作者 | 陆志庆 华夏基石产业服务集团高级咨询顾问

来源 | 《长期价值主义——数智时代的赢家》，点击原文，了解图书详情

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持续增长是企业永恒的主题，发展是硬道理。不管是内延式发展还是外延式发展，都需要人才体系的支撑。从某种程度来看，上市公司拥有多少核心人才，就能驾驭多大的经营规模。我曾专门对A股的上市公司进行过研究，发现有很多上市公司，上市后多年一直没办法突破市值百亿的门槛。公司上市后，不会缺少资金、市场资源或政府资源，但是他们为什么大多没有抓住并购、完善产业链的机会，突破百亿市值？

01

上市公司为什么要做事业合伙人机制

经过分析，发现这类上市公司有特点，他们的高管和重要的核心的团队在上市前后没有发生大的变化，即没有引入人才。因此这些上市公司没有在内延式发展或者外延式发展的过程中真正抓住机会。市值千亿级的公司更需要一大批的人才，需要在整个产业链层面、产业生态层面进行人才与资源的整合，才有可能突破千亿的市值。

上市公司的发展，不是把人招进来，组合到一块，就能马上形成战斗力，形成良好的互动，而是需要良好的机制，把团队中每个人的奋斗的动能都激发出来，产生正向的效果。形成共识，进行分工协同，分享收益，就是事业合伙人机制的本质。

我们观察到，很多上市公司实际上还是老板自己在拉车。比如，下班后所有的高管开始做工作以外的事情，整个办公室里面只有老板或者老板的亲戚朋友为了工作熬到凌晨。这样的工作方式类似于老式火车，火车头拉着十几节车厢，是跑不快的。相反，高铁每一节车厢都有动力，速度能达到每小时200-300公里。在公司里也是一样，要给每一节车厢都装上发动机，才能跑得快。

现在大部分的上市公司都会通过并购做外延式发展，这种举措加剧了人才困境。什么是人才困境？第一种情况，并购后，上市公司需要派出相应的核心团队做好被并购公司的管理，我们认为需要经营团队、财务、人力三驾马车，即至少有三个关键人才进入被并购公司里，才能让被并购公司逐步的融入到上市公司的体系内。第二种情况，上市公司派驻的团队与被并购公司原来的经营团队发生矛盾和冲突，无法形成协同效应和分享，造成一系列的经营风险和财务风险，没有达到并购目的。数据显示，A股上市公司并购后，90%都没有达到预期，仅50%以下能够盈利。

上市公司的发展必然是从对企业的经营转变到对产业的经营，整合产业要素。一般地，产业要素主要是指上游供应商、下游代理商或者经销商、与行业相关的科研机构、金融机构、政府等。如果企业把他们整合到体系中，形成长板效应，那么就可以得到共赢的结果。产业经营最大的问题在于，企业要整合产业经营要素，就会带来大量财务风险与经营风险。如果用合伙人机制来整合这些要素，把他们变成合伙人，形成产业生态，相对来说效率更高、风险更低。

上市公司有各种各样的激励方法，如限制性股票激励、员工持股计划、期权计划等，但是由于A股监管的原因，使用这些方法存在很多限制条件，容易让激励变成了“搭便车”，另外激励效果也比较低，公平性无法保障。事业合伙人机制的特点在于，分层级机制和动态机制，类似于对赌机制，其本质是如何解决这些问题。事业合伙人机制在设计和落地的过程中都坚持增量分配的原则，大家分享的一定是大家一起共同创造出来的增量。在这样的方式下，不会出现“搭便车”现象或者激励效果及公平性无法保障的问题。

时代的机遇实际上是包括政策释放、资本市场变化、技术进步等，加速了从资本合作向智力合作的转变速度，加速了巨头的产生。过去十年，诞生了华为、腾讯、阿里这种国际巨头。这些企业看似是资本的融合，本质上是汇聚了一批高级知识分子。我们认为，未来在各种产业要素综合作用下，将会出现更多的以人为核心的产业巨头。

