨，如同华为的司标，以往是光芒四射的一轮红日，红色的字体，带有典型的中国元素，换标之后，在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健与和谐，新的核心价值观体系，与以此为基础设计的视觉识别系统，相互协调，和谐统一的志向就是国际化。
新的核心价值观体系是原有核心价值观体系的基础上诞生的，并在后者的基础上进一步升华。新的核心价值观体系并没有否定后者，而是升华了原有的核心价值观体系。可以讲，两者相比较，表述变了，内涵不变，在变的过程中升华，在不变中坚守住了核心。
首先，新的核心价值观体系更精练、更严谨、更具有冲击力。凝练的二百余字，更加准确地聚焦于公司的核心价值体系。新的核心价值观体系具有内在严谨的逻辑关系，以客户的终极价值为主线，将愿景、使命和战略有机地统一在一起。尤其是在公司战略的表述上，四个层次环环相扣，高屋建瓴，闭合循环，充分显示内在逻辑力量的震撼。
其次，新的核心价值观体系的终极性更明确。它更强调的是核心价值观的目的性。新的核心价值观体系出现最多的一个关键词，就是客户，达七处之多。原有核心价值观体系是以华为公司为出发点，具有很强的自我色彩；新的核心价值观体系是客户为出发点，具有很强的终极色彩。
再次，新的核心价值观体系更与国际接轨。由于在早期没有可借鉴的范本，原有核心价值观体系更表现出创新性的中国企业色彩。而新的核心价值观体系更具有大企业的风范和国际企业共同的表现方式，与国外领先的企业的核心价值观体系更接轨。
04
2010—：组织变革期
这一阶段华为是华为的组织变革期，华为的核心价值主张面向的是组织优化、提升组织能力和组织效率。
五年之后，华为再次修改了自己的核心价值体系。
这次修改的背景是，到2008年华为成立二十年，公司对二十年的成长历程进行总结与反思，在公司各大系统的会议上，任总都作了重要的讲话，这些讲话系统地思考了华为二十年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长道路、战略和企业文化的全面定位。
2008年5月31日，华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会，任总作了题为《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》的讲话；
2008年9月22日，华为召开中央平台研发部表彰大会，任总作了题为《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》的讲话；
2009年1月16日，华为召开销服体系表彰大会，任总作了题为《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》的讲话；
2009年3月23日，华为召开财经系统表彰大会，任总作了题为《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》的讲话；
2009年4月24日，华为召开运作与交付体系表彰大会，任总作了题为《深淘滩，低作堰》的讲话。
历时近一年的五篇讲话，对象不同，内容有差异，但主题与目的是相同的，这就是重新回到1996年发端于《基本法》的三大命题：华为为什么成功？支撑华为以往成功的关键要素是什么？华为要取得更大的成功还需要哪些关键要素？
2010年1月20日任总在市场工作会议上发表讲话，标志着他完成了对华为文化的系统的理性思考，也预示着华为新的核心价值主张的出台。
任总在会议上讲话的题目是《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》。
崇尚简单的任正非用三句话，二十个字，回答了华为以往成功的关键因素，同时也回答了华为为未来的成功地关键要素。任总将其归纳为“胜利之本”或“胜利的保障”。直到2015年9月29日EMT办公会议发出“关于强化践行‘以客户为中心’核心价值观的决议后，华为把此作为公司的核心价值主张。
这一核心价值主张的提出，可以追溯到上一阶段，2008年7月15日任总在市场部年中大会上，作了《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》的讲话，明确提出了这一核心价值主张：“但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。”但是，这时还没有将其与“长期坚持艰苦奋斗”相并列。
