作者 | 杨智宇，华夏基石产业服务集团合伙人

来源 | 《华夏基石管理评论》第60期，购买图书请点击“阅读原文”

“平台化组织”并不是一个热词，而是在数字化时代企业组织变革实践中的选择。管理学家包政老师曾说：如果一个企业发现到处都是问题，那么一定是组织出了问题。

当企业家发现，基于工业时代创造财富方式的科层制组织，已经无法支撑数字化时代的新战略，不能快速响应客户的新需求，也难以产生“良将如云”的人才状态，平台化组织成为一个解决上述问题的有效选择。

华夏基石大概在五六年前就提出未来的组织主流范式是平台化组织，通过在咨询实践中的探索，结合一些企业的平台化组织实践，我们总结出了平台化组织变革的方法论体系，即“451结构”和“1234组织变革体系”。关于这个机构体系我们已经有很多文章介绍了，笔者今天要分享的是在企业平台化组织变革实践中发现的问题，即进行平台化组织变革实践时，需要注意“五个平衡”：

规模与速度的平衡；

需求侧与供给侧的平衡；

内部与外部的平衡；

机制与管理的平衡；

单平台建设与大平台建设的平衡。

01

平衡规模与速度

规模和速度是相对的，在平台化组织中，应该在平台上建规模，在经营体上出速度。企业家一定要认清这点。平台的规模如何建，经营体的速度如何起，需要我们深度思考和反复验证。

实际上平台化组织从平台建设上是一个较大的系统工程，也是一个循序渐进的过程，而经营体的建设是可以达到较快的一个节奏，核心在选定1个带头人，找到1个扩张模式，服务1批精准客户。举一个案例，是笔者在为某高端装备制造企业提供平台化组织变革实践中，与企业一起探索的经验。

案例：

某高端装备制造企业的国际化业务过去是零星的项目化运作，各项目之间各自为战，打法各异，管理团队引入模式不同，合作方式也不同，各方面无法形成协同性，沉淀出来的经验也无法统一。海外业务成形后，面临海外项目“尾大不掉”，总部海外扩张能力无从下手的两难局面。后来，集团从”内建1个能力，外建1个标准，搭建1个平台，打造1个标杆“的”四个1工程“入手，建立起面向未来的国际化平台和海外项目扩张的标杆。

平台对标杆形成品牌支撑，资金支持，人才输出和数据管理。海外项目在一个成熟样板的基础上，演化成为了经营体单元，发展成为区域总部。通过事业合伙人机制，海外区域总部的核心管理人员和技术人员变成事业合伙人，整体对海外区域总部的战略目标和经营指标负责。合伙人的股权确权条件是战略指标和战略任务的完成。总部与区域形成了”平台+经营体“的典型平台化组织架构，同时又打造出来海外经营体的标杆，形成了一批海外扩张的核心人才，打造出来一个海外扩张的成熟模式，沉淀了一个管理体系方法论，该项目在白俄罗斯也成为了国家重点支持项目。

回顾该平台打造的历程，实际上平台的形成是需要一个比较长的周期的，比如说数据能力的形成就需要沉淀多年的运营数据，资本能力的形成也要从资源，能力和人才上沉淀很多年，在没有“高举高打”的顶层逻辑下，甚至还要交很多“学费”。而经营体的打造则是相对较快的过程，一方面公司无法持续承受“空转”带来的大量成本消耗，会倒逼团队负责人和其队伍快速迭代出成功模式。另一方面，基于过去的沉淀经验和人才能力的可迁移性还是很容易将其沉淀到经营体中快速找到突破口，形成经营业绩。

因此，在平台化组织中，平台要形成规模效应，整合上下游资源，以“举国机制”支持经营体快速扩张；业务以产品，客户，区域形成经营体的形态响应客户，经营体形成速度效应，快速扩张。

02

平衡需求侧与供给侧的矛盾

平台是在需求侧与供给侧之间建立起的“桥梁”性的赋能主体，因而平衡供给侧与需求侧的关系至关重要。要解决的是：企业有限的供给侧交付能力如何满足无限的用户需求侧的需求这个矛盾。

