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HR怎么才能与CEO同频？——把CEO关心的这五大问题分解成你的工作
发布时间：2022-09-29 15:46 文章来源：青贝克智慧工场 作者:综合自网络 点击：次
作者 | 综合自网络
来源 | 青贝克智慧工场
01
饱受争议的人力资源
业界对人力资源和HR的角色讨论，一直都没停息过。
1996年，斯图尔特发文《炸掉你的人力资源部》，炮轰HR部门的价值。
在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是科洛巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。
这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。
更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会收到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？
2014年，拉姆查兰发文《分拆人力资源部！》，称HR只精通自己的专业，对销售、采购、财务、生产了解很少，无法给CEO提供一些更全面的建议和一些战略储备人才，所以HR一直处于比较尴尬的局面。
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
随后，被誉为“人力资源管理的开创者”的戴维·尤里奇也发声，观点就比较中肯：HR部门是否取消并不是问题所在，重要的是HR确实需要做出改变，从原来更官僚、本位、专业的角色，转向更懂经营、懂业务、懂CEO的HR。
HR的重心要转向企业价值链
HR要提升企业盈利能力
HR聚焦提升组织能力
HR要吸引和保留关键人才
在企业界，HR不懂业务也一直被诟病。
华为的任正非曾说，华为的HR必须要懂业务，否则你给出的解决方案就是隔靴搔痒，并不能解决真正的问题。
所以，无论是学者的角度，还是企业老板的角度，都要求HR更懂业务、懂经营、懂CEO，这也是直接影响HR职业发展的现实问题。
我们在咨询服务中接触过很多的CEO，发现他们和HR之间存在大量的理解偏差和沟通障碍，CEO认为HR不懂业务、工作没成效，HR认为CEO不够专业、还瞎指挥。
02
CEO与HR的不同视角
应该让CEO更多地去站在HR角度理解HR呢，还是让HR更多地去同理CEO呢？
仁者见仁。接下来我们要分享的，是HR如何跳出人力资源部门的范围，去理解CEO，将业务视角融入在日常工作中。
作为一名HR，想要跟你的CEO同频，想要了解你的业务，需要从下面这5大角度去思考：
谁是我们的目标用户，现在的，和潜在的？
我们需要用什么样的产品和服务去满足他们的需求？是如何满足的？
我们要通过什么样的方式将我们的价值和品牌传递给我们的客户？
我们怎么样把价值传递和交付给我们的客户？
我们怎么从我们的客户那里获取价值？（收入/利润）
以上5个问题CEO是怎么思考的，那么对于HR岗位又意味着什么呢？
下面我们来逐一分解。
1.谁是我们的目标用户、现在的、潜在的？
CEO
客户，是业务产生的基础，也是公司产生的基础。重点是服务的对象是谁？
比如我是做手机的，我期望通过手机来为用户提供通讯服务；或者我是提供车辆的共享单车服务，又或者是作为滴滴平台为用户提供快速出行的共享服务；首先我们要确认的是我们服务的是B端还是C端客户？因为 C 端客户和 B 端客户在需求点上、把握点上和产品的塑造方面有很大的不同。懂业务，才能清晰的知道谁是我们的目标客户群！
HR
作为HR，你可以把你们公司的目标客户群描述的清晰吗？只有了解目标客户群，才能知道为什么做当下这个业务，以及后续为什么做那个业务了。当你的CEO在思考业务变化，有一些新的战略和方向的时候，你也就能与他的想法同频了，可以进而提供匹配度更高的员工给他。
