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聚焦核心竞争优势，就是最好的降本增效
发布时间：2024-04-11 14:52 文章来源：华夏基石管理评论 作者:彭剑锋 孙波 何绍 点击：次
文 / 彭剑锋 孙波 何绍茂 张百舸
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
编自《华夏基石管理评论》杂志68期，文章仅代表作者本人观点
01
何绍茂：降本增效要在哪里下功夫，怎么下功夫？
1.提升效能是一项系统工程，其中关键要素有哪些？
我总结了4条：
人力资源。人力资源从财务视角看，在报表上是没有体现的，因为财务基于谨慎原则是按照历史成本计价的。但人力资源是无形资产，很难计量，这并不代表人力资源不重要。恰恰相反，我们认为人力资源是最重要的一笔无形资产，而对于人力资源的管理尤其重要。
组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上，从这种程度上讲，我们要打造组织能力，提升效能。
流程支撑。流程是什么？流程是最佳实践的总结和固化。最好的流程不是越长越好，也不是越短越好，而是简单易用，像水流一样，顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能，流程本身要有支撑，简单易用，要契合真正的业务流。流程一般有价值创造的主业务流，有使能流程和支撑流程。我们团队专门开发了一门课叫《流程如河道，目标是水流顺畅不泛滥》，专门讲如何打造契合业务的简单易用的流程，以及财务、人力资源、职能部门如何嵌入到价值创造的主业务流程当中，增速提效。
绩效管理。人力资源、组织保障、流程支撑，最后要有一个收口，收口就是绩效。绩效管理现在很火，OKR、KPI等等，现在Google从OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟绩效挂钩，绩效一定要有强的考核应用。很多企业家朋友跟我说，我们也有绩效，但最后考核结果跟晋升、奖金没有强相关，没有挂钩，这就是有考核，但是在应用方面出了问题，所以要形成一个闭环，考核及考核应用，才能实现力出一孔，激发组织活力。
业务、人、流程如何协同？用一句话概括就是，业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中，顺畅地流动。要有组织来承载业务，流程是最佳实践的总结和固化，所以流程要反映业务，组织要匹配流程，公司的目标是流程化组织建设，要基于组织、基于流程构筑能力，提升效率。
2.降本增效对运营与管理能力的要求是怎样的？
在哪里下功夫，怎么下功夫？
降本增效是企业的另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力？要么体验比别人好，要么质量比别人优，要么价格比别人低，要么综合比别人强。这里主要就降本增效简单分享一下我的观点。
降本是很多企业都在提的，但是我们首先要搞清楚降的是什么本？成本的主要矛盾是什么？
我们团队专门做过研究。举个例子，比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元，占3.2%，销售费用46元，占3.1%，管理费用78元，占5.2%，纳税96元，占6.4%，主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。也就是说，成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道费用、经销商的费用，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。
再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，产品的成本只有1分钱，占0.67%，它的费用结构是运营和广告费0.22元，占了14.7%，经销商的费用占了26.7%，0.4元，瓶子、包装费用0.17元，占比11.3%，大头是零售店的费用，面向消费者的终端店的费用，占了33%，0.5元，厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。大家知道，这两年中国首富是农夫山泉的老板，钟睒睒。
为什么？我们总结了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒，矿泉水、饮料行业，原材料主要是水。所以，我们推断，有“水分”的产品，液体的产品，比固体的产品，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的成本，总是比较低的。
再比如苹果手机，一部iPhone1，128G配置的售价849美金，成本占了373美金。大家可能认为芯片最贵，其实不是的。它的成本中，显示屏是最贵的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾。所以降成本，首先要抓显示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14处理器，40美元，占比10.7%。这是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要，它有战略重要性，类似于高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全。因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。
回到这个问题上来，降本首先要搞清楚主要矛盾是什么？
我们把成本分为三类，第一类是产品成本，很多行业，包括服务业，产品成本不是主要矛盾，但是对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本，管理成本是半显性半隐形的。第三类是时间成本，这是隐性的成本。
比如对于金融企业来讲，时间成本、机会成本是主要矛盾；对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾；对于服务业来讲，管理成本是主要矛盾。所以我们首先要区分哪些是主要矛盾，在主要矛盾里抓什么，抓住了主要矛盾之后要看降本机会点哪里。就像前面我们研究的贵州茅台、矿泉水、苹果手机，一个是白酒行业，一个是饮料行业，一个是高科技消费品行业，它们的主要矛盾不一样，降本重点也不一样。所以我们要基于企业的成本结构来分析怎么降本。
比如制造业，你不要简单地挤压上游利润，来降材料费，我们可以通过很多方法，如目标成本法、全流程高效产能法，在供应商选择“排独”，入库供应商选择模型（比如n选2-3，N选3-5），等等，来端到端全流程降总成本。
对于成本，我们要考虑产品成本、管理成本、时间成本，还要考虑决策成本、沟通成本和隐性成本。对于这些成本，我们要通过组织的变革来优化实现，而不是简简单单在一个点上来考虑。这是我讲的要树立正确的降本增效理念，同时要识别成本的主要矛盾，以及矛盾的主要方面，最后要有针对性地对标学习改进，端到端全流程降总成本。
比如特斯拉，青出于蓝而胜于蓝。通过工序的简化，全流程降本。传统汽车企业零部件有30000多个，特斯拉只有10000多个，平均每47秒生产一辆Model Y。
最后，面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务、现金牛业务等各种复杂业务，降本增效的核心重点应该放在哪里？