（一）做好三个识别

解决这个矛盾，企业首先必须做好三个识别，第一个识别需求的规模，第二是识别自身能力，第三是识别满足需求的可能性。

1.识别需求的规模。从一线收集来客户需求后，需要判定这种需求是不是客户的共同需求？这种需求的规模能不能达到支撑一个商业模式的成立？企业不能被小部分用户的需求所触动而头脑发热、盲目下手。就像互联网创业的热潮中出现了无数的APP，我们问这些创客有没有经过用户调研，绝大多数会告诉你有，但是有几个存活下来了呢？原因在于没有认真研判和识别这些需求是不是真需求，是不是普遍需求，只有少的可怜的一些用户的调研和交流，由于“自我感觉良好”效应盲目投出去，动起来，结果可想而知。

需求的规模实际来源于对机会窗的识别，以及在此机会窗下对“赛道”有多宽的研判，赛道选准之后，在对大量的用户进行交互中，不断总结和迭代，方能够识别出真正的需求，以及需求的规模。

2.识别自身能力。盘点自身的能力和资源，包括外部能够协同的产业要素，规划基于这个需求规模如何用自身能力去匹配。如何整合资源，如何协同产业各方要素去满足前端的客户需求集合，在对应的需求集合下发展出不同的经营体。为了平台的共性和标准化，满足需求集合的经营体必须有关联性，按照大战略矩阵的逻辑，即是相关多元化，纵向一体化和同心多元化等。

3.识别满足需求的可能性。用户的需求参差不齐，有的用户需求标准高，有的用户需求标准很低；有的需求要求高附加值，有的需求稳定供应，而有的要求物美价廉。所以如何识别和满足，实现这个可能性是一个非常难的课题。笔者在辅导一家生猪全产业链经营企业的实践中就遇到了相关的问题。

案例：

该生猪全产业链经营企业2021年在北方区域能够出栏生猪100万头，自身配套100万以上的屠宰产能，自繁自养全产业链经营所生产的肥猪自然受到市场的青睐。但是面临未来大面积的过剩产能，如何能够异军突起杀出重围，把屠宰分割好的高附加值猪肉卖出去，是个大难题。在大量的市场调研，标杆走访和用户交互中，我们得出了需求侧的六大方向：价格低廉，稳定供应，品质控制，品牌，金融赋能，植入性研发。

得出这六大方向之后就很容易找到需求的可能性了。在盘点过优质的渠道通路（商超，农贸，连锁餐饮，团餐，特通（军队，监狱，政府），电商，团餐等）后，基于对需求的六个方向进行组合匹配，盘点可生产和可调度的产能资源，制定相应的供给策略。如特通渠道核心在于稳定供应和品质控制，对价格因素并不敏感；如农贸渠道对价格低廉和稳定供应比较看好，对品牌和植入研发并不看中；如团餐对稳定供应，植入研发和金融赋能看好，对品牌并不在乎。基于此，采取对需求满足的多样性策略就有的放矢了。

（二）思考产品由谁设计

要考虑的是满足客户需求的方式，产品来源于“顶层”的设计，还是来源于客户。很多企业嘴上喊着客户导向、需求导向、市场导向，但一落到行动，往往是企业顶层领导来设计产品，至于设计什么产品，则是根据企业有什么资源。换句话说，我手里有个锤子就会把什么东西都想象成钉子。

还有一种情况是，无法识别最终客户是谁。有了客户导向思维，但是客户认知错误。笔者曾在辅导一家肉食品企业的课程现场，其该企业的食品研究院院长交流，我提问说：产品的设计来源于哪里？对方的回答是：渠道。因为他们的肉品是通过商超，连锁餐饮等通路销出去，所以毫不犹豫的回答是渠道。实际上这样的企业不在少数。

因此，华为提出了“让一线听得见炮火的人来指挥炮火”的理念，阿里和腾讯的快速迭代和业务升级都来源于一线经营体的倒逼机制。

（三）内部资源激活与外部资源链接的整合方案

要考虑如何通过机制激活内部资源、链接外部资源，并且组合成解决方案来满足用户的细分需求。对于内部资源来说，过去的科层制组织调动资源的逻辑是上级发话、流程驱动或者考核要求。而现在，要响应新需求或者基于新用户的研发创新，需要打破过去的资源调动方式。