2.我们需要什么样的产品和服务去满足他们的需求？是如何满足的？
CEO
企业在知道目标客户群是谁之后，就在思考怎么样去帮客户创造价值，帮他创造价值的基础在于要知道他的痛点是什么，他还有什么需求没有被满足。其实我们很难创造一个需求，更多的是让他原有的需求体验更好，更快捷，更节约成本，更便利。
此前提下，CEO就要考虑：要用什么样的产品来满足目标客户？用什么服务来满足？自己产品的核心竞争力是什么？而且产品本身应该怎么定价，才能让客户觉得更有价值？
在创造价值时还需要找到公司的独特定位，因为当你的公司提供一个产品或者服务的时候，一定还有其他的企业在提供同类型的产品和服务，那你们的独特定位是什么呢？这也是你的CEO在思考的另一个问题，也就是大家常说的UVP（独特价值定位）是什么？因为这是公司存在的壁垒，也是公司要应对竞争的最核心要素。
HR
作为HR，就要从以上几点更好的去理解自己的使命，进而为客户创造价值。HR的使命就是打造雇主品牌。只有懂得了如何创造价值，才能明确属于公司的雇主品牌该如何打造！
要意识到：
CEO认为的核心壁垒是什么？
你要怎么样帮助他去建立这个核心壁垒？
核心壁垒是来自技术还是专利又或者说是来自人才？
作为HR，要如何帮助CEO找到能够创造核心优势的人才，怎么样才能挖到那些最关键的技术、运营和市场的人才，以及这个过程中，了解到公司的竞争对手是谁？他们有什么特别的东西？或者可以说竞争对手那里的优秀人才是我们觉得形成壁垒的地方，也就是公司想要的人才。作为HR，这样你就能够跟你的CEO在人才的需求上达到同频。
3.我们要通过什么样的方式将我们的价值和品牌传递给我们的客户？
CEO
接下来CEO考虑的就是选择什么样的营销方式，市场的策略应该是怎样的？用线上的还是线下的，又或者是线上线下相结合的？CEO会思考如何将公司产品的价值传递客户？
HR
作为HR，清楚需要应该用什么样的市场策略？只有理解销售和营销的策略，才能知道公司到底需要什么样的销售人员和市场专员等。清楚了品牌定位，就可以在面试的过程中更好的候选人传递公司的定位和价值。这就跟你的CEO同频了，因为你在跟你的CEO 或你公司的业务一起在传递你们公司的品牌价值。
4.我们怎么样把价值传递和交付给我们的客户？
CEO
让用户的体验更好，会觉得这个服务是一个高质量的体验，进而感受到产品的价值，或者在享受我们提供的服务的同时，可以理解到我们的价值，他的体验感会更好，在整个过程中，塑造我们的产品、运营体系和服务体系。
当然了，在价值的传递过程中，还需要跟公司的外部或者内部的伙伴进行合作，这个时候CEO会考虑哪些合作伙伴可以提升公司的发展速度，应该怎样去合作？
HR
作为HR，清楚了公司的运营体系是如何构建的，才可以搭建一个更好的客户服务体系。对于公司而言，也就知道需要招聘什么样的运营人员，来支持我们的价值传递。
作为HR，那就要考虑在这个合作的生态体系中，哪些人可能是我们的合作伙伴，我们该怎样去和他们合作或者共处，这也就是在业务同频的角度去思考。
5.我们怎么从我们的客户那里获取我们的价值？收入/利润？
CEO
这个时候CEO会考虑如何给产品定价？如何搞产品促销？怎么提升毛利率？怎么提升净利率？
在考虑如何开源的同时，你的CEO也会想要节流，要思考钱要花在哪些地方？应该如何节约成本，怎样提高资金的使用效率？
HR
作为HR，这个时候也要思考怎样通过自己的方式，更好的帮助公司创造更多收入来源？应该怎样建立更好的激励机制，让公司员工去创造更多的收入？这个时候就也跟业务同频了。
作为HR，现在就是成本中心了，应该思考怎么样帮公司更加省钱，如何在人员成本上提高效率？在使用人员上，设置更好的激励机制；怎么样减少人力资源、猎头一系列的支出？当你能够帮助你的老板在节约成本方面考虑的时候，一定可以赢得老板的信任，因为你是和他一起在思考如何收获价值这件事情。