首先，不要把成本仅仅看成是成本，要把成本看成是一项投资，这一点很重要。如果把成本看成是一项投资，而不仅仅是一项花费的话，你可能面向的是未来，你会更多的考虑对于创新业务，成本费用要怎么投。
我们有一个原则，对于创新业务、面向未来的业务，要保下限，即使公司的盈利状况不是很好，公司也不能失去未来，所以要保下限，确保对创新业务的基本投入，不能因为现在不好就没有未来。
第二，对于成熟的业务，比如现金流业务，要有效率改进的自我约束和追求。
举个例子，对于内部运营费用，对于一些相对固定的成本投入，可以要求每年改进5%的约束指标，这样的话就会倒逼我们自己不断地驱动自我提升的效率。
总的来说，创新业务保下限，成熟业务按率改进，基本上就把现在、未来，今天、明天都考虑到了，不至于在活下来的时候，丧失未来。这就是我讲的三个平衡的第三个平衡：平衡短期活下来与中长期活得好。
02
孙波：降本，并不代表增效！
1.从需求端出发去识别内部价值点
进入2023年以来，随着疫情管控政策的调整和放开，大家对于恢复经济抱有很大的期望，一季度的数据也显示中国GDP同比增长了4.5%，但大家的实际感觉可能要比数据显示差很多，反弹乏力很明显，并没有出现预期中的强劲反弹。咨询行业由于贴近一线企业，具有一定的风向标作用，春节以来，我带领我们的团队一直在企业一线调研和沟通，了解客户的需求和实际的经营状况。我最大的感受是：需求是存在的，但是需求是否是企业真实的需求值得商榷。
这段时间很多企业谈需求（管理咨询需求）时，都是说要做一些基本的管理规范，要夯实管理，回归经营管理基本面。难道突然企业都在重视和关注基础管理的提升和夯实了？交流之后企业迟迟不能确定项目的实际状况告诉我们，真相可能不是这样！分析之后，我认为大量企业在面对经济下行、经营增长停滞甚至下滑的情况下，是茫然的。过去高速增长的宏观经济态势和今天是截然不同的，多数企业已经习惯了增长，甚至是高速增长为前提的经营，突然面对停滞和下滑时，经营的惯性思维和路径依赖还没有调整过来。
一定是从自身找原因，企业经营管理的本质就是在解决问题中不断发展，怎么可能没有问题，所以企业直觉认为应当从基础管理、从自身产品和服务角度去提升和解决问题，以应对经营的问题。这种想法对，也不对。
换个角度来讲，冬天跑跑步对身体肯定是有帮助的，但是抵御寒冬不仅是跑跑步可以解决的。坦率地说，咨询公司也是一个经营主体，我们也面临着企业同样的状况和问题，客户的需求一度也误导了咨询顾问，我们也做了大量查遗补缺、产品规范、流程规范等苦练内功的工作。后来我发现一个问题，我们现在做的很多工作是从供给端去发力，以自身的确定性去应对外部的不确定性本身没有错，但是路径依赖成为最大的障碍和问题，实际上现在需求端、客户端那边发生了巨大的变化，不能意识到企业经营、管理变革和提升的前提已经发生了巨变，成了我们推进业务时的最大问题。当然，这也是很多企业现实中遇到的问题。
现在很多企业都有经营压力，迫于经营压力确实有很多现实的痛点得解决，但是如果只是解决现实需求的话，对企业长期来说并不见得是真正有价值的。我们怎么帮助企业去平衡或者识别现实痛点与长远发展需求的关系，是我们面临的问题，也是企业自身所面临的问题，这是最关键的。
这也对管理者提出了很高的要求，过去管理可能更多追求效率，现在要真正对价值负责任了。不是不追求效率，也不是仅仅追求效率，而是要识别价值点在哪里，要在企业认知模糊的情况下帮助整个运营管理体系清晰地识别价值点和价值贡献点，平衡好短期的问题和中长期的发展，这是当前对管理者最大的要求。
以旅游业为例，2023年“五一”假期旅游红红火火，但行业的总体利润是下降的（据商务部统计数据，“五一”期间，全国旅游人数相比2019年同期增长19%，旅游收入增长0.66%——编者注），“五一”之后，旅游景点的销售额也断崖式下跌，大家说这是周期的问题，其实不是。很多旅游行业的人，包括餐饮行业有一个说法是“五一可能是我们最后的辉煌”。为什么？压抑这么长时间了现在集中释放，集中释放之后可能就没有什么大的消费投入了，所以我们看到的情况是消费真的降级了。在消费降级的情况下，旅游景点的经营管理理念如果不做转变，还等着下一个高峰的节假日到来，肯定是有问题的。所以要平衡中长期发展需求和短期的现实问题，所有行业都面临这个问题。
那么在这个大背景下，创新和守恒的核心任务是什么？现在的创新和在之前高速增长经济形势下的创新究竟有什么区别？在薄利竞争时代，创新和守恒的核心任务一个很大的变化点在于要从客户端考虑，而不能仅仅从供给端发力，要从需求端出发重新定义创新。
另外一个问题，过去经济增长比较快的时候，是以增量为前提的创新，高质量成长也是以增长为前提，而现在在增长乏力的情况下要追求效能、响应高质量成长，就会发生变化。原有的规模体量可能无法增长了，原有业务的构成比可能会发生变化，这时候所谓的创新可能是对原有业务的升级换代，也可能是针对客户新需求的响应与开发，而不仅仅是在增量的基础上再创新。这是我对创新的简单认识。
2.企业提升效能是一项系统工程
效能提升的问题我们研究了很多、很久，也有相对成熟的解决方案和方法模型。嵌入需求端发生变化的大背景下，我认为依然要从六个维度思考和发力（见图1 ）。
第一，事业理论与战略思维。这是从价值创造、价值评价、价值分配的角度去思考效能提升的前提条件。我们在跟企业进行研讨的过程中，都认为激励是提升效能很重要的抓手，但更重要的前提是要定义清楚什么是价值，尤其是新的经济背景下如何平衡中长期价值和短期经营压力之间的矛盾，这就需要把原来的价值创造、价值评价、价值分配再往前延伸一步，回答价值是什么的问题。而且我们在现实中也看到很多企业所谓高管激励的需求、评价的需求等，到最后都是怎么定义价值的问题。从定义价值来说，我们一直倡导的事业理论、顶层设计、战略思维，就是在回答中长期企业的价值是什么。我认为，在面对新的形势时，沉住气，进一步认真思考如何平衡中长期价值和短期经营压力之间的矛盾是有价值的，这是效能提升的很重要的前提。
第二，组织进化与变革。价值究竟怎么创造出来？刚才说了在新的创新定义之下的需求响应，要通过新的产品组合，同时要有新的组织运营模式去支撑它。所以效能提升的第二个要素是组织本身的进化和变革，这是效能提升的基础。战略决定组织，在新的时代条件下，战略思维发生调整，过去相对清晰的战略目标变成了一个在相对模糊的情况下组织怎么响应它，需要有组织地进化和变革。
第三，能力规划与赋能，这是效能的供给系统。两个层面：第一个层面是对组织能力如何规划？如何响应新的战略需求？第二个层面是如何把这种能力转化为核心人才队伍的能力，转化为对员工能力的赋能体系。
第四，自主管理与绩效管理的系统整合。效能提升最终要解决的就是驱动力的问题，核心是绩效管理。当前绩效管理跟传统的以岗位履职能力为基础的绩效评价截然不同，是自主管理与效能管理，甚至与价值管理、价值评价结合在一起的。脱离了简单以岗位履职情况为基础的效能管理，更聚焦于价值创造本身，包括OKR，都是在做这种尝试。
第五，认可激励与分享。包括激励体系如何真正激活整个组织，激活人才队伍。在做了组织结构的变化、业务结构的变化和人才的赋能之后，如何激活人？还是要靠激励。而且，在经营遇到暂时困境的时候，更需要考虑物质激励与非物质激励的综合运用，统一全员思想，激发斗志，共同面对和积极参与到经济下滑趋势下新的业务场景中去。
第六，领导力建设。领导力是效能提升的基点，尤其是在新的时代环境下，如何进行新的领导力建设，用干部和核心人才队伍的内心之火和精神之光点燃全体员工的信心，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。领导力是企业能否实现效能提升的重要一环。
