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不完成数智化改革，你可能等不来春天
发布时间：2024-03-22 16:02 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:张舞阳 点击：次
文 / 张国刚（舞阳），华夏基石高级合伙人，历任海尔通讯本部广告部部长兼营销总经理、索尼移动中国区销售与市场总经理、苏宁易购集团通讯数码公司副总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
2018年，通用电气被剔出道琼斯工业平均指数。该事件标志着通用电气公司在道琼斯工业平均指数中长达111年的成分股历史的终结。
无独有偶，标准普尔500公司指数留存寿命平均上榜时间，从1964年的33年缩短到2016年的24年，预计2027年将缩短到12年，这意味着即使是能够上榜标准普尔500指数的大公司的，其寿命也在急剧下降。
“现代化是一个古典主义的悲剧，它带来的每一个利益都要求人类付出对他们仍有价值的其他东西作为代价”。——艾恺（Guy Alitto）
01
数智化营销改革的战略选择：调整心态，转变观念
北京时间2023年3月15日凌晨，OpenAI发布了ChatGPT-4，这一里程碑性的事件，标志着以人工智能AI技术革命为代表的数智革命的爆发。微软、谷歌和百度几乎是迫不及待地All-in，资本甚至在还来不及加入这场盛宴的时候，就开始提前进入狂欢，对新技术的追捧充斥着各种媒体的字里行间。
但是人们好像不约而同地、选择性地忘却了一个残酷的历史规律——每一次生产力的进步，每一次生产关系的重构，都意味着有很多企业无法适应新的竞争和变革，从而失去市场和生机。即使曾经辉煌强大如西尔斯百货、柯达、雅虎和诺基亚这些各自领域曾经的泰山北斗，在时代的洪流中，也都会因为无法及时进化而耗尽生机，黯然离场。
对于大多数传统企业，如果企业不具备持续的创新和数智化革新的能力，这场数智革命可能不会是充满商机的春天，而是如同冰河时代那样的凛冬。
数智化能力对于企业自身而言，已经是穿越周期的基本能力要求，只有能够做好观念转变，调整战略定位并尽快完成数智化转型和能力重构的企业，才有坦然面对数智时代的资格。
张瑞敏先生曾说过一句发人深省的名言：“没有成功的企业，只有时代的企业”。
物竞天择，适者生存。在面对变化时，保持足够的敏感和敬畏，积极拥抱变化，是企业穿越周期的必由之路。
下面是三个中国新零售企业创造的工作岗位、销售收入和劳动生产率数据对比：
苏宁：成立于1990年，2019年巅峰时期，28万用工岗位，当年销售收入4800亿元人民币，平均单人产出171万/年；
京东：成立于1998年，截止2022年底，50万用工岗位，当年销售收入9516亿元人民币，平均单人产出190万/年；
抖音电商：成立于2020年，截止2022年底，2500用工岗位（未公开），当年销售收入2万亿元人民币（未公开），平均单人产出8亿/年（由于缺少IT等支持部门人力数据，此数据存在相当的偏差，仅供参考）；
同一时代的竞争对手之间，为什么会出现如此悬殊的差距？其实在互联网时代，这还仅仅是一次从传统互联网电商到兴趣电商的 “小小”的生产关系的重构与迭代。那么，能够对传统人工效率产生更加深远影响的数智革命，将会对传统企业造成怎样的冲击？
毫无疑问，数智化革命在带来生产力革命性进步的同时，必将会大规模地淘汰低能、低效的生产力和生产关系。我们能够看到的每一次工业革命（科技革命），都是对旧的生产力和生产关系的淘汰的过程，而且这个过程越来越快，留给企业和劳动者去改变、进化和适应的时间也越来越短。
第一次工业革命历时近100年，直至以1880年卡尔·本茨发明轻内燃机为标志的第二次工业革命（也称之为电气时代）；第二次工业革命历时70年；第三次工业革命（也称之为科技时代）发轫于1945年前后，历时60余年；第四次工业革命是以人工智能技术为核心，涵盖包括清洁能源、机器人、量子信息、可控核聚变、虚拟现实和生物技术等各个科技领域的科技革命，从2013年汉诺威工业博览会正式推出第四次工业（科技）革命概念，至今不过10年。
