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人大六君子对话：中国企业家的道路选择
发布时间：2024-04-24 16:00 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:彭剑锋 包政等 点击：次
对话 / 彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏；主持人 / 于秉君 华夏基石高级合伙人、高鼎控股集团联合创始人CEO
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2024年2月18日华夏基石e洞察“百家管理讲谈”（第8期）《人大六君子对话：中国杰出企业家的道路选择》主题直播整理，文章仅代表作者本人观点
对话嘉宾
彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团首席合伙人兼董事长
包 政 中国人民大学商学院教授、博士生导师，包子堂创始人，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威
黄卫伟 中国人民大学商学院教授、博士生导师，华为公司高级顾问，华夏基石领衔专家
吴春波 中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，华为公司高级顾问，华夏基石领衔专家
杨 杜 中国人民大学商学院教授、博士生导师，华夏基石领衔专家
孙健敏 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石领衔专家
开场白——
各位企业朋友大家好。今天很高兴，因为我们六个人能够二三十年还在一起侃山、喝茶、吹牛，我觉得这本身就是一种缘分，也是一种量子纠缠。大家纠缠在一起，也形成了一个能量场。
从1995年开始，我们六个人就开始合作了，最早是在深圳给很多公司做咨询。也正是因为咨询，使我们大家将近30年能够走在一起。我觉得这种缘分在高校中也不多见。我们经常讲，人过了六十以后，还能够在一起喝茶的恐怕不多。最高兴的是，我们六个人现在都能快乐健康地活着，而且大家还在布道，还奋斗在一线，不断在传播思想，这是人生最快乐的。
对我来讲，能够跟其他五位有将近30年的友谊，能够从他们身上学到很多的东西，这是人生最大的快事。
今天能够再次聚在一起，我觉得非常高兴。（彭剑锋）
01
中国管理演进逻辑
主持人（于秉君）：无需赘述，华夏基石的企业家粉丝朋友们对我们这六位教授是久仰大名了。教授们早就已经是你们的老朋友、授业恩师或者管理成长过程中的导师。许多知名企业家，多年来在与几位教授的合作过程中，不断完成企业家自身成长与企业的发展突破，甚至建立起了深厚的友谊。几位教授，桃李天下、德高望重，三四十年的管理教学及企业咨询辅导过程中，为中国企业的发展，做出了卓绝贡献，可谓付诸了毕生心血！成就了千百知名企业和卓越企业家！
在我们直播之前，彭教授就跟我说，今天是一场老友聚会，也是一场漫谈。
我们知道，一百年来，由于分工一体化，由管理的复杂性和专业性促发了管理革命。今天已经进入数字经济时代，面对第四次工业革命的挑战，管理呈现出了新的演变趋势。
首先我想请各位教授就中国管理的未来，分享一下个人的观察和观点。
吴春波：从90年代到现在，我觉得有两条线：一条线是企业实践，另外一条线就是商学院管理的教育和培训。两条线都取得了非常大的进步。
第一，从企业角度讲，中国企业基本上都是在野蛮生长中探索自己的发展之路。随着改革开放的深入，我们改革开放40年，中国成长起一大批可以说在世界上有竞争力的企业，但不是顶尖的，也不是一流的。我们和别人差距还比较大。在这种失败和探索的过程中，中国的企业开始慢慢地重视管理。大家意识到管理对一个大公司成长的重要价值。
另外一个就是以商学院的EMBA、MBA为代表，企业的高管、企业家对管理的学习热情，一直没衰退过。
所以，尽管我们在不同的发展阶段，有一些挫折，有一些经济形势的好与坏，但是管理一直在艰难前行。这是一个好的现象。
在人力资源管理上怎么调动人的积极性，开发人的潜力，提高人均效率，是摆在每一个企业面前的重要课题。
对中国企业来讲，我认为未来在管理上还有很大的发展空间，因为管理的好坏没有绝对标准。但我一直认为有一个重要的标准，就是人均效率。人均效率是反映一个企业管理水平，当然也包括经济水平的一个重要指标。在人均效率方面，我们和国外领先企业的差距还比较大。从这个角度讲，我们的管理还有很多需要进一步深化的地方。
