作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 华夏基石管理评论精选集《用企业文化提升经营绩效》点击“阅读原文”了解详情

分享 | 华夏基石管理评论 

2016 年末, 任正非的一篇文章不仅在华为内部, 也在管理学界引起了关注。其主要内容是号召华为人学习阿里巴巴的云栖大会,学习 OPPO 和 vivo 对终端的掌控能力。任正非说: “终端太伟大了, 向一切优秀的人学习。真正敢批评自己, 已经是伟大的人了。”华为要求员工去学习 OPPO 的终端精神。

OPPO 是一家很值得研究的企业。笔者到 OPPO 去讲学时, 深有体会: 中国企业卧虎藏龙, 有很多优秀企业但非常低调!

2016 年,中国手机的出货量, 华为是 1. 4 亿部; OPPO 和 vivo 加起来成为最大赢家, 是 1. 65 亿部。 OPPO 和 vivo 是连续四年盈利的企业, 在国内手机市场如此激烈的竞争中能实现这种持续增长, 实属不易。过去我们可能不太关注 OPPO, 现在则要高度关注它成功在什么地方。

OPPO 是广东欧珀移动通信有限公司 (以下简称欧珀移动) 旗下品牌。成立于 2004 年的欧珀移动, 是一家全球性的智能终端和移动互联网公司。 vivo 手机则是维沃移动通信有限公司旗下的品牌, 2009 年注册了 vivo 品牌。尽管从表面看这两家企业没有什么关联, 但这两家企业的出身有着千丝万缕的联系, 都来源于“步步高系”, 因为最初的主要投资人是创立“步步高”的老板段永平。虽然现在股权已经稀释了, 段永平已经不是 OPPO 和 vivo 的控股股东了。这两家企业现在股权结构是交叉的, 基本上实现了高管层控股, 也就是合伙制, 全员持股的利益分享机制。

这是他们的股权结构和治理机构。那么除了机制, OPPO 持续增长的源泉是什么? 笔者归结为是它的文化竞争力与终端掌控力。

01

本分文化：

“做自己该做的，挣自己该挣的”

笔者在 OPPO 体会最深的, 首先是 OPPO 人的简单直接, 爱学习、爱提问。笔者一般在其他地方讲课, 听课的人只是听, 很少提问题。但在 OPPO 讲课至少被问了 50 个问题, 而且每个人的问题都有自己的角度, 显然是思考过的, 而不是重复别人的。

其次, 年轻、充满活力。OPPO 有 3. 7 万名员工, 其人力资源总监是1987 年生人, 中高层骨干也多在 30 岁左右, 员工基本都是“90 后”, 可以说是一帮“80 后”带着“90 后”在干, 有活力, 有朝气, 这是它很大的一个文化优势。相比之下, 华为现在的骨干员工都是 40 岁以上。

OPPO 的价值观很简洁, 总共四条: 一是本分; 二是用户导向; 三是追求极致; 四是结果导向。

本分文化, 据称是源于“步步高”, 本意是做自己该做的, 挣自己该挣的, 不投机取巧, 不求一时暴富。 OPPO 在时代背景下为本分增添了新的内涵:

第一, “隔离外在的压力和诱惑, 保持平常心态, 回归事物的本源, 把握住我们应该做的合理方向”。陈明永 (OPPO 董事长)、沈炜 ( vivo 董事长), 都被称为反互联网思维的人, 都是最早提出企业要回归到产品和终端影响力的人。

第二, 本分是要求自己而不是要求别人, 当出现问题时, 首先求责于己。

第三, 本分规范了与人合作的态度: 一起赚钱, 一定要让合作伙伴赚钱, 不占人便宜。

第四, 本分高于诚信, 即使没有承诺, 本来应该做的事情也要做到。

笔者认为, 本分和华为的“深淘滩, 低作堰”的战略思想有异曲同工之妙, 提醒企业聚焦提升自身竞争力, 用务实的态度谋发展, 以及处理和外界的关系。

OPPO 的文化价值观看起来很朴实简单, 却具有互联网精神。比如它的用户导向, 要求简单专注, 追求极致, 聚焦于满足目标用户的核心需求, 一切以用户价值为依归; 秉持工匠精神, 对产品持续不断地推敲、打磨、优化。还有它所提倡的结果导向, 都是互联网精神的体现。如 OPPO 现在推出的机型并不多, 但都是特别适合年轻人的, 具有很强的针对性。在产品方面简单直接, 只给用户需要的, 并没有实施国产手机的“机海”战略。