在这次讲话中，任总还提出一个很重要的命题：“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。”
华为新的核心价值主张，其核心其实就四个字两个词：客户，奋斗。这三句话已经很难用企业文化或核心价值观来概括了，因为我们已经很难再用企业文化的基本范式来解读了：从中很难定义何谓愿景，何谓使命，何谓核心价值观了。如果套用柯林斯等人的划分，更搞不清是什么BHAG了，如果一定划分的话，只能勉强认为是“内部变革类型的BHAG”。
尽管如此，这三句话充满了内在逻辑。“以客户为中心”是方向，“以奋斗者为本”是导向，而“长期坚持艰苦奋斗”是指长期的价值主张，三句话兼顾了内部与外部，过程与结果，短期与长期，付出与回报，力与利。整体上就是实现“力出一孔”与“利出一孔”，力与利出一空者，天下无敌。
这三句话其实并没有什么晦涩神秘之处，相反它是如此的朴素、简单和简洁、直接和凝练，其实就是人人皆知的常识，也是人类社会古今中外的普适的价值主张。以艰苦奋斗为例，不论在哪个国家，不论过去和现在，个人成就事业，得到认同，超越他人，除了艰苦奋斗，还有其他道路可选择吗？还有一条路可选，那就是继承上一代先辈艰苦奋斗的结果，但在发达国家通过遗产税制约了不劳而获的所得，所以还需要艰苦奋斗；在我国，上一代没有给我们可传承的财富，我们更需要艰苦奋斗。再以客户为中心为例，试想，那个企业不是一个客户为中心的。企业存在的目的就是为自己的客户和潜在客户提供产品或服务，这是企业存在的唯一理由。不以客户为中心，企业就失去了存在的价值。
至于很多企业并没有提出艰苦奋斗和以客户为中心的企业文化，最重要的原因在于它过去没有相关的艰苦奋斗和以客户为中心的经营管理实践，在于它还没有深刻地领悟到这一普适的和普世的企业价值主张。悟道有先后，并非人人都可以悟到道。所以，现实的许多没有优秀经营管理实践又没有管理智慧的企业，或者把企业文化作成了企业文体活动，或者从古人那里寻找高雅的词句，或者追时髦地引用。
纵观中国企业核心价值主张的演变历史，从解放前民族产业的“产业救国”，到解放后的“大庆精神”、“大寨精神”和“铁人精神”，到改革开放后的“产业报国”，到上世纪就年代中后期的“以人为本”，再到当下的“互联网精神”、“风口”和“情怀”，不敢断言所谓的企业文化在堕落，但不可否认中国企业主流的核心价值主张已入迷途。但也不可否认，华为的核心价值主张也得到越来越多领先企业的认同，很多企业的墙上的“以奋斗者为本”即是佐证。
在一个物欲横流和精致利己的当下，敢于大张旗鼓地提出基于客户和奋斗的核心价值主张，不仅需要的是理性的智慧，还需要血性的胆识，在这一点上任正非及其所领导的华为是值得肯定的，他们在这个混浊和雾霾的机会主义环境下，带来一股清新的正能量。笔者从未用“伟大”来评价华为的企业文化，而经常使用的词是：清新。
在“全球发展期”提出的六大核心价值观，与在“组织变革期”提出的三大核心价值主张，是一个完整的有内在逻辑的闭环的有机体系。后者是“纲”，是统领；前者是“目”，是支撑，两者的构成了华为完整的价值观体系。
需要特别强调的是，在这一阶段，华为的核心价值主张也开始一些生动活泼的元素，使得华为文化变得不那么高冷，如2014年任总修订的第四版的《致信员工书》，2016年任总为华为大学制定的校训，2016年学习美军的《十六条军规》，2016年学习共产党的《华为公司改进工作作风的八条要求》等，都为华为文化注入了清新的鲜活元素。
从三分天下的梦想，到文本化的《基本法》，到简略版的“小《基本法》”，再到“三句话”，华为文化从简单，到复杂，再到简单；从借用，到创新，再到归纳；在不断的吸收与扬弃，在不断第肯定与否定，是一个不断扬弃的螺旋式上升过程，显示了任总长期坚持的“乱中求治，治中求乱”的思想。
华为一直在通过内部确定的核心价值主张，来应对不确定外部环境和不确定的未来。
05
小结
三十年的发展历程，华为的企业文化发生过四次变化，在变化中，华为的企业文化得到了升华，通过提出的企业文化假设，指导公司的经营管理实践，公司的成长发展，验证着企业文化假设，并在此基础上提出新的企业文化假设，循环往复，华为的企业文化在变与不变中升华。
华为不是在今天方才超越众多竞争对手的，而是在其创立的那一天，就已经具备了超越竞争对手的基因，这个基因就是华为的核心价值观。
来源：百草园管理观察、华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
企业文化是个很复杂的的系统，涉及的内容很广泛，在现实中也有内涵与外延被不断扩大的倾向，以致有“企业文化是个筐”的调侃。在学理上，本人最认同美国哈佛大学教授埃德加.沙因于1992年在《组织文化与领导力》一书中，对企业文化本质的揭示：企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”。
