作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 《华夏基石管理评论》总第62期（7月出版，新刊预告）

01

解决了这8个矛盾，国有企业才能高质量发展

第一个矛盾：中国特色条件下的企业家与企业家精神的问题。

这是一个首要的问题。现在研究国企肯定离不开对中国的政治、经济和社会环境的判断，中国国有企业有独特的定位，有独特的性质，有独特的社会责任，是支撑党的重要支柱和依靠，也是中国特色社会主义市场经济条件下，经济发展的压舱石和稳定器。国有企业要参与全球化的市场竞争，作为竞争性的企业，必须要有企业家精神，如果没有企业家精神、没有企业家队伍，国有企业就只有管理没有经营了。

企业家精神，第一是创新，第二是敢担风险。而国有企业面临的最大的问题是，企业家的创新精神不足，企业家真正敢于担当、勇于变革的意识和领导力不足。这种不足首先来自于国有企业本身的特殊性质，因为企业家的选拔机制不是市场化的，国企领导是多重身份，既是政府官员，又是政治家，又是企业家。在中国的国有企业里，做企业家是最难的，对综合素质要求最高，这就约束了国有企业家作为企业家的本能。第一，整个选拔机制不是市场化地选拔真正具有企业家精神的人。第二，即使有企业家精神，在多重身份下最后也把企业家精神磨没了。

目前国有企业之所以谈改革但总也进入不到深水区，就是因为没有深层次变革的冲动和意愿。第一，大家都说国有企业要大发展，要想大发展，企业家就必须要抓经营、抓发展，但是我们看到的国有企业更多通过行政力量的资产扩张，很难真正实现新的产业、新的业务的高速成长和发展。第二，国企有任期制，干好了调走，干不好也调走，使企业家没有恒心。因为没有恒产，当然就没有恒心。这种条件下很难呼唤企业家精神，很难激发企业家的长期价值主义思维，很难激发企业家的深层次的创新变革的冲动。这是两难。虽然这几年一直在推行经营层成员的任期制和契约化职业竞争队伍建设，以及中长期的激励，但实际上在这方面是没有走出来的，因为它本身就是一个矛盾。

要在多重身份下呼唤企业家精神，在变革中还要让有个性的企业家不出事儿，确确实实是现在国有企业改革的难点。也就是说，既要坚持中国国有企业独特的定位和特色，同时又要呼唤企业家精神，激发企业家精神。国有企业的深层次改革，国有企业的创新成长，如果这方面不突破，如果没有企业家经营管理团队作为支撑，那么国有企业就没有经营的魂。所以说，如何在坚持中国特色国有企业定位的条件下激发企业家精神、呼唤企业家精神、保护企业家精神，是国有企业所面临的一大难题，也是第一个命题。

第二个矛盾：国有企业如何实现高质量发展，全面提升经营质量的问题。

中国国企现在进入世界500强的已经有将近100家了，改革开放40多年，国有企业通过体制的改革，通过资产的整合，除了少部分国企外，大部分国企靠产业整合、资本整合形成了超级企业，当然也有很多优秀的国企是靠打出来，是靠创新出来的。国有企业如何从追求大走向做优做强，走出大而不强、大而不优、规模不经济的困境，真正提升国有企业的技术创新能力，提高国有企业产业链的掌控能力，以及全球的产业资源的话语权，这是国有企业将来高质量发展的几个核心的方面。

经营质量包括利润水平、净资产收益率、全球市场占有率、人均效率等，在这些核心的经营指标上，国有企业跟世界级企业相比还是有很大差距的。我们通过对标就可以看出来。国有企业规模做得很大，但是在核心技术上还是被人“卡脖子”，未来中美的战略竞争中，国有企业所面临的最大问题是时刻会被别人在技术上“卡脖子”。现在是技术创新投入不够，顶尖人才缺乏，天才级的技术人才在国有企业这块文化土壤上很难生存。

国有企业未来高质量发展的核心命题是：第一，国有企业全面的经营质量的提升；第二，加大技术创新的投入，现在国有企业技术创新的投入跟华为、跟真正好的民营企业相比，是不足的，顶尖人才、核心人才是短缺的；第三，如何提升在全球产业资源中核心资源的掌控力，这三个方面是未来国有企业高质量发展的核心命题。进一步说，就是国有企业如何真正实现高质量发展，如何真正做大做强做优，如何真正提升全球竞争力、提升核心技术的掌控能力和对全球核心资源的掌控力。

第三个矛盾：国有企业的战略地位与民营企业的生存空间的矛盾。

现在很多民营企业感到生存空间越来越被挤压，尤其是大量的国有企业有品牌优势、资本优势、人才优势，民营企业感到了切实的威胁。所以国有企业未来到底怎么定位？哪些产业必须要由国有企业占主导地位？哪些产业还是要给民营企业以生存空间？