事业合伙人制度可以与上市公司证券化的优势充分结合，与非上市公司相比，上市公司的优势不是在资本市场上融资，而是公开市场认可的价值，这种认可会反映在股价上。公开市场强化了上市公司的价值。另外，A股上市公司的价值相对较高。

比如某个行业的上市公司的PE倍数如果是20，那么未上市公司的PE倍数可能只有10，这是做产业整合的利器，也是证券化的优势。上市公司的市值还来自于业务持续增长。上市公司给大家分期权，或者员工持股计划分配，甚至是股票增值权，实际上都是来自于大家对未来股票增长的预期，是来自于业务的持续增长。通过“花未来的钱办现在的事”，用未来可以支付的股权类的激励，来激励大家现在来做好业绩，是事业合伙人制度与上市公司结合的最重要的点。

以上简单介绍了上市公司为什么要做事业合伙人机制。那么做完了事业合伙人机制，能够形成什么样的变化？我们在过去的经验中总结出来了几个转变：把老板个人奋斗变成团队奋斗，把独立作战变成大家抱团作战，把各种稀缺能力单打独斗变成1+1+1=111，把员工心态变成老板心态，把职业经理人从打工者变成创业者，把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。利益共同体是短期的，博弈的，零和交易的，而事业共同体和命运共同体是长期的，增量的，搭车人被动、奋斗者主动的释放正能量，这是事业合伙人机制形成后的几个转变。

02

事业合伙人机制本质是一种分工协同机制

过去经常讲要补短板，没有错，但是短板理论是在独立的封闭的体系里面，要求内部人把所有的事搞都搞定。但是在全球化、互联网化、市场化的浪潮中，我们更推崇长板理论，把自己的长项，比如技术、市场、产能资源，发挥到极致，形成不可或缺的稀缺品，用自己长板和别人的长板合作。举个例子，富士康在生产方面最厉害，苹果在设计方面最厉害，这是他们自己的长板，而他们通过合作最终形成更大的木桶，装更多的水，并且根据一定的分配机制进行价值的共享。企业要构建产业生态，才能获得这种价值。但是不是把所有的板放在一块，就能成为大木桶。

究竟什么是事业合伙人机制？首先，合伙人机制不是股权激励，不是简单地用股权激励大家。第二，合伙人机制不是资源整合。第三，合伙人机制不是简单的利益共享，不是单纯的给大家分钱。

合伙人机制是基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术等价值创造要素融合，实现合作共赢，共识共担，共创共享的一种分工协同机制。所以事业合伙人机制本质是一种分工协同机制，它的特点是互联网思维、产业生态思维，是实现共赢，然后共识共担，共创共享。

要形成事业合伙人机制，首先要形成共识，要共同承担风险和挑战，共同创造价值，在此过程中分工协同，以及在共享的时候按照分配机制进行分配，以上核心理念层面要有共识。第二，适合的人。适合的人有三个标准，志同道合，合作与共享，在资源和能力上匹配，这是三个重要的标准。

上市公司事业合伙人机制的架构模型。中间是上市公司，上市公司上面构架的一级合伙人平台，这些合伙人对整个上市公司的生产经营战略等承担完整责任。在上市公司下面，通常会有不同的业务线，针对不同的业务线构建不同的二级合伙人平台，实际上是根据每个业务线创作的价值进行估值。估值来源于利润、销售额、客户数、内部专利等。

在不同的行业里面有不同估值的方法和逻辑，如果某个子公司业务线上做到一定程度，如果他们占了20%的股权，估值已经有2亿，这20%就值4000万，我们可以在协议里面进行约定，在一定的时间通过换股或者是现金回购的方式，对这些人进行资本化的兑现，这是上市公司最简单的架构和模型。华夏基石认为任何企业或生态要做大，至少要在这4个方面进行这样整合，第一是专业和技术的整合，第二是市场和业务的整合，第三是管理和运营能力的整合，第四是资本的结合。对于上市公司来说，这4个方面都是不可或缺的。