作者 | 张小峰，华夏基石集团副总裁

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

01

国企改革发展最缺企业家精神

1.三种视角下的国企问题判断

我们作为咨询公司，在看国企的时候很容易就陷入到体制机制改革和创新的惯性中。看到国有企业，就说你要搞体制机制创新，你要开放人才结构，你要做“三项制度”改革，这些跟咨询公司的专业相关，这是从咨询的视角看国有企业。

如果从国有企业本身来看，不管是高层领导还是中层管理者，还是员工，我们在交流的时候，发现大部分人更关心的问题是：政策都有了，需要解决的就是当下的工资不够用、薪酬不够高、大家没有活力的问题，以及分配规则的问题，这是国企内部切实的关注点和“痛点”问题。

如果从政府层面或者国企上级单位来看，政府层面对国企的看法构成了整个国企改革的走向和下一步国企发展的方式。实际上国有企业有一个很独特的定位：它是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，是党领导的国家治理体系的重要组成部分。它不仅要履行经济责任，还要履行政治责任和社会责任。

上级机关对于国有企业关注的主要是以下几个方面：一是国企如何做好国民经济的“压舱石”和“稳定器”。国资委在对国企发展过程当中，首先要求的是保值增值、稳定发展，关注企业的持续健康成长。二是高质量发展，提高经营质量。国有企业必须在落实好国家重大战略的基础上，更加聚焦高质量发展，关注国有企业的经济增加值，关注净资产收益率，关注同行对标。这是上级对于国企的两个基本的定位。

在这样的定位之下，十八大以后出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是叫“1”的文件，后来基于这个问题做了“N”项管理政策，包括混合所有制改革、四会一层的治理结构的完善、工资总额、组织绩效、高管薪酬、对标世界一流、三项行动专项计划、干部任期制和计划管理，以及岗位分红、项目分红、超额利润分享等各种各样一系列的文件。所以现在国企不缺政策，不缺文件。

2.国企发展效果不尽如人意的几个表现

随着“1+N”的文件越来越多，越来越细，会发现这些文件比涉及民营企业、互联网行业的文件做得科学得多、合理得多。但是，为什么国有企业的发展效果并不尽如人意？

举几个例子：

第一个现象，很多地方国企都在做混合所有制改革，也在做核心高管和核心骨干持股，但从我们近5年打交道的接近15家做过混合所有制改革的企业来看，到最后没有一家企业真正实现上市。当时在做混合所有制改革的时候，大家都觉得这是一个红利，比如，董事长可以拿到1%的股份，虽然这1%自己要出钱，可一旦上市，如果企业市值100亿的话，就是1亿的身价。这是很有吸引力的，结果却都事与愿违。

第二个现象，没做混合所有制改革的，做了超额利润分享的，做了岗位分红的，做了限制性股票的，都是“看天吃饭”。行情好的时候，整个行业环境好，跟着把钱赚了，行业环境不好的时候立马就调头向下。所以不管是我们给企业做的机制，还是他们自己内部做的中长期激励，有一半都没有兑现，就是因为有了机制，但是业绩没达标，好的机制根本就没办法用。当时在做机制的时候，都认为这个机制可行，多劳多得、优劳优得，机制设置得也很精妙，也真正落地了，但是并没有带来业绩的提升。

第三个现象，国企看似整个经营质量、经营效果很好，但实际上把大的盘子剖开以后，会发现很多国有企业的经营质量非常低，ROE（净资产收益率）连5%都不到，如果算上资本成本率，实际是在亏钱的。即使算上社会责任和政治担当，经济这块也是低效发展的状态。

国企现在的问题不在体制机制上，因为国企在体制机制上有很明确的政策、很明确的规定。比如“双板试点”“科改行动”，只要你愿意，哪怕不在试点名单上也可以申请，申请以后就可以做相应的改革。但是解决不了根本性的问题，管理机制解决不了经营型的问题，机制做得很好，但是经营还是上不去。