人类社会就是在新的生产力不断替代和淘汰旧的生产力的变革中，不断向前发展的。企业自我革命的痛苦之处在于，必须在凛冬将至以前主动跳出舒适区——旧的生产力只是效率相对落后，并不是没有价值；但是对旧的生产力抱残守缺，会导致企业行动迟缓。然而大环境的剧烈演变过程中，时间才是最宝贵的。
我们一直习惯以“工业革命或者科技革命”去定义每一次社会生产力的巨大进步与变革，但是我们的潜意识中会忽略掉“革命”这一个名词代表的意义：不同于温和的以优化为目的之“改良”，也不同于更深刻的、自上而下发起、主动的和平的“改革”，革命往往是暴烈的、具有破坏性的、对于社会生产力进行破坏性重构的过程。“凡事预则立不预则废”，那么以人工智能AI技术开始的，快速进化和迭代为代表的数智革命的爆发，那些对企业数智化变革仍然抱有温和的、渐进的、侥幸的“改良”心态的企业，有很大可能性一开始就输在了起点：观念和心态。
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”——任正非
机遇永远垂青有准备的人。但准备是需要付出代价的——数智革命降至，对于企业而言，自发主动地推动数智化改革自然是最明智的战略选择，但是企业一定要从观念和心态上做好转变和准备：改革是必要的，付出代价是必然的。
02
数智化营销改革的制度准备：科学管理
托马斯·塞缪尔·库恩（Thomas Samuel Kuhn）先生指出——科学的发展不是知识的累积和线性增长，而是范式（Paradigm）的转换。范式的转换是突然发生的。
这一论述是库恩先生在试图阐述科学革命的结构时总结的观点：科学革命必然会产生新理论，会补充旧范式中产生的新范式。
有趣的是，对人类经济活动中阶段性反复出现的大规模的集中出现的颠覆性创新，这个观点似乎也能够很好地进行解释。
与第一至第四次工业（科技）革命相比，数智革命对于人类社会的影响很可能会更加激烈和激进，企业是否具有持续创新乃至于颠覆性创新的能力，将会决定了企业在这场大变革中能够走多远。
中国40年改革开放取得了接近欧美160年的三次工业革命的成果，这几乎是一个前无古人的奇迹，但是任何新生力量都需要不断自我优化、进化、完善、积累和沉淀，才能最终走向成熟。
在欧美，源自技术和管理领域的知识和创新不断造就财富传奇，也促使欧美企业家更加尊重知识和创新的力量，尊重科学、尊重规律。尤其是，无论欧美政治、欧美企业还是财阀家族，都已经历百年间大小危机洗礼，形成了相对成熟、自洽和完善的危机管理和创新管理体制和生态。反观中国，改革开放40年，中国市场几乎没有经受过极端的考验，大多数的中国企业并未构建出完善的科学管理制度。
对于这一方面，一些理智的商业领袖具有非常清醒的认知，他们对于未来充满敬畏。正如张瑞敏先生所说：“每一天都战战兢兢，每一天都如履薄冰”，自我反省、勇于变革和持续创新是海尔40年的执念。而另一位商业领袖——任正非先生在内部讲话中多次提醒管理干部要警惕“三习一弊”，在面对复杂市场环境的不确定性和不连续性的时候，建立了相对完善的制度和先进的科学管理体系：“以规则的确定性应对未来的不确定性”。
03
数智化营销管理的能力构建：顶层动态能力建设
过去20年是一个宏大的风云剧变波诡云谲的时代，时代逼得每一个企业家都不得不求新求变。但是在充满不确定性和不连续性的复杂场景中，在战略战术制定和实施中如何追求确定性和连续性是非常困难的事情。
迈克尔·波特在《竞争策略》指出：成本领先战略、标岐立异战略、目标聚集战略是企业竞争三大基本策略。
熊彼得先生在对于创新类型的论述中指出，创新是建立一种新的生产函数，即生产要素的重新组合；分为产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和产业组织创新五大类型。）
数智化时代的企业，其数智化营销战略中关于竞争和创新的底层逻辑、实现路径和终极目的是不变的。