03
业务视角的人力资源
业务视角会助力你成为一个更专业的HRBP。
1.重要伙伴
定义：企业为了让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴
内：
战略合作伙伴
VIP客户
合资者
供应商
第三方合作者
外：
同行业竞争者
其他行业竞争者
政府机构
2.关键业务
定义：企业得以成功运营所必须做的事情,基于其他几个模块来分析
运营活动
研发产品
打通物流渠道
寻找合作伙伴
搭建平台
售后服务
3.核心资源
定义：商业模式运转所必须的资源
虚拟资源：
知识、技术
金融、数据
社交关系等
实体资源：
人力、物力、基础设施等
4.成本结构
定义：商业模式运作下所引发的成本
固定成本：
管理费用科目、营业费用、制造费用中的固定资产折旧、车间管理人员工资和办公费用、差旅费用等。
可变成本：
与生产成本直接相关的,包括直接人工直接材料、辅助成本、制造费用中与生产有关的分摊费用、营业费用中的促销费用、销售人员的提成工资等。
5.渠道通路
定义：企业服务流程中的客户接触点
线上：网站、第三方平合、媒体等
线下：自有渠道、合作方非直销渠道等
6.客户关系
焦点：企业与客户建立的关系以及如何维系关系
吸引用户 → 留住用户 → 维系转化
（留住用户：折扣促销、会员积分、UGC、品牌效应等）
7.价值主张
焦点：企业为客户创造价值的产品或服务方式
在我们在思考业务或者认识业务的过程中，我们就在思考这些因素：
我们应该怎么样去创造价值？
怎么样去传递价值？
以及应该怎么样去收获价值？
当这三个环节都非常清楚的时候，我想在你的脑海里会有一个基本的概念，然后你再去观察你的CEO，他的每一个思考每一个行为，你就能找到他的原因所在了，也能够洞察他为什么这么做这个事情了，也许你也能够预测到他下一步要做什么事情，这样你就可以慢慢的成为一个合格的HRBP，这个时候你的视野会更加宽广，也能够帮助你在业务的角度去思考作为HR应该做什么。
来源 | 青贝克智慧工场
01
饱受争议的人力资源
业界对人力资源和HR的角色讨论，一直都没停息过。
1996年，斯图尔特发文《炸掉你的人力资源部》，炮轰HR部门的价值。
在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是科洛巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。
这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。
更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会收到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？
2014年，拉姆查兰发文《分拆人力资源部！》，称HR只精通自己的专业，对销售、采购、财务、生产了解很少，无法给CEO提供一些更全面的建议和一些战略储备人才，所以HR一直处于比较尴尬的局面。
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
随后，被誉为“人力资源管理的开创者”的戴维·尤里奇也发声，观点就比较中肯：HR部门是否取消并不是问题所在，重要的是HR确实需要做出改变，从原来更官僚、本位、专业的角色，转向更懂经营、懂业务、懂CEO的HR。
HR的重心要转向企业价值链
HR要提升企业盈利能力
HR聚焦提升组织能力
HR要吸引和保留关键人才
在企业界，HR不懂业务也一直被诟病。
华为的任正非曾说，华为的HR必须要懂业务，否则你给出的解决方案就是隔靴搔痒，并不能解决真正的问题。
