作者 | 毛万金
来源 | 《华为变革法》 毛万金著 中信出版集团2022年8月出版
 
 
变革会改变组织中的责任、权力等利益的相对分配，还要改变员工意识或工作习惯。例如因为变革，有些人的责任或权力可能会变大，有些人的责任或权力会变小，会产生许多矛盾，如果不能科学地应对，会使变革推进困难甚至夭折，严重的甚至会对公司的发展产生重大的负面影响。
要让被变革者成功转变意识和行为，并认识到必须采取有针对性的消除阻力的办法。 
在一个企业中，变革的阻力既来自高层管理者，也来自中层管理者和基层员工。中高层的支持或反对会直接影响变革是否能顺利推进，其参与的积极程度会影响变革方案的有效性；中基层的反对可能造成变革“回潮”，其实操的积极性也会影响变革的执行效果。 
变革的阻力有多种多样的形式，有的会直接表现出来，例如会议时的冲突、对抗，有的会暗藏在“冰山”下面，例如阳奉阴违、形左实右。直接表现出来的反而容易处理，暗藏的阻力其实更难应对。
要有效地消除变革阻力，需要理解阻力因何产生。在一个企业中，变革的阻力可以分成三种类型：
第一类，因关心企业变革收益产生的阻力：这种阻力往往产生于中高层管理者。
第二类，因关心团队变革收益产生的阻力：这种阻力往往产生于中层管理者。
第三类，因关心个体变革收益产生的阻力：这种阻力产生于所有类型的员工。
阻力是不会自动消除的，因为没有人会主动接受自己的权力类“利益”受损，要消除阻力必须采取必要的手段。
即使我们采取了必要的手段，有些阻力可能也无法完全消除，例如“对未来的担忧”阻力，毕竟人心是难以控制的。
我们不追求消除变革中的所有阻力，实际上也无法做到。我们应视阻力对变革推进或变革成效影响的大小，优先消除对变革有重大影响的或投入产出性价比高的阻力。
有时候，主要阻力消除了，次要阻力也会跟着消除，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，正如“擒贼先擒王”。消除变革阻力的工作应策略性地开展。
   
任何一个人，从对变革的一无所知到全力支持都要经过四个阶段。 
阶段一，知道：了解变革背景、目标和收益；
阶段二，理解：理解变革方向、关键变革点、变革方案；
阶段三，接受：接受变革方案，愿意开始尝试；
阶段四，承诺：承诺变革投入，并推动他人积极支持和行动。从阶段一到阶段二跨过的是不了解（变革）的过程，主要通过宣传、沟通（对高层还有汇报）的方式来解决。
从阶段二到阶段三跨过的是不喜欢（变革方案）的过程，需要借助教育的手段，辅以必要的有针对性的共赢方案。
从阶段三到阶段四跨过的是不信任（变革主导者）的过程， 通过激发被变革者的使命感、参与感、成就感等会有一定的帮助，如果不信任感不能消除又影响重大，在必要时要对中高层管理者辅以相应的人事安排。
要让任何一名员工或一个群体完全支持变革，都需要让其经过“知道-理解-接受-承诺”的过程，无论是对于因关心企业变革收益产生的阻力，还是对于因关心个体变革收益产生的阻力。
为了让变革推进得更加顺利，我们应优先将中高层管理者发展到阶段四，因为他们除了影响自己，还会直接影响到变革前进及其所管理的团队成员对变革的态度。
   
