作者 | 包政，中国人民大学教授，华夏基石领衔专家，包子堂创始人

来源 | 包子管理学堂

01

如何改善业务流程？

改善业务流程是企业中永恒的命题，业务流程中到处都是浮财，随处可见，俯拾皆是。

第一是混乱——矛盾和冲突不断，缺少内在统一性。

第二是无序——缺少章法，没有节奏，缺乏规矩，不同步，不稳定，不均衡。

第三是浪费——跑冒滴漏，无事忙，窝工与拥塞，停工待料，言而不行，行而不果等等，不一而足。

常见的错误：

一是眉毛胡子一把抓，不经思考，随意抓取。结果按下葫芦浮起瓢，捡了芝麻丢了西瓜，不能循序渐进，在业务体系上持续积累起能力、条件和力量，形成良性转换和良性循环。

二是无视现实障碍、困难与状态，盲目建立完备的体系，霸王硬上弓，用理想代替现实。结果变成两张皮，现实不能见利见效，劳命伤财，怨声载道。

最典型的就是导入ERP管理系统。美其名曰，导入系统解决方案。拉开架势，齐头并进，结果事情越扯越多，头绪越来越多。ERP的重头戏，变成了BPR，那就更麻烦了。企图在混乱、无序和浪费的状态中，直接生成出一个理想的业务流程，几乎没有胜算。

什么是BPR？就是业务流程再造。业务流程是造出来的吗？业务流程是一种能力，一种价值创造的能力，是培育出来的，是在长期的努力中演绎出来的。ERP只是一种套装软件，由此提出来的BPR，实质是“后置BPR”，完全是为了ERP上线，无异于削足适履。

当年，丰田生产方式的创始人大野耐一花了很大的功夫改进工序，小有成就，非常得意，向顶头上司丰田英二汇报，结果碰了一鼻子灰。

丰田英二认为，要关注系统的成效，要以终为始，围绕着最终产出的成果，分层次地去提高系统的能力，逐层次地去收获产出的成果。

古人云，大处着眼、易处入手、循序渐进、渐入佳境。企业的主体是价值创造的业务流程，需要依靠战略的引导，围绕着年度战略任务展开，并在业务展开中持续改进，不断提升企业的价值创造能力。

02

企业内在的统一性

德鲁克说过，企业在一个时期只有一个重心，只做一件事情。换一个角度说，企业是一个整体，千头万绪，必须九九归一，做成一件事情，统一战略引导下的价值流程或业务流程，谋求一个整体的最终经济成果。

归不到这条战略及其业务主线上的事情，落实不到最终经济成果上的事情，都可以视同为多余与浪费。这就是目标管理的真谛。反过来说，业务流程的运营必须统一于战略，以及由此确定的高绩效的总体指标。

在世俗的语言中，人们习惯把总体指标说成是总体目标，或者把总体目标理解为总体指标。在这里，我们有必要规范一下概念。目标是一种状态，刻画这种状态的是指标。比如，我们每一个人追求的目标是健康，粗浅地刻画这种健康状态的指标是，体温、脉搏和血压。通常我们还会赋予各个指标以数值，以描述健康与否的程度。比如，体温37度，脉搏80次/分，血压80~120mmHg等等。

当一个企业弄清楚了今后要达到的战略状态，大体能估算出对应的销售收入，但不能把多少个亿的销售收入及其增长速率当作目标，而要时刻关注战略推进的状态，以及价值创造能力的提高，这是管理正道，否则就是以包代管，以业绩指标代替管理。

经营计划环节的重点，就是把企业的发展战略转化为年度的战略任务，依靠战略任务去统一企业的业务活动，去统一业务流程或价值创造过程中的各项活动，以及派生出来的各项支持性的活动。

要确保企业没有多余的动作，把各种资源、力量、关系及其行为，都能指向企业的战略、价值创造过程与最终的经济绩效。使企业的每一项活动，不仅现实见利见效，而且具有未来的战略意义。