在这里，沙因也揭示了企业文化的两大作用：外部环境的适应和内部的结合。
企业文化一般包括愿景、使命和核心价值观，也就是企业的核心价值主张，所以，广义的企业的核心价值观也就是企业文化。
为了在叙述上的方便，同时为避免企业文化与核心价值观在概念上的混乱，在此统一使用“核心价值主张”一词。
企业的核心价值主张是在“假设——实践——验证”过程不断形成与升华的。
华为成立已三十年，回顾这三十年华为企业文化的形成与演变过程，也可以佐证沙因先生的论断。
那么，华为的核心价值主张到底发生过哪些变化？现对其演变的轨迹作一梳理。
01
1987—1996年：野蛮生长期
这一阶段是华为的生存期，是野蛮生长期，也是华为文化的孕育期，华为企业文化处在自发的形成过程中，虽然华为还没有形成自己系统的核心价值观体系。
在企业愿景方面：华为这一时期以竞争型（亦称“对手型”）或行为典范型的愿景为特点。
如1992年提出的“超越四通”；
如1994年提出的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”
《基业长青》的作者柯林斯和杰里·波拉斯认为基业长青的公司的一个重要特质是：高瞻远瞩，它们都有一个胆大的目标（BHAG）。制定愿景级别的BHAG的可大致可分为目标、对手、行为典范以及内部变革四种类型的BHAG。
“一个真正的BHAG是清楚的和令人信服的，作为统一的焦点的努力，以及作为一个明确的催化剂团队精神。它有一个明确的终点线，所以组织可以知道什么时候达到了目标；人想拍摄的终点线。”
“定义愿景级别的BHAG让领导团队更加高瞻远瞩，而不是停留在战略和战术层次上。一个BHAG不一定是十拿九稳的――也许只有50～70%的成功把握――但是企业一定要有信心能够达成。这需要卓绝的努力，还需要一点运气。”
在企业使命方面：华为这一时期更多地是借用社会倡导的使命体系。
如：“产业报国，科教兴国”。
这是当年联想、海尔、长虹等著名企业共同的价值理念。彰现了那个时代中国企业和企业家们的家国情怀。
在九十年代中后期，华为实际上已经在关注企业文化的系统建设问题了，如1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，同时还制定了《华为人行为准则（暂行稿）》。
在这份计十四条的行为准则的前言中提出，“先辈世代繁荣的梦想，民族振兴的希望，时代的革命精神，我之义不容辞的责任，铸造了华为人。”而且，还提出了诸如奉献精神、集体奋斗、开放胸怀、团结协作、不断学习等价值观。由此可以看出，华为核心价值观的延续性和继承性，可谓生生不息，源远流长。
在基本的价值主张方面：华为这一时期的价值主张更多是口号式的和零散式的要求。如：
“板凳要坐十年冷”；“质量是我们的自尊心”；“ 胜者举杯相庆，败者拼死相救”；“狭路相逢勇者胜”；“是太阳总会升起的，是金子总会发光的”；
“烧不死的鸟是凤凰”等等。
不难看出，华为虽然没有系统的企业文化，但能看到张扬着血性，显示着狼性，饱含着情怀。这一优秀的文化基因，为华为文化的形成和升华打下了坚实的基础。
这是一段充满了激情的年代，这是一个被梦想驱动的公司，这是一群为理想的逐梦人，尽管他们在物质上很匮乏，尽管公司很弱小，一穷二白、但志存高远，但因为梦想，他们注定不会平庸，他们会超越企业目前的能力限制和所处的环境限制，走向卓越。有梦想，就会有奇迹，有梦想，谁都了不起。当一个身处竞争环境的组织，面对强敌时，可依赖的是实力与态度，如果实力不行，可依赖的唯有态度。所谓的态度，就是李云龙“野狼团”所秉持的“亮剑精神”。如果实力与态度都不行，只能归于平庸！
02
1996—2005年：理性成长期
这一阶段是华为的理性成长期，华为的核心价值主张也进入理性思考时代。
经过十年的自发形成期后，华为的企业文化进入了《基本法》时代，标志着华为企业文化有感性走向理性，由摸着石头过河走向系统的顶层设计。
《基本法》的出台，意味着华为完成了对其企业文化的系统思考，构建了华为企业文化的基本假设。
在企业愿景方面：华为这一时期以目标型愿景为特征。
《基本法》第一条即提出华为的愿景与使命：“华为的追求是使我们成为世界级领先企业。”
愿景是：“世界级领先企业”，使命是：“在电子信息领域实现顾客的梦想”。
接下来是华为的核心价值观，分别为员工观、技术观、精神观、利益观、文化观和社会责任观。