所以，无论是学者的角度，还是企业老板的角度，都要求HR更懂业务、懂经营、懂CEO，这也是直接影响HR职业发展的现实问题。
我们在咨询服务中接触过很多的CEO，发现他们和HR之间存在大量的理解偏差和沟通障碍，CEO认为HR不懂业务、工作没成效，HR认为CEO不够专业、还瞎指挥。
02
CEO与HR的不同视角
应该让CEO更多地去站在HR角度理解HR呢，还是让HR更多地去同理CEO呢？
仁者见仁。接下来我们要分享的，是HR如何跳出人力资源部门的范围，去理解CEO，将业务视角融入在日常工作中。
作为一名HR，想要跟你的CEO同频，想要了解你的业务，需要从下面这5大角度去思考：
谁是我们的目标用户，现在的，和潜在的？
我们需要用什么样的产品和服务去满足他们的需求？是如何满足的？
我们要通过什么样的方式将我们的价值和品牌传递给我们的客户？
我们怎么样把价值传递和交付给我们的客户？
我们怎么从我们的客户那里获取价值？（收入/利润）
以上5个问题CEO是怎么思考的，那么对于HR岗位又意味着什么呢？
下面我们来逐一分解。
1.谁是我们的目标用户、现在的、潜在的？
CEO
客户，是业务产生的基础，也是公司产生的基础。重点是服务的对象是谁？
比如我是做手机的，我期望通过手机来为用户提供通讯服务；或者我是提供车辆的共享单车服务，又或者是作为滴滴平台为用户提供快速出行的共享服务；首先我们要确认的是我们服务的是B端还是C端客户？因为 C 端客户和 B 端客户在需求点上、把握点上和产品的塑造方面有很大的不同。懂业务，才能清晰的知道谁是我们的目标客户群！
HR
作为HR，你可以把你们公司的目标客户群描述的清晰吗？只有了解目标客户群，才能知道为什么做当下这个业务，以及后续为什么做那个业务了。当你的CEO在思考业务变化，有一些新的战略和方向的时候，你也就能与他的想法同频了，可以进而提供匹配度更高的员工给他。
2.我们需要什么样的产品和服务去满足他们的需求？是如何满足的？
CEO
企业在知道目标客户群是谁之后，就在思考怎么样去帮客户创造价值，帮他创造价值的基础在于要知道他的痛点是什么，他还有什么需求没有被满足。其实我们很难创造一个需求，更多的是让他原有的需求体验更好，更快捷，更节约成本，更便利。
此前提下，CEO就要考虑：要用什么样的产品来满足目标客户？用什么服务来满足？自己产品的核心竞争力是什么？而且产品本身应该怎么定价，才能让客户觉得更有价值？
在创造价值时还需要找到公司的独特定位，因为当你的公司提供一个产品或者服务的时候，一定还有其他的企业在提供同类型的产品和服务，那你们的独特定位是什么呢？这也是你的CEO在思考的另一个问题，也就是大家常说的UVP（独特价值定位）是什么？因为这是公司存在的壁垒，也是公司要应对竞争的最核心要素。
HR
作为HR，就要从以上几点更好的去理解自己的使命，进而为客户创造价值。HR的使命就是打造雇主品牌。只有懂得了如何创造价值，才能明确属于公司的雇主品牌该如何打造！
要意识到：
CEO认为的核心壁垒是什么？
你要怎么样帮助他去建立这个核心壁垒？
核心壁垒是来自技术还是专利又或者说是来自人才？
作为HR，要如何帮助CEO找到能够创造核心优势的人才，怎么样才能挖到那些最关键的技术、运营和市场的人才，以及这个过程中，了解到公司的竞争对手是谁？他们有什么特别的东西？或者可以说竞争对手那里的优秀人才是我们觉得形成壁垒的地方，也就是公司想要的人才。作为HR，这样你就能够跟你的CEO在人才的需求上达到同频。
3.我们要通过什么样的方式将我们的价值和品牌传递给我们的客户？
CEO
接下来CEO考虑的就是选择什么样的营销方式，市场的策略应该是怎样的？用线上的还是线下的，又或者是线上线下相结合的？CEO会思考如何将公司产品的价值传递客户？
HR
