华夏基石——日本人本经营学会合办
“日本优秀企业持续经营之道”研修班专题

1957年，佐藤和他的妻子正慧在东京世田谷线的松原车站的附近开了一家物产店，这家物产店就是OZEKI的前身。
创业之初，佐藤和他的妻子有下面这样的对话：
 “正慧，家里每天生活费需要多少钱呢？”
 “一天大概250日元到300日元。”
 “那剩下赚的钱都还给顾客吧，多余的利润都让给顾客，顾客一定会满足和高兴吧！”
这次对话，正是体现了OZEKI从创立初始就一直坚持的“顾客第一”的经营理念。
通过采取中小经营体的“弱者战略”，用社区营销的方式，以及“顾客第一”的经营理念，坚持不懈的获得地区顾客支持，以销售生鲜食品为主业的OZEKI，持续保持了20年的盈利，年销售利润达到53亿日元。
 
竞争激烈的日本食品超市零售业
日本超市零售业的竞争一直十分激烈。从这几年零售业整体数据来看，食品超市的店铺数量从2000年起呈现减少趋势，其主要原因有以下三方面：
一是来自其他零售行业的竞争。如遍布日本街道的小型便利店、药妆店等，在同一商圈内的其他零售业也将生鲜食品、蔬菜纳入自己的经营范围，成为食品超市竞争日渐严酷的主因。从数据来看，药妆店在过去7年内的销售额大致增加到1.4倍。食品在销售额所占比例从14.2%增长到23.1%。同时，各地区对食品超市零售业的需求和经营环境的要求有很大差别。
二是土地不足制约城市地区发展。近年来，城市地区的高层住宅建设加快，居民数量的猛增常会超过当地食品超市的承受能力。本来这些新建居民社区需要配套的大型超市，但都市内并没有适合大型超市的场地。所以，市区新开设的超市主要以中小型超市、便利店为主。
与市区相反，随着人口向都市集中，周边地区居民减少，小规模的店铺如今已经很难适应郊区市场。因此，日本郊区主要还是以中大型超市或复合型购物中心为主。
三是少子高龄化造成企业后继无人。日本少子高龄化的社会问题对食品超市的发展产生巨大影响。根据调查统计来看，食品超市基本都有1成的用人缺口。特别是在超市的水产、鲜鱼、蔬菜及精肉部门最为明显。在地方店铺，水产、鲜鱼、精肉的负责人常会自己去市场采购高鲜度的水产蔬菜，这也成为能够吸引客户流量的重要条件。
商品种类可以说是超市的生命线。但很多地方超市的采购负责人的年事已高，对年轻消费者和社会生活方式的变化不太敏感，而且体力不继也是个重要原因。
为弥补此种情况，很多地方超市会利用统一的供货渠道，集中进行采购进货。虽说利用统一渠道让采购变得更加容易和有效率，但这也会导致店内商品品类过于集中，各家超市很难进行差别化经营。
另外，劳动力不足也影响了超市薪资，这成为运营成本上升的主要原因。
 
OZEKI为何能持续20年赢利
在日本综合型超市整体经营不振的状况下，持续20年保持增收增营的超市OOZEKI是怎么做到的？
企业概要：
创 立：1957年　
资本金：15.15亿日元　
营业额：667.79亿日元　
经营利润：53.2亿日元　
自有资本比：77.3%
店铺数：30个（东京25个，神奈川4个，千叶1个）　
员工数：1100名

OZEKI持续赢利的秘诀是什么？
1.地方小型超市的“弱者战略”
（1）高密度出店策略。
OZEKI主要以东京的东急线和小田急线的地铁沿线为中心，采取高密度高出店战略。
通过地理分析（地区、气候、人口密度等地理因素）将市场细分化。高密度出店战略的优势在于顾客来店频度增加，各店铺商品快速互补，物流效率提升，店铺认知度上升，广告的促销效率上升。
OZEKI的店铺面积多数为400~600平方米，相对来说主要以小型店铺为主。在高收入者所住地区，街道密集区及地铁车站前都积极地出店。这些地区居民有很高的购买能力和流量，能够消费高价商品。同时，OZEKI的商品主要以收益性较高的生鲜食品为主，通过在高收入地区集中出店，高利润率和销售高额商品变为可能。
选择其他公司搬离后的店铺为地点出店，能够大幅度抑制店铺改装费用，利于房租交涉。
（2）基于会员信息分析的精确销售。
OZEKI的会员数突破80万人，年会员销售额占比88.3%。
通过对会员购买信息的整合分析，让会员能够更加精确地预测销售。同时，来店次数变多，能够非常成功地压低销售管理费用。实际上，回头客多的店铺其利润率更高。
通过分析会员卡的购买信息，哪位顾客什么时候买了什么东西，再通过销售负责人的判断进行商品摆放位置的改变，减少销售剩余。
（3）一线员工的现场决策。
OZEKI货品浪费率仅有0.1%。其浪费率低的原因，很大程度上是在于一线员工的应对能力。员工会现场向顾客推销“这个萝卜现在正在打特价”。
同时，如果某家店铺如果进货过多，就会将剩余商品带到其他店铺中进行销售，OZEKI店铺间的商品每天、每时都在进行流通。打个比方，就算是某家店只剩下一根萝卜也会用车送到其他店里。如果蔬菜在运输过程中产生伤痕的话，员工当场就会进行修剪后进行销售。
同时，通过对会员的购买信息的分析，结合当天天气和顾客动向。一线员工能够瞬间决定打折的品种、时间和价格，这也是OZEKI能够将浪费率压到最低的原因。
2.“顾客第一”，精准服务社区顾客
（1）依据社区顾客需求，各店铺独立自主进货。
OZEKI商店的商品品类很多，每个店铺的商品种类没有一致的。那是因为，OZEKI的员工会根据每位顾客的需求，到当地的批发市场进行独立进货。就算顾客需求的商品数量不多，也能够将其放上需要的货架。
正是这种重视“每位顾客的需求”的做法，让各个店铺都有超越其他同类超市一倍的商品种类，基本上平均每家店铺有1.8万种商品。有些店铺光是西红柿就有22种，酱油居然有100种以上。
OZEKI的生鲜食品品类很多，加工类食品较少。这是因为加工食品都是统一进货，从价格上很难去战胜大型连锁超市。
因此，这家店铺商品以生鲜食品为中心，来确保高利润。
（2）让利给顾客。
正如文前创始人佐腾和妻子的对话：“自己赚一点就行，其他的让利给顾客，顾客应该会喜欢吧！”抱着这样朴素的经营理念、处处为顾客着想的经营策略，OZEKI也得到顾客的喜爱。
OZEKI总共有30个连锁店铺，高峰期每天会有，占东京总人口的1%。
薄利多销是零售的一般常识。但是，难能可贵的是OZEKI把这个常识坚持了20年。OZEKI每年净利润率保持在8%，却持续盈利了20年。