战略任务与日常经营业务活动，必须成为同一件事情。日常业务活动必须承载战略意图，统一于战略任务。企业的战略意图也必须通过日常经营活动，一步一步地加以实现。

在企业的经营计划环节，必须充分审视企业的业务流程及价值创造的能力，弄清楚机会/威胁，优势/劣势（SWOT），审时度势，选定年度战略任务，并确定年度总体绩效指标。

对大部分企业来讲，业务流程或价值创造过程包含三个领域或业务板块，即供产销。改善的着眼点，首先是三个领域在协同上的衔接，其次是三个领域在能力上的匹配。

03

业务流程各环节的协同

关于业务流程各环节的协同与衔接问题，通常是供产销三个业务板块的责任边界不清晰、价值排序不明确引起的。

首先，需要明确供产销之间的价值排序。早在上世纪50年代，神谷正太郎就为丰田公司确立了跨部门协同的价值排序准则，也就是市场第一、销售第二、生产第三。

所谓价值排序就是，市场决定销售，销售决定生产，由此推论，生产决定供应。当然，最终是消费者或顾客说了算。

然后，需要明确供应与生产、生产与销售之间的责任边界，就是品质、成本、交货期。具体来说，就是按照争夺市场的要求，在品质、成本和交货期上保证供应。

供产销同在一条内部价值创造的链条上，只有一个共同的目标与成果，这就是协同起来争夺市场，提高销售收入和利润。尤其要关注，向质量要成本，向质量要效率。

如果供应和生产两个业务板块，不是独立的子公司，那么就应该以成本中心定位。如果供应和生产两个业务板块，既没有品种的决定权，也没有价格的决定权，那么就不应该对利润承担责任。

作为成本中心的供应和生产，只能在质量、成本和交货期上承担责任，只能在内部约定的成本（即采购成本与生产成本）价格水平上，承担质量、成本、交货期的责任。同时，免除原材料价格上的市场风险。

这样就能迫使两个业务板块，按照“下道工序就是顾客”的原则，依靠有效的管理和技术的进步，保证质量，提高效率，控制成本，提高供应能力或生产能力。在这方面，鼎泰丰的经验值得借鉴。

鼎泰丰是一家传统的餐饮连锁集团，旗下近百家分店。2013年，台湾地区，不包括海外86家分店，卖出了2800万个小笼包，生意非常红火。

人们喜欢鼎泰丰的原因是，品质一致，好吃好看，没有推销噱头与奇思妙想。下的都是管理上的笨功夫，依靠经验化的制作标准，与严格的执行与控制，保证品质、控制成本、提高效率。

比如，魔鬼小笼包有着严格的制作标准：18个褶儿、重21克。自动蒸包机，4分30秒。外带少蒸30秒。出笼前几秒钟，拿起蒸笼，迅速盖上，把蒸汽锁在蒸笼里。上桌后打开盖子，蒸汽窜出，才有好的视觉效果，等等。

鼎泰丰的小笼包，从原料到成品，都要测量，重量相差不超过0.2克。另外，每道菜上桌之前，都有人测量温度。比如，元盅鸡汤和酸辣汤是85℃，不会烫口。肉粽是90℃，确保肉块熟透。

鼎泰丰没有KPI，只关注顾客满意度。顾客的所有投诉，都会在第二天晨会上讨论。与会者包括老板杨纪华，还有全体店长与采购主管，讨论制定解决方案，各分店必须当天执行。

鼎泰丰为了保证品质、控制成本与提高效率，不遗余力，穷尽方法，在人机料法上，推行标准化。比如，花大钱买入“自动煮面机”，以防煮太烂或不熟。

鼎泰丰会把工作分得很细，细到不能再分解为止，让员工专注于单调的工作，做好做对做到位。所谓熟能生巧，保质保量。

鼎泰丰相信，任何工作都有极致的境界，可以采取各种措施，激励员工持续改进，领略职业上的高深境界。

深化分工一体化的关系体系，不只是技术/经济层面上的事情，还包括社会/心理层面上的事情。这一点，鼎泰丰做得很好，集中体现在工资和奖金上。据说，店长级以上的资深员工，有的分到20个月年终奖金。普通员工的月薪，也是同行中最高的。

