作者 | 陈明 华夏基石管理咨询集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

01

我们究竟在为什么而焦虑？

2021年下半年到现在，我走访了不少企业，也跟数位企业家和高管交换过对局势的意见，试图从企业经营管理的角度来理解当前的局势，我认为有这么几个令企业界感到焦虑的主要因素。

第一，全球化终结的大趋势。有专家说俄乌冲突是全球化终结的开始。全球化终结的原因比较复杂，这里就不展开讲了。我在这里就讲一点，贸易战成了国与国竞争的主要形式，而供应链变成了贸易竞争的主要工具，供应链安全比供应链效率更重要。大家过去都学过西方经济学，经典的世界贸易理论讲的是比较优势、全球分工。而今这些理论无法解释现实了。最近华为公司的余承东说，华为的手机产业就是被全球分工给“搞残了”，关键的芯片等被人卡了脖子。

现在讲的是有限全球化。经济全球化出现了强烈的政治干涉，以美国为首的西方国家，进行强烈的政治干涉造成经济和政府越来越背离。什么意思？就是从产业史来看，原来国家是为经济贸易服务的，比如，英国对中国发动“鸦片战争”，主要是商人鼓动的。但现在来看，经济跟国家出现背离，尤其是美国，动不动制裁这个国家、制裁那个国家，政治干涉影响经济全球化。

第二，信息经济发展到现阶段显露出来的问题。现在互联网大厂都不同程度地在裁员。实际上可以理解成这是必然的。为什么？从互联网经济的本质来讲，它有利于分配，不利于创造。因为互联网技术、数字技术更容易形成垄断，实体商店的利润都没了，行业的利润集中到一两家大企业里。国家必须出手进行必要的管制。互联网经济是一种注意力经济，字节跳动就是把注意力经济做到了几乎极致。然而，注意力经济是有上限的，因为每个人的注意力有限。现在抢夺注意力、分散注意力的信息商业多。这几年受新冠肺炎疫情的影响，加速了原有互联网企业下行趋势。

“数字经济时代”是一个热词，但我的看法不太一样，我觉得需要泼点冷水——数字化对生产力的提高并没有我们想象的那么大，投入和产出其实是不匹配的。我感到这一两年，从国家到企业，对数字化、5G不像前两年那么热衷了，原因可能还是投入产出不匹配。

第三，在我们国家，正如前面所讲的，现在供应链的安全要求大于供应链的效率要求，加上新冠肺炎疫情的防疫政策影响，造成了大家感觉产业马上要转移了的焦虑。但是认真地分析一下，虽然现在大家对越南特别看好，但越南全国约9000万人口，跟广东省的人口差不多，而且越南只有靠近河内、胡志明市的土地是平地，其他大部分是山区。我个人认为，越南的人口、土地这两大要素使得它很难取得全球供应链供给的主导地位。再来看印度，印度有联邦法律、种族问题等，我认为也很难替代中国的产业链供给优势。最近我看苹果的数据，苹果公司在鼓励产能全球分布，这些企业的策略改变确实给我们带来了一定的困扰，但东南亚和印度会不会完全替代中国在全球产业供应链中的位置？我个人认为不太可能。产业链转移的焦虑主要是因为原来可以在国内做全球化的生意，现在在国内做不了全球化的生意了，再加上新冠肺炎疫情管控的影响，物流受限，造成费用上涨，吞噬了企业的利润。

第四，现在全球没有形成新产业的引擎，新能源以及新能源汽车这些产业是替代性的，新能源替代的是石化能源，新能源汽车替代的是传统油车，它们对全球经济的引擎作用没有想象的那么大。这不是中国独有的，其实国外也是这样，全球都是这样。为什么大家总觉得焦虑？包括美国在内都找不到新的经济增长引擎了，过去都是美国开创一个产业，然后全球都跟在它的后面，现在他们也找不到新路了。

这是我要讲的如何理解这个时代，我们的焦虑从哪里来？接下来我再讲一个问题。

中国经济高歌猛进了四十多年，这是历史上少有的情况。绝大多数人都觉得这个经济增长是没有边际，会一直增长下去。实际上改革开放后成长起立的一批中国企业家都没有真正经历过经济大危机。比如像1929年到“二战”时的世界经济大萧条。所以一定要明白，中国经济四十多年的高歌猛进在世界上是一个特例，在过去遍地是黄金的年代，中国大多数企业挣的是快钱，捞浮财，心态还是有问题的。

为什么大家现在会这么焦虑？因为还没有经历过经济大萧条。可是，太阳底下没有新鲜事，只不过我们还没有体会到。

有一点不可否认，新冠肺炎疫情反复、中美对抗，尤其是国内一系列很理想化的政策都在这个世事维艰的时刻一起出来了，就好比一个人身体有毛病了，你却让他负重前行，营养跟不上，道路又很泥泞，这个人肯定要摔倒啊！我们本来可以用时间换空间，可以节奏慢一点，但中国人不怕任重就怕道远，一着急，所有的事情都在此期间发生了，造成了现在的经济放缓，老百姓消费信心大幅下跌。