3.从“增效”的角度考虑“降本”，需要战略人力资源管理
关于降本要识别降本的机会点在哪里，降本增效的主要矛盾关系在哪里。
从人力资源管理的角度来看，很多企业一谈降本，认为就是降低人工成本，就是裁员。降本的本质不是仅仅为了降低成本，而是为了增效。增效就需要从价值角度去思考人力资源管理的问题，真正导入战略性人力资源管理的思维。
战略性人力资源管理是对战略的响应和支持。在新的时代条件下，我们的战略已经从一个相对清晰的描述变成一个方向性的描述，往上延伸到事业理论，强调顶层设计和系统思考。人力资源管理的导向不是“降本”，而是支撑增效、响应战略。因此，真正的降本增效，是要构建一个真正的战略性人力资源体系，从更长远的角度去平衡发展的矛盾，如前面说到的短期紧迫问题与中长期发展需求的关系。
我们可以看到，一些企业在裁员，同时也在进人。并不是“一刀切”地在降低成本，同时还在持续加大投入，这就是一个平衡，也是一个必要的人员优化过程。比如裁掉的人员是过去认为市场机会比较多、做了长期投入却带不来更多现金流的业务，这个时期不能再投入了，需要砍掉，将有限的资源资金投到可能在未来会带来长期增长的业务上。有进有出，有砍掉的也有增加的，这肯定是一个平衡关系。那对于人力资源来说，重要的是怎样去紧贴战略，怎样识别该投入的地方和该降成本的地方，而且是从中长期的角度来考虑，并且平衡这中间可能的矛盾关系。当然，同时也需要妥善处理人员调整时的社会责任承担问题。
效能提升对各级管理者的核心任务要求有哪些？从我们的实际感受来说，管理者首先要转变观念，从过去对考核指标负责任，对经营利润简单地负责任，转向对企业的价值识别，对真正创造价值去承担责任，这是最为重要的一个转变。
03
张百舸：降本增效，要夯实和提升管理人员的双T型素养
1.降本增效不能局限于企业内部
因为现在流行“跨界打劫”，尤其是现在经济进入“寒冬”之后，像华为这种巨头都开始到处“挖野菜”“割树皮”，对各个行业的冲击都非常大。这个时候降本增效如果只局限于内部，很有可能连生存能力都没了。最近我们服务了一家央企，这家央企的业务现在被华为冲击的七零八落，但是它核心的东西是华为冲击不了的，这就是它的场景技术能力和场景数据能力，有了这个核心优势，它还能稳稳地保持行业核心竞争优势。
所以，降本增效的同时，现在最核心的是一定要关注外部竞争环境的变化，在降本增效的过程中一定要死死抓住自己的生存线，就是要聚焦自己的核心竞争优势。你的核心能力在哪个地方？这个核心能力能不能产品化、能不能商业化？比如像这家央企可能不会跟华为开展全方位竞争，但它在某一个点上，如在物联网技术、数据平台、工艺技术上，华为是打不过它的。这个时候他们就要聚焦于针尖战略，来对付华为的铁锤战略，它是针尖的话，华为的铁锤是怎么样都不可能把它锤跑的，反而华为介入这个市场对它就是利好了——华为把市场做大的同时可能还把这家央企的竞争能力做强了。
所以，我要强调的是，在这个时代，企业在谋求降本增效的时候一定不要忘记自己最核心的竞争优势是什么，最核心的竞争能力是什么，以及这个竟争优势和竞争能力怎么能够实现产品化，就是短期内一定要具备很强的商业转化能力，这确实是很重要的东西。这是回答降本增效在管理能力上，从哪个地方下功夫的问题。
2.效能提升对管理者的核心要求有哪些
最近我也在思考这个问题，但是不一定正确。以前认为管理者就是“管”或者就是“领导”，把一些人领导起来做事情，对管理者更多强调领导力建设。我们常说管理既是科学也是艺术，但在实践中很多企业对管理者的素质要求更强调艺术，所谓“灰度”。不可否认，管理者这些基本的素质很重要，但是现在我发现要成为一位卓越的管理者，在专业素养方面如果欠缺的话就是致命伤。
未来管理者的核心任务是从两方面打造自身的专业素养。第一个方面是业务能力＋数字能力，第二个方面是业务能力＋财务能力，我称之为“双T型”管理者素质。不懂业务的管理者，可能他的灰度管理水平很高，擅长管理艺术，特别是中高层管理者，但最后管理的效果非常不好。为什么？因为管理者的核心任务并不是管人、领导人。工业文明时代，管理者可能是管人、领导人，但现在不是。数智化转型时代组织有两个很大的变化，一是极度的扁平化，二是所有例常性的工作未来全部是流程化、标准化的。所以未来管理者的主要职能可能是“例外管理”，就是管例外事件，而不是管理标准化、流程化。企业进行数智化转型的时候，首先就是解决运营流程化、数智化的问题，加上ChatGPT这样的智能工具，所以未来管理者的管理对象不一定是管人、领导人，他可能就不需要灰度，一个企业只要有一个人有灰度就行了，就是企业家，华为就是任正非，其他的管理者还是要做具体的事情。
因此，未来管理者的职能就要发生变化，他从管人、领导人到管理例外事件、处理例外事件，以及应对例外事件的能力，这是职能上发生的巨大变化。在这个基础上，一定要特别注重管理者的两大素质，最近我们在提这个观点，叫“双T型素质”，第一个T型是业务＋数字，第二个T型是业务＋财务。
最近央、国企在推行价值管理时也遇到一个问题点，就是干部队伍中，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，但是价值管理恰恰是把管理语言转化为财务语言，用财务语言来衡量现在管理的状况。价值的核心最后还是回归到现金流，未来的现金流在哪儿、现在的现金流在哪儿？否则搞了半天价值管理，到最后变成口水化的东西了。
最近我们一个客户就总跟我说：“人力资本化是你们提出来的，我非常赞同这一点，而且现在我必须要推人力资本化，但这个就很难了，什么情况下可以推人力资本化？怎么样推人力资本化？”刚才孙总和何顾问强调人力是价值创造中的重要核心因子，但不是所有的人都是价值创造中的核心因子，这是需要管理的，这里面就有个核心人才的问题，或者现在国外比较流行的是人才密度的概念，复星这些头部企业也在推这个概念。
人力资本化，从价值管理报表的角度比较容易实现。为什么？我把人力从资产负债表的成本项剔掉，算资本项，从利润表上把它折算成部分费用项，把人工成本剔除掉。如果人力要资本化一定要资本回报，也就是要回归到ROE（净资产收益率），这个时候就要解决那些人力可以资本化的问题。有些人在一段时期可以体现资本回报，而对于每天就是“朝九晚五”、按部就班履职的员工，后者就不存在资本化的问题。特别是技术型企业，人才创新一定有风险，风险谁来承担？风险的成本是什么？而且如果人力资本化了，一定有时间成本，在经济“寒冬”的时候是不是要裁员？刚才孙总提出来边裁还是要边聚焦核心人员，该投入还是要投入。既然是投入，一定要有时间成本的概念。复星在做整个产业价值链运营的时候，他们的逻辑体系我认为是非常清晰的，什么东西我有投入就一定要追求回报，一定有时间成本的概念，还有风险度量的概念。如果企业自身覆盖不住这个风险成本，就要用市场资本来覆盖这个风险成本。
3.降本增效不能把“婴儿和水”都泼掉了
另外一个问题是降本增效的做法。企业的降本增效往往是从资产负债表上做简单的增减，这是我们在降本增效的手段和方式上跟世界一流企业的巨大差距。现在国外的企业到了“寒冬”时节也会出现裁员现象，但他们是从资产的角度来提。在过“寒冬”的时候，企业一定要把资产重新组合，要聚焦到可以快速变现的资产，这个资产也有可能是人。举个例子，你端着一盆洗澡水，把一盆水都泼了，有可能把孩子也泼掉了。所以国外在过“寒冬”的时候，是从如何优化资产组合结构上来谈降本增效问题。当然，我们有些企业降本增效手段仅仅是从利润表上来做文章，这可能与国内资本市场还不充分有关系。
在降本增效的手段方面，我简单提两个建议：
第一，方式上不能简单粗暴地从财务报表的角度来做降本增效，而应该从资产的结构优化角度做降本增效。比如涉及人力方面的、裁员方面的降本增效的时候，一定还要考虑到核心人才的补充、投入、再平衡，要从短期和中长期之间平衡着手，降本增效也不能只顾眼前，不计长远。