但是在数智化营销战术层面，工具、方法和路径都产生了实质性的巨大的变化和进步，对企业管理和组织模式提出了更高的要求——例如工业4.0、元宇宙和ChatGPT，当技术进步积累到一定程度以后就会产生跃迁式进步。先进与后进之间产生巨大代差的时间窗口有可能非常短，短到落后的企业可能都没有时间反应过来，就被淘汰了。
信息多元且容易便捷获得的数智时代，发生变革与进化的首先是工具和方法。这些新的工具和方法，反过来会对管理科学的前沿面研究，如市场营销和消费者行为的研究和实践进化，产生自下而上的影响。这种影响和变化虽然不至于马上颠覆商业底层逻辑，但是对生产和营销的组织模式和效率提出了更高的要求。
刘宏举教授在2023年《全域经营——新商业环境下零售企业价值创新与增长路径》一文中指出：
技术前沿的不断推进同流量迁移相伴随，过去的十多年是信息技术高速发展的时期。分布式数据存储，以及多线程、GPU、云计算等计算能力的突破，带来大数据技术的快速进步，并在商业上得到深度应用。
在同质化竞争异常激烈的电商领域，过去二十年，基于个人智能终端、网络技术和互联网技术变革演进，零售的商业模式呈现日新月异的发展。先后涌现出各种风靡一时的概念：阿里的新零售、京东的品质经济、苏宁的全场景零售、拼多多的社交电商和当前如火如荼的以抖音为代表的兴趣电商。这些都是基于大数据分析和互联网技术进步的数字化营销创新和迭代，意即技术前沿面的不断向上——从人找货到货找人，从千人千面到C2M，基本都是从外向内、自下而上涌现出趋势信号以后，企业再通过战术层面的不断试错调整优化，最后形成营销战略抉择。在这种进化中，品牌、产品和用户之间的触达和相互影响的方式和路径，都逐渐发生了进化，能更快更好地掌握和利用新工具和新方法的初创企业也会迅速拥有效率优势，从而在竞争中胜出（例如拼多多和抖音电商）。但是同时我们遗憾地看到，即便是庞大如阿里巴巴和京东，作为在研发上投入了巨大的人力物力精力财力的领军企业，也无法持续在关键领域保持领先。
正如路江涌教授在《突破不确定性：生成式人工智能重塑管理》一文中指出的：
“采用计划式管理的企业容易忽略丰富的外部信号，导致组织僵化，错过发展机遇。过多市场信号也会导致采取涌现式管理的企业在市场上随机漫步和无序蔓延，看到多向的发展路径却无法一力贯之……在营商环境日趋复杂，企业发展节奏不断加速的今天，一个企业可能在短短几年内就经历了创业、成长、成熟和转型四个阶段，并进入二次创业、成长、成熟的发展循环之中。这些企业将同时面对发展方向不确定性和发展路径不连续性的四种组合情况，企业的各类业务也将分为创新、成长、成熟和转型四种类型。在如此复杂的情况下，企业该如何协同各个业务，如何在错综复杂的环境中把握不断涌现出来的发展方向和不断变化的发展路径，是企业管理决策面临的重大挑战……数智化时代，积极采用生成式人工智能思维重塑管理的企业家，能够更好地在不确定性中寻找确定性，在不连续性中创造出连续性”。
在消费品市场营销领域，尤其是电商领域，大数据及商业分析的应用极其广泛，已经成为营销创新和商业复盘的主要研究工具和方法。以前在实践中，一些企业会总结出一些主观性的、经验性的或者常识性的观点、方法和解决方案，有的企业会使用大数据及商业分析进行严谨的实验室实验或者田野实验，但是仍然有许多企业只会一味地模仿、抄袭、跟风，没有采用科学的分析方法进行研究论证，更有甚者为了营造虚假繁荣而干扰数据，造成严重的数据污染。
在这里我们就不得不正视一个非常严肃的话题——绝大多数传统企业的数字化转型的挑战往往来自于内部：企业的基因、文化和传统，领导者的认知半径、认知闭合和路径依赖，企业对数字化转型顶层动态能力的欠缺……
刘宏举教授在2023年《全域经营——新商业环境下零售企业价值创新与增长路径》一文中，对企业数字化营销改革应当具备的顶层动态能力进行了如下阐述：
“顶层动态能力需求——任何企业在复杂多变的环境下做出及时的决策都困难，企业的管理者需要结合自身的运营模式，进行适度的延展、改动、重组，以适应新的环境，这一适应能力也被称为 ‘动态能力’（dynamic capability）。动态能力包括感知能力、学习能力、整合能力，在全域经营落地的过程中，这三种能力同时需要，缺一不可。”