国内餐饮同行，通常按营业额的“123”控制各店的成本开支，店租10%，工资20%，食材30%。而鼎泰丰的工资达48%，再加上管理费用与食材，毛利所剩无几。对此，老板杨纪华自我安慰说，“还好国外的进账可以补回来一点”。

也许正是这个原因，鼎泰丰实现了社会/心理层面上的一体化，赢得了员工对企业共同体的认同和忠诚，形成了鼎泰丰独特的核心竞争能力，规避了员工拉大旗、自立门户的风险。用杨纪华的话来说，这一切都是值得的，是一种投资。

值得一提的是，企业还要顺应工业化的历史进程，依靠技术进步，以机器代替人力，努力提升业务流程在创造价值上的能力。

日本企业在管理上的基本方针，就是“省人化”与“持续改善”，努力提高资本的有机构成，从劳动密集型转向资本密集型，转向知识密集型。哪怕一个时期，在推动技术进步、提高资本有机构成的过程中，投资的边际收益递减也在所不惜，非常坚决。

不遵循“省人化”原则，最终会中断或阻塞工业化进程，从工业1.0或2.0，倒退为一家手工业工场，一家劳动密集型的企业。即便当下挣钱，未来也不会有出路。

04

深中集：在业务流程的薄弱环节发力

在企业的业务流程上，各环节的能力往往是不匹配的，随着市场竞争加剧，以及生产规模扩大，事情更是这样。单个企业很难胜出，必须依托产业价值链。有人说，现如今竞争格局已经改变，不再是一个企业和另外一个企业之间的竞争，而是一条产业价值链与另外一条产业价值链之间的竞争。

就供产销而言，企业业务流程的薄弱环节往往在两头。一头是销售能力，需要花大力气，去培育对渠道和终端门店的管理能力，或需求链乃至消费链的管理能力。（有关需求链的管理，参阅包政著《营销的本质》）

另一头是供应能力，或供应链管理能力。这需要在明确年度战略任务的基础上，组建战略任务小组，配置资源和权力，加以培育。就像深中集那样，站在战略的高度上，花大力气，去解决钢材与木板的供应难题，确保业绩的提升和战略的出路。

深中集公司于1982年投产，从1996年起，集装箱的产销量保持世界第一，国际市场的份额超过50%。截止到2005年，总资产171亿元，净资产94亿元，分子公司40余家，员工34000多人。

对深中集来讲，随着生产规模逐渐扩大，稳定钢材和木板供应，是至关重要的。这直接影响到生产效率，以及销售价格的稳定；直接影响到业务流程的效率，或价值创造能力的发挥，最终表现为经济成果和收入来源或绩效指标的完成。

钢材和木材供应，就是深中集的战略，也是业务流程的战略任务。业务流程如果不把钢材和木材的供应，当作一项战略任务落实下去，那么整条业务流程，很难持续提高当期绩效，也很难走出未来的战略大模样。

过去，深中集一直坚持主业，对产业价值链的纵向延伸，延伸到钢材和木板领域并不感兴趣。他们认为处于同一风险周期内的纵向整合，往往会放大风险。

而对不同风险周期的相关多元化，比如半挂车和登机桥，以及横向跨行业合作，比如与GE公司的合作，他们更感兴趣。

毫无疑问，这只是一种选择。正确与否，最终还是由实践说了算。作为一种财务选择，也许是对的，作为一种战略选择就不一定了。

木板占集装箱成本的15%，每年需要50万～60万立方米。面对这种海量需求，全世界的森林资源能不能保证长期稳定供应？实际上是一个大问题，是战略上的大问题，一定要当作战略任务来解决。

果然，很快他们就遇到麻烦了。原有热带雨林的“克隆木”资源趋于枯竭，加上木材产地政局不稳，世界环保组织的弹压，以及商业投机等等，木板供应很不稳定。随着集装箱业务旺季淡季的转换，价格跟着暴涨暴跌，威胁到了集装箱主业的安全。