第二，管理者的定位和素养在“寒冬”时节要做调整。管理者不能是简单地管人、领导人这种低效传统的角色，要让管理者发挥更大的价值，让他去参与领导例外型工作，例外型工作就是管理变革。要夯实和提升管理者的双T型素养。
04
彭剑锋：在遵守经典的“赢的道理”的基础上重构企业效能
这个时代企业要面对的已经不是简单的降本增效。当然，如何提高一个企业的效能，加速企业的效率，经典的道理还是没有变，比如流程的效率，科学决策与管理的效率，内在的机制效率，我们叫责、权、利、能、廉五个要素，这些效率要素是永恒的，什么时候都存在这些效率命题。但是，现在要跳出传统的效能时代，要赋予效能全新的含义。在遵守这些基本的流程效率、组织效率、科学管理效率，责权利能廉效率的基础上，还是要进行价值与效能重构。这种重构体现在以下几个方面。
1.要提高战略决策与战略执行的效能
这是从经典的赢的道理来讲，这样的话，就要将企业家精神嵌入组织能力中，因为在新的生态化战略思维条件下，企业的战略不再是预先规划出来的，它来自企业家的洞见和企业家精神，来自企业家的信念与能量汇聚。
最近我在讲量子战略，第一条就是信念的力量。量子就强调信念的力量，强调战略定力，强调企业家的洞察力量与企业家精神。在将企业家精神嵌入组织能力过程中，保持方向大致正确，不需要把未来都弄明白了。方向大致正确就会带来一系列战略上的成本支出，比如战略的探索成本、试错成本，这些是企业的新成本。试错成本是必须要付出的，现在很多企业遇到了这个问题。尤其是搞财务的，现在要降本增效的话就不允许试错，不允许犯错，一切是结果导向。但是在新的战略思维下必须要试错，没有试错，不迭代，就没有战略。所以要承受试错成本，承受在干的过程中的迭代成本，对未来探索的风险成本，这个成本不能降。
有家企业，一说减人增效就把数字部门也减了，我说数字部门恰恰是要增加的，是要赋能的，是代表未来的，是战略性成本支出，你必须要考虑战略性成本支出、试错成本支出、迭代成本支出，整个成本的意识是要发生变化的，不是说简单地在人财物上怎么降本的问题，有些恰恰是要加大支出，不是简单去降本的问题。
2.现在强调的是生态，生态必须要利他，要利他就不能吃干榨净供应链与合作伙伴
过去一讲成本降低就是压榨供应商，说实在的，很多行业头部企业过去都是这么干的，行业内的供应商苦他们久矣！华为现在提出了生态战略，生态战略的核心是利他，利他就是要让别人赚钱，让整个生态都挣钱，就跟我们现在做咨询服务一样，有些企业高管跟我说，彭老师你们能不能要价便宜一点，我说便宜可以，我用一个5000块钱月薪的人给你一个300万年薪的人做咨询要不要？他说，那不要。我说，要给一个300万年薪的人做咨询，我得给你匹配一位年收入达到100万元以上的“贵的”咨询师，要不然只能用“便宜”的实习咨询师，你干不干？他说，那不干。
我说，工具性的咨询，未来ChatGPT都可以替代，但是创意性的、企业家层面的、战略上的咨询是ChatGPT永远替代不了的。这对我们咨询师的要求就非常高了。要做到利他，就要让利，让利就意味着成本要增加而不是降低，就必须要有自己高毛利的来源。现在的创新是复合创新的成本时代，总成本支撑的时代，不是单一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要减少，它是系统成本，或者叫复合式成本。现在也是复合效能与系统效能的时代，所以要关注成本的结构效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面临生态要做到利他，而不是简单压缩供应链相关利益人。
3.从组织的角度来讲，要通过组织变革提高效能，提升能力
未来的组织确实是一个敏捷型组织，是平台化＋自主经营体，它的管理成本一定是最低最有效的。未来组织的中间层会越来越少，完全可以削减中间层，中间层是企业最大的管理成本。在数字化时代，平台型组织里面首先降的是管理成本和内部交易成本。信息透明了，内部沟通成本和交易成本肯定会降低。削减中间层，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用数智人赋能一定是降低成本的。
另外，组织最重要的是通过赋能放大每个人的价值创造能力，放大人力资本的价值创造能力，要通过赋能来降低组织成本，使每个人的价值创造能力放大，使得群体智慧和能力能够实现聚合。在产业互联网时代、数字化时代，企业的核心是聚合成长，要研究聚变，能力要产生聚变，而不是分蘖。施炜老师讲企业成长理论，讲到第四个阶段是分蘖成长，这是经典的工业文明时期的思维，但是产业互联网时代它是聚合成长，所有的能量资源都往这个平台上涌的时候，有一天会产生核聚变。
这是新的核物理的概念，叫聚变，过去叫裂变。它是把所有的资源和能量都聚集在一起，这就是所谓的量子力学能量场的原理，能量聚合到一定程度会突然暴发出来。这种能量暴发是指数性、几何级的能力，这种能力不是线性成长，我们对能力的认识不再是线性成长的能力。过去我们在战略上叫“有多少资源干多少事”，未来是挖掘一切可能性，整合一切资源，实现跃迁式成长。这是量子力学里面所讲的，企业的成长不再是连续性的成长曲线，而是跃迁式的成长。
能不能跃迁？你要变道，就必须要有创新，还要有新能量，才能产生聚变。就跟现在的直播一样，其实一个核心的主播真达到几千万、上亿量级的粉丝，就可以养活整个组织。现在上亿粉丝的，中国大概有13个人，这13个人一天就赚几千万，一年数亿的利润，这就是聚合。比如新东方完全实现变道了，利用它的资源，利用它的能力，东方甄选一年卖农产品几百亿，它的核心能力聚焦在董宇辉、俞敏洪等几个主播身上，但是每一个主播背后都有一个强大团队与组织作支撑。
虽然我们不断在强调组织能力，但实际上你要承认个体力量的价值。现在的组织能力已经不是过去的那样，组织更多的是赋能，在工业文明时期个人完全离不开组织，而在产业互联网时代离不开几个牛人，所有人都要靠这几个牛人吃饭。这就是量子力学的观点，不是单一中心化，而是多中心，小人物能够成就大事业，个人的力量有时候可以大于组织。过去讲的是个人的力量永远大不过组织，某种意义上不存在个人力量和组织力量的问题，它本来就是一体两面，组织能力跟个人能力是融为一体的。
这就是我们所讲的在新的能力时代我们的能力是复合式的，是既要……又要……，不再是工业文明时期的单一效能。工业文明时期按照波特的战略理论，要么是规模化、低成本，要么是差异化，但是现在不是这样了，现在既要低成本，又要技术创新，还要产业化，而且人必须要有复合能力，必须是“海陆空”都干过，因为现在打的是立体仗、系统仗。所以对于咨询师的要求为什么很高，就是你既要懂战略又要懂人力资源，你光懂人力资源没用，你跟老板对不上话。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右贯通、上下搞定。必须要三层思维、三层打通。
三个层次的思维：从产业到组织到人，都必须要有，光谈一个孤立的组织已经没有用了。
三个打通：过去、现状、未来都要打通。
所以我现在特别强调大家要补中国传统文化的课，补量子物理的课，要研究禅宗，要研究量子，要研究现实案例，就是因为你都得打通，不打通没法站在巨人的肩膀上。现在这个时代必须要打破边界，必须跨越时空彼此之间产生量子纠缠，形成新的能量场。这就是我们所讲的你必须有认知、有思维的革命。虽然我们说要守住传统产业嬴的道理，守住经营管理赢的内在逻辑，底层逻辑的东西我认同，但是整个认知上必须要改变。现在跨界不光是跨职能，而是跨组织、跨企业、跨时空、跨行业、跨产业，是多维、多视角。工具性的东西别人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常识性错误，还要创新，要跨越时空，跨越产业。
