作者 | 华夏基石产业服务集团国有企业改革发展研究中心 王锐坤 何屹

来源 | 《华夏基石管理评论》总第62期

干部管理是国企改革发展老生常谈的课题，也是国企经营管理的日常工作，但一直以来，干部管理在实践中存在种种有形无形的困难与挑战，在某些行业企业，干部管理甚至已成为国企改革发展的“卡脖子”环节。站在“世界百年未有之大变局”的时代节点上，思考国企干部管理的解决之道，如果再用旧认知画新地图，用旧瓶装新酒，是不可能真正解决问题的。怎么办？只有开展认知革命与新思维，用新瓶装新酒，从“新”出发，才有可能真正找到国企干部管理中的症结所在，真正找到破局之道。

01

新形势与干部管理“新课题”

当我们思考俄罗斯、乌克兰这些国家陷入战乱的根因发现，虽然有西方国家不断渗透颜色革命等等的外因，但核心仍然是内因问题：这些国家受到打着民主自由旗号的西方文化多年全方位侵蚀，大部分社会精英努力奋斗的目标竟然都是投奔西方逃离祖国，这样的国家怎么可能有前途，这样的人民怎么可能有幸福。

打着民主自由旗号的西方文化核心是以经济利益为单一导向的资本至上思维。某种意义上也可以说这是资本主义的本质。百多年以来，这套体系由于标准明确，简单粗暴，短期来看很有利于提升效率和效益，实现个人或团体的财富积累效用明显，同时客观上也带动了社会财富的快速增长；但从长期来看，其对社会公平和可持续发展方面带来的负效应更为明显。我们可以清晰的看到其现在陷入的道德困境，经济利益追求与企业的社会责任和使命坚守出现了经常性的矛盾与碰撞，短期利益与长期主义如何平衡？实用主义与理想主义如何选择？是资本至上的西方体系并未真正解决的难题。

例如在《糖、脂肪、盐》这本书中，作者揭示了超市里面琳琅满目的美味食品背后是雀巢、家乐氏、卡夫、可口可乐等耳熟能详的大企业，如何利用现代科技技术，明知道过度的糖、脂肪、盐可能会影响人们的健康，但是仍然吸引消费者上瘾并不断的消费，而由此引发的消费者心血管疾病、高血压及肥胖给社会带来极大的灾难。

从社会层面回归到企业经营管理层面，我们发现问题有相似性。改革开放以来，国企的市场化改革一度让很多人把国企当成一个纯粹的经济主体，忽视了国企的社会责任担当，这是需要反思的问题。强调经营责任，强调市场化意识并没有错，但是忽视了国企应有的社会责任和担当就比较麻烦了。中国的国企不仅是经营性组织，而且还是社会主义企业，国企涉及国计民生的各个方面，在国民经济发展中要起到基础性、主干性、支撑性和引领性的作用。

从国企的经营管理再聚焦到核心关键的干部队伍建设上，这种社会责任和担当仍需承载和支撑。国企干部是国企发展的关键要素，国企干部的能力，对国企的兴衰成败具有重大的影响。从十八大以后，国家不断强调党的领导，强调政治标准，就是要强调国企的政治担当，强调国企干部的政治素养，最大的政治就是民族复兴，人民幸福，只有在这种使命责任下的组织，才能超越商业驱动，以社会价值最大化而不是单个企业的商业价值最大化作为战略依据，这就是我们国企独特的定位决定的，也是我们的制度优势。

02

新时代需要干部管理的新思维

毛泽东同志强调：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。邓小平同志也曾指出：正确的政治路线要靠正确的组织路线来保证。党的十八大以来，习近平总书记也从战略高度对年轻干部的培养选拔做出了重大部署，“国企领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、保值增值的重要责任”。

马克思主义认识论告诉我们，事物是发展变化的，矛盾不是一成不变的，不同的发展阶段有着不同的主要矛盾，不同的时代，面对不同的矛盾，干部管理也需要因时而变，因需而变。

2017年10月，中国共产党十九次全国代表大会上，习近平总书记庄严宣告：经过长期努力，中国特色社会主义进入了新时代。“十四五”是中国构建新发展格局的第一个五年规划，“十四五”时期构建新发展格局，是按照目标导向和问题导向的结合来确定重点的，如何客观正确的理解发展阶段的主要目标以及面临的主要问题，是我们思考国企干部管理的起点——新时代，面对这艰巨而光荣的战略目标，国企干部应该具备什么样的素质能力？应该构建什么样的制度机制和成长路径来推进国企干部队伍建设？这都是新时代思考国企干部管理的新思维。