基于市场的洞见，企业需要结合自身特点，确定针对人群，形成有效的推广方案，改进产品服务设计，并且把这一系列的变化在企业内部落地。在这些目标的完成过程中，管理者一方面会面临技术层面的困难，比如对于市场新趋势的捕捉，需要上线新的大数据实时监测系统，而其背后的原理、逻辑、以及不同实现方式的优劣等需要重新学习。另一方面，管理者或许会面对更多组织层面的困难，如何将这些改变的重要性传达给全公司、如何说服不同部门改变甚至牺牲他们的业务领域来配合、如何协调内部的支持部门、外部的供应商等，都是可能的阻碍因素。
每一次的科学技术革命都是范式的变革，范式变革具有突然性、不确定性和不连续性，导致习惯于路径依赖的在位者很难克服内部的阻力和惯性主动去迎接和适应变革，而颠覆性创新往往会出现于挑战者。
电商出现以前，传统的霍林顿模型是经典的线下零售竞争模型，市场营销经营活动是基于二维和三维场景建模的传统的场来开展的。但是电商和社交媒体的出现，代表着市场营销技术前沿将会产生巨大的跃进，重新定义人货场，揭开了全域经营的序幕。一部分嗅觉灵敏的先驱者，如贝索斯、马云、刘强东和雷军，就是借助于这一轮互联网科技革命异军突起，缔造了亚马逊、阿里巴巴、京东和小米这样的商业传奇。个人智能终端、网络技术和互联网技术的纠缠向上、相互促进和不断迭代突破，是推进技术前沿不断跃迁的源动力。在未来5～10年，XR、6G技术和元宇宙技术的不断进化，将会开辟出更为宏大的商业版图，数智化营销将不再是选修课，而必将成为绝大部分企业的生存必修课。
【案例】内外交困下苏宁零售云的数智化全域经营实践
2017年苏宁开始立项苏宁零售云特许加盟项目。经过历时两年多的反复试错和精心打磨，2018年底苏宁零售云开始进入发展快车道。截止2022年底，仍然深受“恒大时刻”困扰，内外交困下苦苦挣扎的苏宁，孵化出目前在下沉市场拓展最快最成功的零售云模式，通过降维赋能，帮助低线市场的11000家县镇加盟商实现了全域经营模式，2022年销售规模突破200亿元。苏宁的数智化全域经营实践，对于传统企业数智化营销转型非常具有参考价值和研究意义。
苏宁零售云通过品牌赋能和管理赋能（IT+物流+TPO+平台）帮助下沉市场加盟商跳出传统的霍林顿二维模型竞争。苏宁坚持“省心做老板”的服务宗旨，通过数智化营销对加盟商进行品牌、物流仓储、引流获客、供应链金融和动态优化进行全方位赋能，除了帮助零售云加盟商建设线下加盟店以外，还帮助加盟商建设云店（公域到私域）、微店和企业微信，通过零售云学院对加盟商进行管理经营能力的全方位全天候培训和赋能，成功实现了一种能够快速复制的轻资产+高效率的新零售模式；
苏宁零售云的全域经营工具搭建，是在不断试错纠正优化的成长过程中逐渐丰富完善起来的。传统的苏宁电器，组织文化高度强调统一认知、标准化、服从和执行力，天生存在集权、管理半径短、灵活性差和一线主观能动性受限等问题。但是苏宁零售云的核心领导层以极大的耐心和决心，搭建了相对独立于母体的创新创业团队，几乎相当于另起炉灶。它不仅重构了零售云体系的价值体系和商业模型，更是赋予了苏宁零售云管理团队顶层动态能力，为零售云项目实现运营策略转变，落地全域经营奠定了基础条件。苏宁零售云通过一个个项目，逐步搭建需要的工具，帮助全域运营策略的实现。这里我们列举一些苏宁零售云全域经营的关键工具：
1.公域引流工具——全域经营的一大特点是公域同私域的结合，因此公域流量的获取是不可缺少的一部分。不同于其他企业，所有的私域流量运营都必须从公域流量的采买开始。苏宁零售云的公域流量前期主要来自线下公域（扫码添加企微，添加柜员导购等方式），以新店开业、节日促销等线下促销活动的预热、落地执行和转化为主要获客形式，最后通过虚拟货架和店老板社交圈层（微信群裂变）等手段将用户沉淀在私域；
2.私域联动工具——零售云的私域流量，主要包括已经沉淀下来的潜在客户和已经购买的老客户。零售云私域运营的目标主要包括关系维护和交易转化。对于私域顾客的运营同样需要一系列工具的辅助，包括触达工具、社群工具、精细化投放工具。关系维护既包括通过公众号和视频号，用图文、视频、直播等多元化的内容保持对用户的沟通，积累信任，又包括通过个人微信，企业微信，社群等直接的触达，保持与用户长期互动。