从人力资本的角度来讲，现在特别强调自我价值，强调组织自进化，除了别人赋能还要有自我价值。每个人都是效能的加速器，每个人都是一个小宇宙，都是自我赋能、自我加持的能量场，你自带能量，自己有加速器，自己就能产生知识的话，将来你链接的能量就越多。
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
编自《华夏基石管理评论》杂志68期，文章仅代表作者本人观点
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何绍茂：降本增效要在哪里下功夫，怎么下功夫？
1.提升效能是一项系统工程，其中关键要素有哪些？
我总结了4条：
人力资源。人力资源从财务视角看，在报表上是没有体现的，因为财务基于谨慎原则是按照历史成本计价的。但人力资源是无形资产，很难计量，这并不代表人力资源不重要。恰恰相反，我们认为人力资源是最重要的一笔无形资产，而对于人力资源的管理尤其重要。
组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上，从这种程度上讲，我们要打造组织能力，提升效能。
流程支撑。流程是什么？流程是最佳实践的总结和固化。最好的流程不是越长越好，也不是越短越好，而是简单易用，像水流一样，顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能，流程本身要有支撑，简单易用，要契合真正的业务流。流程一般有价值创造的主业务流，有使能流程和支撑流程。我们团队专门开发了一门课叫《流程如河道，目标是水流顺畅不泛滥》，专门讲如何打造契合业务的简单易用的流程，以及财务、人力资源、职能部门如何嵌入到价值创造的主业务流程当中，增速提效。
绩效管理。人力资源、组织保障、流程支撑，最后要有一个收口，收口就是绩效。绩效管理现在很火，OKR、KPI等等，现在Google从OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟绩效挂钩，绩效一定要有强的考核应用。很多企业家朋友跟我说，我们也有绩效，但最后考核结果跟晋升、奖金没有强相关，没有挂钩，这就是有考核，但是在应用方面出了问题，所以要形成一个闭环，考核及考核应用，才能实现力出一孔，激发组织活力。
业务、人、流程如何协同？用一句话概括就是，业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中，顺畅地流动。要有组织来承载业务，流程是最佳实践的总结和固化，所以流程要反映业务，组织要匹配流程，公司的目标是流程化组织建设，要基于组织、基于流程构筑能力，提升效率。
2.降本增效对运营与管理能力的要求是怎样的？
在哪里下功夫，怎么下功夫？
降本增效是企业的另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力？要么体验比别人好，要么质量比别人优，要么价格比别人低，要么综合比别人强。这里主要就降本增效简单分享一下我的观点。
降本是很多企业都在提的，但是我们首先要搞清楚降的是什么本？成本的主要矛盾是什么？
我们团队专门做过研究。举个例子，比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元，占3.2%，销售费用46元，占3.1%，管理费用78元，占5.2%，纳税96元，占6.4%，主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。也就是说，成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道费用、经销商的费用，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。
再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，产品的成本只有1分钱，占0.67%，它的费用结构是运营和广告费0.22元，占了14.7%，经销商的费用占了26.7%，0.4元，瓶子、包装费用0.17元，占比11.3%，大头是零售店的费用，面向消费者的终端店的费用，占了33%，0.5元，厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。大家知道，这两年中国首富是农夫山泉的老板，钟睒睒。
为什么？我们总结了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒，矿泉水、饮料行业，原材料主要是水。所以，我们推断，有“水分”的产品，液体的产品，比固体的产品，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的成本，总是比较低的。
再比如苹果手机，一部iPhone1，128G配置的售价849美金，成本占了373美金。大家可能认为芯片最贵，其实不是的。它的成本中，显示屏是最贵的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾。所以降成本，首先要抓显示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14处理器，40美元，占比10.7%。这是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要，它有战略重要性，类似于高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全。因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。
回到这个问题上来，降本首先要搞清楚主要矛盾是什么？
我们把成本分为三类，第一类是产品成本，很多行业，包括服务业，产品成本不是主要矛盾，但是对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本，管理成本是半显性半隐形的。第三类是时间成本，这是隐性的成本。
比如对于金融企业来讲，时间成本、机会成本是主要矛盾；对制造企业来讲，产品成本是主要矛盾；对于服务业来讲，管理成本是主要矛盾。所以我们首先要区分哪些是主要矛盾，在主要矛盾里抓什么，抓住了主要矛盾之后要看降本机会点哪里。就像前面我们研究的贵州茅台、矿泉水、苹果手机，一个是白酒行业，一个是饮料行业，一个是高科技消费品行业，它们的主要矛盾不一样，降本重点也不一样。所以我们要基于企业的成本结构来分析怎么降本。
比如制造业，你不要简单地挤压上游利润，来降材料费，我们可以通过很多方法，如目标成本法、全流程高效产能法，在供应商选择“排独”，入库供应商选择模型（比如n选2-3，N选3-5），等等，来端到端全流程降总成本。
对于成本，我们要考虑产品成本、管理成本、时间成本，还要考虑决策成本、沟通成本和隐性成本。对于这些成本，我们要通过组织的变革来优化实现，而不是简简单单在一个点上来考虑。这是我讲的要树立正确的降本增效理念，同时要识别成本的主要矛盾，以及矛盾的主要方面，最后要有针对性地对标学习改进，端到端全流程降总成本。
比如特斯拉，青出于蓝而胜于蓝。通过工序的简化，全流程降本。传统汽车企业零部件有30000多个，特斯拉只有10000多个，平均每47秒生产一辆Model Y。