经过“增强变革紧迫感”和“共启愿景与目标”的工作环节， 大家应该已经达成了“需要变”和“想变成什么样”的共识，但是对“如何变”会有不同的想法，因为“如何变”直接决定了是否能够取得变革预期的或更好的收益。
因关心公司而产生的变革阻力正是产生于对“如何变”的争议中，常见于中高层，因为他们和企业的利益联系更加紧密，变革一旦失败对他们的影响会更大一些。中基层也不是完全不关心，只是在这一点上他们的影响力有限，一般不会产生大的阻力。
中高层通常已经具备了所在企业不同领域的成功实践经验， 他们对公司的各种情况也都比较熟悉，因此对“如何变”往往会有自己“独特”的见解，而且因为个人“过去的成功产生的自信”又会比较坚持，另外因为管理层级高所以影响力更大，多种因素叠加在一起注定需要我们对此类阻力更加重视，一般须逐个开展工作，针对性地消除。
中高层管理者关于“如何变”的两种常见争议是对变革时机的不同观点和对变革方案的不同观点。
1.关于变革时机的争议
针对变革时机的问题，没有绝对正确的答案。宏观来讲，有的人认为经营良好时开展变革更好，有的人认为经营遇到问题时效果更好。微观来讲，为了减小对业务运行的冲击，不同的变革还有独特的变革时机的要求，例如薪酬变革多在财年切换时推出或结合年度调薪开展。
既然没有万全之策，对变革时机的讨论就可以放在变革准备度上，也就是要有效地开展此变革，组织中相关的条件是否具备。例如：经营条件是否支持、变革资源是否具备、变革方案是否可行、对正常业务运作的冲击是否在可以接受的范围内。
如果被变革者尚有异议，可以请他们列出其认为变革推进还应完成的准备工作，不能为反对而反对。对于其合理的要求予以满足，好的建议予以采纳，这样变革阻力也就会消除，这个过程客观上还会推进变革，使其更加科学。
作为商业性企业，变革既要有推进的决心，也要有稳妥的方法。在推进大型变革的一些关键时间点，最好开展一些变革准备度的评估工作，例如在变革正式启动前或者变革大规模推行前， 评估的结果用于支撑组织判断是否应进入变革的下一个阶段。
2.关于变革方案的争议
一个良性的组织应该能够听取各方的意见，尤其是已经具有成功实践经验的中高层管理者的意见。每个人掌握的信息不同、视角不同、经验不同，所以可能会各有其可取之处。
但问题是，如果中高层管理者对变革方案的观点各不相同， 有时候甚至大相径庭、无法调和，变革阻力就无法消除。这时候该怎么办呢？
我们的核心是把握住“变革方案应依附于变革的愿景与目标”。即使是一个看起来完美的变革方案，如果不能有效地支持变革愿景与目标的达成，那么也没有任何意义。这个看起来简单的道理实际上在绝大多数企业中都没有很好地把握。
变革方案应围绕变革目标进行 TopDown（自上而下）分解而产生，辅以 BottomUp（自下而上）的变革收益测算进行验证。例如，如果端到端成本的变革目标是下降 30%，那么研发、制造、采购、供应等环节的变革方案都应有其相应的目标并形成相应的支撑。
在华为，公司的变革目标会分解到各个变革项目，而项目的变革目标又会分解到各个子项目，每个子项目又会对其变革方案形成的收益进行规划、测算、承诺。
变革方向和目标要坚定不移，是不能妥协的，但达成方向和目标的过程是可以妥协的，并不需要是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，有时候可能还会画一个圆，但是如果我们站得远一些，或者更宏观一些看，它的方向仍是朝向前方的。
可能的情况下，我们要更多地尊重业务主管的选择。如果业务本身就在对方负责的范围内，对方的方案建议又能够支撑变革目标的达成而且还能对此承诺，那么接受对方的变革方案就会取得双赢的效果。
变革的主导者要有“功成必定有我，功成不必在我”的宽广胸怀，大家应追求的是变革目标的达成，而不是变革方案一定要按照自己的想法制订，一切有利于组织的都应是大家追求的。
还有一种情况是，多个主管的变革方案都能支撑目标的达成。这时候很难有万全之策，那就只能按照大股东原则来选择了，也就是谁负责的业务听谁的。
如果对方的方案不能支撑变革目标的达成，而变革项目组的方案可以支撑，那么对方就没有理由再坚持他的变革方案了。经过这样的沟通，变革阻力实际上已经消除了。
如果直接的沟通不能消除阻力，那就利用同盟军的力量，因为一个企业的变革方案往往是互相之间有千丝万缕的联系，流程和流程之间需要打通、业务和业务之间需要集成，借助同盟军可以很好地说服对方。
如果同盟军还不能解决变革方案的选择问题，那就进一步求助于我们发展的上级主管、高层主管同路人。对于思想不开放的主管，有时候其上级主管的沟通教育能起到更好的作用。
如果各种沟通教育都不能解决问题，对方只是为坚持而坚持，那就只能采取行政手段消除阻力了，例如适当的人事安排、组织的集体决策等。
   