需要强调的是，华为是改革开放以来，首家以规范性文本的形式制定出企业宪章的企业，也是在中国企业在企业文化建设方面的创新之举，是企业文化建设的经典案例。
《基本法》可以理解为华为的企业文化大纲，但其内容又远远超出企业文化的范畴，如果将其定位为企业的管理政策纲要或许更合适。做为企业文化的纲领性文件，其特点是全面系统完整，其缺点也是太全面系统完整了。
从另一方面看，十年前《基本法》提出的假设，有的被充分的验证，有的部分的验证，有的可能被放弃了验证，现在需要提出新的假设的时候了。新的假设系统本身的内涵一样也发生变化。面对整个经营环境的变化，企业发展节奏的变化，华为的经营假设也应该做相应的调整，因为面临新的竞争环境要有新的思维。所以不能简单的说华为抛弃了《华为基本法》。企业的经营假设在不断的变化，但是华为最基本的核心价值观都没有变，只是表达方式发生了变化。
从“基本法”到“基本假设”，再到“基本验证”，《基本法》并没有被抛弃，而是在实践中升华。《基本法》是一个特殊阶段的一个特殊产物。如果有人说华为抛弃了《基本法》，那我认为是华为经营管理的实践超越了《基本法》，而不是抛弃了《基本法》。
03
2005—2010年：全球发展期
这一阶段是华为走向全球化运营的时期，华为的核心价值主张面向的是国际接轨。
距任总提出“三分天下”梦想的十四年后，2008年华为美梦成真，但距离《基本法》提出的“世界级领先企业”，华为还有非常遥远的距离，要实现新的梦想，走出去和走上去，是华为的当务之急。
伴随着华为国际化进程的加速，华为2005年5月8日华为推出了新的企业标识，并以此契机，历经半年，修改三四稿之后，对公司的企业文化又一次进行提炼与升华。
古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。
愿景：“丰富人们的沟通和生活”；
使命：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”；
战略：1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
“为客户服务是华为存在的唯一理由”，源自《华为人》头版报的一篇文章，原标题为“为客户服务是华为存在的理由”，任总审核报纸清样时，加了“唯一”两字，那段时间正好本人兼任两报的主编，所以印象深刻。“唯一”两字是画龙点睛之作，把华为核心价值主张的内在灵魂说明白了。反观国内很多企业，活得太沉重，或者一字排开，或者按序排列，为客户、为员工、为社会、为政府、为社区、为利益相关者，等等，最后到底为谁，到底为什么，自己也迷失了，迷茫了。
把公司新核心价值观体系定位愿景、使命和战略三部分。愿景所表述的是华为为什么，即未来的追求与向往；使命确定的是华为是什么，即公司的生存理由与价值；战略界定的是华为如何做，即公司实现愿景和完成使命的途径和安排。
这一时期的华为核心价值主张，使用的是国际上公认的通用表达方式，而且将其简单于愿景、使命和战略三个部分，因而更简单和聚焦。
在这里舍弃了核心价值观的部分，新增了战略部分,就前者来讲，应该是个缺憾,，是否意味着将继续沿用《基本法》中的核心价值观，并没有做出明确的说明。
2008年下半年，成立的“公司核心价值观整理工作小组”，对华为对核心价值观进行重新梳理。12月经公司EMT审议批准，华为核心价值观（2008年讨论稿，共6条）现正式面向全体员工征集意见，七年过去了，一直到今天，这一讨论还在持续中，什么时候结束尚不清楚。不禁使人联想到，IBM的CEO彭明盛为确定新的核心价值观，曾经发动32万员工，进行72小时的大讨论。这种对核心价值观的重视与珍爱，在华为也一样。
处于讨论和征求意见状态的华为核心价值观共计有六条：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团结合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
2014年8月，公司成立“核心价值观定义与诠释工作组”，旨在对华为核心价值观进行定义、诠释和澄清。同时提出：核心价值观是一个企业的DNA，是指引公司的文化、战略、愿景、使命的“指南针”。公司正在走向全球化、业务的多元和人员的多元，业务战略和运作模式也在发生变化，面对新的挑战，我们需要发挥核心价值观驱动的组织能动性，用正确的价值观引领华为走向长久成功。核心价值观的管理是“定义、深入植入、强化推广、行为践行、客户感知、评估衡量”的系统工作，定义是起点，员工践行是目的。
至此，华为的核心价值主张形成完整的体系，它有愿景、使命、核心价值观和战略组成。
