作者 | 刘建兆，华夏基石管理咨询集团高级合伙人

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

创业难，中国企业平均寿命不到2.5年，能把几个人的小生意熬到一定规模的企业，是万里挑一，比北大清华录取率还低，甚至要靠运气才能绝处逢生，因此，全社会都要尊重与支持创业者。

守业更难，企业没有成功，只有艰难成长，企业到了规模成长期，业务赛道变宽了，对手段位变高了，组织成员变多了……。船大难调头，沉淀成本大，规模带来的不一定是效益，出现成长烦恼：

美的1992年从4.87亿到1996年25亿元，但净利润率从19.7%下探至3.8%，1997年金融危机，美的销售额更由30%正增长变成负13%，回款难，甚至工资发不出，政府动议科龙收购美的，被何老板拒绝，否则就没有今天的美的。无独有偶，当年华为也差点卖掉了，多亏收购方放鸽子，否则也没有今天的华为。

企业创业期是单人赛，规模成长期是更难的团体赛，老板从单打选手角色升级到董事长或CEO/领导、企业家等多重角色。

难题来了，老板转变为职业CEO角色是很难的，成为领导者则更难，因为领导者是由被领导者定义的：

大家认同的华为任总，也遇到过员工质疑，华为曾经有离职的人临走告诉任总，“你这个人只能当老板，如果你给人打工，肯定没人录用你”。机构对早期华为诊断，“有高层、无高管”，高管没有职业化、组织化。所以，2004年华为实行高管EMT制，2018年升级为轮值董事长制，任总“被迫”从老板转型为职业企业家。

当然，不能简单模仿今天的华为，绝大部分企业老板在做企业CEO。

01

老板转型为高管角色的难点在哪？

那么，老板转型为高管角色的难点在哪？这里不妨降维思考，先把老板当做组织成员来考察，对照华为基本法第二条：

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富（注：职业化）。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（注：专业化、组织化）

认真负责：这一条全部老板都能做到，甚至责任心“过剩”：

老板好不容易把企业做大，视企业为自己的孩子，总怕孩子不在眼皮底下，就出乱子或者坑爹，恨不得对孩子全天候360度监控，产生“责任心过剩”现象。结果，企业就算有组织分工与制度，老板事事一杆子到底，事事自己兜底，老板累得……。

目前事业合伙人机制很“火”，无非是解决老板“责任心过剩”问题，让老板多出的“责任心”分给骨干、分给干部，让他们把新业务、事业部或者经营体做起来，如同让孩子能够早点独立、成家立业、结婚生子，培养接班人。

管理有效：个人要服从组织，让管理有效。据说这条是任总特别加上去的，这条大部分老板难及格，或者得分不稳定：

某老板咨询彭剑锋教授，华夏基石能不能做集团管控？彭剑锋教授回答，什么管控都可以做，但有一个做不了，老板问是啥做不了？彭剑锋教授回答，对老板管控不了……，老板觉得对……。

老板在市场中摸爬滚打中胜出，个人控盘能力强，是某一方面高手：如创意、产品、技术、关系、销售等方面。但管理型老板高手不多，什么是管理型老板？首先管好自己，再管好他人：

华为任总认为自己啥都不会，只好认真读书、请外脑赋能，与高手喝咖啡，切磋研究企业组织与人，把管理当成了核心竞争力。自觉运用华为基本法、公司制度来约束自己，在公司喝点饮料，自己掏钱买，出差报错了费用，还被处罚，出门自己打的，员工敢公开炮轰他十宗罪……，任总是可以被有效管理的老员工。

老板作为最高话语权级别的员工，能不能被有效管理，决定了组织进化程度，正如德鲁克所言：一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制：

在企业成长中，资源是老板整合的，干部是老板任命的，人才是老板选择的，组织规则是老板批准的……。所有不合理的制度都可以废除，不合格的成员可以改变或者淘汰掉，当然，成员主动离职也拦不住。但是，企业中有一个人，是最难改变且不大可能开除的，在企业遇到困难也不能一走了之的，他就是老板，正所谓“老大难”，“难”在老板难改变，“难”在老板遇到企业困难也跑不了。

