作者 | 左东旭 华夏基石产业服务集团合伙人、资深咨询总监，企业文化、顶层设计、战略发展资深专家

来源 | 《华夏基石管理评论》总第62期（7月出版，新刊预告）

战略对一个企业的重要性，正如《孙子兵法》开篇所言：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也，好的战略对企业发展起到至关重要的牵引作用。然而，想制定一个好的战略并非易事，好战略是企业根据未来发展预期在现有基础上的主动设计，是企业对认知假设的实验和探索，没有对未来的深刻洞察，就无法规划出好的战略，好战略首先从深刻的战略洞察开始。

对企业家和中高管团队来讲，需要了解相关知识，这样才能在战略规划时主动进行深入的战略洞察。

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什么是战略洞察？

战略洞察是在对企业面临的内外部环境分析后，得出的影响企业发展战略的深层次的前瞻性假设，它不是基于表象而得出的观点，而是基于对行业深层次发展所得出的结论，能够让公司战略的设计和规划更加准确，更具有可执行性。

1.战略洞察是在建立观察研究基础上的深度思考，需要掌握事物的内核。

洞察的本意是基于某项事物进行更深度地观察，从而得出本质性结论。洞察与观察不一样，观察是看到表象，洞察是掌握内核，洞察是在观察的基础上更深度的思考，而这种思考具有较强的前瞻性和指引性，正如在英特尔创始人摩尔提出的摩尔定律一样：集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番，性能也将提升一倍。摩尔定律不但预测准了芯片行业的发展规律，而且指引了英特尔公司几十年的发展，直到今天这条定律还在发挥作用。摩尔对芯片洞察的形成并非空穴来风，而是在行业过往发展深入观察的基础上发现了规律。

2.战略洞察是对未来的一种预测和假设。

战略洞察能够对未来作出较为准确的预测，这种预测，一定是根本性的、具体性的，是水面之下的真相部分，能够对企业的战略制定给出直接的参考和指导，哪个企业能够形成好的战略洞察，就能在发展中取得优势。

台积电的发展历程验证了战略洞察的重要性。1987年，张忠谋创立台积电时，几乎没人看好，但发展到今天，台积电已经成为世界最大的芯片代工企业，市值超越芯片制造龙头企业英特尔，掌握了世界制程水平最高的3纳米芯片制造技术，而这一切来源于张忠谋创立台积电前的战略洞察：芯片行业存在代工生产的市场机会。从芯片行业产生开始，全世界半导体企业都是一样的商业模式，Intel、三星等巨头都是自己设计芯片，并在自有的晶圆厂生产，自己完成芯片测试与封装。张忠谋观察到随着芯片设计和芯片生产的专业化程度越来越高，存在芯片代工的可能性。

正是基于这个预测，台积电开创了芯片代工（foundry）模式。正如张忠谋所言“台积电的客户就是半导体公司，不生产自己的产品，只为半导体设计公司制造产品”。这在当时是一件不可想象的事情，因为那时还没有独立的半导体设计公司，但正是因为这个战略洞察，不但改变了芯片行业发展的格局，也带来了台积电三十年的高速发展。

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为什么要战略洞察？

笔者从过去多年战略咨询的经验来看，很多企业在制定战略时往往会犯一个错误：战略思考浅层化，即在没有很好战略洞察的情况下，就匆忙的制定战略目标和规划，这就导致很多企业的战略不断摇摆，规划年年做，方向时时改，战略不能真正落地，也就不能对企业发展起到真正的牵引作用。因此，我们需要了解为什么战略需要战略洞察。

1.战略洞察是战略规划的前提。

企业战略是未来和现实的握手，需要企业根据对未来面临的内外部环境形成前瞻性的假设，并根据这个假设进行主动的规划和设计，战略规划和战略执行就是对假设进行探索性试验和验证。正如《孙子兵法》所言：“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也；多算胜少算不胜，而况于无算乎”！有了正确的战略洞察，企业才能提前进行筹划，选择发展前景好、成功概率高的战略方向，而如果没有真正的战略洞察，战略本身也就不具备真正的指引性，只能是反应式、应急式的反应，企业就无法形成真正的好战略。