03

新时代需要干部管理的新理论

以干部的能力标准体系建设为例。从企业的经营管理基本逻辑来看，能力是可衡量的责任。要重新定义国企干部的能力标准，就必须厘清国企干部的责任逻辑。责任逻辑不同，国企干部的能力标准方法论也必然有所差异。

一直以来，我们在做干部能力研究的方法论都是源自西方的领导力理论，其首先假设企业的经营是为了股东价值最大化（也就是资本至上的另一种说法），企业经营的目的就是以经济目的为导向，这是企业管理层的使命与责任，领导者的行为逻辑是基于经济人的假设，这套逻辑在资本主义的市场经济环境下运行了上百年，当然是具有一定合理性的。

但与其他企业不同的是，中国的国企有三大责任：政治责任，经济责任和社会责任。作为“国之重器”，国民经济的“压舱石”。所谓的政治责任是超越经济责任的，范围更宽泛，时间周期更长，更高维度的责任体系。也就是说，虽然国企是一个经济主体，但是其承载的使命与责任是高于经济利益的，可以理解为其是代表国家（各级政府）的一种利益诉求。这样我们就能理解，为什么一些国企的战略决策和业务决策并不是完全按照经济利益最大化为原则，当社会责任或政治目标大于经济目标的时候，那么经济利益就必须从属于社会利益和政治利益，这就是大局观。

有一次跟一个做地方城投的国企交流，他们提到上级领导明确表达过，公司的战略必须要服从于政府的战略，必须要为地方政府的产业布局和招商引资提供重要的支撑，哪怕不盈利，甚至亏损；与此同时，这家企业的一些可以赚“快钱”的非战略业务，如上市公司的投资收购、短期融资等业务，都已经被叫停了。类似的经营决策如果单纯从市场化的企业经营角度出发，就无法解释其合理性。

另外一个体现国企担当的例子就是“卡脖子”技术攻关，这种投资风险巨大，周期较长的投入，技术基础薄弱，但是这种技术关乎国家产业安全，必须要有人做，不计代价也要坚持投，一直投，如果没有更高的政治站位，是不可能做出这样的决策的。其实，美国也做过类似的事情，当年英特尔公司赌博芯片技术，就是得到过美国政府的专项基金支持。

正是由于责任体系逻辑的不同，中国国企的干部标准就无法完全按照西方的理论体系去建构，国企的干部管理正在回归以马克思哲学体系为核心的范式。这种能力体系的建构是按照“政治+经济”人的假设，因此国资委提出要打造懂经营的政治家和懂政治的企业家，既要熟练掌握市场规律，善经营，又要兼具政治品质和政治素质。

基于这种假设，能力在使命和责任的维度展开，证明国企管理者的能力素质需要包含超越经济利益，个人利益的价值关怀与使命诉求，习近平总书记强调，选拔任用领导干部，“如果政治不合格，能耐再大也不能用”，讲政治，懂政治是国企领导的基本职业素养。

04

新时代好干部的新标准

党和国家历来重视干部标准建设问题。如2009年印发的《中央企业领导人员管理暂行规定》（以下简称暂时规定）在提升中央企业领导人员队伍建设方面，发挥了十分重要的作用。2016年10月全国国企党的建设工作会议上，习近平主席对国企干部提出了20个字的基本要求，即：“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”。2018年中办国办印发的《中央企业领导人员管理规定》（以下简称规定）则鲜明的将“20个字”的基本要求写进总则第一条。国企好干部“20个字”的基本要求，是国企优秀干部的重要标准，是新时代做国企好干部的根本遵循。

通过比对，我们了解到《规定》中最大的改变就是重点强调了要强化政治素质，坚持好干部标准，把政治标准放在第一位，如果政治不合格、不过硬、靠不住，能耐再大也不敢用。

值得一提的是，华夏基石基于多年国企管理咨询的经验，开发了将政治素质作为一个单独能力群的能力模型库，为国企干部标准和能力素质模型体系的建设提供了有效的工具方法保障。华夏基石经研究认为，政治素质和胜任能力（管理素质）概念和内涵上既有重叠又有差异，重叠是因为底层的内涵是一样的，差异是因为政治素质和管理素质是两套不同的行为规范，而落实政治素质和管理素质就需要有相应的应用场景，一岗双责就是一个重要的责任依据。我们将政治相关典型行为进行了全面梳理，大致可以分辨出来70多项行为指标，随后对这些行为指标进行合并和裁剪，最后将政治素质单独作为一个能力群，完善了支撑国企干部队伍建设的能力模型库，见下图示例。