02

如何让老板组织化、职业化

如何破局？老板在事业化中多一点职业化，员工在专业化、职业化基础上加点事业化，聚焦两方面进行破局：

首先，老板牵头建立好组织规则，带头遵守、严格护法，同时，在企业建立员工专业化、职业化跑道，如美的职业化主张：不承诺让员工终身就业，但赋予员工终身就业的本领。

其次，摒弃家长式领导，提升变革领导力，打造一支认真负责、管理有效的员工队伍，将不同专业的人才团结起来，聚焦战略，正能量、练内功、打硬仗、赢未来……。

下面探讨下专业化、职业化命题，再对老板级高管非职业化行为进行归纳，老板们可以对照自测与改进：

1.专业化：是从事某一岗位所必备的专门知识及技能；对与本专业相关的事情具有准确的判断力与控制力。概括起来，是专业知识、专业技能、专业决策。

企业发展需要专业人才队伍，在转型中还需要技术大拿、领域专家、领军人物。“专家可以牛、企业家只能忍”，也就是华为基本法第二条：尊重个性。专家本领大，可能脾气也大，或者智商高，情商可能不高，或者不善言辞，甚至歪瓜裂枣，老板可不专业，但情商要高。用徒者亡，用师者王，学刘备用人才，学曹操爱人才，要团结好专家，必须先尊重专家：

华为尊重专家，让专家坐头等舱、给专家停车位等，做专家更有优越感，不非得要去当官发财，安心坐冷板凳去干专业的事。

上海钢联朱老板不端架子，对外活动让研究员发言“显摆”，自己当司机，经常下厨为大家烧拿手菜，让再牛的人也念叨不忘。

2.职业化：从事某一职业的人员必须具有的专业技能、职业意识、职业素质、职业行为、职业习惯，以及对与本职业相关领域所具有的高度的敏感性与预见性。职业化不但要求有专业技能，更强调职业素养，体现在职业行为习惯，容易被有效管理。

相比西方国家而言，中国家庭及学校教育缺乏职业化元素，职业教育重担落在企业，客观上也影响了本土企业职业化进程。借鉴华夏基石王老师总结，西方企业有科学理性、天职观、财富观、契约观、规则意识、平等观念等职业化元素。本土企业有宁为鸡头不做凤尾的老大情结、非黑即白的极端思维、疑人不用的信任观、打虎亲兄弟及上阵父子兵的裙带观等非职业化元素，阻碍了企业职业化进程。

当年华为任总思考如何破除员工非职业化因素？如何从土八路到正规军？如何让大象跳舞？华为花40亿元进口管理体系，全盘西化，不强调个性特色，把知识分子变成职业战士。

3.有些老板可能认为企业管理基础薄弱，组织化推起来难，其实在管理技术层面不是难题，关键是老板有组织化的决心与坚持，让认真负责、管理有效的员工不吃亏，反之，要坚决淘汰：

美的何老板带领农村人筹资5千元办集体企业，农民军班底。1997年，美的何老板让31岁方洪波担纲事业部制变革重任，完成现代职业经理人制度。2009年，何老板干脆卸任董事局主席职务。

海尔当年第一个制度是“不允许随地大小便”，职业化基础有多差，以砸冰箱事件激发全员质量意识，后来又以5000美元买一个流程等等，把要倒闭的落后企业改造为国外教材案例的企业。

以上是早期头部企业的案例，这里举个更近的案例-珀莱雅：

方老板认为企业组织化进程耽误不起，晚一年，企业就可能出局。虽然他常自嘲小学毕业，但学习意识是大学毕业，出国考察学习、2次进修EMBA，带头提升自己的专业化、职业化。通过学习与实践感悟，意识到企业要成为民族品牌，就必须“站在月球上看地球”，做中国的珀莱雅，做世界的珀莱雅。

2013年，方老板提出以专业化、职业化、制度化、流程化实现组织进化。企业投入上亿元，请外脑梳理升级文化、战略、组织、流程、信息化等体系，聘请职业经理人，对跟不上职业化的创业员工妥善安置……，当然也经历了一些探索与试错，但结果还不错。

还有一个案例：宁德时代新能源CATL，在风口成长期，边打仗、边建设，快速构建组织化能力。老板Robin开放亲和、务实、尊重人，大家跟着Robin快速学习，积极拥抱企业组织化进程：

CATL业务高速扩张，人员快速增多，管理层技术背景为主，管理体系相对滞后，“CATL对管理方法、对人才、对问题的答案都敞开怀抱，海纳百川，引入IPD、企业文化、绩效管理……，把上万名五湖四海的人才快速组织起来”。“公司快速成长，忙是常态，大家聚焦做事，很多员工的家庭不在宁德，大家就把CATL当作自己的创业平台，自愿加班，抗压能力强，没有什么可叫苦的……”。