即使从整体看，变革对企业有百利而无一害，内部也有可能会让某些团队受损。例如，整体的业务模式改变提升了企业效率，但是因将主要责任从 A 团队迁移到 B 团队而损害了 B 团队的利益。
在关心公司的变革收益时，大家都是站在全局的角度思考， 此时出发点会显得更加正义凛然些，因而主管们在对变革有不同意见时，阻力的表现形式会更直接。
在关心团队的变革收益时，主管是站在小团队的角度思考， 此时出发点并不是那么“高大上”，因而阻力的外在表现往往会更委婉一些，有时候也可能是藏在“冰山”下面的。
看得见的阻力有时候容易处理，而看不见的要主动去解决， 例如，通过主动分析、提出针对性方案来有意识地解决，避免阻力像暗礁一样对变革的成效产生看不见的危害。
因关心团队而产生的变革阻力通常出现在两种情况下。一是团队的经营绩效可能会受到损害；二是团队的集体利益（如待遇）受损。其代言人是团队的一把手或主要主管。
1.关于团队经营绩效受损的阻力
团队经营绩效受损可能以三种形式存在。
第一，当期经营绩效直接受损；第二，当期经营绩效未直接受损，但因当期有变革投入，变相受损；第三，长期经营绩效受损。
团队经营绩效受损的直接“受害者”是团队主管，会影响其绩效评价、奖金评定等。间接“受害者”是团队成员，会因团队绩效不佳导致团队的绩效等级总比例下浮、总奖金包变小等。
对于可能因变革导致经营绩效受损的团队，如果明显预见到会有很大的影响，可以考虑一定的绩效补偿措施，例如对其绩效赋予特别的绩效因子。
在实际操作中，因对绩效的影响往往无法科学计算，很多时候可能无法做到科学的平衡，所以也不要追求完美。
我们重点是做好两端管理，就是对预见到会因变革受损特别明显的团队，可以适当调低绩效目标，组织绩效评价时单列进行评价，一事一议等，不能不做任何区别对待。
尤其要注意的是，对于积极支持变革、变革又会影响其当期经营绩效的，务必要慎重对待，以免打击其参与变革的热情。
对于预见其经营绩效不会受到明显影响的团队，通常不采取特别措施，而是要求管理者要有大局观，局部利益要服从整体利益。
2.关于团队集体利益受损的阻力
变革会改变企业的业务流程，其结果就是流程中的各种角色会被整合优化重新赋予新的职责。以餐馆为例，有的变革可能取消了收银员，代之以顾客自助线上支付，有的变革可能取消了人工点餐服务，代之以顾客自助线上点餐。
流程中角色的承接者是团队中的岗位，也就是（流程）角色与（组织）岗位匹配，团队的集体利益指的就是团队中的岗位群的利益，包括岗位群的存续、责任、权力、待遇、工作复杂性五个因子在变革前后是否会有变化，例如流程角色的取消就会影响岗位群的存续。
其中，岗位、权力、待遇是正向因子，变革后岗位越重要， 权力越大、待遇越好，就会越受被变革者的欢迎。工作复杂性因子是反向的，复杂性越高就会越受被变革者的反对。责任因子相对复杂，必须区别对待，例如高层管理者可能喜欢个人责任增加，而基层员工往往不喜欢责任增加。
对于同一个岗位群，需要综合考虑以上五个因子带来的利益影响，有时候正负可能会抵消，例如待遇和工作复杂性同时增加。
实操时可以参考下表的矩阵进行分析，制订有针对性的解决方案。
无论如何，我们不可能做到变革中利益的完全平衡，并不是所有利益的受损程度都可以科学计算的，所以关键是做好因变革受损特别严重的岗位群的补偿。
如果可以预见某个岗位群的利益会因变革受到严重的损害（尤其是岗位群存续的变化），务必慎重对待，否则轻则造成变革推进受阻，重则造成舆情风险甚至导致某些极端事件的发生。
有效的针对性的沟通对解决群体阻力有重要帮助，要站在对方的立场拟制沟通材料。对于受损严重的岗位群，必要时还应采取相应的补偿措施。 具体的补偿措施有：
为因为变革而失去岗位的群体安排其他可以胜任的工作，避免集体失业；
为因为变革工作复杂性大幅提高而可能集体难以胜任岗位要求的群体安排相应的培训学习，使其不担心未来的工作；
为变革后责任和复杂性大幅提高的岗位群在合适的时机提升其岗位称重或调整岗位价值评价的标尺；
为权力和待遇在变革后都会大幅下降的主管提前安排其他合适的岗位，确保其参与变革的积极性。
实际上，还存在另一种情况：变革后岗位群对企业的重要性降低。例如责任和工作复杂性都大幅下降。对于这种情况，变革后还要在一段合适的时间后（不能太急迫，以避免对变革的负面影响）重新定位此岗位群的岗位称重（或价值评价标尺），重新赋予其合理的回报。
   