这就迫使深中集转变观念，把介入木业作为一项“保主业”的战略任务。开始只是在购买森林、就地加工而已。后因屡屡受挫，主要是开采权没有保障，损失惨重，只能放弃，转而下决心创建木板事业。

1999年，深中集建立了自己的加工基地，也就是新会木板厂，将单板加工为成品。产业价值链的延伸还是不到位，2000~2001年，成品木板的价格从最高750美元/立方米跌到370美元/立方米，原料与成品价格倒挂，导致巨额亏损。即便如此，相比深中集主业效益，还是微不足道的。

2002年，深中集下决心，彻底解决这个困扰已久的战略问题。破釜沉舟、背水一战，从替代树种中搞出替代品。在研究的最后阶段，目标锁定在澳洲桉树身上。

澳洲桉树是全球三大人工林之一，资源丰富、价格便宜，国内也有大量种植。从2001年下半年开始，深中集经过反复调试，硬是把合格的桉木板生产了出来。

之后，深中集又花大力气，解决钢材的供应能力问题。2003年，钢材价格大幅度上涨，深中集着手解决钢材供应问题，采用的是供应链管理的方式，比较顺利，与供应商建立了良好的战略伙伴关系。

2005年，宝钢的出厂价涨了400元/吨，而钢材占集装箱成本65%，年用量在250万吨，严重威胁到深中集的盈利能力。钢材与木材不同，可以通过供应链管理解决问题，保障供应。

深中集采取的战略举措是本地化供应，与宝钢、武钢、鞍钢联手，形成一体化的关系，围绕着集装箱用钢，展开长期合作，尤其是共同研究与开发，保证持续稳定的供应。

借用深中集人的话来说，在钢材供应紧张的时候，他们支持我们。当钢材市场萧条的时候，我们支持他们，这就是战略合作的真谛。

曾经一度钢材极为紧缺，深中集没有因此停产一天，也没有花高价去买钢材。

深中集与供应商的战略一体化关系不限于此。2003年，深中集预计集装箱走旺，预付5000万定金，不仅支持了供应商，而且平抑了钢材市场的价格。

果不其然，2004年，集装箱市场走俏，平均价格上升40%以上，深中集的主营业务收入增长了250%，利润增幅更大，抓住了20年不遇的机遇。

05

深中集：职能结构如何支撑战略落地？

自泰勒之后，全世界都放弃了“职能制结构”，而统一于“直线职能制结构”。为什么？按照法约尔的原则就是，防止多头领导，确保统一指挥，包括自上而下的统一指挥/命令，自下而上的统一请示/报告。

为什么要统一指挥？为什么管理当局需要统一，需要一竿子插到底？就是为了确保战略任务落地、落实在业务流程的价值创造过程之中，并带来绩效的最大化。管理当局必须紧扣业务系统及其运行，上下管到底，左右管到边。否则就会扯皮、推诿与懈怠，就会混乱、无序和浪费。

企业必须首先考虑直线职能制结构，统一指挥系统，确保业务流程畅通，确保绩效最大化。首先要学会的是，从系统上谋求整体效率最大化，所谓整体大于局部之和。

1979年，深圳市招商局与宝隆洋行合资，成立深中集。1982年，深中集开始生产干货集装箱。1987年，中远参股，成为三家合资企业，麦伯良代总经理。1994年，深中集在深交所上市。1995年，以集团架构运作。这一系列的动作都是为了一个目的，就是整合为一家统一的大公司，打通并强化价值创造的业务流程。

深中集原来只是招商局旗下的一家子公司，变成三家合资公司以后，成为一家独立公司，成为产业社会中一个独立的市场主体。从此可以放开手脚，按照市场主体的自由意志，确立企业的性质、宗旨、使命、愿景和战略。1995年，深中集的使命与战略是，为现代化交通运输提供装备和服务。