2.战略洞察能够帮助企业提前构建战略优势。

战略洞察能够帮助企业预见行业存在的新的不对称性机会，企业可以通过这种预见和前瞻，针对这种不对称提前建立起竞争优势，特别是在行业大的变革来临之际，原有优势企业积累的优势可能不再是优势，反而成为自身发展的包袱，而行业产生了新的战略高地，哪家企业提前占据新的战略高地，哪家企业就能在竞争中处于优势地位。这就需要企业能够提前发现新的演变趋势，提前发现这种不对称性，形成新的战略优势。

很多行业的发展，不断重复出现这种演变历史，中国家电零售行业的发展就验证了这种战略高地的演变。中国家电分销体系在95年之前，主要销售渠道还是分布在各个城市的百货大楼和分散的家电零售店，没有全国性的家电连锁零售企业，从99年开始，以国美、苏宁为代表的家电连锁企业开始全国性布局，行业的竞争高地变成店铺位置和销售规模，哪家企业优先占据城市核心位置布局开店，哪家企业就能迅速放大销售规模，也就能从上游的家电生产企业拿到成本更低的商品，进而在商战中占据优势，国美和苏宁由于全国性布局，提前占据了行业的战略高地，逐渐将百货大楼挤出了家电零售市场。同样的事情，在2015年左右又一次发生，行业的战略高地再次转移，电商的出现让原有的店铺位置变得不再重要，甚至由于其高昂的运营成本让苏宁、国美难以转型，而电商网站的活跃用户数和物流体系成为新的战略高地，以京东、天猫为代表的电商，逐渐成为家电零售行业的主流，苏宁和国美呈现败退之势。

3.穿越战场迷雾，比竞争对手好一点。

战场迷雾这个词来自即时战略类的游戏，是指战场上笼罩着一层迷雾让人看不清对手和地形，对可能发生的事情缺乏预判。企业所面临的的竞争环境，因为变量太多，要搞清楚推动变革的因素并加以预测，是一件困难且充满不确定性的事情，我们可以把这种环境用战场迷雾来代指。战略洞察，就是要让企业透过战场迷雾，比竞争对手多看到10%的东西，企业的战略选择不可能也不需要完全正确，只需要比我们的竞争对手更好一点，就能通过战略规划来放大自身优势，进而逐步积累出更大的优势，积小胜为大胜。

4.通过战略洞察抓住机会之窗。

当用户需求发生变化或者新的技术诞生时，往往会打开新的机会之窗，而成功的企业善于在合适的时间抓住变化所带来的机会。企业不能机会主义，但要善于抓机会，特别是战略性的机会，机会主义与善于抓机会的区别在于是否是企业战略边界内的机会，机会主义抓的机会往往不属于战略边界内，对培养企业核心能力没有帮助，也无法培养企业的竞争优势。很多行业的领头羊往往是率先抓住了这种战略性的机遇，这些行业龙头往往也是行业的开拓者之一。正如我们看到的特斯拉，正是马斯克看到了汽车能源从石油向新能源转变的趋势，洞察到汽车电动化转型的机会，在合适的时间点通过收购团队布局电动汽车业务，进而引领了整个汽车行业的电动化转型。

5.战略洞察能够帮助企业寻找新的成长曲线。

在数字化时代，产业变化极其迅速，因此对一定规模的企业来讲，需要在主业务之外培育新的成长曲线，而这个往往需要深入的战略洞察。按照陈春花老师的说法是，企业要同时有两组战略：一个叫经营级别战略，主要是在当期的市场中，如何实现目标，获得增长，核心表现在市场战略与营销战略；一个叫公司级别战略，是为成长所做的，是企业面向未来的战略，帮助企业在不确定的环境下，依然有机会找到不同的成长空间。深入的战略洞察，能够帮助企业更好地发现新的成长空间。