作为社会人，大多数人首先关心的都是个人的利益，在此基础上，才会进一步关心组织收益。
孔子曰：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”在企业中，不少员工会持有同样的心理。
即使变革对整个企业和所处团队都有益，还是会因个体利益受损的可能性而产生阻力，主要表现在以下三个方面。
第一，因现实利益产生的阻力。这种阻力发生于个人的岗位、责任、权力、待遇、工作复杂性等相关工作受到负面影响， 或员工认为其变革投入大于产出时。
第二，因舒适区产生的阻力。这种阻力发生于个人过去形成的工作习惯或思维意识难以转变，习惯待在舒适区时。
第三，因担忧未来产生的阻力。这种阻力发生于其个人认为变革带来的改变可能会影响未来的职业发展时。
对第一种阻力的处理方式和岗位群的集体利益受到损害的处理方式类似，不再展开阐述，而且在这种情况下，可能产生较大影响的中高层管理者才是需要重点关注的对象，因为这一群体对变革能产生的影响较大。
1.因舒适区产生的阻力
人都会习惯于待在舒适区，尤其是组织中的一些既得利益群体。例如一个高级主管，以前都是秘书打印了纸质文件请其审批签字，变革后要让他线上审批，他在短时间内是很难习惯的。再如一个程序员，以前编程序都不用写代码注释，变革后要让其每段程序写一个注释，这种改变也是很痛苦的。
对一个企业员工而言，其舒适区包括个体的作业方式、与相关同事的协同方式、向上的互动方式等。要让员工走出舒适区，让他们将现有的工作方式转变为变革后期望的工作方式， 不是一件容易的事情。可以考虑的方法主要有以下四种。
第一，开展宣传、沟通和教育，使员工认识到工作方式转变的必要性，同时提供必要的辅助工具，提升其转变后的工作效率。
第二，建立相应的流程和 IT 系统，并逐步作为其工作的必需路径，逐步转变其行为习惯。
第三，将新的工作方式执行情况与员工的利益挂钩。
第四，管理者以身作则。
要重点关注的是中高层管理者，他们如果习惯于待在舒适区，可能会以各种各样的理由阻碍变革，从而直接影响变革的启动和推进。
最好的办法是采取措施把“要我变”转换成“我要变”，例如下达变革目标驱动其不得不主动做出改变等。
2.因担忧未来产生的阻力
在变革完全落地前，很多员工都会担忧未来，而实际上他们担忧的大多数问题并不会发生，例如变革后个人的岗位是否还存在、综合收入是否会下降、已有的工作技能是否能适应新的工作要求、变革后个人的专业技能是否会与行业脱节等。
通常来讲，员工的担忧并不会对变革的推进直接产生负面作用，因为担忧的情况尚未发生，所以阻力也不会太大，但是会影响员工变革投入的积极性，进而一定程度上影响变革的执行效果。当然，如果担忧发生在中高层管理者身上，那就需要格外重视。
一种较好的方式是对变革前后的岗位变化情况拟制有针对性的宣传沟通材料，并针对可能的影响提供一些辅助性的学习材料，让主要的岗位群都能提前了解变革对岗位群的影响，同时使员工提前做一些学习准备工作，以更好地迎接变革。
另外可以考虑组织分层分级的座谈活动，由组织中的高级主管和部门主管一起与下属进行集体沟通，通过面对面地听取员工的意见、困惑、建议并开展答疑解惑等活动，直接快速地消除误解，同时让大家看到组织变革的决心和担当。
通过有效的宣传、沟通、学习、互动，协助员工们提前做好必要的变革准备工作，就能解除广大的被变革对象群体的担忧， 同时也能让被变革对象进一步理解实施变革对组织和个人的价值及意义，从而积极支持变革。
   
