作者 | 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人

来源 | 华夏基石管理评论  ID：guanlizhisheng2015

01

经营和管理发生矛盾时应该服从谁？

管理一定要为经营服务，制度也要有权威。但当两者发生了矛盾如何解决？

甲企业是一个冶炼企业，是连续型生产，生产不能停顿。由于当时原料紧缺，原料采购非常困难，加上连续型生产，原料到位时间要求很高。采购部好不容易采购到了一批原料，付款才能出货，但财务部坚决不付款，因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同，由于供应商的情况，如果再改采购合同，时间需要拖延两天，在此情况下，财务仍然坚持不能付款，必须合同与发票名称相一致才能付款，结果双方大吵起来。

经营和制度发生矛盾，应该服从谁？经营！这是毫无疑问的，但制度的权威是不是受到了伤害呢？

我们要记住一个原则——例外原则。在出现于制度规定不符合的情况下，不是不能做，而是权限内员工或者管理者决策后进行。比如案例中的情况，当事人应报主管领导，在主管领导审批或同意的情况下，先行付款，再完善手续。

这是一个很简单的问题，但我们却经常发现类似的情况发生。真理是：管理一定要为经营服务！

02

管理如何支持经营？

一切为了前线的胜利；每一个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题？

在组织的成长过程中，由于组织、人员越来越复杂，管理功能越来越丰富，越来越多的管理越来越远离经营，越来越不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义，许多人的工作就是在相互制造工作。

一个典型的现象也就随之产生：相互批判，敷衍塞责，一开会就是一个相互的批判大会，就是一个扯皮大会。员工经常发出感叹：“在我们公司做一件事真难”；“与外部打交道比内部打交道更容易”。

那么如何形成“协同于争夺市场”的整体力量呢？从管理学上来说，我想有这么几点启示：

1.要区分控制功能与支持功能。

在一个企业，审计是完全的控制功能，使维护规则，审计不可能去支持争夺市场。但有一点，审计尽管不能直接支持争夺市场，但审计经营成果，也是等于审计“争夺市场成效”的真实性。而支持性功能如人力资源等，一旦前线有问题，后方与前方要形成一个整体——为了争夺市场，形成什么策略，如何配置资源，各支持部门如何行动。

2.要以“争夺市场”为终点，思考整个流程的原因与责任。

比如，该案例中涉及到“发错药”的方方面面：人员配置、当事人的工作状态、药品本身等等。

3.首要的是解决问题，而不是区分责任如何处罚。

探寻整个事故的过程是为寻求解决方案服务，而不是为了如何处罚处理服务。

其实，要形成一个良好的组织氛围，只需要一点——每一个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！只有这样才能形成胜则举杯相庆，败则拼命相救的组织氛围，才能形成一切为了前线的胜利的组织氛围！

03

管理权为谁而用？

由“权力驱动”转向“市场驱动”。

企业在行使责权和流程优化时经常会遇到一个误区：是权力驱动，还是市场驱动。

这一误区具体体现在两个方面：一个方面是以“老板”为中心，进行“猜老板”式的决策，而不是以“公司”为中心，以“经营与发展”的需要去决策；另一个方面是集团部门都成了“管理”的部门，是官僚，专门干“警察抓小偷”的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个“专业支持”部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。

为谁用“权”？由“权力驱动”转向“市场驱动”。一旦确立了由市场驱动，我们才能真正解决集团是工作的制造者，内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。

2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。”

那华为的以市场驱动在组织和流程上如何体现呢？

华为根据这一原则做了一系列的变革。比如，以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。通过人事安排上的、运作流程、考核激励等一系列的变革，就形成了“统一于争夺市场”的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。

不过，还有一个普遍问题是：总部与一线的业务协同是很容易理解的，但是战略、人力资源等（也有业务支持的功能）并不是业务协同部门，他们如何产生集团管理的价值呢？集团部门要转变对自我定位的认识：集团部门不是审批者，而是组织者，让沟通流畅，让思考发生,让责任承担，让行动透明，让资源配置优化。而不是坐在办公室里的审批者，也不是到处巡视抓小偷的警察！

04

企业什么时候建管理体系合适？

1.企业很小的时候，根本不需要什么管理。

2.再大一点，部门多了，人也复杂了，原来大家不分你我，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于争夺市场，对职责、流程不断的优化。

再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多人在抱怨，都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断，谁贡献的大，谁贡献的少。

这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。

3.再后来，企业突然面临许多发展机会，发展很快，同时需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员，人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱，然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错，那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说词，各行其是。

这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划（在没有大发展的情况下，人才计划和梯队培育计划是不太可能的）。

或者，随着事业的进一步发展，企业形成了不同的经营单元，或进行事业部改造，这个时候需要形成“责权利”机制，责使目标承诺，权是分权手册，利是经营者激励机制，激活每个单元的经营活力。

4.再后来，形成了自己的研发管理体系，渠道管理体系等等……

05

管理就是建制度吗？

只有建立在以实现战略为目标的管理体系，我们设计的制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度

企业的管理建设，实质是要建管理体系建设出来了，制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系，我们设计的制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。

那么管理体系是什么呢？首先企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位、企业如何达成战略目标的路径、企业应该构建壁垒的关键领域和任务，企业要形成什么样的能力。这决定了我们每各业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去行动，这就是干部员工梯队。那么如何管理行动呢？行动的效果又如何呢？这就要业绩管理体系。那么又如何保证有足够的人力资源、各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢？这就是组织与人力机制。那么在实践公司战略的过程中，如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢？这就是管控机制。如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的运转呢？这就是运营体系。那么在实践战略的过程中，我们期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢？这就是公司的文化纲领。

我们只有以实践战略为目的，构建管理体系，才知道我们这些管理方案的目的。在此基础上，再形成相关的制度，这样一来，才不至于我们的制度是一些完美的布片叠着另一条完美的布片，但就像补丁打补丁一样，至于能否激发大家去创造价值，实现战略就不得而知。

所以，企业的管理建设是基于解决企业的现实问题，是基于企业的战略落地，如果用制度代替管理，问题无法解决，而且企业会陷入活力的困境。