从其规范性看，这一时期的华为核心价值主张与《基本法》有着更多的相似，只不是对其内容作了删减，故可以称之为“小《基本法》”，虽然谓之小，但其形成时间比《基本法》还要长，时间长达四年之久。从其内容来看，它使上一阶段的《基本法》回归了“核心价值主张”的内涵。
这一时期华为的企业文化充满了蓝色的基调，面向国际化，面向国际接轨，如同华为的司标，以往是光芒四射的一轮红日，红色的字体，带有典型的中国元素，换标之后，在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健与和谐，新的核心价值观体系，与以此为基础设计的视觉识别系统，相互协调，和谐统一的志向就是国际化。
新的核心价值观体系是原有核心价值观体系的基础上诞生的，并在后者的基础上进一步升华。新的核心价值观体系并没有否定后者，而是升华了原有的核心价值观体系。可以讲，两者相比较，表述变了，内涵不变，在变的过程中升华，在不变中坚守住了核心。
首先，新的核心价值观体系更精练、更严谨、更具有冲击力。凝练的二百余字，更加准确地聚焦于公司的核心价值体系。新的核心价值观体系具有内在严谨的逻辑关系，以客户的终极价值为主线，将愿景、使命和战略有机地统一在一起。尤其是在公司战略的表述上，四个层次环环相扣，高屋建瓴，闭合循环，充分显示内在逻辑力量的震撼。
其次，新的核心价值观体系的终极性更明确。它更强调的是核心价值观的目的性。新的核心价值观体系出现最多的一个关键词，就是客户，达七处之多。原有核心价值观体系是以华为公司为出发点，具有很强的自我色彩；新的核心价值观体系是客户为出发点，具有很强的终极色彩。
再次，新的核心价值观体系更与国际接轨。由于在早期没有可借鉴的范本，原有核心价值观体系更表现出创新性的中国企业色彩。而新的核心价值观体系更具有大企业的风范和国际企业共同的表现方式，与国外领先的企业的核心价值观体系更接轨。
04
2010—：组织变革期
这一阶段华为是华为的组织变革期，华为的核心价值主张面向的是组织优化、提升组织能力和组织效率。
五年之后，华为再次修改了自己的核心价值体系。
这次修改的背景是，到2008年华为成立二十年，公司对二十年的成长历程进行总结与反思，在公司各大系统的会议上，任总都作了重要的讲话，这些讲话系统地思考了华为二十年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长道路、战略和企业文化的全面定位。
2008年5月31日，华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会，任总作了题为《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》的讲话；
2008年9月22日，华为召开中央平台研发部表彰大会，任总作了题为《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》的讲话；
2009年1月16日，华为召开销服体系表彰大会，任总作了题为《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》的讲话；
2009年3月23日，华为召开财经系统表彰大会，任总作了题为《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》的讲话；
2009年4月24日，华为召开运作与交付体系表彰大会，任总作了题为《深淘滩，低作堰》的讲话。
历时近一年的五篇讲话，对象不同，内容有差异，但主题与目的是相同的，这就是重新回到1996年发端于《基本法》的三大命题：华为为什么成功？支撑华为以往成功的关键要素是什么？华为要取得更大的成功还需要哪些关键要素？
2010年1月20日任总在市场工作会议上发表讲话，标志着他完成了对华为文化的系统的理性思考，也预示着华为新的核心价值主张的出台。
任总在会议上讲话的题目是《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》。
崇尚简单的任正非用三句话，二十个字，回答了华为以往成功的关键因素，同时也回答了华为为未来的成功地关键要素。任总将其归纳为“胜利之本”或“胜利的保障”。直到2015年9月29日EMT办公会议发出“关于强化践行‘以客户为中心’核心价值观的决议后，华为把此作为公司的核心价值主张。