3.数据洞察工具——包括数据清洗、可视化展示经营看板、建模分析、标签系统等，苏宁的诸葛、京东的商智系统、抖音的巨量千川都是比较成熟的数据洞察工具，它们是实现全域经营的必要工具准备。
4.多渠道整合工具——渠道整合是全域经营的抓手，而整合的实现不仅需要企业层面多部门的配合，而且需要一定的技术准备。对于触达方式的整合能力和工具也是企业所必备。
参考文章：刘宏举2023 《全域经营——新商业环境下零售企业价值创新与增长路径》
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
2018年，通用电气被剔出道琼斯工业平均指数。该事件标志着通用电气公司在道琼斯工业平均指数中长达111年的成分股历史的终结。
无独有偶，标准普尔500公司指数留存寿命平均上榜时间，从1964年的33年缩短到2016年的24年，预计2027年将缩短到12年，这意味着即使是能够上榜标准普尔500指数的大公司的，其寿命也在急剧下降。
“现代化是一个古典主义的悲剧，它带来的每一个利益都要求人类付出对他们仍有价值的其他东西作为代价”。——艾恺（Guy Alitto）
01
数智化营销改革的战略选择：调整心态，转变观念
但是人们好像不约而同地、选择性地忘却了一个残酷的历史规律——每一次生产力的进步，每一次生产关系的重构，都意味着有很多企业无法适应新的竞争和变革，从而失去市场和生机。即使曾经辉煌强大如西尔斯百货、柯达、雅虎和诺基亚这些各自领域曾经的泰山北斗，在时代的洪流中，也都会因为无法及时进化而耗尽生机，黯然离场。
对于大多数传统企业，如果企业不具备持续的创新和数智化革新的能力，这场数智革命可能不会是充满商机的春天，而是如同冰河时代那样的凛冬。
数智化能力对于企业自身而言，已经是穿越周期的基本能力要求，只有能够做好观念转变，调整战略定位并尽快完成数智化转型和能力重构的企业，才有坦然面对数智时代的资格。
张瑞敏先生曾说过一句发人深省的名言：“没有成功的企业，只有时代的企业”。
物竞天择，适者生存。在面对变化时，保持足够的敏感和敬畏，积极拥抱变化，是企业穿越周期的必由之路。
下面是三个中国新零售企业创造的工作岗位、销售收入和劳动生产率数据对比：
苏宁：成立于1990年，2019年巅峰时期，28万用工岗位，当年销售收入4800亿元人民币，平均单人产出171万/年；
京东：成立于1998年，截止2022年底，50万用工岗位，当年销售收入9516亿元人民币，平均单人产出190万/年；
抖音电商：成立于2020年，截止2022年底，2500用工岗位（未公开），当年销售收入2万亿元人民币（未公开），平均单人产出8亿/年（由于缺少IT等支持部门人力数据，此数据存在相当的偏差，仅供参考）；
同一时代的竞争对手之间，为什么会出现如此悬殊的差距？其实在互联网时代，这还仅仅是一次从传统互联网电商到兴趣电商的 “小小”的生产关系的重构与迭代。那么，能够对传统人工效率产生更加深远影响的数智革命，将会对传统企业造成怎样的冲击？
毫无疑问，数智化革命在带来生产力革命性进步的同时，必将会大规模地淘汰低能、低效的生产力和生产关系。我们能够看到的每一次工业革命（科技革命），都是对旧的生产力和生产关系的淘汰的过程，而且这个过程越来越快，留给企业和劳动者去改变、进化和适应的时间也越来越短。
第一次工业革命历时近100年，直至以1880年卡尔·本茨发明轻内燃机为标志的第二次工业革命（也称之为电气时代）；第二次工业革命历时70年；第三次工业革命（也称之为科技时代）发轫于1945年前后，历时60余年；第四次工业革命是以人工智能技术为核心，涵盖包括清洁能源、机器人、量子信息、可控核聚变、虚拟现实和生物技术等各个科技领域的科技革命，从2013年汉诺威工业博览会正式推出第四次工业（科技）革命概念，至今不过10年。