最重要的是，中远集团成为深中集的大股东之后，带来很多方面的好处。一是给深中集注入了资金，为日后成为上市公司奠定了基础。二是稳定了深中集的一端，即市场与销售，使其可以集中力量解决另一端的问题，即木板、钢材和油漆的供应。三是明确了深中集的战略，使其集中力量在主业上发力，迎合了集装箱产地向中国转移的国际大趋势。

1995年，深中集以集团方式运作，把三大原料的采购，即木板、钢材和油漆集中在集团。同时，把集装箱的订单处理和分配中心设置在集团。旗下各生产业务单元或生产基地，如干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱，以及特种集装箱，全部变成成本中心，对品质、成本、交货期负责，最大限度地谋取绩效最大化，谋取大规模“速度经济”的效益。

可以说，直线职能制结构，特别适合规模化量产量销的企业。即依靠集中配置资源，统一经营和管理，在保证原辅料供应的情况下，使货物快速通过生产加工过程，有效实现规模化的生产与销售。

生产加工过程效率的提高，主要围绕着品质下功夫，提高工艺装备的能力和水平，提高劳动者的操作能力与水平。通过管理的标准化手段，不断提高各工序一次通过的能力。对工序操作者来说，就是一次做对，次次做对。

依靠直线职能制结构，依靠统一指挥与协同的能力，做大业务流程整体绩效，是第一位的。然后才能考虑进一步激励和约束各个生产单元、工段与工序，以及团队与个人。

激励和约束的指标，就是品质、成本与交货期。迫使每一个生产业务单元成为经营者，成为品质、成本与交货期的经营者，不断使保本点的产量向左移动，不断扩大生产业务单元的盈利空间，为整个企业的业务流程，谋取绩效最大化作贡献，以此来获取每一个生产业务单元、团队和个人的工资、奖金和红利，以及晋升的资格。

想要实现保本点的产量“左移”，出厂价一定的情况下，就是要提高劳动生产率，提高各工序的通过速度，提高品质的一次通过率，一次做对，次次做对，向管理要效率。

在实践中最容易犯的错误，就是不能像深中集那样，谋取战略制胜的出路，谋取战略上的盈利能力，提高业务流程（供产销）整体协同上的价值创造能力。

而是人为地把业务流程割裂开来，变成一个个相对独立的经营单位，并把利润指标分配给这些单位。业务流程的管理过程，变成了各个经营单位之间的交易过程，导致业务流程及其价值创造过程出现矛盾、冲突和失效。还美其名曰，“阿米巴”。殊不知，稻盛和夫的阿米巴，本质是管理，是基于时间价值的管理，而不是交易。

丧失了整条价值链条能力的提升与战略的延伸，无法从产品经营转向企业经营与产业经营，企业最终有可能丧失前途与未来。

06

职能结构演变的内在逻辑

直线职能制是外在的结构形态，支撑着内在的战略以及业务流程发展。随着战略及业务流程的发展，尤其是价值创造能力的提升，外在的结构形态也会发生很大的改变。

随着外部市场竞争加剧，以及供求关系逆转，企业内部价值创造的过程，或业务流程会自然向两头延伸，一头向商务活动领域延伸，另一头向研发活动领域延伸。生产活动领域不再是竞争的强有力武器，按照德鲁克的说法，生产只是成本，营销和创新才是创造价值的业务。

直线职能制的结构就会发生一些演变，原来是供产销三个业务模块，后来就变成了研产销，形成三个中心：研发中心、生产中心和销售中心。

供应或采购部分归入到生产中心，销售中心或营销中心沿着销售通路，设立区域销售分公司，形成分销网络的管理平台，把大大小小的经销商乃至门店组织起来，形成一体化运营的分销网络体系，所谓深度分销、厂商联销体或厂商策略联盟体等。

研产销不在一条价值链上，不在同一条业务的流程上。生产与销售是连着的，生产出来之后就是销售。而研发与生产是不直接相连的，研发出来的产品，必须经过试制与试销，才能正式进入生产与销售。