05

新时代国企干部的新画像

素质能力模型一直被作为企业管理干部标准定义的重要技术。从我们近些年管理的实践了解到，虽然很多企业都开发了一套管理者能力模型，然而实际应用效果并不理想，原因大概有这么几种，第一，能力模型的行为描述抽象，不容易理解，无论是用在人才选拔，还是人才培养，都需要很强的专业能力，在企业中不容易被广泛应用；第二，以往我们做的管理者能力模型大多是基于管理职层，即按照高管、中层等为对象，更多的是通用能力标准，有的企业为了覆盖更多的管理要素，就把公司的素质模型做的比较复杂，多的有十几项，以至于在实际操作中不容易抓住重点；第三，能力模型是基于企业的商业驱动，当商业环境变化的时候，素质能力模型也应该随之改变，事实上很多企业并没有自己修订的能力。所以素质模型标准在企业内部的应用不尽人意就很正常了。

用管理者画像技术来覆盖素质模型是一个很好的模式。近几年管理者画像的提法比较流行，原本画像是借鉴互联网行业的对用户描述的一种技术，是人力资源领域的一个“舶来词”，事实上管理者画像在业内并没有权威的定义，有时候更像是一种思维，我们这里把管理者画像作为一种技术工具。

管理者画像并不是基于好干部的描述，而是对管理者进行定义或者扫描的关键要素集合，用管理者画像技术对干部进行扫描，也只是进行全要素的评价或者测量，而非判断。当我们对管理者画像的各个要素进行赋值和定义以后，才可以作为干部标准。

以下是华夏基石的一个国企的管理者画像的框架。

从以上框架可以看出来，管理者画像是全要素架构，包含素质模型的内容，因此管理者画像其实在管理者的内涵上更为丰富，更为全面，当然管理成本也更高，因此，一般主要应用于管理干部和核心人才。

管理者画像技术并不是一项全新的技术和方法，而是用一个全面的框架把管理者的各关键要素整合起来，根据不同的应用场景选取不同的要素，例如在做盘点的时候，不仅可以选取历史的信息作为参考，还可以通过特质的学习敏锐度等要素来分析该干部是否具有成长的空间，甚至可以通过履历档案了解该干部以往是否具备某些特殊的技能与历练，从而更加客观、准确的获取相关信息，以做出更加合理的决策。

06

新时期国企干部成长的新规律

研究个案的时候我们发现，表面上看很多干部的成长都具有其一定的偶然性，每个人的成长历程都不可复制，每个个体不同，其发展机遇更具有偶然性，但并不妨碍我们去探寻干部成长的客观规律。

这里有必要解释下“规律”。辩证唯物主义的定义是：规律是事物发展中本身所固有的本质的、必然的、稳定的联系。这里有三组关键词：固有的；本质的、必然的、稳定的；联系。前面两组都比较好理解，大家也能接受，但常常忽略“联系”。我们是这样理解的：一定不能忽略干部的成长是受到众多要素共同作用耦合而成的，干部的成长并不完全取决于自己，还包括成长的社会和政治环境。尤其是组织环境，在干部成长过程中起到至关重要的作用。

工业化时代，强调干部的“同化”，通过统一选拔、统一培训、统一评价的方法来规模化的批量开发和培养干部队伍，这样“生产”出来的干部背景相似，思维相仿，同一个组织，同一套思维，大大提升了组织执行力。这个模式很成功，并不能完全摒弃。但是，随着数字化、智能化等科技的演进，世界进入了VUCA时代，“同化”模式培养出来的干部就逐渐显露出来对新环境的不适应了。十四五规划期间，有很多客户跟我们反馈这种战略困惑与迷茫。就是问题都能看到，目标也很清晰，但干部不知道该怎么做！过去习得的解决问题的思维模式、方法和经验现在都不好用了。

对此，我们提出的方案是：用干部的多样性应对环境的不确定性。

未来的世界是一个用多样性应对不确定性的时代，国企的应对之法就是干部队伍的多样性，我们首先要承认千人千面——个体是千差万别，其次，仍然要实现高效培养——大规模精益培养，不仅要批量化，还要精准化，因此研究干部的一般性成长规律才是解决问题的“真经”。

所谓的干部成长规律研究主要包括：

1.一套关键要素：影响干部成长的关键要素，包括外因和内因；

2.一套关键指标：评价干部成长规律的关键性指标，包括要看得见、选得准、长得快、用得对，干得好、做得久；

3.一个科学方法：放之四海的一般性规律可以给我们提供一个方向和原则，例如习总书记提到，干部必须要经历过急难险重的工作历练，要勇于去偏远艰苦的地方磨砺，要从基层稳扎稳打等等，但是具体到一个企业，还必须要结合企业的产业特点、企业的发展阶段、经营规模、文化特色等等。