这一核心价值主张的提出，可以追溯到上一阶段，2008年7月15日任总在市场部年中大会上，作了《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》的讲话，明确提出了这一核心价值主张：“但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。”但是，这时还没有将其与“长期坚持艰苦奋斗”相并列。
在这次讲话中，任总还提出一个很重要的命题：“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。”
华为新的核心价值主张，其核心其实就四个字两个词：客户，奋斗。这三句话已经很难用企业文化或核心价值观来概括了，因为我们已经很难再用企业文化的基本范式来解读了：从中很难定义何谓愿景，何谓使命，何谓核心价值观了。如果套用柯林斯等人的划分，更搞不清是什么BHAG了，如果一定划分的话，只能勉强认为是“内部变革类型的BHAG”。
尽管如此，这三句话充满了内在逻辑。“以客户为中心”是方向，“以奋斗者为本”是导向，而“长期坚持艰苦奋斗”是指长期的价值主张，三句话兼顾了内部与外部，过程与结果，短期与长期，付出与回报，力与利。整体上就是实现“力出一孔”与“利出一孔”，力与利出一空者，天下无敌。
这三句话其实并没有什么晦涩神秘之处，相反它是如此的朴素、简单和简洁、直接和凝练，其实就是人人皆知的常识，也是人类社会古今中外的普适的价值主张。以艰苦奋斗为例，不论在哪个国家，不论过去和现在，个人成就事业，得到认同，超越他人，除了艰苦奋斗，还有其他道路可选择吗？还有一条路可选，那就是继承上一代先辈艰苦奋斗的结果，但在发达国家通过遗产税制约了不劳而获的所得，所以还需要艰苦奋斗；在我国，上一代没有给我们可传承的财富，我们更需要艰苦奋斗。再以客户为中心为例，试想，那个企业不是一个客户为中心的。企业存在的目的就是为自己的客户和潜在客户提供产品或服务，这是企业存在的唯一理由。不以客户为中心，企业就失去了存在的价值。
至于很多企业并没有提出艰苦奋斗和以客户为中心的企业文化，最重要的原因在于它过去没有相关的艰苦奋斗和以客户为中心的经营管理实践，在于它还没有深刻地领悟到这一普适的和普世的企业价值主张。悟道有先后，并非人人都可以悟到道。所以，现实的许多没有优秀经营管理实践又没有管理智慧的企业，或者把企业文化作成了企业文体活动，或者从古人那里寻找高雅的词句，或者追时髦地引用。
纵观中国企业核心价值主张的演变历史，从解放前民族产业的“产业救国”，到解放后的“大庆精神”、“大寨精神”和“铁人精神”，到改革开放后的“产业报国”，到上世纪就年代中后期的“以人为本”，再到当下的“互联网精神”、“风口”和“情怀”，不敢断言所谓的企业文化在堕落，但不可否认中国企业主流的核心价值主张已入迷途。但也不可否认，华为的核心价值主张也得到越来越多领先企业的认同，很多企业的墙上的“以奋斗者为本”即是佐证。
在一个物欲横流和精致利己的当下，敢于大张旗鼓地提出基于客户和奋斗的核心价值主张，不仅需要的是理性的智慧，还需要血性的胆识，在这一点上任正非及其所领导的华为是值得肯定的，他们在这个混浊和雾霾的机会主义环境下，带来一股清新的正能量。笔者从未用“伟大”来评价华为的企业文化，而经常使用的词是：清新。
在“全球发展期”提出的六大核心价值观，与在“组织变革期”提出的三大核心价值主张，是一个完整的有内在逻辑的闭环的有机体系。后者是“纲”，是统领；前者是“目”，是支撑，两者的构成了华为完整的价值观体系。
需要特别强调的是，在这一阶段，华为的核心价值主张也开始一些生动活泼的元素，使得华为文化变得不那么高冷，如2014年任总修订的第四版的《致信员工书》，2016年任总为华为大学制定的校训，2016年学习美军的《十六条军规》，2016年学习共产党的《华为公司改进工作作风的八条要求》等，都为华为文化注入了清新的鲜活元素。
从三分天下的梦想，到文本化的《基本法》，到简略版的“小《基本法》”，再到“三句话”，华为文化从简单，到复杂，再到简单；从借用，到创新，再到归纳；在不断的吸收与扬弃，在不断第肯定与否定，是一个不断扬弃的螺旋式上升过程，显示了任总长期坚持的“乱中求治，治中求乱”的思想。
华为一直在通过内部确定的核心价值主张，来应对不确定外部环境和不确定的未来。
05
小结
三十年的发展历程，华为的企业文化发生过四次变化，在变化中，华为的企业文化得到了升华，通过提出的企业文化假设，指导公司的经营管理实践，公司的成长发展，验证着企业文化假设，并在此基础上提出新的企业文化假设，循环往复，华为的企业文化在变与不变中升华。
华为不是在今天方才超越众多竞争对手的，而是在其创立的那一天，就已经具备了超越竞争对手的基因，这个基因就是华为的核心价值观。