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如何产生战略洞察？

战略洞察不是凭空产生的，是建立在对行业深刻理解的基础上所产生的深度思考，很多的洞察往往来自企业家的直觉。战略洞察的产生，需要具备一定的基础，也有一定的方法，基于个人理解，有效的战略洞察至少需要从五个方面开始。

1.战略洞察首先要对行业充分了解并掌握

战略洞察需要战略规划团队深入行业，感受和理解变革的前沿，看清楚真正的趋势。作为企业家和中高管团队，不能完全脱离业务一线，要定期的跟行业的专家和用户进行交流，感受行业的变化趋势，这样才能够对行业产生质感，进而迸发出直觉，形成对行业趋势的判断。摩尔定律产生，就源于英特尔的创始人摩尔对行业的充分了解。1967年，摩尔在参加一次行业协会前，亲自准备发言材料，在看到行业统计数据时，对芯片行业的规律形成了直觉判断，进而提出了摩尔定律。充分了解并掌握行业趋势是战略洞察的基础。

2.战略洞察要求能够识别影响行业变化的根本性力量

战略洞察来自于对行业的深入思考，要求战略规划团队能够透过变革的表象深入挖掘，发现真正影响行业变化的根本性力量，是技术、客户需求、还是渠道？并对于未来可能衍生的变革，形成前瞻性的认知。很多行业的根本性变化要素基本恒定。如通信行业，每一次底层通信技术的升级，从2g、3g、4g，再到5g，都会带来巨大变化，也带动了行业竞争的变化，2g到3g的升级，带宽的快速增加，让以苹果为代表的智能手机迅速崛起，让Motorola、NOKIA等传统手机企业退出市场；3g到4g的升级，让以小米为代表的移动互联网手机企业，取代了htc、酷派等很多手机企业的市场。战略洞察就要从识别影响行业变化的根本性力量入手。

3.历史往往会重演，但表现形式不同

战略洞察对未来的预测，不是凭空产生的，而在于理解行业和企业过去发展的逻辑。每个行业每年都会出现不计其数的变动和调整，但很多变化的趋势，会跟过去变革发生带来的变化有很多相似之处。通过研究本行业或相关行业的发展史，能够为新的行业演化给出指引，让人对发展趋势的判断形成更大的把握性。从互联网行业的发展历史能够得到启示：2000年左右，个人电脑进入中国家庭，进而带来中国互联网企业的爆发，以百度、阿里、腾讯为代表的企业纷纷海外上市，成为行业龙头，互联网企业的发展遵循了先轻后重的逻辑，从娱乐、社交开始逐渐发展到电商等；2010年开始，智能手机开始大量普及，带来移动互联网的爆发，带动了一大批移动互联网的产品和企业，基本也是按照先轻后重的模式发展，从娱乐、社交再到O2O企业，并逐步的从线上扩展到线下，形成消费互联网和工业互联网。通过对比可以发现，二者的发展逻辑基本一致。还有很多相关行业也呈现了类似的发展逻辑，可以通过观察历史去把握未来。

4.发现10倍速变化力量，把握战略转折点

战略转折点的概念来源《只有偏执狂才能生存》，英特尔的总裁格鲁夫详细描述了转折点如何打破整个行业的运行状态的，绝大多数的战略转折点都伴随着影响产业的某个因素的10倍速变化。在行业平稳期，产业结构相对稳定，后来者很难有机会完成超越，因为领先者已经占据行业制高点；而在行业变革期，后来者有机会超越，需要通过战略洞察来占据新的制高点，而这就要能够发现10倍速变化因素，提前把握战略转折点。

能成为10倍速变化的要素很多，可以从技术、产品、需求、成本、渠道等多个方面要素来进行思考，重点关注哪些单一要素的变化带动了行业的变革，比如成本的变动，可能推进行业的上下游一体的整合，如电池行业中锂金属成本的增加，带来电池企业对上游矿产企业的投资并购和整合，进而围绕锂金属进行从开采、提炼、合成一体化的整合；而技术的变革，可能让某个环节设备投入的增加，进而带来行业的分工进一步细化，如芯片制造领域对设备投入所需资金量不断上升，目前14纳米制程的芯片制造工厂的投入提升到百亿美金规模，传统的设计、制造一体化的企业逐渐承担不起设备投入所需的资金，芯片的代工制造就成为一种必然，也就成为一项单独的业务，于是台积电、中芯国际的出现和发展便成为必然。