3.国有企业发展改期究竟缺什么？

国企不缺体制机制，国企不缺市场资源，国企也不缺一流人才，那么，为什么国企的经营质量和高质量发展搞得不好？国企缺什么？

我们研究以后发现，国企在常规动作上做得很好，但是在一些关键点上没有做到位，导致国企改革到目前为止进入深水区，但是没有真正实质性的变化。

第一，缺的是具有企业家精神的人才。

为什么会缺具有企业家精神的人才？

第一个问题是没有关注企业家本身的价值。一直以来，企业家精神在中国并没有成为主流精神，官本位在国企中没有完全消除，导致一些国有企业的负责人没有高瞻远瞩的精神，也没有雄伟的胸怀和格局。

第二个问题是绝大多数国有企业领导人任职时间都不太长，基本是三四年一换，能够连续做满两个任期的国企领导很少。这就使得国企领导人只能产生短期政绩，而不可能对企业的发展有一个长期规划并执行。

第三问题是国有企业缺乏独立性，经营和决策受行政限制较多，在这种情况下，一些国企领导人很容易放弃有着巨大风险的创新工作，自保求稳。很多人因为自己往前迈了一步，结果导致整个职业生涯在体制里基本上断送掉了。

总的看，国企的企业家群体太少了，所以有这么好的资源，但是没有办法做更多的资源变现，因而经营质量不高。

第二，缺的是各个领域顶尖的人才。

国企里面不缺一流人才，但现在这个社会里我们讲的人才不是指一流的人才，而是指各个领域的顶尖人才，这样的人才能去整合资源，才能做更大的价值变现。国企不仅缺掌握关键核心技术，能够站在国际前沿、引领技术创新的高端科技人才，也缺技艺精湛、善于解决工艺难题、提升产品质量的技能人才。

再一个，缺顶尖的销售大师，还缺一些顶尖的管理架构性人才，国企里面有很多一般的管理人员，但没有办法建立起系统的管理体系，实现不了管理红利。当有了一群顶尖的人才以后，就像有了一个团结协作、无比强大的狮群，就能把国企的人激活，改变国企的整个人才生态。

第三，缺的是业绩导向的文化。

为什么国企始终处于半市场半行政的状态？跟文化有很直接的关系。

一是受过去计划经济时代的影响，国有企业根深蒂固的论资排辈、平均主义观念还非常有市场。二是国有企业大多是垄断行业企业，或者虽然是竞争性企业，但和竞争对手不在一个起跑线上，因此国有企业效益还能支撑平均主义分配方式。企业在培养选拔一大批有责任、有能力、有胆识的管理和技术骨干同时，企业也有能力保留甚至提拔一些溜须拍马、讨好上级者，在这种氛围下，业绩导向的企业文化很难真正建立起来。

以上这三个方面导致国有企业目前只是稳步发展，跟着国家的大势、跟着国家的发展享受国家的红利。但从早期对国企的定位，应该是推动着国民经济的发展，但是现在我们看到的更多是在国民经济发展过程中，国有企业享受了国家发展的红利。当然，也有些国有企业发展得好一些，比国民经济走得稍微靠前一点，比如海康威视、格力都是国有企业改革创新以后激发了企业家人才，激发了当时的核心群体，所以才带着整个体系慢慢往前走。

02

开展“处长革命”破除组织惯性

从我们跟国有企业打交道的角度来看，如果要破局，第一要关注企业家团队，第二要关注顶尖人才，第三要做好文化基因的变革。

1.借鉴合伙人机制，向外寻找准企业家

在准企业家人才方面可以参考合伙人的思路，因为很多时候准企业家人才不是内生的，是在外面“野生”起来的。如果有一套类似于合伙人的机制，能够把在市场上已经具备一些经营能力，但是苦于没有自己的核心资源，或没有办法做更大的价值增值的准企业家人才招揽过来，利用“平台+合伙人”的方式，使其在平台上做改革，平台赋能不添乱。国有企业的平台+资源+准企业家的个人企业家精神和能力，就是“1+1>2”的效果。