如某智能家居企业在调查用户需求后，想要开发一款声控灯，要求一个评级不高的OEM企业合作，结果是采购部门、质量部门、售后服务部门集采不配合，因为与这个OEM企业合作会影响他们的KPI。因此，要调动起内部资源与外部资源链接，就必须要通过机制来激励和约束相关资源部门。

比如：将“资源方”形成一个个赋能平台，将前端响应客户的主体形成一个个独立经营体。给经营体足够强势的权利。经营体具备考核权、分配权，资源赋能单元要积极响应，否则独立核算中没有奖励来源，同时还会被经营主体投诉和考核。这样就能形成平台赋能一线，一线经营体依据客户的需求来调度资源形成解决方案响应客户，让听得见炮火声音的人来指挥炮火。当然要有既定的标准和审计要求来保障组织的健康度，这是体系化完善环节必须要配套的环节。

对于外部产业链资源，一方面是做大需求侧，形成集采效应，让外部资源侧自动让利和我们形成协同。另一方面，与产业外部资源形成产业合伙人模式，让资本证券化能够反哺到产业合作方。再有，具备建设平台化组织能力的企业一定是细分领域的冠军，行业头部企业或者世界级企业，能够在金融赋能、专业技术赋能、人才赋能方面对资源方形成支援，资源方有足够强的动力和企业形成产业协同。在连接外部产业资源环节的产业合伙人逻辑大家可多参考相关专家的专项论述，此处不过多展开。

03

平衡企业内部与企业外部的协同并进

组织平台化是战略生态化的支撑基础，“生态”并非是基于自身业务循环的运营，而是打通业务循环、资本循环和产业循环的生态化运作，因此平台化组织既要搭建在组织内部，又要与产业合作者组建成外部或联合的组织平台。平台上的前端经营体包括内部孵化的业务，外部联合的业务以及外部协同的业务，生态化的平台要对生态化的经营体形成有效的支撑和协同。

在内部企业要建立起自身的长板能力。如：在用户数据的长板，核心技术的长板，供应链长板，高效交付能力的长板，渠道能力的长板，资本运营的长板……等，这些长板既是企业安身立命的根本能力，在构建平台化组织过程中又能够将长板能力平台化，进而赋能到前端的经营体高效运营，也能够赋能到产业合伙者，使双方达成高效率协同。并且，在此基础上，企业还能够发育出更多的长板能力，与产业生态伙伴形成交易和协同，达到我们经常提的产业生态合伙人“1+1+1=111”的效应。

在企业外部要形成以自身开放性生态规划的产业生态圈。而生态布局者要从经营企业升级到去中心化、利他主义、长板效应的开放式产业生态经营思维，在构建或参与产业生态中寻找到自己的新繁荣之道。

具体来说，要具备以下五个经营要素。

一是开放，生态一定是开放式系统，产业生态导向要求企业从封闭式系统走向开放式系统，从封闭式产业链到开放式产业链。

二是打破边界，跨界融合，从组织模式到经营模式都要是跨界的，不是过去单一的业务聚焦。从产业生态来讲，未来的企业就是两类：要么是产业生态的组织者，要么被产业组织者生态化，成为参与者。

三是利他，生态一定要利他取势，与产业合作伙伴共生、共赢。不能利益独享、资源垄断。利他是价值基点，共创、共赢是目的。

四是协同，因为整个社会是一个开放的协同体系，企业的战略定位就是你在这个社会化协同体系当中的定位。也就是说，你必须自觉地把自己看成生态体系中的一个点，依据与其他的点的协同，连成生态链、生态圈，继而在一个巨大的面（生态网络）上获取比传统模式下大得多的商机（注：此为借用阿里高管曾鸣的理论）。