5.关注行业变革中的标志性企业和标志性事件

在一个行业发生大的变革前，总有一些显著的趋势式特征，会出现一些标志性的企业和标志性的事件，预示着行业的变化进入到变革前期，这些标志性的企业和事件，往往来自行业的后进入者，他们往往以创新的模式打入市场，可能会带来革命性的变化。比如汽车行业从石油向电动的变革，就是在标志性企业特斯拉渡过0-1阶段开始的，在中国本土的“蔚小理”三家企业进入行业后，正式宣布中国汽车市场真正迈入了电动车时代，这些企业进入电动车市场的时机，就是在观察到标志性企业特斯拉发展状况后开始的。同样，2021年中国电动车销量在全部汽车销量占比突破10%，也是标志着中国市场正式开始进入电动车替代燃油车的时代，这也是全球电动汽车发展的标志性事件。2022年上半年中国电动车市场的爆发式增长就是证明。这种变革的到来，将淘汰一批转型不及时的传统汽车企业，推动全球汽车行业的大洗牌。

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战略洞察包括哪些基本内容？

战略洞察是在战略分析基础上得到的深层次的前瞻性假设，这种假设的形成需要有一定的内容框架结构，帮助战略规划者打开思路，建立思考逻辑。英伟达的战略发展可以作为案例，帮助我们理解战略洞察应该包括哪些内容。

1.基于BLM的五看是常见的洞察分析工具

对战略洞察的形成，目前在管理界比较流行的分析工具以华为使用的BLM（业务领先模型）为代表，通过对五方面内容的研究分析形成市场洞察，也即常说的五看：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自身，对于不同类型的企业，关注重点不同。大行业的龙头企业，重点关注宏观和行业，中小型企业，重点关注行业、客户、竞争和自身。五看是对传统战略分析工具PEST、SWOT和竞争五力分析的进一步的简化，可以作为战略洞察使用的工具，但在具体使用中仍然有一定的复杂。

2.以“供需连”模型简化战略洞察分析框架

结合个人过去的经验，围绕战略洞察的思考一定要尽可能的结构化和聚焦化，这样更便于建立思维逻辑。围绕行业的整体产业链来观察行业变革，更容易产生具有创建性的战略洞察，对战略制定也更有指导意义。对产业链的研究可以从常见的“供需连”模型开始，即将产业链的上下游按照供应端（技术、产品）、连接端（渠道、媒介）、需求端（客户、用户）三个环节展开，通过将行业变化要素纳入到供需连的分析模型中，分析变化所带来的影响，判断是否给行业带来革命性的影响，进而产生战略洞察。

3.关注需求端的用户、需求和竞争的变化，洞察变革力量

对于需求端来讲，需要对用户或客户需求变化进行分析和预测，找出可能的变化，洞察哪些变化会带来革命性的影响。对于需求端一般从三个方面进行研判：

用户（客户）结构方面：我们的用户（客户）构成发生了哪些变化？包括用户（客户）的分布、年龄、心理、收入、偏好、组成等。哪些变化会让行业发生革命性的变革？

用户需求方面：用户（客户）的需求发生了哪些变化？用户（客户）新的需求变化趋势和方向是什么？客户的真实需求是什么？哪些是硬需求，会长期存在？哪些是软需求，可能是短期存在？哪些是真正的痛点？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

竞争对手方面：竞争对手在满足客户需求方面有哪些变化？它们主要满足了哪些人群的哪些需求？满足客户需求的形式上有哪些新的变化？这对我们会带来哪些影响？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

