作者 | V.克莱顿.谢尔曼

来源 | 华夏基石管理评论精选，资料摘选于《你的员工有多棒？》中国社会科学出版社，杨海超杨骁译

 编者按：

最近发生在北京西城区复兴门南大街附近某公司办公室内的一起刑事案件，令人唏嘘。据警方通报及网络上的一些资料显示，被害者与犯罪嫌疑人为同一团队的上下级关系，双方都很年轻。职场摩擦导致矛盾积累，以致酿成悲剧，虽然是极端案例，但背后所反映出来的管理问题值得注意。

职场负面情绪怎么有效处理？上下级之间究竟怎样进行有效沟通？管理者如何管理“问题员工”？这些问题相比于战略管理、绩效管理等来说可能是“小问题”、“老问题”，但在管理实务中却是大问题、新问题。在2005年从美国管理协会引进的《你的员工有多棒？如何把“问题员工”打造成“金牌员工”》一书中，提供了一些有效的管理与沟通方法，我们摘选了部分内容分享给读者，祝愿大家在职场快乐拼搏，为他人创造价值，成就更好的自己。

对于那些在与问题员工交流过程中对自己所坚持的原则和使用的方法失去信心的经理，我向你们保证：尽管与员工谈话、进行交流的方式在改变一个人的行为方面作用十分有限，但是在收集信息以便明确问题所在这一方面，交流的方法却是非常有用的。掌握一些很有意义的背景信息，会让你在决定要对一名员工采取什么措施时更自信，更坚决。

01

让员工感觉到你的诚意

在心理治疗中，心理医生要让被治疗者感到自己愿意并有兴趣帮助他。这一点往往比具体的治疗技巧更重要。这不仅是心理治疗最根本的原则之一，也同样是与一般人进行交流的基本原则。当你与别人谈话时，最关键的一点是我们能和别人建立起什么样的一种心理上的联系。这是一个很现实的问题，不要再尝试着能看透别人在想什么，也不必担心被贴上业余心理学家的标签，最重要的是你能够让别人感觉到你的诚意，感觉到你们之间存在着共同语言。

如果心理医生想与病人沟通，那么他就应该让病人相信他是热情的、善解人意而且值得信赖的。这是实践中的另一个基本原则。一旦病人认为心理医生是在全心全意地为自己工作，并由此对医生深信不疑，那么这种心态就有助于专业的心理医生来帮助病人更好地完成有关人生态度的心理调适和治疗。

这也就意味着，无论你是不是经过专业训练的心理医生，只要能够让身陷困境的人感到你在竭力为他着想，并由此获得他的信任感，那么你就可以在现实中给他很大的帮助。无论是配偶、好朋友或者是老板，只要你能有诚意和别人进行真心的交流，在别人遇到困难而需要帮助的时候，你就可以向他们伸出你的援助之手。

唯一要特别说明的一点是，如果问题员工真是在闹情绪，故意和上司作对，经理们即便是出于良好的意愿想提供帮助，也不要卷人这场情绪的风波。

应该承认，在某些个案中，一个热情并且细心的经理是能起到和专业心理医生一样的作用的。但这并不是、也不能否认那些专业人士的价值。事实上，专业心理医生所具备的处理复杂、根深蒂固问题的能力以及精神病理学的知识，都是要经过特别的专业训练才能获得的。并且，从管理者的角度来说，你也不用把自己看作是能够帮助问题员工调整人生心态的专业人士，你用不着这么做。

总之，对于业务经理们来说，如果和某个问题员工关系闹得很僵，彼此之间缺乏基本的信任，而是充满了敌意，那么与员工谈心这种交流方式就很难奏效了。相反，如果问题员工能够感觉到你在关心他，两人之间还有哪怕一丁点儿的共同语言，那么，这个员工就极有可能和经理重修于好，并由此一改前非，开始积极表现。如果经理和员工之间存在着这种诚挚的气氛，或者说可以人为地创造出这种气氛，那么，谈心就是应对这个员工的好办法。

02

你自己的心态如何?