最后，面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务、现金牛业务等各种复杂业务，降本增效的核心重点应该放在哪里？
首先，不要把成本仅仅看成是成本，要把成本看成是一项投资，这一点很重要。如果把成本看成是一项投资，而不仅仅是一项花费的话，你可能面向的是未来，你会更多的考虑对于创新业务，成本费用要怎么投。
我们有一个原则，对于创新业务、面向未来的业务，要保下限，即使公司的盈利状况不是很好，公司也不能失去未来，所以要保下限，确保对创新业务的基本投入，不能因为现在不好就没有未来。
第二，对于成熟的业务，比如现金流业务，要有效率改进的自我约束和追求。
举个例子，对于内部运营费用，对于一些相对固定的成本投入，可以要求每年改进5%的约束指标，这样的话就会倒逼我们自己不断地驱动自我提升的效率。
总的来说，创新业务保下限，成熟业务按率改进，基本上就把现在、未来，今天、明天都考虑到了，不至于在活下来的时候，丧失未来。这就是我讲的三个平衡的第三个平衡：平衡短期活下来与中长期活得好。
02
孙波：降本，并不代表增效！
进入2023年以来，随着疫情管控政策的调整和放开，大家对于恢复经济抱有很大的期望，一季度的数据也显示中国GDP同比增长了4.5%，但大家的实际感觉可能要比数据显示差很多，反弹乏力很明显，并没有出现预期中的强劲反弹。咨询行业由于贴近一线企业，具有一定的风向标作用，春节以来，我带领我们的团队一直在企业一线调研和沟通，了解客户的需求和实际的经营状况。我最大的感受是：需求是存在的，但是需求是否是企业真实的需求值得商榷。
这段时间很多企业谈需求（管理咨询需求）时，都是说要做一些基本的管理规范，要夯实管理，回归经营管理基本面。难道突然企业都在重视和关注基础管理的提升和夯实了？交流之后企业迟迟不能确定项目的实际状况告诉我们，真相可能不是这样！分析之后，我认为大量企业在面对经济下行、经营增长停滞甚至下滑的情况下，是茫然的。过去高速增长的宏观经济态势和今天是截然不同的，多数企业已经习惯了增长，甚至是高速增长为前提的经营，突然面对停滞和下滑时，经营的惯性思维和路径依赖还没有调整过来。
一定是从自身找原因，企业经营管理的本质就是在解决问题中不断发展，怎么可能没有问题，所以企业直觉认为应当从基础管理、从自身产品和服务角度去提升和解决问题，以应对经营的问题。这种想法对，也不对。
换个角度来讲，冬天跑跑步对身体肯定是有帮助的，但是抵御寒冬不仅是跑跑步可以解决的。坦率地说，咨询公司也是一个经营主体，我们也面临着企业同样的状况和问题，客户的需求一度也误导了咨询顾问，我们也做了大量查遗补缺、产品规范、流程规范等苦练内功的工作。后来我发现一个问题，我们现在做的很多工作是从供给端去发力，以自身的确定性去应对外部的不确定性本身没有错，但是路径依赖成为最大的障碍和问题，实际上现在需求端、客户端那边发生了巨大的变化，不能意识到企业经营、管理变革和提升的前提已经发生了巨变，成了我们推进业务时的最大问题。当然，这也是很多企业现实中遇到的问题。
现在很多企业都有经营压力，迫于经营压力确实有很多现实的痛点得解决，但是如果只是解决现实需求的话，对企业长期来说并不见得是真正有价值的。我们怎么帮助企业去平衡或者识别现实痛点与长远发展需求的关系，是我们面临的问题，也是企业自身所面临的问题，这是最关键的。
这也对管理者提出了很高的要求，过去管理可能更多追求效率，现在要真正对价值负责任了。不是不追求效率，也不是仅仅追求效率，而是要识别价值点在哪里，要在企业认知模糊的情况下帮助整个运营管理体系清晰地识别价值点和价值贡献点，平衡好短期的问题和中长期的发展，这是当前对管理者最大的要求。
以旅游业为例，2023年“五一”假期旅游红红火火，但行业的总体利润是下降的（据商务部统计数据，“五一”期间，全国旅游人数相比2019年同期增长19%，旅游收入增长0.66%——编者注），“五一”之后，旅游景点的销售额也断崖式下跌，大家说这是周期的问题，其实不是。很多旅游行业的人，包括餐饮行业有一个说法是“五一可能是我们最后的辉煌”。为什么？压抑这么长时间了现在集中释放，集中释放之后可能就没有什么大的消费投入了，所以我们看到的情况是消费真的降级了。在消费降级的情况下，旅游景点的经营管理理念如果不做转变，还等着下一个高峰的节假日到来，肯定是有问题的。所以要平衡中长期发展需求和短期的现实问题，所有行业都面临这个问题。
那么在这个大背景下，创新和守恒的核心任务是什么？现在的创新和在之前高速增长经济形势下的创新究竟有什么区别？在薄利竞争时代，创新和守恒的核心任务一个很大的变化点在于要从客户端考虑，而不能仅仅从供给端发力，要从需求端出发重新定义创新。
另外一个问题，过去经济增长比较快的时候，是以增量为前提的创新，高质量成长也是以增长为前提，而现在在增长乏力的情况下要追求效能、响应高质量成长，就会发生变化。原有的规模体量可能无法增长了，原有业务的构成比可能会发生变化，这时候所谓的创新可能是对原有业务的升级换代，也可能是针对客户新需求的响应与开发，而不仅仅是在增量的基础上再创新。这是我对创新的简单认识。
2.企业提升效能是一项系统工程
效能提升的问题我们研究了很多、很久，也有相对成熟的解决方案和方法模型。嵌入需求端发生变化的大背景下，我认为依然要从六个维度思考和发力（见图1 ）。
第一，事业理论与战略思维。这是从价值创造、价值评价、价值分配的角度去思考效能提升的前提条件。我们在跟企业进行研讨的过程中，都认为激励是提升效能很重要的抓手，但更重要的前提是要定义清楚什么是价值，尤其是新的经济背景下如何平衡中长期价值和短期经营压力之间的矛盾，这就需要把原来的价值创造、价值评价、价值分配再往前延伸一步，回答价值是什么的问题。而且我们在现实中也看到很多企业所谓高管激励的需求、评价的需求等，到最后都是怎么定义价值的问题。从定义价值来说，我们一直倡导的事业理论、顶层设计、战略思维，就是在回答中长期企业的价值是什么。我认为，在面对新的形势时，沉住气，进一步认真思考如何平衡中长期价值和短期经营压力之间的矛盾是有价值的，这是效能提升的很重要的前提。
第二，组织进化与变革。价值究竟怎么创造出来？刚才说了在新的创新定义之下的需求响应，要通过新的产品组合，同时要有新的组织运营模式去支撑它。所以效能提升的第二个要素是组织本身的进化和变革，这是效能提升的基础。战略决定组织，在新的时代条件下，战略思维发生调整，过去相对清晰的战略目标变成了一个在相对模糊的情况下组织怎么响应它，需要有组织地进化和变革。
第三，能力规划与赋能，这是效能的供给系统。两个层面：第一个层面是对组织能力如何规划？如何响应新的战略需求？第二个层面是如何把这种能力转化为核心人才队伍的能力，转化为对员工能力的赋能体系。
第四，自主管理与绩效管理的系统整合。效能提升最终要解决的就是驱动力的问题，核心是绩效管理。当前绩效管理跟传统的以岗位履职能力为基础的绩效评价截然不同，是自主管理与效能管理，甚至与价值管理、价值评价结合在一起的。脱离了简单以岗位履职情况为基础的效能管理，更聚焦于价值创造本身，包括OKR，都是在做这种尝试。
第五，认可激励与分享。包括激励体系如何真正激活整个组织，激活人才队伍。在做了组织结构的变化、业务结构的变化和人才的赋能之后，如何激活人？还是要靠激励。而且，在经营遇到暂时困境的时候，更需要考虑物质激励与非物质激励的综合运用，统一全员思想，激发斗志，共同面对和积极参与到经济下滑趋势下新的业务场景中去。
第六，领导力建设。领导力是效能提升的基点，尤其是在新的时代环境下，如何进行新的领导力建设，用干部和核心人才队伍的内心之火和精神之光点燃全体员工的信心，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。领导力是企业能否实现效能提升的重要一环。