4.关注供应端技术、产品的变化，洞察变革力量

对于供应端来讲，需要对行业供应方面的技术、产品、结构的变化进行分析和预测，找出可能的变化，洞察哪些变化会带来革命性的影响。对于供应端一般从三个方面进行研判：

技术的变化：行业的技术革新趋势是什么？通用性技术革新？专用型技术革新？这些革新给行业带来哪些变化？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

产品的变化：行业的产品发展趋势是什么？有哪些创新型的变化？行业成本结构有什么变化？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

结构的变化：行业中价值链各环节的地位和影响力有哪些变化？行业投资方向和热度有哪些变化？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

5.关注连接端渠道和媒介的变化，洞察变革力量

对于连接端来讲，需要对连接需求和供应的方式，即渠道、媒介和传播的变化进行分析和预测，找出可能的变化，洞察哪些变化会带来革命性的影响。对于连接端一般从两个方面进行研判：

渠道的变化：向用户分发产品和服务的渠道发生了什么变化？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

媒介和传播的变化：向用户分发信息的媒介方式以及传播信息的方式发生了哪些变化？哪些变化会让行业发生革命性的变革？

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英伟达通过战略洞察制定出好战略

在《好战略，坏战略》一书中，详细描述了英伟达（NVIDIA）是如何通过有效的战略洞察设计出战略并取得成功的案例。本文将案例重点内容摘录分享出来，供读者参考。

英伟达（NVIDIA）创立于1993年，以设计制造计算机的图形处理器起家，目前已经成为一家全球领先的人工智能计算公司，业务已经从电脑、手机的图形处理芯片扩展到人工智能的各个方面，如汽车自动驾驶等领域。2020年7月8日，英伟达首次在市值上实现对英特尔的超越，成为美国市值最高的芯片厂商。

美籍华人黄仁勋与卡帝斯、普里姆等人联合创办了英伟达，并任CEO。公司一开始希望能够开发多媒体领域的声霸卡，第一个产品是NV1处理器，希望在声学方面打造行业标杆，但由于在性能上不如竞争对手，产品在商业上失败了。面对失败，黄仁勋重新制定了战略方向，不再主攻多媒体市场，转向以台式机为主的3D图形领域。

围绕新的领域，英伟达的管理层做出了一系列的战略洞察：

在市场需求方面，英伟达管理层判断：无论提供多少图形处理器，市场都能消化，市场非常需要能够创造出逼真画面的芯片。正如首席科学家戴维的说法：3D图形技术对计算能力的需求几乎是永无止境的，计算机的中央处理器无法支撑这么多需求，图形处理器将是提升计算机显示性能的重要手段。

在技术演进方面，英伟达管理层判断：在硬件上，提高单个芯片上的晶体管数量能够大大提升芯片性能，能够让英伟达以高于摩尔定律的速度演进产品；在软件上，微软新推出的Directx多媒体编辑工具将成为高性能的图形处理工具，能够成为英伟达新的图形语言。

在竞争对手方面，英伟达管理层判断：主要竞争对手英特尔等公司不会尽力提高芯片上的晶体管数量，而是会提高晶体管的密度来降低成本，这就会产生市场的差异化。

基于以上战略洞察，黄仁勋制定了以快速开发迭代、打破摩尔定律的18个月演变周期来建立自身竞争优势的战略，按照每6个月实现图形处理能力一次大提升的目标，管理层制定了一系列的具体方案和计划，以实现战略方针：

第一步，建立3个相互独立的研发团队，每个团队按照18个月的研发周期进行开发，通过工作日程的叠加效应，实现每6个月发布一款新产品的目标；

第二步，花大力气研究模拟和仿真方法，减少设计差错，减少项目开发延迟；

第三步，自行承担芯片驱动程序的设计和管理，统一所有的驱动架构，保障所有芯片使用统一的软件驱动架构。

通过新战略的持续运转，英伟达迅速成为图形芯片领域的领先者，并建立起不可超越的竞争优势，并建立起新的市场规则。所有的这些成就，都离不开在95年公司通过战略洞察所制定的新战略。