作者 | 陈明,华夏基石产业服务集团联合创始人

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

今天的话题是关于国企如何进行组织激活与机制创新，刚才听了大家的发言后，我首先想表达一个观点，是关于国企和民企的关系。经过这些年的观察，我认为，国有企业的定位一定是基础性的、长期性的、资源性的，因为要承担参与全球产业竞争的责任，而全球的产业竞争不靠大体量是竞争不过别人的。要知道西方发达国家靠的是财阀，已有几百年的发展了，欧美发达国家大型企业产业化跨度特别大，所以我们的企业参与国际性的综合竞争，主要定位于国企，那民企主要的定位也已经很清楚，就是大力发展“专精特新”。

我不太赞成把民营跟国有拿上来对立起来，或者说国有的空间大了就挤占了民营的空间。换个角度来看，国有和民营其实是相互依托的，尤其是国企其实也是民企企业家的“孵化器”。比如，很多民营企业创始人原先都是在国家事业单位或企业的，在某个技术快成熟了、快市场化的时候，他带着团队跳出来自己干了，这种情况也是非常多的。一项技术真正离市场化比较近，马上要收割了、要变现了，这时候往往是民营企业的优势了。当然，要解决好知识产权的问题，不要引起法律上的纠纷，不要造成国有资产流失。所以，不要把国企和民企之间定位成零和博弈，其实是一个生态。

01

国有企业目前突出存在的三个问题

咨询师习惯先谈问题，所以我简单地把这几年服务国有企业的实践，以及我的观察说一说。

第一，能不能顶格应用政策意见？根据我们服务的企业来看，我发现国家层面对国企改革的意见基本上都涉及到了，但是每个地方能不能顶格应用，以及愿不愿意这么做，这是一个问题。具体到国有企业的领导班子，有没有这个意愿是很关键的。如果不去顶格应用，就造成了动不动就谈人力资源机制的创新、国企组织的激活，而不能解决真正的问题。

第二，国企效率问题仍然较为严峻。最近我看到了一个北大教授统计的数据，尤其是近两年，中国的生产力为负数。国有企业是创造财富的重要载体，生产力的问题是一个严峻的挑战。连续两年是负数，就说明从宏观来看，国企的效率问题确实是一个比较大的问题。不过，我们发现也有一些国企做得非常好，比如我们服务过的海康威视、广州工控等，它们的活力和效率都不错，但是这种企业还没有在国企中成为“现象级”，目前还都是零星的。

第三，对于发展的思考不够。我感到现在一些地方的问责制，对于国企的经营运行带来一定的影响。很多国企的运营基本上都是围绕着问题来，对发展的思考不够。为什么？因为一旦有相关部门进驻审计调查，所有的发展都停下来了，企业上上下下，尤其是各级领导就是围着查清楚问题而转了，没人去想着经营发展了。我认为这个问题是比机制创新、组织激活还重要的一个问题。

必要的问责是需要的，但是如果一个企业把所有的精力都放在问题上，而不去思考发展，只思考所谓的纠偏，就不能解决更重要的发展问题。

目前这几年，我认为这是国有企业发展改革中比较突出的三个问题。

02

破除发展阻碍从用人市场化入手

然后我们来看国企破除发展阻碍从哪里突破？从我本人比较熟悉的国企，如云锡股份、广州工控、京东方、中国航天的实践来看，为什么它们能做得好？有没有可以借鉴的地方？

比如，京东方的王东升把一个产业做起来了，做出了LED屏，不然的话我们受制于韩国三星、LG，压力会非常大。同样是国企，为什么王东升能带着京东方坚持十几年把这个产业做起来？再比如，对中国航天我印象特别深的就是上世纪90年代到2000年初大胆启用一批年轻人，后来都成了将帅之才，这是人才上的；从治理来讲，航天讲究“技术民主”，这也符合数字化时代的特点，突出了决策的专业性。

还比如，广州工控对于我们的启示是市场化机制，在他们看来，不要老说机制创新，政策都有，就看敢不敢顶格用，强力推进市场化机制，首先就是用人机制的市场化。云锡股份也是这样，一把手带头，他有企业家精神，就是要改革，哪怕改革阻力特别大，也要干点事。

我认为，目前国企发展的突破口一定在于两个方面的突破。第一个突破口，是用人必须市场化，尤其是具有企业家精神的人才；第二个突破口，是国企上级管理部门的态度。举个例子，现在广州工控的任何改革首先要取得上级部门的认可，我们给他们出了一个主意——搞特派员制度，上级部门派一个特派员到企业来，因为企业要市场化就要有具有企业家精神的人，而这样的人肯定毛病也多，需要包容，另外关键的一点就是上级部门能不能顶住压力，不能上纲上线，这是国企上级部门的态度。当然，每个地方不一样，差距还非常大，这两个方面怎么协同起来也非常重要。

3.体制机制改革取决于人

进入深水区以后，国企怎么去改革，怎么去发展。根据我的观察，取决于几个方面：

第一，一把手的作用。我发现有一个非常奇怪的现象，一把手越年轻改革意识越强，如果这个一把手变成了养老，或者是补偿的机制，比如提高收入，或者干一届就退休，那基本上就会求安稳，不会改革了。所以如果要想突破，一把手最好选择比较年轻的干部，他是锐意改革的，也敢政策顶格用。

第二，用人的问题。云锡控股就是坚持内部一定是市场机制、业绩导向，发挥市场机制的作用。这是一个突破口，这也是一个技术活，专业的人干专业的事。很多人搞不清楚一个概念，实际上所有制并不特别的重要，并不是问题的核心，而怎么去控制这个企业，用人的市场化机制，其对企业的效用是超越所有制的。现在大家一谈到改革，总是为所有制所困，其实我觉得可以跳出来一点儿，不要完全被这个现实条件所束缚。

第三，内部导入用人的市场机制。举个例子，广州工控是国资委控制薪酬，只控制核心的一两个人，其他人完全逐步推进市场化，这就没问题了。内部用人市场化机制的问题矛盾点在于，并不是都不让搞，而是针对主要干部。

在广州工控，有的人为了避免受体制的束缚，辞去公职再返聘回来，自己不要国有身份，就是一个社会人才，再招聘的时候按照市场化机制来操作。广州工控作出了一个表率，很多人为了干事情，不要国企身份了，先辞职，再返聘，这样就是市场化的人了，其实办法都是有的。

总的看，国企改革表现出来的就是阻力大，各种干预比较多，动不动就检举领导人。但如果一把手敢干，又比较干净，上级部门又屏蔽了很多压力，这个改革就没有问题，不是改不动的。如果一开始设计改革方案的时候，就把这些负面干预有效地屏蔽掉，改革仍然可以进行。上述几个改革发展得比较成功国企，给了我们信心。

注：本文根据作者在华夏基石管理评论组织的“华夏基石3+1论坛”上的最新讲话整理编辑，未经作者本人审阅。