作者 | 何屹 华夏基石管理咨询集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人

来源 |华夏基石管理评论

01

充分认识国企的核心任务

“百年未有之大变局”这个判断是成立的，所以今天我们在这个大背景下谈“新格局下国企的组织活力和机制创新”这个主题，非常有价值。对于这个问题，党中央针对性地提出了双循环新发展格局的应对策略。从中我认为要关注两个认知上的误区。

第一，国企发展的核心任务并不是效率。

我们先看一下大的背景，有这么四个情况是需要注意的：

一是中国经济的低速发展趋势，在未来几十年里是将是一种新常态；

二是逆全球化趋势，地区间的对抗、东西方的对抗会成为较长时期内的一个常态；

三是不确定性会成为新常态，不确定性说了很多年，但现在它是如此真切地出现在我们普通人的生活之中，比如，疫情、局部战争、极端天气等；

四是数字化技术的发展会成为新常态，但目前还没有成为一个新的经济增长爆发点，仍处在酝酿期中。

在这些大背景下，我们现在探讨国企的问题，不能简单地从国企的经营和管理角度去看问题。国企是整个中国经济的压舱石，是中国经济的主体，现在要考虑应对这些不确定性的时候，中央的文件里也强调得非常清楚，稳定肯定是第一位的，稳发展是第一要素。另外，在产业链的布局上、产业链的加强上，各个文件对国企提出了引领的要求。就是说，现在国家对国企的要求非常清楚，第一要稳经济，第二要牵引产业升级，包括高新技术、高端产业链方面，这些也都是国企的任务。

谈到国企现在面临的问题，面对宏观经济降速发展和效益增加、效率提升的要求，我个人认为，对于国企来讲，不要太强调它的效率问题，或者说不能对国企唯效率论，但是效益要有、稳定要有，以及产业链上的牵引能力，这是国企需要完成的事情。

第二，国企在组织和管理方面的优势。

从管理的角度来说，在社会主义市场经济条件下，怎么把中国特色与西方管理科学相结合，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，培育世界一流企业，这个课题是现在国企面临的一个核心问题。我们知道，中国共产党是世界上最成功的“创业团队”，国企天然具有把我们党在组织建设方面的能力传承过来的优势，这是西方大企业、民营企业不具备的先天条件，这是中国国企的优势。

过去几十年，中国的企业一直都在学西方的管理哲学，而西方的管理哲学是基于资本主义的制度和文化的，过去基于工业革命、大规模工业组织的实践，他们代表全世界最先进的管理，但未来还是不是最先进的？我认为这是值得探讨的。这个课题探讨清楚了，实际上就解决了我们说的国有企业体制机制创新和组织能力建设的根本问题。

企业经营管理行动的来源其实是基础的哲学、基本的经营管理理念等基本逻辑，所以国企发展与改革到今天，我认为最核心的是要考虑如何把那些经过成功检验的智慧和经验，包括党的组织建设经验、优秀的传统文化、博大精深的东方智慧与西方成熟的经营管理理念相融合，探索出一条适合中国国有企业发展的经营管理实践的道路，这是提升国企组织激活、机制创新的重要指南，当然这也是华夏基石这样的本土管理咨询公司能够帮助到国企的地方。

我们应该以对中国文化的理解与对西方管理理念和知识技能的掌握，去帮助中国企业推动在这两方面的融合，帮助中国企业，尤其是国企完成中国式管理模式的实践探索。

02

精神契约、双向结合与开放合作

应该怎么解决国企面临的问题和矛盾？从咨询师的思维出发，我建议把以下三点作为重点，并且要久久为功。从政府主管部门到具体的企业，都是如此。

第一，激发企业家精神，建立红色的精神契约。

红色企业家是一个很好的概念，我们要去激发和保护中国国企的企业家精神，不能像西方企业家那样，用资本契约相联系。换句话说，给高薪、给期权股权的方式，这是西方的方式。我们的方式，是不是可以考虑从精神契约的角度，通过授予勋章、荣誉称号等，对企业家进行褒奖。

这种契约也是在激发和保护企业家精神，激发的是“红色的”精神。比如，早期有一批红色企业家是成功的典范，他们有的还健在，他们就是践行了精神契约，是典型的有精神契约的企业家。中国国企的企业家是有路线有方向可循的，要从精神契约的角度去激发国企的企业家。

第二，把国企的组织管理和治理架构结合起来。

“组织管理+治理架构”的双向调整不能简单地用组织调整来打破格局。要打破国企现在的所谓金字塔结构，单靠内部的组织调整是打破不了的，那是一个刚性的结构，必须引入治理结构的调整。比如，集团层面按照国企的结构，但是下设的经营单元、业务单元可以采用市场化，搞混改，搞干部的市场化，这样就把金字塔的结构打破了。探讨国企的组织，一定是“组织管理+治理架构”的方式，单从组织调整去摆布是不能解决问题的。

第三，要开放合作。

目前国企在数字化，要素人才、顶尖人才，技术等方面，不管是投入还是孕育发展，都是不尽如人意的。运用生态思维、开放合作的方式是解决之道，国企不能内生的顶尖人才，一定是用合作的方式加以利用，跟外部合作才行；数字化转型、数字化能力在国企的土壤里也长不出来，也需要合作。国企有合作的基础，有资源，有市场，具备所有合作发展的要素，但是还缺乏一大批所谓的高精尖的人才和高精尖的技术，所以一定是开放合作，一定是合作的方式。当然，如何用生态化的结构去构建合作方式，还需要具体探讨。

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