新产品的推出、上市或销售必须是有节奏的，是有策略引导的。当老产品旺销的时候，新产品就必须适时进入推广阶段。老产品的销售开始乏力、走下坡路的时候，新产品就必须作为拳头产品冲击市场，进一步推高销售收入。同时，掩护老产品安全撤退或下市。

新产品和老产品的销售，一进一退，两者必须协调起来。否则，自相残杀，会导致产品滞销，堵塞流通渠道和终端门店，抵消市场的冲击力。2003年，中国的手机品牌企业就出现了这种情况。

每年企业在新产品（新业务）与新市场（新客户）上的销售收入占比是有限的。这涉及到资源配置效率问题，在新产品或新市场上，投入大，产出小。企业通常都会采取循序渐进的方式，每年增加一些新产品或新市场。

07

三条内部价值链及其接口

在现实竞争条件下，企业内部应该有三条价值链或业务流程。迄今为止，很多企业只有供产销一条价值链，很难持续走向未来。单条腿没法蹦得久、蹦得远，迫切需要增加另外两条价值链，建立产品的研发活动领域，并与市场需求建立联系。

过去企业内部都是专业化的部门结构，没有经过价值流程梳理，无法实现价值流程之间的衔接，往往会出现流程之间的断点。流程断点导致的失效，往往是企业最大的失效、无序与浪费所在，而且是眼睛看不见的。

由于专业化部门之间的衔接不好，往往会出现衔接上的断口。各个部门很容易自我循环、制造工作，形成一个职能王国。如同高楼大厦，上下有楼板隔开，左右有墙壁隔开。公司规模越大，“部门墙”就越厚，业务流程就越难打通。

面向未来，企业内部应该采用流程化的部门结构，全面覆盖三条业务流程或价值链。

现在市场竞争已经全方位展开了，企业必须强化营销职能的器官，深化“企业—顾客”的关系；强化生产职能与销售职能的器官，不断提高响应市场的速度，促进“商品—货币”的转换；强化研发职能的器官，提高适应市场变化的能力。

三个职能器官主导下的三个业务流程或价值链，并不是完全独立的，不是单独运行的，彼此之间存在着相互依存、相互作用的接口，依靠接口，形成相互强化的关系。

在宝洁公司的业务流程和结构下，一条价值链专注于采购、加工、开发、物流和销售。这里的“开发”主要是产品配方的调试，在企业的研究与开发的活动领域（R&D：ResearchAndDevelopment）中属于“D”的部分。另一条价值链，专注于市场需求的调研、策划，产品概念的开发与市场开发等等。两条价值链之间的接口就是“市场—销售”的职能，负责协调市场与销售的关系。由此形成宝洁的部门结构。

应该指出，宝洁的销售部门是一个执行部门，执行市场部门、策划部门和各品类经理制定的营销方案。市场营销的实施方案，是由品类经理制定的。品类经理依靠自己在公司中的地位和影响力，使市场营销方案能够被销售系统所执行。遇到问题由“市场销售部门”做协调。

这种一体化的部门结构是独特的，宝洁把它称之为“品类经理制”，是直线职能制的一种变形。这种结构曾经被引入乐百氏，但没有成功。根本原因是，资源配置的权力与利润的责任，没有落实到品类经理身上。如果最终的权利和责任转移到了品类经理身上，那么他就是事业部经理，品类经理制也就变成了事业部制。

另外，各产品事业部门也是一个执行部门，执行产品发展部门的方案。

随着顾客市场地位的提高，企业商务活动领域及其营销职能的发展，自然会演绎出来一条新的价值链，这就是顾客关系管理价值链。

在ToB的情况下，企业就会依靠这条价值链，走进顾客的需求链。如IBM公司向顾客提供咨询服务、技术合作和系统解决方案。

在ToC的情况下，企业就有机会利用互联网的方式，走进消费者的生活方式，与最终的消费者建立直接的联系，组建数字化生存的消费者社区。如小米公司，把上亿米粉组织起来，形成小米共同体。（参阅包政著《营销的本质》中有关“社区商务方式”的内容）