人类社会就是在新的生产力不断替代和淘汰旧的生产力的变革中，不断向前发展的。企业自我革命的痛苦之处在于，必须在凛冬将至以前主动跳出舒适区——旧的生产力只是效率相对落后，并不是没有价值；但是对旧的生产力抱残守缺，会导致企业行动迟缓。然而大环境的剧烈演变过程中，时间才是最宝贵的。
我们一直习惯以“工业革命或者科技革命”去定义每一次社会生产力的巨大进步与变革，但是我们的潜意识中会忽略掉“革命”这一个名词代表的意义：不同于温和的以优化为目的之“改良”，也不同于更深刻的、自上而下发起、主动的和平的“改革”，革命往往是暴烈的、具有破坏性的、对于社会生产力进行破坏性重构的过程。“凡事预则立不预则废”，那么以人工智能AI技术开始的，快速进化和迭代为代表的数智革命的爆发，那些对企业数智化变革仍然抱有温和的、渐进的、侥幸的“改良”心态的企业，有很大可能性一开始就输在了起点：观念和心态。
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”——任正非
机遇永远垂青有准备的人。但准备是需要付出代价的——数智革命降至，对于企业而言，自发主动地推动数智化改革自然是最明智的战略选择，但是企业一定要从观念和心态上做好转变和准备：改革是必要的，付出代价是必然的。
02
数智化营销改革的制度准备：科学管理
这一论述是库恩先生在试图阐述科学革命的结构时总结的观点：科学革命必然会产生新理论，会补充旧范式中产生的新范式。
有趣的是，对人类经济活动中阶段性反复出现的大规模的集中出现的颠覆性创新，这个观点似乎也能够很好地进行解释。
与第一至第四次工业（科技）革命相比，数智革命对于人类社会的影响很可能会更加激烈和激进，企业是否具有持续创新乃至于颠覆性创新的能力，将会决定了企业在这场大变革中能够走多远。
中国40年改革开放取得了接近欧美160年的三次工业革命的成果，这几乎是一个前无古人的奇迹，但是任何新生力量都需要不断自我优化、进化、完善、积累和沉淀，才能最终走向成熟。
在欧美，源自技术和管理领域的知识和创新不断造就财富传奇，也促使欧美企业家更加尊重知识和创新的力量，尊重科学、尊重规律。尤其是，无论欧美政治、欧美企业还是财阀家族，都已经历百年间大小危机洗礼，形成了相对成熟、自洽和完善的危机管理和创新管理体制和生态。反观中国，改革开放40年，中国市场几乎没有经受过极端的考验，大多数的中国企业并未构建出完善的科学管理制度。
对于这一方面，一些理智的商业领袖具有非常清醒的认知，他们对于未来充满敬畏。正如张瑞敏先生所说：“每一天都战战兢兢，每一天都如履薄冰”，自我反省、勇于变革和持续创新是海尔40年的执念。而另一位商业领袖——任正非先生在内部讲话中多次提醒管理干部要警惕“三习一弊”，在面对复杂市场环境的不确定性和不连续性的时候，建立了相对完善的制度和先进的科学管理体系：“以规则的确定性应对未来的不确定性”。
03
数智化营销管理的能力构建：顶层动态能力建设
迈克尔·波特在《竞争策略》指出：成本领先战略、标岐立异战略、目标聚集战略是企业竞争三大基本策略。
熊彼得先生在对于创新类型的论述中指出，创新是建立一种新的生产函数，即生产要素的重新组合；分为产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和产业组织创新五大类型。）
数智化时代的企业，其数智化营销战略中关于竞争和创新的底层逻辑、实现路径和终极目的是不变的。
但是在数智化营销战术层面，工具、方法和路径都产生了实质性的巨大的变化和进步，对企业管理和组织模式提出了更高的要求——例如工业4.0、元宇宙和ChatGPT，当技术进步积累到一定程度以后就会产生跃迁式进步。先进与后进之间产生巨大代差的时间窗口有可能非常短，短到落后的企业可能都没有时间反应过来，就被淘汰了。
信息多元且容易便捷获得的数智时代，发生变革与进化的首先是工具和方法。这些新的工具和方法，反过来会对管理科学的前沿面研究，如市场营销和消费者行为的研究和实践进化，产生自下而上的影响。这种影响和变化虽然不至于马上颠覆商业底层逻辑，但是对生产和营销的组织模式和效率提出了更高的要求。
