文 道格拉斯•雷迪 琳达•希尔 罗伯特•托马斯

8位合伙人创建的贝莱德集团 ( Black Rock)仅用了25年即成长为世界最大的资产管理公司，改写了金融服务业的历史。2008年金融危机发生后，大批金融巨头身受重创，不得不收缩阵线；贝莱德却积极寻求增长，公司的营收、利润和股价均表现稳健。

为何贝莱德能保持卓越？光环之下， 其成功的关键是什么？我们对此深感兴趣。贝莱德明确以“为客户提供卓越投资服务”为使命，对业绩的追求近乎偏执； 它长于创新，其Aladdin平台（资产负债、债券及衍生品投资系统）能处理高度复杂的风险分析，并提供优质投资组合管理、交易、数据控制和投资运营服务。忠于客户、业绩至上、勇于创新，以及团结成“同一块黑岩”(“one Black Rock”)，是公司1.1万多名员工共同遵循的指导原则， 贝莱德领导者对此非常自豪。

卓越人才战略解密

从数十年研究和咨询经验中，我们总结出卓越人才战略的共同特征：它们致力于支持并提升企业业务战略，适用于从小团队到整个区域的各个组织层级，并为企业增加价值。

高管团队的投入，对培育和保持业绩至上观念至关重要。为打造卓越人才战略， 企业领导者不仅要善于传达人才战略的重要性，更需要身体力行：高度重视引进外部人才，同时要求直线领导者在公司内发掘、培养并留住未来领袖。

许多管理者嘴上大谈人才是企业最重要的财富，但一遇到经营困难就削减员工管理和职业发展的投入，他们这么做将失去人力资源专家的信任。如果不能下决心持续、充分地进行人力投资，领导者就输掉了人才战争。某公司区域总裁近日在一次战略会议上说：“我们并不需要强大的人力资源团队，更不需要花哨的人才战略， 把那些留给猎头吧！”由于忽视人才的发掘和培养，这家公司无法有效执行其战略，已沦落到倒闭边缘。

直线领导者的投入和人力资源管理者的敬业，可在组织内营造出欣欣向荣的氛围，这对专业人才极具吸引力。人才政策应保持连续性，能以快速应对实际情况的变化，并适应各地文化差异。

只有做好这些，企业才能践行其员工关系理念、落实对员工的承诺，并有效建立信任，提高组织运作透明度。如果绩效评估、晋升和成功的标准足够透明，员工将相信这是一个以能力论英雄的组织。 

这种境界无疑很难达到：打造卓越人才战略的过程高度复杂，充满不确定性。如何在战略和执行层面表现卓越？如何培育团队文化，同时支持个人充分发挥潜力？ 跨国企业如何协调战略的全球统一性并兼顾地方特色？人才政策如何兼具稳定性和灵活性，并保持开放？面对这些挑战，企业往往顾此失彼。跨国企业可能错误地认为，公平起见，其各地人才政策必须保持一致。

卓越企业能够有机协调不同价值间的冲突：既有战略眼光，又严控运营效率；既培育集体精神，又重视个人发展；既具备全球视野，又了解地方实际；既能保持稳定，又随时准备自我更新。处理好这四种张力，诸位的组织将实现并保持高绩效。

战略与执行

战略远见是企业在竞争中脱颖而出的关键；但在当下严酷环境中，决胜因素可能是执行的有效性。如何兼具敏锐的战略洞察力和稳定的执行力，这是众多企业面临的挑战。

从设计商业模式到实际运营，卓越企业需要发现、聘请、培养并留住优秀人才。伟大的创意已实属罕见，找到合适的执行者更加困难，在新兴市场中尤其如此。卓越人才战略必须兼顾这两方面。

把握时机，让合适人才发挥所长，这是贝莱德成功秘诀之一。公司人才管理政策与实践均由全球人力资本委员会（HCC） 负责。HCC包括35位来自不同业务单元和重要分支机构的资深直线领导者，其中只有全球人力资源总监杰夫•史密斯（Jeff Smith）来自人力资源部门。史密斯和副总裁肯•威尔逊（Ken Wilson）共同领导HCC ，两人同时是集团全球执行委员会（GEC） 成员。HCC的设置不仅表明公司将人才视为稀缺战略资产，更明确直线领导者对人才管理负有重大责任。

为维护公司文化一致性，HCC的任务是确保四项指导原则真正统领日常运营、员工行为，以及人才管理的方方面面。它有以下主要职责： 

人力资源规划与招聘。在贝莱德，人才招募和人员规划一般由各业务单元负责， HCC主要参与雇主品牌建设。为吸引优秀大学和商学院毕业生，HCC与市场部门合作， 围绕年轻人最关心的职业灵活性和社会责任问题，展开校园招聘宣传活动。

培育高绩效文化。员工敬业度和绩效由直线领导者负责，HCC则组织小组访谈，研究如何提升员工体验。HCC提高了员工考核标准，并将内部挖潜成效纳入管理者评价体系，从而改善了优秀员工评估和晋升机制。

培养领导力。为维护和推行公司文化， HCC的一个重要理念是，评估领导者不能只看业务能力，也要看其能否言传身教、践行公司基本原则。贝莱德全球人才发展总监唐奈•格林( Donnell Green)说：“贝莱德的文化转变需攻克一些顽症，如部门各自为战、业绩至上原则贯彻不彻底等。HCC和GEC并不惧怕正面应对这些问题。我们每天亲身实践公司基本原则，其中就有‘我们是同一块黑岩’(“We are one Black Rock”)，损人利己者在这里绝无容身之处。”

员工发展。HCC负责健全贝莱德的员工发展体系。公司领导者—直将拓展任务和培养下属视为人才管理的基石。“家庭式”氛围可能造成绩效管理松懈的印象， 因此必须明确员工发展目标。在贝莱德， 管理者要学会成为员工的导师和代理人， 激发他们创造高绩效。随着职位上，管理者有机会参与一系列培训计划，包括高绩效与团队合作、成效影响力、企业领导力等。

人才评估与继任规划。贝莱德拥有全面的人才评估和选拔机制。“为客户利益团结协作是我们业务模式的基石，”格林说，“因此领导者人选事关重大。”格林与HCC共同建立了人才评价标准，其中重要—项是，领导者必须具备合作精神。

内部交流与合作。Block是贝莱德内部聊天室和合作平台。HCC利用Block等通信手段加强内部沟通，以促进创新、加强与新兴市场分部沟通、提高重点项目参与度等。