无论组织如何努力，变革中的阻力都不可能完全消除，因为变革毕竟会影响到利益分配，很难做到使所有人都满意。我们需要做到的是，不能让阻力大到影响变革推进。
毛泽东同志说“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，对企业来讲也是一样。如果变革已经是组织的既定战略，在变革的过程中，我们会要求干部有更多的担当。
干部必须认识到，管理变革构建的是企业整体的核心竞争力， 目的是使企业能够持续有效地生存和发展。公司的整体利益提升了，大家的利益也会提升，全体员工也才有实现价值的机会。
因变革的需要，变革过程中一些干部的职务可能会发生变动，组织可以倾听干部的诉求，但也要要求干部服从，否则变革就无法推进。变革完成后，可以再基于岗位情况和大家的诉求进行合理的调整安排。
对于变革中非干部个人原因但确实受到明显影响的主管， 组织可以考虑适当的岗位安排等补偿措施，也可以让其直接参与到变革中承担重要变革职责，以变革的成就感抵消其失落感。
各级干部尤其是中高级干部，必须具备全局观，在变革过程中起到模范带头作用，积极承担责任。不具备全局观的干部不适合承担高级岗位。
对于组织已经确定的变革方向，干部如果始终不能换思想那就换人或者换岗位，策略性的人事安排是消除变革阻力的好方法之一。
 
案例（华为）：策略性消除变革阻力
 
1997 年任正非在市场部干部培训会上的讲话《坚定不移地推行 ISO9000》中说：“大家在管理上应加强自我学习与领会。在做每一件大事前，其实我都已于一两年前就做好了铺垫，有些先知先觉的人，很快响应，及时跟进，这些人就是要培养的队伍。”
回头来看，1996 年《华为基本法》的出台和 1997 年开展的市场部集体大辞职也是在为即将到来的流程、管理、制度等全面变革做干部和舆论上的双重准备，它既是压力测试又是实实在在的排兵布阵，将 IPD 等变革可能带来的剧烈震荡提前释放一部分，到任正非真正号召 IPD 的落地要“削足适履”之时，“美国鞋”已经不太夹脚了。
为什么 IPD 变革也会影响到市场体系，因为华为的IPD 全称是“集成产品开发”，变革改变了过去的产品开发与市场销售模式， 实际上很多的市场工作在产品开发的过程中已经完成，包括市场计划、销售预测、早期销售策略、销售工具包开发、上市准备等，对应这些业务的管理权力也就会相应地迁移到 IPD 管理团队，动了市场部的奶酪。
实际上，任正非对变革中会遇到阻力尤其是可能会遇到来自中高层管理者的阻力有极其清醒的认识，并表示对那些长期不能理解变革，不能理解 IBM 的 IPD 改革内涵的人，要请他们出去。其消除阻力的手段也更有前瞻性和策略性，这比在变革要推进时再消除阻力更有智慧。

一个例子：
2001 年，华为公司启动了某变革项目，当时 A 为某部门总监，B 为变革项目经理。
在变革推进的过程中，A 经常指责 B，表示 B 的变革方案虽然是公司的长期方向，但是现阶段组织能力不具备变革条件，认为不能取得好的效果，并投诉 B 影响了其当前的业务。B 也很委屈，表示自己是在落实组织的战略意图，但A 却不积极参与和支持。
了解到相关问题后，公司管理团队对变革方向再次进行了深入的讨论，认为困难是可以克服的，并不需要调整变革方向。基于相关结论，公司将 A 和 B 的岗位进行了直接对调。
此人事安排的结果是，双方互相消除了偏见，变革的后续推进工作很顺利。

启示：
变革阻力的消除不能意气用事，要策略性消除阻力并避免简单粗暴，否则很有可能断送了变革。变革的业务特征决定了即使被变革对象短期被迫接受变革，长期也多半会“回潮”。