近年来，有很多书都谈到了自信的重要性。自信是一个人在表达自己想法时的一个基本心态。自信的人十分诚实，坦率，不会指责和诋毁别人。

一些经理因为不知道该怎样去对付那些无所事事、甚至还会把事情搞砸的员工，于是乎，就听之任之，使情况变得越来越糟。但这恰恰是需要经理做出决策、扭转颓势的时刻。如果经理对员工的错误无动于衷，茫然不知所措，甚至紧张得笑都笑不出来，或者只会一味地回避员工，在面对员工时，环顾左右而言他。这样就是对现实情况的一个十分糟糕的反应，经理就肯定因此而陷入了被动。

相反，假若一个经理能够有条不紊地处理问题，这就体现出了一种成熟的管理技巧。你完全可以向遇到麻烦的员工说明他目前所处的困境，以便对他有所帮助。不能这样积极主动地把事实说清、把道理讲明，就是一种失职。

除了上面的两种情况之外，还有一种好斗的经理。他们心中很容易产生对员工的敌意和愤怒，他们会反反复复地斥责员工，把所有消极的观念和想法都往他们身上推，甚至想让这些员工痛哭流涕，想把他们撕烂，嚼碎。这种充满敌意的经理是反应过激了，可能他早已把要解决的问题抛到了九霄云外，而仅仅剩下自己的权欲在作怪了。管理中的“权力”绝不是可以对别人大吼大叫而征服别人意志的方法(即便成功了也是十分侥幸的)。真正的权力是为人处事时尊重别人，能让别人心服口服的那种力量。诸如消极、悲观、自负这样的态度是无助于与问题员工建立起一种互信互助关系的。更不用说指望通过经理、员工之间有效的交流和回应来使问题员工有所触动、有所改变了。这些态度只能让问题员工沿着错误的方向越走越远，而且还为他们继续自己的错误举动提供了口实。

总而言之，自信地面对问题就不会让自己陷入被动，当然，自信也不是让自己变得自负和好斗。自信所蕴涵的含义应该是大方、诚实、果断以及中肯。它出于人相互间的尊重而相信别人会有所触动。它既维护了经理的自尊，又让员工在改正错误时有台阶可下。所以，自信、坦诚地在交流中面对别人。你不必为自己的行为道歉，也不要惧怕任何问题。

03

交流范式

我们可以用一个关系模型来分析人们之间的交流过程，这个模型包括了一个信息的发出者、信息的接收者以及在两者之间传递的信息。在这个模型中，发信人通过各种各样的手段将自己要表达的信息进行编码，然后传递给收信人。并且，这是一个动态的交互过程，每一个收信人也会交替成为发信人，如此反复循环的信息交换就构成了交流。

但实际上，交流不仅仅局限于发出和接收信息。在英语中，交流是“communication”这个词。它的词根是“unity”，其本意是一群人谈心、交换思想，从而组成一个具有共识的共同体。而交流过程中之所以会发生问题，是由于存在着阻碍发信人将其信息传递给收信人的障碍。这些障碍可以分为三类：发信人自身的障碍；发信人与收信人之间的外部环境障碍；收信人自身的障碍。理解这些障碍的本质，可以帮助基层主管决定采取何种措施来与感应迟钝的人进行交流。

04

管理者自身的障碍

下面，我们首先来看看基层主管自身存在哪些问题。

1.缺乏自信。经理们经常因此变得举棋不定，不会使用与员工交流的技巧。这直接导致他们被限制在一种很表面的问题上，即只考虑在谈话过程中自己应该如何表现，而忽略了他所面对的员工以及员工的问题这样一些真正的目标。

2.偏见和成见。我们都被自己对这个世界的认识所蒙骗了。现实的世界常常和我们所想的不一样。偏见和成见的消极作用并不会很明显地表现出来，相反这是一种潜移默化的力量。

对于成功，经理们常常都有自己的标准，他们都非常希望能把事情做得完美无缺。然而在现实中，很多员工并不是像一个优秀的经理那样十分看重自己的工作，也不愿意全身心地投入其中。这是经理在面对问题员工时最可能遇到的一个困难。而有的时候，即便员工在工作中没有遵从经理的价值观念，经理也不应该对员工生气。这样做没什么意义。

3.以貌取人。只看封面，你是不可能知道一本书的内容好坏的。但是很多经理在面对别人的时候，却常常会犯这种以貌取人的错误。通用电气的人力资源副总裁曾经讲过一个很典型的例子。尽管这个例子可能是他虚构的，但是很能说明这个问题。在一次面对大批通用电气的校园应聘者的演讲上，他问这些人这样一个问题：如果要邀请一位特别的候选人到位于斯琴奈克塔迪的通用电气总部访问，你们会对这个人有什么看法?