从政策层面上，想通过混合所有制来解决这个问题，但是这几年混合所有制改革的实际效果是，民营企业在混合所有制经济里面基本上没什么话语权。从这一点来讲，国有企业未来在新兴产业、战略性产业、公益性产业中要确立自己的产业定位，同时国有企业、民营企业应协同发展。真正解决就业问题，尤其是大量灵活就业的问题，以及整个社会的活力问题，还是要靠民企，因为国有企业特殊的社会地位和社会责任担当使其活力和效能不可能超过民企。现在很多国有企业靠资金成本低，把资金成本倒给民营企业赚差价，靠这种手段获得盈利能力的，如果这种状况发展下去，对中国整体的社会经济发展是不利的，所以国有企业要有所为有所不为，要给民营企业以空间。

第四个矛盾：国有企业独特的治理与现代企业制度之间的矛盾。

国企有独特的治理结构，我们要坚持党管国企的原则不变，坚持国有企业在整个社会经济发展中的主导地位不变，但是，呼唤国有企业的活力和潜能就必须要呼唤现代企业制度，尤其是市场化机制的引入。

比如，国企到底是管企业还是管资本？现在提出国有企业要从管企业走向管资本，这个方向是对的，管资本就意味着国有企业内部的治理要走向市场机制，就意味着整个国有企业的领导治理和公司治理要向现代企业制度靠拢，要建立真正现代企业的董事会、经营管理团队、职业经理人契约制度。从管企业到管资本，就必须要引入市场化的机制，所谓国企体制纵深的改革，其实就是要走向现代企业制度，当然这是一个矛盾，这个矛盾怎么来解决，是一个问题，包括董事会经营班子的选拔、任用、中长期的激励计划。这是国有企业独特的组织治理与现代企业制度之间的矛盾怎么协调的问题，这个问题一直没有解决。

早些年国资委作了两项改革，一项是董事会建设，经营层人才的选拔市场化；另一项是EVA考核，这两项制度是国有企业在公司治理上的深层次的改革。一个是整个企业的经营权、决策权、管理权的分离，是决策的问题，如何提高决策的质量，决策的水平；一个是承认人力资本的价值，就是EVA。如果这两个公司治理的最底层逻辑不解决，国有企业的改革是没法深化的。我们搞了这么多年的国有企业的纵深改革，一碰到这两个东西就走不下去。不对这两个东西进行深层次思考，深层次解决的话，怎么呼唤企业家精神，怎么承认人力资本的价值？但是有个前提，是整个经营管理团队必须要市场化，只有人才市场化选拔，待遇才能市场化，只有待遇市场化，才能真正吸纳优秀的人才，真正参与市场竞争。这是一个要解决的问题。

第五个矛盾：国有企业的组织管理与产业互联网时代的矛盾。

在产业互联网时代、数字化时代，组织变革的趋势是扁平化、去中介化、去中心化、跨界。国有企业目前的组织结构和组织管理机制，与产业互联网时代对组织变革趋势的要求是相违背的。国有企业的组织运行机制很多不是客户导向，而是官本位导向，整个国有企业的程序过多，都是按部、处、科这些级别来的。未来组织要扁平化，要去中心化，是多中心制，而国有企业是单一中心制。为什么高科技企业、互联网企业、生态型企业很难产生于国企？就是因为组织结构不适应。

如果将来国有企业只在传统行业里面生存，是没有问题的。但真正到了产业互联网时代，会倒逼你必须进行组织变革，扁平化、去中心化、去威权化、跨界融合，解决官僚主义、形式主义，解决与部门墙、流程桶之间的矛盾，实际上面临的是产业互联网时代的国有企业的新组织能力建设。

没有新的组织结构，没有新的组织内部的协同机制，没有新的组织的职责分工，没有新的组织的内部协同，国有企业很难适应数字化时代的要求，而且新型的商业模式不可能在国有企业诞生。这些方面涉及到国有企业整个组织变革与组织能力建设，尤其是现在强调“生态化+平台型”组织、敏捷型组织、高效能组织，让一线听得见炮火的声音去作决策，国有企业整个组织运行机制和组织管理层级跟它是相矛盾的。所以将来国有企业改革最难的就是组织变革，组织很难适应。

未来的“战争”是立体化作战，国有企业面对新兴战略性产业、创新性产业的时候，组织上是滞后的，这是我们未来要考虑的，在特殊的国有企业的定位和国有企业商业模式下，组织结构如何变革的问题。也就是如何在国有企业里打破官本位，承认专家权威。比如，航天企业的成功在某种意义上就是承认了专家的力量，发挥了专家的作用，真正打破了官本位，在航天领域最受尊重的是院士而不是院长。我曾跟航天的人开玩笑说，你要是让我到去当个地方领导，我敢去，要是让我来你们这里，我真不敢来，别说当领导，就是室主任我也干不了，很简单，没有那种专业能力啊。

第六个矛盾：国有企业的人才厚度高与效能低、活力差的矛盾。

国有企业的特点是高素质人才在企业的低水平发挥，在国有企业的人才不能获得组织的赋能，他的内在的潜能和活力被约束了。那么，如何激发国有企业人才的价值创造与人才的创新活力？