有些企业也在培养复合型干部，因此频繁的调动干部，所谓的轮岗历练，但是缺乏对轮岗的有效规划，无序的轮岗只会造成资源的浪费，干部走了一圈，履历倒是丰富好看了，但是并没有练出真本事，这就是缺乏规律指引的结果。

举个例子：我们曾经为一家城市商业银行机构服务，客户由于快速扩张，管理干部严重缺乏，就向我们提出了一个研究命题：怎么选拔和培养分行行长。我们把这个命题分为了几个三个内容，第一，分行行长应该具备什么样的能力标准？第二，分行行长是怎么长出来的？第三，如何培养合格的分行行长。

我们经过内部的深度调研与访谈，同时也对业内的其他金融机构进行标杆比对，结合内外部的最佳实践，初步总结出来一个分行行长的典型成长路径，从大学毕业进入银行，从门柜柜员到行长，最快的周期是9.6年，最优的周期是12～15年，一个成熟的行长任职周期6～10年，并基于这个模型，构建了一个动态的人才库，从新员工进来就开始识别、观察，在培养和使用中不断更新名单，为银行关键岗位的人才培养提供了一个有效的方法（如下图示例）。

不同的时代背景，不同的业态，不同的发展阶段，不同的战略和商业模式下，干部政策各不相同，管理干部成长的规律也必然各有差异，管理干部的成长的一般性规律，具体到不同的组织中，还要契合各组织自身的特点。因此，规律的研究重点在于解析各关键要素是如何产生正向耦合作用的机理。管理干部的选育管用过程是一个完整的链条，惟有充分遵循干部成长的发展规律，科学规划、合理用人、才能让更多有潜质的优秀人才脱颖而出，展其才，创其业，建其功，形成管理干部体系良性循环。遵循客观规律，才能事半功倍。

07

新时期国企干部队伍的新生代

所谓干部队伍新生代，指的是干部队伍年轻化的专题。干部年轻化这个提法并不新鲜，但是每隔一段时间都会被作为管理目标被提出来，结果是干部年轻化经常会被操作为“唯年龄论”，把手段当目的。

在实际操作中，年龄作为干部选拔或者晋升的一种前提条件，把干部年轻化简单等同于干部青年化。在企业内部干部年轻化更像是一种脉冲现象，每隔几年通过“干部年轻化”的选拔，改善整体干部队伍的年龄结构，但是过了几年，组织的干部队伍年龄又进入了老化状态，于是又进入下一轮的“年轻化”运动，数据不会骗人，但是并没有真正的解决问题。

我们首先要明白干部为什么要年轻化。

第一，由于自然法则的作用，年龄增长到一定时候，人的体力和智力水平必然下降，不可逆转的造成才能衰退，年轻干部是党和国家事业发展的生力军，代表未来的发展潜力，党和国家一直都对年轻干部的选拔与培养非常重视，习近平总书记每年都会在中央党校的中青年干部培训班上做重要讲话；第二，提拔年轻干部，也是为了以老带新，让经验丰富的“老干部”带一程，扶一段，有助于年轻干部能快速健康的成长，年轻的干部重在培养，而不是使用；第三，干部年轻化还有一个重要的原因，时代发展太快，短短几十年，我们已经跑步跨过了信息化时代，进入了数字化时代，年轻一代是数字时代的原生态居民，思维更加灵活，有助于提升组织的“数商”。

管理干部要用当其时，用其所长。领导学的研究表明，干部出成果，受岗位和复杂的社会环境影响比较大，组织的干预与管理是年轻干部成长的关键要素，因此干部年轻化对于国企而言，最大的挑战就是如何准确的发现和甄别处于“最佳年龄区”的潜才，一方面降低潜才干部的潜能消耗，另一方面，通过科学的方法建立干部的有序开发，才不至于突击选拔，为了改善年龄数字去实现“干部年轻化”。真正落实习总书记提出的，源头培养，跟踪培养和全程培养。

创业成事，干部先行。在新的变局下，老生常谈的国企干部管理问题，需要从“新”思考，新的思维、新的理论、新的标准、新的模型、新的规律以及新鲜血液，这是新时代的新课题，还有很多的研究需要不断的深入探索。

本文选自《华夏基石管理评论》总第62期国企管理专题，更多内容请关注华夏基石管理评论公众号及7月新刊。