作者 | 华夏基石管理评论

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

组织变革就是自找麻烦，却是组织发展十分必要的自找麻烦——如果不主动应对现实，自找麻烦、自我变革，可能企业就麻烦了。

但是其实大家普遍都怕麻烦，趋利避害是人之本性。而且变革首要就是改变行为习惯，这得多难！？怎么才能让变革发生，让每个人愿意改变？

过去，大多数的组织变革流程是：分析利害得失——思考方案过程——着手变革，这样的变革流程是从事先拟定的方案入手，变革作为一项组织任务和制度，自上而下的强制性的推行，尽管变革经过了深思熟虑，人们从理性上也承认它的合法性和必要性，但往往由于阻力巨大而半途而废。

领导力大师约翰·科特和其团队在对90多家组织、200多位工作人员进行访谈后得出的结论是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统。最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。

简单的说，就是更多的诉诸于体验，让每个人体验到变革的紧迫性，感受到变革“生与死选择”般的必要性，从而参与变革的流程中。

“从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感”。

因此，约翰·科特在《变革之心》一书给出的变革模式是：目睹——感受——变革。他认为，诉诸于“看到真相，感受到紧迫，引发思考的变革过程要远比“分析——思考——变革”的过程更为有力。

简单理解的话，笔者认为约翰·科特其实是在强调企业变革中的员工体验，认为变革成功要素中最重要的是人性与实践性。正如TCL的李东生在实践中所体会到的，“要让参与变革的所有员工有真正发自于内心的深切感受，有满腔的激情与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”。

变化观念起源于感受，员工最重要的驱动力来自于对企业的感受，变革的过程中如果忽视了员工对企业的需求和愿望，忽视了员工的体验感，变革是很难推进下去的。笔者认为，在互联网时代个人价值日益彰显的背景下，对处于变革转型发展的中国企业来说，体会到这一变革之道的精髓尤为重要。

附：

《变革之心》：成功大规模变革的8个步骤

为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想回答这个问题，首先需要了解，有效的大规模组织变革的整个流程。几乎在所有情况下，组织变革都包含8个个步骤。

步骤1

无论是大型私有企业的高层主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织中的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。

步骤2

有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有一定可信度、技能、关系、声誉和权威人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织，却会把所有工作重心都放在一个人身上，有的时候，甚至是依靠复杂的管理结构。当从事具体变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就难以继续开展了。

步骤3

接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。

步骤4

接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者即使人们听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。

步骤5

要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分授权（empowerment）。通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统，以及人们心中的盲目自信上。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。权力不是要以装在袋子里交给别人的东西。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使变革无法进行下去。

步骤6

在进行授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者，就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显，而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。

步骤7

取得一些短期成效后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来了，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时，人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯性急病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样，就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。

步骤8

最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培肓一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念——的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织的进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。

注：引文摘自于《变革之心》，机械工业出版社