如果我们邀请了这么一个人，他穿的衣服又脏又皱，就好像是成天到晚就只穿这一套衣服，连睡觉的时候也不脱下来。他留着很长的头发，胡须也是乱七八糟的，让人一看就感觉是个不修边幅的人。他喜欢生嚼烟叶，自己的衣服被烟叶的残汁弄得污迹斑斑；他是一个驼背，走起路来无精打采；他的英语很糟糕，而且对人还十分粗鲁。你们中间有谁愿意和这样的人共事?你们中间有谁愿意把自己的前途寄托在这样一个人身上?请把手举起来。(台下没有任何一个人举手)

先生们，女士们，我刚才向你们提到的这个人就是查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨，没有他就不会有今天的通用电气。

我们总是习惯以貌取人，这样我们就看不到别人的内在素质。当我们面对问题员工时，我们往往只看到他某个最明显的问题，而忽略了其他的方面，这样就不能够全面地了解这个人。

4.冲动、草率。当我们喜欢某个人，对他十分满意时，我们可能会对他大加赞赏，认为他做的任何事情都是正确的。同样，如果我们对某个人印象不好，我们就可能会否定他的一切，这就是通常说的非白即黑的效应。我们看人总是走极端，要么好，要么坏。

5.不懂得交流的技巧。经理们通常都不能很好地掌握交流的技巧。他们会问一些不恰当的问题，不会仔细听员工说话或者在交流的时候和员工争辩不休。如果这个样子去和员工交流，员工真的会感觉很糟糕的。

6.听不出弦外之音。对于这一点，我总结了以下两条规则：

无论我说了什么，其实就不是这样。

无论我说了什么，其实并非如此。

别人永远不会告诉你一件事情的全貌。他们往往只会告诉你整个事情的一小部分。因此，“无论我说什么，还不止如此”。与此类似，如果我们是被迫向别人说明事情的真相，我们往往不会把最关键的东西说出来，而使用一些细枝末节的东西来搪塞别人，因此，“无论我说了什么，其实并非如此。”我们总是在耍小聪明，而不去和别人做真心的交流。

判断一个人是否还有话要说却欲言又止的窍门就是观察他的肢体语言。通过他在说话时的言谈举止来判断他是否感到紧张、安然、放松或者焦躁不安。注意你们之间的眼神的交流，他是直接和你对视，还是在四下张望。用耳朵听别人说话固然重要，而听的时候能够察言观色，理解那些“弦外之音、话中之话”也是一种很重要的技巧。

7.意识不到自己的无厘头语言。“无厘头”是对有语言失真现象的一个生动说法。下面这段很流行的话是对这种现象的最佳诠释：

我当然知道你相信你自己已经理解我所说的你的想法，但是我不能肯定你能知道你所听到的东西其实并不是我真正想说的。

基层的主管们通常都是十分精通语言技巧、很会说话的。但恰恰是这些说话的技巧把他们自己给“绕”进去了，他们变成了这种技巧的俘虏，无法看到其中存在的缺陷和不足。

8.分散员工的注意力。经理们会做很多这样的事情。有的经理会下意识地皱眉头，摆弄手上的铅笔，发出种种噪音。这样的话，员工从他们的行为举止中读到的东西也许就会是：“我不相信你”，“我没有时间和你谈”，“我不想听这个”。如果不能坦诚而且不设防地听别人说话，自然就给交流制造了很大的障碍。

05

外部环境中的障碍

与客观环境中存在的障碍相比，克服我们自身造成的交流障碍要更难一些。所以，进行交流的一个重要原则就是尽量减小外部环境的影响，尽力消除那些妨碍理解的因素。这些因素包括：

1.环境噪音和“透明鱼缸”效应。应该在一个环境安静的办公室里和别人谈话。把电话切换到消息录音状态，排除其他任何因素的干扰。不应该让谈话者感觉自己就像是鱼缸里的鱼一样，完全暴露在了别人的面前。否则，谈话者会感到尴尬，进而影响谈话的效果。如果办公室和其他屋子之间有隔板和窗户，谈话的时候不应该面朝那个方向。这样别人不会看到谈话双方的脸色，而且谈话者也不会被外面的活动干扰而分心，可以把注意力集中到他们要解决的问题上。