3.从“增效”的角度考虑“降本”，需要战略人力资源管理
关于降本要识别降本的机会点在哪里，降本增效的主要矛盾关系在哪里。
从人力资源管理的角度来看，很多企业一谈降本，认为就是降低人工成本，就是裁员。降本的本质不是仅仅为了降低成本，而是为了增效。增效就需要从价值角度去思考人力资源管理的问题，真正导入战略性人力资源管理的思维。
战略性人力资源管理是对战略的响应和支持。在新的时代条件下，我们的战略已经从一个相对清晰的描述变成一个方向性的描述，往上延伸到事业理论，强调顶层设计和系统思考。人力资源管理的导向不是“降本”，而是支撑增效、响应战略。因此，真正的降本增效，是要构建一个真正的战略性人力资源体系，从更长远的角度去平衡发展的矛盾，如前面说到的短期紧迫问题与中长期发展需求的关系。
我们可以看到，一些企业在裁员，同时也在进人。并不是“一刀切”地在降低成本，同时还在持续加大投入，这就是一个平衡，也是一个必要的人员优化过程。比如裁掉的人员是过去认为市场机会比较多、做了长期投入却带不来更多现金流的业务，这个时期不能再投入了，需要砍掉，将有限的资源资金投到可能在未来会带来长期增长的业务上。有进有出，有砍掉的也有增加的，这肯定是一个平衡关系。那对于人力资源来说，重要的是怎样去紧贴战略，怎样识别该投入的地方和该降成本的地方，而且是从中长期的角度来考虑，并且平衡这中间可能的矛盾关系。当然，同时也需要妥善处理人员调整时的社会责任承担问题。
效能提升对各级管理者的核心任务要求有哪些？从我们的实际感受来说，管理者首先要转变观念，从过去对考核指标负责任，对经营利润简单地负责任，转向对企业的价值识别，对真正创造价值去承担责任，这是最为重要的一个转变。
03
张百舸：降本增效，要夯实和提升管理人员的双T型素养
因为现在流行“跨界打劫”，尤其是现在经济进入“寒冬”之后，像华为这种巨头都开始到处“挖野菜”“割树皮”，对各个行业的冲击都非常大。这个时候降本增效如果只局限于内部，很有可能连生存能力都没了。最近我们服务了一家央企，这家央企的业务现在被华为冲击的七零八落，但是它核心的东西是华为冲击不了的，这就是它的场景技术能力和场景数据能力，有了这个核心优势，它还能稳稳地保持行业核心竞争优势。
所以，降本增效的同时，现在最核心的是一定要关注外部竞争环境的变化，在降本增效的过程中一定要死死抓住自己的生存线，就是要聚焦自己的核心竞争优势。你的核心能力在哪个地方？这个核心能力能不能产品化、能不能商业化？比如像这家央企可能不会跟华为开展全方位竞争，但它在某一个点上，如在物联网技术、数据平台、工艺技术上，华为是打不过它的。这个时候他们就要聚焦于针尖战略，来对付华为的铁锤战略，它是针尖的话，华为的铁锤是怎么样都不可能把它锤跑的，反而华为介入这个市场对它就是利好了——华为把市场做大的同时可能还把这家央企的竞争能力做强了。
所以，我要强调的是，在这个时代，企业在谋求降本增效的时候一定不要忘记自己最核心的竞争优势是什么，最核心的竞争能力是什么，以及这个竟争优势和竞争能力怎么能够实现产品化，就是短期内一定要具备很强的商业转化能力，这确实是很重要的东西。这是回答降本增效在管理能力上，从哪个地方下功夫的问题。
2.效能提升对管理者的核心要求有哪些
最近我也在思考这个问题，但是不一定正确。以前认为管理者就是“管”或者就是“领导”，把一些人领导起来做事情，对管理者更多强调领导力建设。我们常说管理既是科学也是艺术，但在实践中很多企业对管理者的素质要求更强调艺术，所谓“灰度”。不可否认，管理者这些基本的素质很重要，但是现在我发现要成为一位卓越的管理者，在专业素养方面如果欠缺的话就是致命伤。
未来管理者的核心任务是从两方面打造自身的专业素养。第一个方面是业务能力＋数字能力，第二个方面是业务能力＋财务能力，我称之为“双T型”管理者素质。不懂业务的管理者，可能他的灰度管理水平很高，擅长管理艺术，特别是中高层管理者，但最后管理的效果非常不好。为什么？因为管理者的核心任务并不是管人、领导人。工业文明时代，管理者可能是管人、领导人，但现在不是。数智化转型时代组织有两个很大的变化，一是极度的扁平化，二是所有例常性的工作未来全部是流程化、标准化的。所以未来管理者的主要职能可能是“例外管理”，就是管例外事件，而不是管理标准化、流程化。企业进行数智化转型的时候，首先就是解决运营流程化、数智化的问题，加上ChatGPT这样的智能工具，所以未来管理者的管理对象不一定是管人、领导人，他可能就不需要灰度，一个企业只要有一个人有灰度就行了，就是企业家，华为就是任正非，其他的管理者还是要做具体的事情。
因此，未来管理者的职能就要发生变化，他从管人、领导人到管理例外事件、处理例外事件，以及应对例外事件的能力，这是职能上发生的巨大变化。在这个基础上，一定要特别注重管理者的两大素质，最近我们在提这个观点，叫“双T型素质”，第一个T型是业务＋数字，第二个T型是业务＋财务。
最近央、国企在推行价值管理时也遇到一个问题点，就是干部队伍中，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，但是价值管理恰恰是把管理语言转化为财务语言，用财务语言来衡量现在管理的状况。价值的核心最后还是回归到现金流，未来的现金流在哪儿、现在的现金流在哪儿？否则搞了半天价值管理，到最后变成口水化的东西了。
最近我们一个客户就总跟我说：“人力资本化是你们提出来的，我非常赞同这一点，而且现在我必须要推人力资本化，但这个就很难了，什么情况下可以推人力资本化？怎么样推人力资本化？”刚才孙总和何顾问强调人力是价值创造中的重要核心因子，但不是所有的人都是价值创造中的核心因子，这是需要管理的，这里面就有个核心人才的问题，或者现在国外比较流行的是人才密度的概念，复星这些头部企业也在推这个概念。
人力资本化，从价值管理报表的角度比较容易实现。为什么？我把人力从资产负债表的成本项剔掉，算资本项，从利润表上把它折算成部分费用项，把人工成本剔除掉。如果人力要资本化一定要资本回报，也就是要回归到ROE（净资产收益率），这个时候就要解决那些人力可以资本化的问题。有些人在一段时期可以体现资本回报，而对于每天就是“朝九晚五”、按部就班履职的员工，后者就不存在资本化的问题。特别是技术型企业，人才创新一定有风险，风险谁来承担？风险的成本是什么？而且如果人力资本化了，一定有时间成本，在经济“寒冬”的时候是不是要裁员？刚才孙总提出来边裁还是要边聚焦核心人员，该投入还是要投入。既然是投入，一定要有时间成本的概念。复星在做整个产业价值链运营的时候，他们的逻辑体系我认为是非常清晰的，什么东西我有投入就一定要追求回报，一定有时间成本的概念，还有风险度量的概念。如果企业自身覆盖不住这个风险成本，就要用市场资本来覆盖这个风险成本。
3.降本增效不能把“婴儿和水”都泼掉了
另外一个问题是降本增效的做法。企业的降本增效往往是从资产负债表上做简单的增减，这是我们在降本增效的手段和方式上跟世界一流企业的巨大差距。现在国外的企业到了“寒冬”时节也会出现裁员现象，但他们是从资产的角度来提。在过“寒冬”的时候，企业一定要把资产重新组合，要聚焦到可以快速变现的资产，这个资产也有可能是人。举个例子，你端着一盆洗澡水，把一盆水都泼了，有可能把孩子也泼掉了。所以国外在过“寒冬”的时候，是从如何优化资产组合结构上来谈降本增效问题。当然，我们有些企业降本增效手段仅仅是从利润表上来做文章，这可能与国内资本市场还不充分有关系。
在降本增效的手段方面，我简单提两个建议：
