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并购:从商业模式出发
发布时间:2012-04-17  文章来源:未知   点击:

 

文/克莱顿•克里斯滕森(Clayton M.Christensen)
理查德•奥尔顿(Richard Alton)
柯蒂斯•赖辛(Curtis Rising)
安德鲁•沃尔德克(Andrew Waldeck )

 

  每当CEO想大幅提升公司业绩或推动公司长期增长时,总是禁不住会想到去收购另一家公司。现实的确如此,全球每年用于并购的支出已超过2万亿美元。然而,不断地又有研究表明,并购的失败率高达70%~90%。很多学者一直想解读这些令人沮丧的数据,但他们通常只分析成功或失败的并购案分别具有哪些特征,却没有一套坚实的理论来辨明并购成功或失败的原因。
我们在本文提出这样的理论,这个理论简单的来说就是:许多收购案达不到预期的目标,是因为公司决策者选择的收购对象与交易的战略目的不符,他们没能区分哪些交易可能改善公司当前的运营,哪些则可能极大地转变公司的增长前景,因此,他们支付的收购价格常常都不合理,而且收购后整合的方式也存在问题。
说得再浅显一点,公司实施收购的原因不外乎两个,而决策者对这两个原因常常混淆不清。第一个原因是为了提升公司当前的业绩——帮助公司保持优势地位或降低成本,这也是最常见的原因,但这类收购几乎不会改变公司的发展轨迹,这主要是因为投资者对收购后的业绩改善程度己有预判,他们对此并不抱太高的期望。相比之下,公司CEO却常常不切实际地以为这类交易会大幅提升业绩,因此支付的收购价格总是过高,而且收购后也不知道如何整合。
第二个收购原因不太常见,那就是通过收购重塑商业模式,从而彻底改变公司的发展方向。如何寻找最佳收购对象来实现这一目标?该花多少钱来收购?是否需要对收购对象进行整合?以及如何整合?知道这一切的人少之又少。然而,这却是最有可能让投资者迷惑,却又最有可能为他们带来可观收益的交易。
本文将探讨这一理论的启示,以期能帮助公司决策者在收购时更好地筛选、定价和整合,进而大幅提高交易的成功率。首先,让我们回到根本——了解一家公司收购另一家公司的意义何在。
我们收购的是什么?
  收购的成败取决于整合中的许多具体操作,要想预知整合如何进行,我们必须搞清楚我们想要买的是什么。
我们发现,考量收购对象的最佳切入点是商业模式。而所谓的商业模式,按照我们的定义,包含了四个相互依赖的要素,这些要素都要创造和传递价值。第一个要素是客户价值主张(customer value proposition),即你在帮助客户完成一项重要工作时,提供的解决方案与别人的更有效、更便捷或更省钱。第二个要素是赢利模式(profit formula),它由收益模型(revenue model)和成本结构组成,表明公司如何生成维持运营所需要的利润和现金。第三个要素是资源,比如员工、客户、技术、产品、设施和现金等,公司用它们来满足客户价值主张。第四个要素是流程,像制造、研发、预算和销售等。
如果条件合适,作为上述四要素之一的资源,可以从被收购公司中提取出来,纳入收购方的商业模式。这是因为不论公司是否存续,其资源都不会消失(公司可能明天消亡,但资源仍在)。这种收购,我们称为“利用商业模式型”(leverage my business model, LBM)收购。
然而,被收购公司的其他三个要素,是无法纳入收购方的商业模式的,反过来也一样。赢利模式和流程都无法脱离组织而独立存在,组织解体后,它们也会随之消亡。不过,我们可以收购另一家公司的商业模式,使其独立动作,成为一个转型增长的平台。我们将这种做法称为“重塑商业模式型”(reinvent my business model, RBM)收购。接下来我们将看到:收购其他公司的商业模式,远比收购其资源带来的增长潜力要大。
公司决策者总认为,收购其他公司的资源能获得超常收益,所以在收购时总是不惜血本;与此同时,他们却会对某些有转型增长潜力的交易认识不清,觉得价格过高,结果错失良机。另一种情况是,他们费力将某一高成长性的商业模式融入自身的商业模式,结果却得不偿失。这些错误为何如此常见?如何才能不犯这些错误?为了回答这两个问题,让我们更进一步,探讨一下收购如何才能帮公司实现两个重要目标:
●大幅提升公司当前业绩
●重塑商业模式
目标一:提升当前业绩
  公司总经理的首要任务就是通过富有成效的业务运营,实现投资者期望的短期业绩目标。然而,目标如果实现了,他们很少获得投资者的奖励,而一旦目标没达成预期,他们却会被投资者无情抛弃,公司股份随之大跌。因此,为了让赢利模式产生更多价值,公司决策者都倾向LBM型收购。

 【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

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