我们现在天天谈国有企业的“三项制度”改革，谈了30年了，根子上是国有企业的干部制度问题。整个干部制度的问题如果不从根本上去解决是改不了的。20世纪80年代我们就在谈，90年代就办培训班，但到现在还是“三项制度”改革。当然这么多年干部制度改革，也有做得好的。比如在一汽，徐留平去了以后所有的干部就地免职，全部竞聘上岗。但这就要求首先要有企业家精神，有了企业家精神，敢于担当，国有企业的人才机制创新也是可以做的。

国有企业家的精神主要体现在哪里？不怕告状，经得起告状，敢于搞改革。现在为什么一涉及“三项制度”改革就深入不下去？不是说改不了，而是很多国企领导自身经不住检查，一举报、一告状就把领导弄进去了，就改不下去了。当然，要改变这种情况，涉及整个国有企业的绩效体制、激励机制、人才选拔机制等，这里面可以做很多文章，也就是人的激活。

第七个矛盾：国有企业改革顶层设计超前与行动滞后、策略和重点不突出的矛盾。

从20世纪90年代到现在，国有企业的改革理念、顶层设计一直很先进。不过，整个国有企业改革的顶层设计有时候过于理想化，突出表现在理念先进，但行为滞后；系统完备，但策略重点不准、不足，很难实现重点突破、系统突破。总是头痛医头、脚痛医脚，不能渐进式系统推进，这是国有企业现在所面临的很大的一个问题。

当然，国有企业的改革还是要从底层做起，要主动变革，不要等、靠、要。常常是一碰到那些基本原则，国有企业就没法改革，但是可以在三四级单位先改革，让三四级单位经营机制市场化、人才市场化，这是国有企业可以做的，然后把底层最优的经验变成整个国有企业的改革经验。这也是一个难点。

第八个矛盾：国有企业数字化转型升级滞后。

这种滞后不仅仅是因为数字化的投入不够不足，也在于国有企业数字化的意识、数字化推进的水平和效果，到现在没有发现成功的案例。国有企业如何适应未来数字化的要求，加速数字化的转型升级？这也是国有企业的一个问题。在数字化时代，国有企业如何进行新一轮的认知革命、知识变革、管理创新、机制创新，这些都是国有企业面临的全新课题。

02

国有企业高质量发展的7条新路

第一，建立国有企业家新领导力模型。

面对经济新常态，在新的不确定性的环境下，在中美竞争的环境下，国有企业有新的使命、新的责任，需要有新的领导力，要赋予国有企业家新领导力的内涵。国有企业家要有企业家精神和敢于变革的担当，承担社会责任的担当。所以我们应该提出国有企业家的新领导力的要素模型和国有企业家的新领导力模型。

第二，建立国有企业高质量发展的新绩效导向。

比如，建立绩效指标体系，国有企业如何通过绩效指标和绩效价值导向引领企业健康持续发展，高质量发展。华夏基石最早跟国资委建议要和世界一流企业对标，除了对标世界一流企业之外，针对中国的国有企业，我们要建立一套新的绩效指标体系。

第三，建立国企民企开放合作新发展方式。

中国经济有国企民企两支主力军，两者之间不是恶性竞争的发展，不是你吃掉我、我吃掉你的发展，不是二元对立的思维，而是产业生态思维。要充分发挥国企、民企各自在社会经济发展中的地位和作用，把国有企业的优势和民营企业的优势充分发挥出来，使民营企业能拓展生存空间。不管是混合所有制经济，还是国有企业的产业生态思维，国有企业要构建产业生态，让民营企业加入生态，通过合作使国有企业变得更加开放，不只是产权上的合作，也是业务上、战略上、生态上的合作。可以研究一些做得比较好的企业，探索国有企业和民营企业生态发展、合作发展的新路子。

第四，建立国有企业新的治理变革模式。

要把国有企业的组织治理和组织变革跟国有企业的深化改革结合在一起，把国有企业的领导治理与组织结构的变革结合在一起。没有组织治理的变革，国有企业的结构变了也是没有用的，整个领导治理不变化，组织治理不变化，决策机制不变化，背后的组织结构变化也没有意义。当然，这种组织治理和组织结构的变革要符合现代企业制度的要求，要符合现在产业互联网的要求。

第五，建立国有企业新的人才机制。

国有企业现有的人要激活，企业家人才和顶尖创新人才要引入培养，这就涉及到国有企业的人才土壤的问题、人才机制创新的问题，要创新评价机制、激励机制和分配机制。

第六，建立国有企业提高执行力的新工具新方法。

要提高国有企业战略的执行力、顶层设计的执行力，找到突破口在什么地方，重点在什么地方，要拿出一些工具方法出来。

第七，建立国有企业转型升级新的核心战略。

推动、加大国有企业数字化的转型升级，把数字化转型升级作为国有企业的核心战略，也是需要去探索的。

针对这些问题，不仅要有理念，华夏基石还要拿出一整套系统解决方案出来。

本文选自《华夏基石管理评论》总第62期国企管理专题，更多内容请关注华夏基石管理评论公众号及7月新刊。