第一，方式上不能简单粗暴地从财务报表的角度来做降本增效，而应该从资产的结构优化角度做降本增效。比如涉及人力方面的、裁员方面的降本增效的时候，一定还要考虑到核心人才的补充、投入、再平衡，要从短期和中长期之间平衡着手，降本增效也不能只顾眼前，不计长远。
第二，管理者的定位和素养在“寒冬”时节要做调整。管理者不能是简单地管人、领导人这种低效传统的角色，要让管理者发挥更大的价值，让他去参与领导例外型工作，例外型工作就是管理变革。要夯实和提升管理者的双T型素养。
04
彭剑锋：在遵守经典的“赢的道理”的基础上重构企业效能
1.要提高战略决策与战略执行的效能
这是从经典的赢的道理来讲，这样的话，就要将企业家精神嵌入组织能力中，因为在新的生态化战略思维条件下，企业的战略不再是预先规划出来的，它来自企业家的洞见和企业家精神，来自企业家的信念与能量汇聚。
最近我在讲量子战略，第一条就是信念的力量。量子就强调信念的力量，强调战略定力，强调企业家的洞察力量与企业家精神。在将企业家精神嵌入组织能力过程中，保持方向大致正确，不需要把未来都弄明白了。方向大致正确就会带来一系列战略上的成本支出，比如战略的探索成本、试错成本，这些是企业的新成本。试错成本是必须要付出的，现在很多企业遇到了这个问题。尤其是搞财务的，现在要降本增效的话就不允许试错，不允许犯错，一切是结果导向。但是在新的战略思维下必须要试错，没有试错，不迭代，就没有战略。所以要承受试错成本，承受在干的过程中的迭代成本，对未来探索的风险成本，这个成本不能降。
有家企业，一说减人增效就把数字部门也减了，我说数字部门恰恰是要增加的，是要赋能的，是代表未来的，是战略性成本支出，你必须要考虑战略性成本支出、试错成本支出、迭代成本支出，整个成本的意识是要发生变化的，不是说简单地在人财物上怎么降本的问题，有些恰恰是要加大支出，不是简单去降本的问题。
2.现在强调的是生态，生态必须要利他，要利他就不能吃干榨净供应链与合作伙伴
过去一讲成本降低就是压榨供应商，说实在的，很多行业头部企业过去都是这么干的，行业内的供应商苦他们久矣！华为现在提出了生态战略，生态战略的核心是利他，利他就是要让别人赚钱，让整个生态都挣钱，就跟我们现在做咨询服务一样，有些企业高管跟我说，彭老师你们能不能要价便宜一点，我说便宜可以，我用一个5000块钱月薪的人给你一个300万年薪的人做咨询要不要？他说，那不要。我说，要给一个300万年薪的人做咨询，我得给你匹配一位年收入达到100万元以上的“贵的”咨询师，要不然只能用“便宜”的实习咨询师，你干不干？他说，那不干。
我说，工具性的咨询，未来ChatGPT都可以替代，但是创意性的、企业家层面的、战略上的咨询是ChatGPT永远替代不了的。这对我们咨询师的要求就非常高了。要做到利他，就要让利，让利就意味着成本要增加而不是降低，就必须要有自己高毛利的来源。现在的创新是复合创新的成本时代，总成本支撑的时代，不是单一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要减少，它是系统成本，或者叫复合式成本。现在也是复合效能与系统效能的时代，所以要关注成本的结构效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面临生态要做到利他，而不是简单压缩供应链相关利益人。
3.从组织的角度来讲，要通过组织变革提高效能，提升能力
未来的组织确实是一个敏捷型组织，是平台化＋自主经营体，它的管理成本一定是最低最有效的。未来组织的中间层会越来越少，完全可以削减中间层，中间层是企业最大的管理成本。在数字化时代，平台型组织里面首先降的是管理成本和内部交易成本。信息透明了，内部沟通成本和交易成本肯定会降低。削减中间层，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用数智人赋能一定是降低成本的。
另外，组织最重要的是通过赋能放大每个人的价值创造能力，放大人力资本的价值创造能力，要通过赋能来降低组织成本，使每个人的价值创造能力放大，使得群体智慧和能力能够实现聚合。在产业互联网时代、数字化时代，企业的核心是聚合成长，要研究聚变，能力要产生聚变，而不是分蘖。施炜老师讲企业成长理论，讲到第四个阶段是分蘖成长，这是经典的工业文明时期的思维，但是产业互联网时代它是聚合成长，所有的能量资源都往这个平台上涌的时候，有一天会产生核聚变。
这是新的核物理的概念，叫聚变，过去叫裂变。它是把所有的资源和能量都聚集在一起，这就是所谓的量子力学能量场的原理，能量聚合到一定程度会突然暴发出来。这种能量暴发是指数性、几何级的能力，这种能力不是线性成长，我们对能力的认识不再是线性成长的能力。过去我们在战略上叫“有多少资源干多少事”，未来是挖掘一切可能性，整合一切资源，实现跃迁式成长。这是量子力学里面所讲的，企业的成长不再是连续性的成长曲线，而是跃迁式的成长。
能不能跃迁？你要变道，就必须要有创新，还要有新能量，才能产生聚变。就跟现在的直播一样，其实一个核心的主播真达到几千万、上亿量级的粉丝，就可以养活整个组织。现在上亿粉丝的，中国大概有13个人，这13个人一天就赚几千万，一年数亿的利润，这就是聚合。比如新东方完全实现变道了，利用它的资源，利用它的能力，东方甄选一年卖农产品几百亿，它的核心能力聚焦在董宇辉、俞敏洪等几个主播身上，但是每一个主播背后都有一个强大团队与组织作支撑。
虽然我们不断在强调组织能力，但实际上你要承认个体力量的价值。现在的组织能力已经不是过去的那样，组织更多的是赋能，在工业文明时期个人完全离不开组织，而在产业互联网时代离不开几个牛人，所有人都要靠这几个牛人吃饭。这就是量子力学的观点，不是单一中心化，而是多中心，小人物能够成就大事业，个人的力量有时候可以大于组织。过去讲的是个人的力量永远大不过组织，某种意义上不存在个人力量和组织力量的问题，它本来就是一体两面，组织能力跟个人能力是融为一体的。
这就是我们所讲的在新的能力时代我们的能力是复合式的，是既要……又要……，不再是工业文明时期的单一效能。工业文明时期按照波特的战略理论，要么是规模化、低成本，要么是差异化，但是现在不是这样了，现在既要低成本，又要技术创新，还要产业化，而且人必须要有复合能力，必须是“海陆空”都干过，因为现在打的是立体仗、系统仗。所以对于咨询师的要求为什么很高，就是你既要懂战略又要懂人力资源，你光懂人力资源没用，你跟老板对不上话。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右贯通、上下搞定。必须要三层思维、三层打通。
三个层次的思维：从产业到组织到人，都必须要有，光谈一个孤立的组织已经没有用了。
三个打通：过去、现状、未来都要打通。
所以我现在特别强调大家要补中国传统文化的课，补量子物理的课，要研究禅宗，要研究量子，要研究现实案例，就是因为你都得打通，不打通没法站在巨人的肩膀上。现在这个时代必须要打破边界，必须跨越时空彼此之间产生量子纠缠，形成新的能量场。这就是我们所讲的你必须有认知、有思维的革命。虽然我们说要守住传统产业嬴的道理，守住经营管理赢的内在逻辑，底层逻辑的东西我认同，但是整个认知上必须要改变。现在跨界不光是跨职能，而是跨组织、跨企业、跨时空、跨行业、跨产业，是多维、多视角。工具性的东西别人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常识性错误，还要创新，要跨越时空，跨越产业。
从人力资本的角度来讲，现在特别强调自我价值，强调组织自进化，除了别人赋能还要有自我价值。每个人都是效能的加速器，每个人都是一个小宇宙，都是自我赋能、自我加持的能量场，你自带能量，自己有加速器，自己就能产生知识的话，将来你链接的能量就越多。