刘宏举教授在2023年《全域经营——新商业环境下零售企业价值创新与增长路径》一文中指出：
技术前沿的不断推进同流量迁移相伴随，过去的十多年是信息技术高速发展的时期。分布式数据存储，以及多线程、GPU、云计算等计算能力的突破，带来大数据技术的快速进步，并在商业上得到深度应用。
在同质化竞争异常激烈的电商领域，过去二十年，基于个人智能终端、网络技术和互联网技术变革演进，零售的商业模式呈现日新月异的发展。先后涌现出各种风靡一时的概念：阿里的新零售、京东的品质经济、苏宁的全场景零售、拼多多的社交电商和当前如火如荼的以抖音为代表的兴趣电商。这些都是基于大数据分析和互联网技术进步的数字化营销创新和迭代，意即技术前沿面的不断向上——从人找货到货找人，从千人千面到C2M，基本都是从外向内、自下而上涌现出趋势信号以后，企业再通过战术层面的不断试错调整优化，最后形成营销战略抉择。在这种进化中，品牌、产品和用户之间的触达和相互影响的方式和路径，都逐渐发生了进化，能更快更好地掌握和利用新工具和新方法的初创企业也会迅速拥有效率优势，从而在竞争中胜出（例如拼多多和抖音电商）。但是同时我们遗憾地看到，即便是庞大如阿里巴巴和京东，作为在研发上投入了巨大的人力物力精力财力的领军企业，也无法持续在关键领域保持领先。
正如路江涌教授在《突破不确定性：生成式人工智能重塑管理》一文中指出的：
“采用计划式管理的企业容易忽略丰富的外部信号，导致组织僵化，错过发展机遇。过多市场信号也会导致采取涌现式管理的企业在市场上随机漫步和无序蔓延，看到多向的发展路径却无法一力贯之……在营商环境日趋复杂，企业发展节奏不断加速的今天，一个企业可能在短短几年内就经历了创业、成长、成熟和转型四个阶段，并进入二次创业、成长、成熟的发展循环之中。这些企业将同时面对发展方向不确定性和发展路径不连续性的四种组合情况，企业的各类业务也将分为创新、成长、成熟和转型四种类型。在如此复杂的情况下，企业该如何协同各个业务，如何在错综复杂的环境中把握不断涌现出来的发展方向和不断变化的发展路径，是企业管理决策面临的重大挑战……数智化时代，积极采用生成式人工智能思维重塑管理的企业家，能够更好地在不确定性中寻找确定性，在不连续性中创造出连续性”。
在消费品市场营销领域，尤其是电商领域，大数据及商业分析的应用极其广泛，已经成为营销创新和商业复盘的主要研究工具和方法。以前在实践中，一些企业会总结出一些主观性的、经验性的或者常识性的观点、方法和解决方案，有的企业会使用大数据及商业分析进行严谨的实验室实验或者田野实验，但是仍然有许多企业只会一味地模仿、抄袭、跟风，没有采用科学的分析方法进行研究论证，更有甚者为了营造虚假繁荣而干扰数据，造成严重的数据污染。
在这里我们就不得不正视一个非常严肃的话题——绝大多数传统企业的数字化转型的挑战往往来自于内部：企业的基因、文化和传统，领导者的认知半径、认知闭合和路径依赖，企业对数字化转型顶层动态能力的欠缺……
刘宏举教授在2023年《全域经营——新商业环境下零售企业价值创新与增长路径》一文中，对企业数字化营销改革应当具备的顶层动态能力进行了如下阐述：
“顶层动态能力需求——任何企业在复杂多变的环境下做出及时的决策都困难，企业的管理者需要结合自身的运营模式，进行适度的延展、改动、重组，以适应新的环境，这一适应能力也被称为 ‘动态能力’（dynamic capability）。动态能力包括感知能力、学习能力、整合能力，在全域经营落地的过程中，这三种能力同时需要，缺一不可。”
基于市场的洞见，企业需要结合自身特点，确定针对人群，形成有效的推广方案，改进产品服务设计，并且把这一系列的变化在企业内部落地。在这些目标的完成过程中，管理者一方面会面临技术层面的困难，比如对于市场新趋势的捕捉，需要上线新的大数据实时监测系统，而其背后的原理、逻辑、以及不同实现方式的优劣等需要重新学习。另一方面，管理者或许会面对更多组织层面的困难，如何将这些改变的重要性传达给全公司、如何说服不同部门改变甚至牺牲他们的业务领域来配合、如何协调内部的支持部门、外部的供应商等，都是可能的阻碍因素。