所以在寻找准企业家层面，如果只是把视角放在国有企业内部，有可能找不到那些人，或者找的人的数量也不够、质量也不行，还是要打破国有企业的边界向外看。

2.建立专项制度方案，找到并留住顶尖人才

在顶尖人才身上要打开薪酬的空间，炸开人才的金字塔，要有一整套的管理措施。比如，要有顶尖的薪酬回报，要有专项化的考核机制、容错机制，以类似于专项的工作方案，来确保这些核心顶尖人才能够进得来、留得住，干得下去，能干得好。

现在很多国有企业已经开始进行这种方式的改革，比如，会花三五百万找职业经理人，也会花一两百万找刚毕业的博士生，像是河南省已经开始有精英人才的招募计划，国家电网这类企业也有高薪诚聘精英人才的计划。所以还是要建立专项制度、专项方案，确保精英人才能够真正在企业里面发挥价值。

3.提高领导力、专业性，开展“处长革命”

文化层面，建议要加强改革。现在国有企业的文化有很强的惯性，固化了很多不适应新形势的做法等，但固化不能进一步导致僵化，要去改变它。就因为固化，所以才要更大程度地改变行政导向的文化色彩。

具体操作方面，可以从以下三个方面入手。

一是提高干部群体的管理力和领导力。当国有企业的领导能力强的时候，本身就会有一个开放的心态，有了开放的心态，企业里面的文化也是开放的文化。我们没有办法一步到位，就只能通过长期的过程去改变干部群体的领导力，让他们形成开放的心态，让他们能够站得更高，胸怀能够更大，然后慢慢地改变整个国有企业的基因。

二是要有专业。现在很多国有企业是纯粹的科层制、职能制的组织模式，很多现行的做法都是以管控为主，问题导向。实际上作为一个职能部门，比如人力资源部门，职能的专业性不是体现在人力资源部的政策，恰恰是体现在为业务赋能的价值上。我们发现很多职能部门制定政策的人，或者做总部管理、集团管理的人没有这方面的思路，这是因为没有这方面的能力，领导力不够，专业能力也不行，所以在自己的认知范围之内以为提出了很多很市场化的政策，帮助了下属单位，结果最后反而给下属单位上了紧箍咒。所以职能部门的人要提高专业能力，而且专业一定是以技能为导向、以业务为导向。

三是在文化方面，国有企业要开展“处长革命”。国有企业里最大的症结点不在局长身上，不在部长身上，恰恰是在处长身上。我们开玩笑叫作，“局长踩油门，处长踩刹车，科长挂空挡；部长踩油门，局长挂空挡，处长踩刹车，科长挂倒挡”。因为很多政策的制定是处长在写报告，哪怕是集团化的国有企业，整个集团体制机制的改革也是这些处长们在推动。所以国有企业要破局，一定要先破处长的局，真正做到“处长革命”，把处长们的领导力、专业技能提升到一定的高度，相信处长们可以实现乘法效应和指数效应。一个处长能影响一个集团的条线，一个集团的条线里所有人的动力都能起来，就会进入良性循环，就会越变越好。

国有企业改革任重而道远，现在虽然整体业绩还可以，但并不是基于管理红利，更多的是基于制度和资源。未来国有企业还是要提升自己的组织能力，向管理要红利，要坚定不移地加强改革，因为只有开放、只有改革才会不断增强国有企业的竞争力，只有国有企业有竞争力，未来整个国家的经济才会发展得越来越好。同时，国有企业构建起产业生态、繁荣起整个区域以后，对于民营企业的发展将有更大的推动和带动作用。

注：本文根据作者在《华夏基石管理评论》组织的华夏基石3+1论坛上的发言整理，未经本人审阅