03

十五个思维与行为习惯阻碍企业组织化

依据华夏基石数百家企业成长案例以及数千名企业员工访谈，老板这些思维与行为习惯阻碍企业组织化进程：

1.老板想法碎片化、随意化、杠精化、鸡汤化，无法形成统一思想与管理语言，下级听不懂、不敢问、做不出、干着急。

老板听说华为有管理思想，专门成立老板思想起草小组，3个人整理老板历年讲话稿，但很多讲话是秘书代劳的，或者老板随口说的，最后整理出几万字，但咋看都不是思想。

2.不相信团队，事必躬亲，没有如任总所说，“企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。

老板门口等着签字的员工比做核酸检测的队伍还要长。与老板刚预约上却被通知改期，好不容易见面沟通，老板要接N个电话。

3.讨厌文案，认为是纸上谈兵，企业大脑等于被卸载了软件，自废武功，把讲话当管理工具，企业法制化进程被延误：

老板爱喝别人的心灵鸡汤，但不爱看自家的制度文件，喜欢会议训话、打电话，甚至半夜问话，一个流程就能解决的问题，要重复召集好多人开会，大家听老板训话，假装做笔记，会后不落地。

对此痛点，华为任总多次提醒高级干部要读书看文件：

现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得。

其实，毛主席早年在延安对此痛点，进行专门批判并整风：

“一些人觉得，军队只要能打胜仗就行了，又不是学校，为什么要学习理论。……如果不学习，那打起仗来就不得了了，诸子百家都出来了。谁也说服不了谁，那时候再想学就晚了。……感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。”

4.老板喜欢看得见的“忙人”，高难度事情解决不了，创新增效动作少，搞不增值的加班比赛，不是比学赶帮超，造成企业内卷。

5.喜欢口头许诺或过度承诺，员工时刻惦记，奖励标准没有事前书面的双向承诺，结果很难兑现，破坏了组织信任氛围

某企业搞智能升级，组建专职团队，承诺智能板块为新公司，大家有股权激励，结果以公司花钱买的技术进步，不兑现激励承诺。

6.升职不升权，为了平衡搞虚职以待，其实晋升意味着为企业担起了更大的责任，并不是分走了老板更多的权力。

老板乱发帽子，人人名片都是这个总、那个总，干部自嘲说我这名片就是明着骗人，啥权限也没有。当然，也有另一个极端，企业都是经理，没有副总，老板一个人兼好几个高管职务。

7.与明星比光环，喜欢被人捧，搞个人英雄主义，不能把个人能力与优势建立在组织上。

任正非曾批评员工对他鼓掌的行为：今天你们在会上鼓掌，浪费了很多能量，能量要用于‘产粮食’，鼓掌又不能发电。靠你们的聪明才智和实践，要走到贡献上来。鼓掌太多，容易造成个人迷信。

8.外行指导内行，老板开会赶场子，吃力不讨好，搞得自己累，专业部门又吐槽专业的人干不成专业的事。

老板抱怨“一天会议特别多，会议室又多，到处跑，人累得像狗一样。”但是，专业团队不领情，私下吐糟“我们在专业的事情上很扯淡，在扯淡的事情上很专业”。

9.把危机管理变成恐怖管理，严格管理变成苛责管理，夸大问题与员工错误的严重性，大树下面不长草，一茬一茬换人。

老板相信“简单、粗暴、更有效”，认为只要多给点工资，员工骂也骂不走，不是工资高，不骂也会走。

事实上，该企业3年司龄员工离职最多，员工把企业当成魔鬼训练营，练完3年就跳槽，该企业变成行业的黄埔军校。

10.在组织中不带头做表率，搞个人特殊化。以考代管，责任下移，强压业绩目标，员工认为是变相扣工资

老板讲派头，给自己配助理、秘书，前呼后拥。员工背着高业绩目标，经常拿不到奖金，主动离职或被淘汰。

11.不喜欢决策，喜欢做决定，以个人决定代替组织决策，理性不够，没有人来补台，就容易翻车

老板酒桌上电话要财务部转一笔巨款投资某地产企业，财务部认为不合规，坚持不给。结果那家地产企业暴雷，企业躲过一劫。

任正非在3D镜头上愿意与Sony合作。但对Sony表态：不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层传达，领导层是否接受这个观点，形成决议以后会告诉你。

12.只相信自定义的“忠臣”，爱听小报告，听风下雨，以偏概全。对人评价跟着心情走，蜜月期一过，友谊的小船，说翻就翻

老板昨天表扬你，今天又批你，极左极右。喜欢双标甚至多标，贴人标签，对你一有意见，立马封存你电脑，让你走人。

13.老虎屁股摸不得，威权一言堂，听不到真实声音，“人人皆知其错误”，但没有人敢提出来。

14.老板追求完人，爱人才，但不会用人才，总认为别人家的员工好，求天才空降，不花心思去培养子弟兵。

15.还有……，靠老板自我反思改进，不再赘述。

最后，外部环境不好，做企业难，做好企业更难。所以，老板成就好员工，员工更要珍惜好老板，在商业中建立真诚的友谊，相信相信的力量，相信组织团结的力量！