现在年轻人的就业压力很大，有统计数据显示，截至2022年4月，中国18~24岁年轻人，其失业率是18.2%；我国2020年、2021年连续两年的生产率增长为负。我们最近做一些平台公司的咨询时发现，各个地方都没钱了，政府也没钱了，这些都加剧了大家的恐慌。以前总是强调经济不能硬着陆，现在是经济冷了。

供给方面，大多数企业现在面临很大的挑战，购买力也没有了，大多数企业的日子不好过。我们很多人第一次深刻体会什么是真正的经济衰退，所以本来特别乐观的人现在也都变得很焦虑。

以上是我个人对于局势的一些不成熟看法。

02

危机之中如何生存？

关于对企业的建议，我就提两个大的方面。

第一，仍然要危中见机，这是一个不变的结论。关于危机意识，我简单讲一个故事，是我在一个资料上看到的。任正非2005年见了稻盛和夫，刚开始交流的时候，稻盛和夫就和任正非说，美国要断供的话你怎么办？那可是在17年前。据说，任正非听了以后一下子惊出一身冷汗，他原来就有意布局备胎计划，后来就全面加速了备胎计划。我们很多企业家还没经历过真正的危机，现在惊慌失措了，因为过去日子好过的时候没有为“过冬”储备粮食。

机会并不是完全没有了，短时间内能够替代国外产品的、能解决“卡脖子”问题的行业企业，还是有机会的，比如，最近我们服务的几家企业生意还是比较好的。另外，现在还有一些新赛道出来了，类似于新能源电池等，还有一些跟疫苗、检测有关的企业，目前它们都还是有机会的。

第二，企业需要归核化战略。有一本书讲到，在危机的时候企业需要归核，我认为，归核有下面六个内涵。

一是要明确企业到底为客户创造了什么价值。我先讲个故事，2022年“五一”期间，我在青岛和一家上市公司高管一起吃饭，这家企业属于养殖行业，与动物营养有关。我问现在你们的生意怎么样，这位高管说，我们的业务实际上受到了影响，为什么？现在猪都吃不饱，哪有钱给它买营养品吃……原来日子好的时候，你创造了一些所谓的新产品有市场，现在日子不好了，市场可能就不在了。必须回归到真正为客户创造价值上面去，重新梳理一下业务。

二是要归到企业优势上。现在美的就在把过去探索的一些产品和服务做优化调整，有些就砍掉了，因为现在要赚钱，不能养活自己的、不赚钱的业务就要优化。

三是利润比规模还要重要，增长得是有效的增长，得有肌肉，虚胖就不行了。不利于生产力的提高，对现金流的消耗比较大，没有利润的产品和服务都得进行清理。

四是当国际市场不那么好做，规模也不是那么容易做时，反而有利于品质的提升。我看了产业史，日本、德国的产品品质真的是内卷出来的。中国企业则更像美国企业，都是先从机会导向开始，因为有这么大的市场，要做规模，把产能提上去比较容易。前几年大家都在提消费升级，因为大家都觉得收入增加了，其实是有一点“虚假繁荣”，因为通货膨胀也很厉害。现在全球财富两极分化都比较严重。按照日本社会学者三浦展的观点，全球中产阶级下流化了。我个人的观点，消费升级动力不足。现在市场两极分化，一个是有钱人的市场，另一个是真正的“劳苦大众”的市场，在这个市场，性价比永远不会过时。现在内卷了以后，品质更好一点是可能的，现在谈品质、谈质量比过去更容易让人理解了，企业家也更有动力去提升品质。

五是从组织和人的角度来看，我只强调一点，就是要增强自己的战斗力量。每个员工、每个业务板块，都不能拖累企业。好比革命年代时，遇到低潮，部队需要转移，如果是伤病员或年幼的革命后代，一般是转移不走的。那时的革命原则是，不能进入战斗序列的人，可能就要就地托付给老乡或就地转业了，并拍拍留下的同志的肩膀说：等到革命胜利的时候我们再相逢，现在活下来要紧。

企业比较难的时候，就看每个人能不能进入战斗部队，你必须养活自己，公司必须“止血”，这个特别重要。

六是要强调长期主义。我们强调细水长流，不能从一个极端走向另一个极端，比如说，不行了，就全部砍掉，就不考虑什么未来了。现下收缩是必须的，但还是要考虑未来，投入量可以少一点但要持续。比如，这个时候别的行业人才溢出，那我们能不能招一些跨界人才来？比如，本来可以将20%、30%的营收投入未来，现在收缩的情况下是不是还可以留10%？这是值得思考的。如果对未来没有一点预期，所有未来的东西都不思考，这也有问题。

现在是改造思想、锻炼队伍、提升实力的时候。改造什么思想呢？赚快钱、大钱的时代过去了，现在提倡赚慢钱、小钱和苦钱。经济不景气的时候，队伍更重要，队伍不能散，队伍散了，仗就没法儿打了。所以现在要把队伍凝聚起来，不管怎样，魂不能丢。就像当年南昌起义，主力部队失败以后，朱德、陈毅等人站了出来，说队伍不能散，把革命火种保留下来了。比如，没有业务的时候，企业是不是可以以赛代训，锻炼队伍，把自身的能力提升上来？这些方面也要有一些措施，否则的话，队伍散了，加上市场规模变小了，就确实形成了巨大的挑战。