五是平台+分布式，未来的组织一定是以用户为中心的平台+分布式的赋能型平台组织。企业要么构建一个平台，要么加入一个平台。

04

平衡机制与管理

“机制”是用来激发人才和要素资源动能的体系设计逻辑，比较注重激发人才和要素合作者的自身动力和意愿，相对来说设置的比较“粗放”和针对性强。而“管理”注重的更多在于规范化、体系化，指向整个组织、团队、个人动作的标准化，目的在于打造高效能的组织力。

如何平衡机制和管理之间的关系？很简单，在“机会红利”期没有消退之前，在还有大多数高成长业务的机会窗时期，要多用“机制”少用“管理”；而在“机会红利”期消退之后，整个行业乃至整个社会都在拼低成本竞争力的时候，多用“管理”少用“机制”。

平台化组织的大平台要建立起四大机制，分别是，投资与孵化机制，市场付薪机制，并联协同机制和赛马机制。四个机制是环环相扣的。

1.投资与孵化机制

平台+分布式经营体，要形成投资与孵化的管理机制，而不是传统的发号施令的管控机制，总部平台形成孵化基地和赋能中心，通过平台为前端经营体赋能，前端经营体组织形成一个个的合伙人队伍，合伙人共担，共创，共享。因为有大平台的品牌基础、平台数据，以及资本、技术和人才沉淀，合伙人出资共担共创的成功概率要比出去自主创业成功概率要高的多。同时。平台给予经营体足够的自由空间，甚至从一开始规划就奔着上市来规划，双方约定经营体来逐渐回购集团的股权，直至达到分子公司持股的合理结构和上市条件要求为主（集团持股10%，子公司持股90%，达到经营数据条件，独立IPO上市）。

2.市场付薪机制

如何能够形成投资和孵化的机制，就很容易达到市场付薪这一步了。实现“市场付薪”，要从以下几个方面入手：

（1）从经营者入手，业务发展的初期阶段，找到能够抗责任，能够打胜仗的经营者，让经营者完成市场付薪；

（2）从调整薪酬结构开始，固薪+浮动的薪酬结构，将固薪比例缩小，浮动比例加大，总额也加大，这样先让团队尝到市场付薪、用户付薪的好处。

（3）在没有直接市场利润的前提下，要看到一定时期内的变现可能性，同时划定重大里程碑节点，为重大里程碑节点付薪，这也是为市场付薪。如笔者在为一家创新药研发企业做顾问的过程中就涉及这个环节。因为创新药的研发周期比较长，一般要8-20年的周期，如果完全等到市场变现，等待的时期就会太久，一些核心人才就没有足够的愿景驱动，就可能会流失掉。所以我们在设计“市场付薪”的激励结构时设置了短中长期不同的激励模式。短期奖金，中期项目虚拟股权，长期一级事业合伙人。

3.并联协同机制

这里的并联和串联是相对的，我们说串联的结构是这样的，从销售单元接到客户的需求信息开始，需求信息传递给研发单元，研发单元了解并响应需求，设计出样品到生产单元，生产单元交付订单经物流发货到客户手中。这一个简单的串联型交易结构理论上应该这样运转下来。但实际上这个运转困扰了大多数企业，原因在于“压力”无法传导到每一环节的员工。所以无法完成每一环节都对客户负责任。于是，有了各种的变革，“流程再造”“阿米巴经营”“项目制管理”，都在探索各个“堵点”打通的思路。

然而为什么还存在一个个“堵点”呢，核心原因在于：一是没有界定清楚上下游各自的客户是谁；二是界定清楚客户的，没法衡量为客户创造的价值如何分配；三是各环节能够协同一致，但创造价值的衡量没有依据。

流程再造、阿米马经营、项目制管理，这些工具方法本身没有错，错在应用工具的指向性，以及工具之间如何组合，即设置如何的核心机制。

所谓的并联机制，是要让机制的参与方都要集体指向客户，认可客户价值才是最终的价值指向，如华为的IPD，在获得用户端的需求后，会形成研发为中心的PDT（集成产品研发团队），采购、生产、销售等智能模块也会进入PDT，共同实现订单，并共享收益价值。