作为HR，清楚需要应该用什么样的市场策略？只有理解销售和营销的策略，才能知道公司到底需要什么样的销售人员和市场专员等。清楚了品牌定位，就可以在面试的过程中更好的候选人传递公司的定位和价值。这就跟你的CEO同频了，因为你在跟你的CEO 或你公司的业务一起在传递你们公司的品牌价值。
4.我们怎么样把价值传递和交付给我们的客户？
CEO
让用户的体验更好，会觉得这个服务是一个高质量的体验，进而感受到产品的价值，或者在享受我们提供的服务的同时，可以理解到我们的价值，他的体验感会更好，在整个过程中，塑造我们的产品、运营体系和服务体系。
当然了，在价值的传递过程中，还需要跟公司的外部或者内部的伙伴进行合作，这个时候CEO会考虑哪些合作伙伴可以提升公司的发展速度，应该怎样去合作？
HR
作为HR，清楚了公司的运营体系是如何构建的，才可以搭建一个更好的客户服务体系。对于公司而言，也就知道需要招聘什么样的运营人员，来支持我们的价值传递。
作为HR，那就要考虑在这个合作的生态体系中，哪些人可能是我们的合作伙伴，我们该怎样去和他们合作或者共处，这也就是在业务同频的角度去思考。
5.我们怎么从我们的客户那里获取我们的价值？收入/利润？
CEO
这个时候CEO会考虑如何给产品定价？如何搞产品促销？怎么提升毛利率？怎么提升净利率？
在考虑如何开源的同时，你的CEO也会想要节流，要思考钱要花在哪些地方？应该如何节约成本，怎样提高资金的使用效率？
HR
作为HR，这个时候也要思考怎样通过自己的方式，更好的帮助公司创造更多收入来源？应该怎样建立更好的激励机制，让公司员工去创造更多的收入？这个时候就也跟业务同频了。
作为HR，现在就是成本中心了，应该思考怎么样帮公司更加省钱，如何在人员成本上提高效率？在使用人员上，设置更好的激励机制；怎么样减少人力资源、猎头一系列的支出？当你能够帮助你的老板在节约成本方面考虑的时候，一定可以赢得老板的信任，因为你是和他一起在思考如何收获价值这件事情。
03
业务视角的人力资源
业务视角会助力你成为一个更专业的HRBP。
1.重要伙伴
定义：企业为了让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴
内：
战略合作伙伴
VIP客户
合资者
供应商
第三方合作者
外：
同行业竞争者
其他行业竞争者
政府机构
2.关键业务
定义：企业得以成功运营所必须做的事情,基于其他几个模块来分析
运营活动
研发产品
打通物流渠道
寻找合作伙伴
搭建平台
售后服务
3.核心资源
定义：商业模式运转所必须的资源
虚拟资源：
知识、技术
金融、数据
社交关系等
实体资源：
人力、物力、基础设施等
4.成本结构
定义：商业模式运作下所引发的成本
固定成本：
管理费用科目、营业费用、制造费用中的固定资产折旧、车间管理人员工资和办公费用、差旅费用等。
可变成本：
与生产成本直接相关的,包括直接人工直接材料、辅助成本、制造费用中与生产有关的分摊费用、营业费用中的促销费用、销售人员的提成工资等。
5.渠道通路
定义：企业服务流程中的客户接触点
线上：网站、第三方平合、媒体等
线下：自有渠道、合作方非直销渠道等
6.客户关系
焦点：企业与客户建立的关系以及如何维系关系
吸引用户 → 留住用户 → 维系转化
（留住用户：折扣促销、会员积分、UGC、品牌效应等）
7.价值主张
焦点：企业为客户创造价值的产品或服务方式
在我们在思考业务或者认识业务的过程中，我们就在思考这些因素：
我们应该怎么样去创造价值？
怎么样去传递价值？
以及应该怎么样去收获价值？
当这三个环节都非常清楚的时候，我想在你的脑海里会有一个基本的概念，然后你再去观察你的CEO，他的每一个思考每一个行为，你就能找到他的原因所在了，也能够洞察他为什么这么做这个事情了，也许你也能够预测到他下一步要做什么事情，这样你就可以慢慢的成为一个合格的HRBP，这个时候你的视野会更加宽广，也能够帮助你在业务的角度去思考作为HR应该做什么。