每一次的科学技术革命都是范式的变革，范式变革具有突然性、不确定性和不连续性，导致习惯于路径依赖的在位者很难克服内部的阻力和惯性主动去迎接和适应变革，而颠覆性创新往往会出现于挑战者。
电商出现以前，传统的霍林顿模型是经典的线下零售竞争模型，市场营销经营活动是基于二维和三维场景建模的传统的场来开展的。但是电商和社交媒体的出现，代表着市场营销技术前沿将会产生巨大的跃进，重新定义人货场，揭开了全域经营的序幕。一部分嗅觉灵敏的先驱者，如贝索斯、马云、刘强东和雷军，就是借助于这一轮互联网科技革命异军突起，缔造了亚马逊、阿里巴巴、京东和小米这样的商业传奇。个人智能终端、网络技术和互联网技术的纠缠向上、相互促进和不断迭代突破，是推进技术前沿不断跃迁的源动力。在未来5～10年，XR、6G技术和元宇宙技术的不断进化，将会开辟出更为宏大的商业版图，数智化营销将不再是选修课，而必将成为绝大部分企业的生存必修课。
【案例】内外交困下苏宁零售云的数智化全域经营实践
2017年苏宁开始立项苏宁零售云特许加盟项目。经过历时两年多的反复试错和精心打磨，2018年底苏宁零售云开始进入发展快车道。截止2022年底，仍然深受“恒大时刻”困扰，内外交困下苦苦挣扎的苏宁，孵化出目前在下沉市场拓展最快最成功的零售云模式，通过降维赋能，帮助低线市场的11000家县镇加盟商实现了全域经营模式，2022年销售规模突破200亿元。苏宁的数智化全域经营实践，对于传统企业数智化营销转型非常具有参考价值和研究意义。
苏宁零售云通过品牌赋能和管理赋能（IT+物流+TPO+平台）帮助下沉市场加盟商跳出传统的霍林顿二维模型竞争。苏宁坚持“省心做老板”的服务宗旨，通过数智化营销对加盟商进行品牌、物流仓储、引流获客、供应链金融和动态优化进行全方位赋能，除了帮助零售云加盟商建设线下加盟店以外，还帮助加盟商建设云店（公域到私域）、微店和企业微信，通过零售云学院对加盟商进行管理经营能力的全方位全天候培训和赋能，成功实现了一种能够快速复制的轻资产+高效率的新零售模式；
苏宁零售云的全域经营工具搭建，是在不断试错纠正优化的成长过程中逐渐丰富完善起来的。传统的苏宁电器，组织文化高度强调统一认知、标准化、服从和执行力，天生存在集权、管理半径短、灵活性差和一线主观能动性受限等问题。但是苏宁零售云的核心领导层以极大的耐心和决心，搭建了相对独立于母体的创新创业团队，几乎相当于另起炉灶。它不仅重构了零售云体系的价值体系和商业模型，更是赋予了苏宁零售云管理团队顶层动态能力，为零售云项目实现运营策略转变，落地全域经营奠定了基础条件。苏宁零售云通过一个个项目，逐步搭建需要的工具，帮助全域运营策略的实现。这里我们列举一些苏宁零售云全域经营的关键工具：
1.公域引流工具——全域经营的一大特点是公域同私域的结合，因此公域流量的获取是不可缺少的一部分。不同于其他企业，所有的私域流量运营都必须从公域流量的采买开始。苏宁零售云的公域流量前期主要来自线下公域（扫码添加企微，添加柜员导购等方式），以新店开业、节日促销等线下促销活动的预热、落地执行和转化为主要获客形式，最后通过虚拟货架和店老板社交圈层（微信群裂变）等手段将用户沉淀在私域；
2.私域联动工具——零售云的私域流量，主要包括已经沉淀下来的潜在客户和已经购买的老客户。零售云私域运营的目标主要包括关系维护和交易转化。对于私域顾客的运营同样需要一系列工具的辅助，包括触达工具、社群工具、精细化投放工具。关系维护既包括通过公众号和视频号，用图文、视频、直播等多元化的内容保持对用户的沟通，积累信任，又包括通过个人微信，企业微信，社群等直接的触达，保持与用户长期互动。
3.数据洞察工具——包括数据清洗、可视化展示经营看板、建模分析、标签系统等，苏宁的诸葛、京东的商智系统、抖音的巨量千川都是比较成熟的数据洞察工具，它们是实现全域经营的必要工具准备。
4.多渠道整合工具——渠道整合是全域经营的抓手，而整合的实现不仅需要企业层面多部门的配合，而且需要一定的技术准备。对于触达方式的整合能力和工具也是企业所必备。
参考文章：刘宏举2023 《全域经营——新商业环境下零售企业价值创新与增长路径》