2.词不达意。“我已经跟这个家伙说了100遍了。”说这句话的经理会认为别人是故意不听他的话，不按照他的话去做。但是事实上你说的是一回事，而别人听的可能却是另外一回事，所以你说话的方式和所用的词语就变得很重要了。

要知道，英语中最常用的500个词在词典中却有20000种不同的意思。也就是说，平均算下来，每次你使用这500个词中的一个时，别人需要从这个词的40种不同的意思里挑选出一个你想表达的意思。

3.使用带有感情色彩或者让人费解的词语。我们与别人进行交谈的时候，谈话的对象就好比是一个箭靶。我们对着这个靶子射出我们的言辞之箭。而在我们所使用的言词之箭中，也包括着一些带有感情色彩的词语，例如含有亵渎神灵的、种族歧视的、男性或者女性至上主义等等意味的词语。

还有另一个问题，我们即使避免了使用这些可能激怒别人的语言，但我们又会发现员工所知道的词汇是有限的，他们并没有经理知道得多。经理们受教育的程度一般是要比手下的员工高的。他们会使用比较复杂的词语，他们知道更多与生意有关的业内专有名词，而只有在商海中久经世故的人才会知道这些词。经理们与同行进行交流的时候，也需要使用一些为彼此普遍理解的词语和概念，而他们选择的可能就是一些员工不能理解的专业术语。

我相信交流最大的障碍就是我们自己对它抱有一种幻觉。我们生活在一个信息爆炸的世界里，一个小时就要接触数千个词汇。那种认为所有的这些信息、词汇或多或少都能对交流有所帮助的想法其实是错误的。婚姻顾问的调查报告显示，即使是一起生活了很长时间，彼此之间互相尊重、关爱的人也普遍存在着沟通的问题。如果长期共处的人都存在着这样的困难，那么我们怎么能指望只是与一起工作的员工能够自然而然地，并且清楚、透彻地理解我们呢?

所有的这些发现只是要说明一个简单的事实：我们应该把自己视作普通人，使用日常的词汇，说话简单明了，用我们谈话对象习惯的方式来表明自己的意思。应该尽量让自己的语言简洁明快，不要忘记要求别人给你回应：“你能明白我说的吗?你对我的话有什么问题吗?你能解释或者复述一下我的话吗?”而且，我们还要不断地努力。如果你已经告诉他们100遍了，那么很简单，你现在必须要告诉他们第101遍。

06

员工自身的障碍

交流的障碍不仅存在于经理和外在环境中，员工身上也有这样的障碍，并且这些障碍有可能是最关键的：

1.感情因素。员工们报告说，自己在谈话过程中感到焦虑、恐惧以及不安。他们经常表现得极不自信，有很多人会痛苦地意识到他们自己对自己都已经失望了。这样的心理状态无法让他们能专注地进行一次有意义的谈话。

2.权力悬殊。员工所面对的是手握大权的上司，他们会感觉到自己的力量非常薄弱。不管你怎么想，老板就是老板，他手中就有你所没有的权威。即使是一个工会的领袖，他和管理者之间的权力对比也是很悬殊的。

3.不够坦诚。和其他人一样，员工也不会无条件地坦白自己的真实感受和态度，他们总是在多多少少地隐藏自己的真实想法，就好像是戴着一个面具去和上司谈话。

4.没有耐心。员工与别人沟通的能力也受限于他们的耐心。在工作了十个小时之后，他们都十分疲劳，不想再和别人谈任何东西。如果你在员工精力充沛、可以很好地理解你的谈话的时候与他们交谈，效果会更好。

尽管经理可以减少或者消除一些交流的障碍，尤其是那些存在于环境或者他自己身上的障碍。但是这种依靠经理来消除障碍的策略，效果始终是有限的。

我们可以尝试另一种策略，效果会更好。我们应该设法让雇员消除这些障碍来与你沟通，让员工来完成这项工作。要运用这种策略，提问和倾听的技巧就变得很重要了。其实，每一个问题都是一个邀请：邀请你的员工克服那些障碍，来和你进行交流。