另外，并联机制要能够常态化。事业合伙人机制就是一种能够常态化的、并联的、导向客户价值的有效机制。在事业合伙人机制中，事业理论导向客户价值，协同机制共担共创，分配机制共享增量价值收益，文化上以“抱团打天下”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是真正的并联协同，导向客户的核心机制。

4.赛马机制。

赛马机制是永葆组织活力，避免“搭车人”行为的有力保障，让组织不断有新鲜血液循环的机制。

一方面，机制在设立之初，选定的人才有一些是没有经过市场检验的，经过市场检验之后，没法淘汰，也没有说法，那么就很尴尬了（大多数上市企业的股权激励，没有动态机制和个人贡献衡量机制，存在普遍搭车人现象）。

另一方面，在经营体发展初期，选定的人才是能够跟上市场和团队发展速度的，但推进一段时间后，有人的意志和进步的速度已经没法跟上。对于整个组织来说，就要有一个动态的机制来形成优化，保障组织的快速发展中优胜劣汰，同时新晋人才能够源源不断涌现。因此，赛马机制是一个与投资孵化，市场付薪和并联导向服务客户必然配套的机制，才能够形成一个完整的闭环。

案例：

笔者在服务某品牌连锁酒店的过程中，在原来中档轻奢型酒店得到市场一致好评全国高速扩张过程中，又推出了好睡眠酒店，时尚互联网酒店和亲子家庭酒店等一系列子品牌，在一系列子品牌均选定了事业合伙人队伍，同时匹配了赛马机制，约定达成战略目标者可以进行队伍和区域的扩张，甚至未来给予独立上市的机会。未达成战略任务者或重新整顿，或被其他优质品牌兼并。一年时间即打造出了队伍，也跑通了模式，也迭代出了一套完善的机制。

05

平衡“单平台”建设与“大平台”建设

从企业现实的资源和能力出发，平台化组织建设的大平台能力形成不是一蹴而就的。必须从单平台能力开始建设，逐渐形成多平台能力的高效协同。无论是单平台还是整体大平台，均能对前端生态经营体形成赋能。很多平台型组织建设的案例也都是一边建立平台能力，一边将平台化组织的机制和规则打牢在组织运行机制中去的。

如小米公司，众所众知，雷军在创业的时候在IT圈和资本圈已经小有名气，当时最长的一块板是资本，在资本的加持下，雷军凭着一个手机梦，在初期团队组建上就足足花了有1年半的时间。人才队伍到位之后，开始不断布局，逐渐建立起了产品能力、用户能力、数据能力、供应链体系能力……从粉丝生态圈进一步衍生到大数据生态，再到供应商生态，最终形成小米的大平台型组织和产业生态链体系。从2010年创业，小米用10年时间做到了近2500亿元规模，挺进了世界500强，依靠的除了业界“牛人”组成的团队外，更重要的是它的生态战略思维和平台型组织管理。

小米从资本长板起步，逐步构建了一个大产业生态，从产品设计到用户连接，从产品研发到供应链管理，从品牌营销到渠道建设，到资本运作，全方位为产业生态企业提供服务、进行赋能的一套产业生态体系。参与到小米生态链的有几百家企业，小米对这些企业持股不超过20%，有的5%，有的8%，也就是说在产权上这家企业可以不为我所有，但是你在我的平台上运行就会成为我平台上运作的产业生态经营体。对于生态企业来说，要么以自己能力去构建生态，要么参与到小米生态，因为在参与小米生态过程中，生态经营体能够借助于小米的用户大数据、产品设计、渠道、供应链……才能得到迅速的发展，因此形成了生态的共生，共赢发展。

06

结语：

在建立平台化组织过程中，要平衡规模与速度，平衡供应侧与需求侧，平衡内部与外部，平衡机制与管理，平衡大平台与单平台建设。通过建立平台组织，用投资孵化，市场付薪，并联交付，赛马机制建立起经营体高效运行的逻辑机制，搭建内外部产业生态共同赋能的平台型组织。将有限的资金、技术、人才进行有效整合，使其在内外部与生态要素产生合力，最大限度地满足企业当前和未来的发展，让组织更具效率，让组织的运行能力变得更加系统、高效和敏捷。以实现更大的事业追求和社会价值。