02

执行力文化：

造就强大的终端掌控力和影响力

OPPO 文化基因中的结果导向, 其实是一种执行力文化。他们强调达成结果才是有价值的, 以终为始, 以结果来驱动行为, 对结果负责; 强调不找借口, 千方百计突破客观条件的限制, 整合资源, 达成结果; 强调要关注团队结果, 团队成功了才有个人价值。

强有力的执行力文化, 造就了 OPPO 强大的终端掌控力和影响力。至于营销体系, 在和华夏基石程绍珊老师的合作下, 笔者认为 OPPO 把深度分销做到位了。

OPPO 建立了庞大的线下销售体系, 2014 年已经达到了 25 万家销售点。跟小米去渠道、去中间环节相反, OPPO 恰恰是在终端下大力气, 真正贯彻了线上线下、“全渠道售后服务”的全覆盖。即使是在三四线城市, 甚至是县城和小镇, 也能看到 OPPO、 vivo 的专卖店。深度分销的理念最早是包政老师提出来的, 其中程绍珊老师深得其精髓, 并有创新和发展。在与程绍珊老师的合作中, OPPO 真正把深度分销的理念落实到位了。

笔者问华为的一个朋友, 华为为什么要向 OPPO 学习? 他说: “进卖场之前做市场调研, 问客户会购买哪款手机? 58% 的客户回答是: 听说华为不错, 想买华为手机; 但是出了卖场, 58% 的人都买了 OPPO, 把华为忘了。因为 OPPO 对卖场一线人员的培训很到位, 消费者从进店到观察、体验, 再到咨询对比、议价, 直到成交, 每一个环节、每一个细节都是流程化管理, 每个环节都有服务方案。”

OPPO 提出了“FABE”的销售法则, 每个销售现场的人员都能够把它讲透, 并且能用数据来说话。

F—特征 (Features), 产品的特质、特性等基本功能, 以及它是如何用来满足我们的各种需要的。目的: 说服顾客为了自己的需要, 应该购买这种产品。

A—优势 (Advantages), 就算客户想买个智能手机, 为什么一定要买你的? 对应竞品一一分析, 目的: 我的产品比别人的好, 买我的产品。

B—利益 (Benefits), 你买我的产品, 你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的: 从顾客角度出发, 说服顾客买我的产品。

E—证据 (Evidence), 所有作为证据的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的: 你可以放心购买我的产品。

根据消费者的需求, 至少要给消费者三个独特体验。 OPPO 总结了“1335 + 1”的销售模式: 1 句最吸引顾客的话, 3 个独特功能体现, 3 种体验方法, 5 个技术参数, 从而达成 1 个催单成交。全部都是标准化的, 这就是终端管理。 OPPO 的终端掌控力和影响力就来自强大的终端覆盖率、终端管理能力、服务能力和体验能力。

还有一个有意思的现象: 在国际市场上, 70% 的客户以为 OPPO 是韩国品牌; 70%以上的购买者认为同样价位的手机里, OPPO 的性价比最高。前一种情况跟 OPPO 请的形象代言人都比较“韩范儿”有关, 说明他们对自己要塑造什么样的产品形象有非常精准的定位。后一种情况则体现了 OPPO 对于产品的把握能力。笔者了解到,OPPO 的很多高管都是做产品出身的, 他们能真正回归到客户和产品的角度来定义产品和服务, 这也是值得我们学习和研究之处。

总之, OPPO 成立不过短短数年, 能在手机市场激烈的竞争中异军突起, 固然有多方面原因, 但笔者认为根源在于它的文化竞争力和终端把控力。