第二，随着一些中小企业慢慢成长，它们进入了大公司行列。大公司我们没有绝对标准，比如说员工人数上千人、销售收入超十个亿，这时候管理可能成为他们的瓶颈。由过去的经营导向、市场导向、机会导向到管理导向——怎样实现经营与管理的均衡？我感觉中国的一些企业在经营上问题不大。因为中国这么大的市场，这么好的人力资源，这么高的成长性，我们在经营上有很多优势，但在管理上还有一些差距。所以，要在管理上继续加大力度，加大投入。
当然，管理涉及很多方面，我觉得一个很重要的方面，就是管好人力资源。管人是最难的，也是最有效果的一种管理方式。在人力资源管理上怎么调动中国人的积极性，开发人的潜力，提高人均效率，可能是摆在每一个企业面前的重要课题。所以，如德鲁克所说：21世纪的管理，一个很重要的特征就是人均效率持续提升和人的潜力的持续释放。
杨杜：非常感谢。新年第一天工作，咱们六个人坐在一起搞直播，我心里非常高兴。刚才彭教授说了，都60岁以上的人了，还在按点上班。新年开始，首先祝大家在新的一年工作顺利，事业发达。
第一，团队。我非常赞成彭老师所讲的东西，现在的管理非常重要的东西是团队。团队来自于共同价值观，我觉得，未来这一点在企业管理的逻辑里面，一定要搞清楚。
第二，组织。我们的组织是开放合作的组织，非常松散，竟然松散了30年，非常有感触，既能回顾过去30年，又能展望未来30年。我觉得这是管理要思考的东西。
今天六个人聚会想说点什么？
我们不是一个组织，是一个团队，又开放又合作。
同时，我们这些人展望管理的逻辑和演进比较务实，不是从所谓的理论上去做，是根据企业现实中管理的实际问题去找前沿的东西，而不是从文献开始。
第三，管理里既有个性又有共性。回到我们团队六个人，“人大六君子”，我们的个性到底是什么？我反复在想。我比较喜欢逻辑思维，对中国未来的管理、标准、系统等等，都用逻辑来推演，所以我写了三本逻辑的书。
黄卫伟老师是特重视管理政策，那么一大厚本书我读了一个多月，书里边的很多东西我都没读过。而华为公司基本法的分章是按政策走的。我认为这是中国管理演进的方向，琢磨政策不能太实，也不能太虚的。
包老师做的，既有营销的东西，又有本质的东西。他写的都是本质，不看现象，本质是什么？底线。
吴老师水平高，有水平的讲故事，没水平的讲道理。我属于没水平的，讲道理，他是讲故事的，写了好几本有关故事的书，看起来特别有声有色。所以，我觉得实践的管理，故事、人物是非常要紧的，这也是一个方向。
孙老师一开讲，就是人性和心理，这绝对是本质上的一个点。
彭老师有个基本点，就是“彭十点”，凑够十点才行，既有层次又完整，来个十全十美。但是最近又把“十点”又改了，叫“量子”，“十点”又不是点，是一个，又不是一个，思维不断变化。但是我觉得我们六个人的团队，彭老师起了最重要的一个作用，就是他像是提一桶糨糊，把我们六个人黏到一起。
我们应该面对客户，面对真正的市场，从中研究管理的改进、管理的进步、管理的逻辑和管理的未来。
今天我们的主题是讲管理，不是讲管理学，有结果有行为，不仅是概念。我觉得这是咱们的个性。
我们的共性是什么？大家能30年走在一起，共性就在于大家都比较关注解决企业的实际的和前沿问题，而不是从历史上、文献上去找一些东西。
第一，我们不是纯粹在一个领域里边做，而是不断的延展，有点跨界。比方说，我是既研究，也教学，还咨询，跨的三界，会把很多东西揉到一起。其他几位老师也是如此，在不同领域里边有一大堆研究成果，每位都写了一大堆的书，有研究又有教学，都做得相当不错，再者是我们还帮企业解决实际问题。
第二，我们不是特别擅长写学术期刊的文章，我们写的文件、咨询方案等东西非常多。
第三，我们不仅仅接触学生，而且接触非常多的企业。但接触企业，不是整天给企业的管理层在做事，很多时候是给企业的客户在忙活。这一点我想吴老师的感受非常深。我记得当时给企业上课的时候，跑了全国各地的市场客户，跑一个地儿，我就花一个红花贴上，跑一个，贴一个，最后把中国地图贴差不多了。所以，我们这些人面对客户，面对真正的市场，从中研究管理的改进、管理的进步、管理的逻辑和管理的未来。
我们做的这一段到现在来讲，我觉得应该是在六个人合作过程中，做了一个具有时代意义的东西。我讲的是时代意义，而不是历史意义。时代意义就是这一段你做好了，留下了，管它前管它后呢，我们不管，我们还在往前走。
所以，我们六位在未来的合作中，设计未来，展望未来，干好未来，继续健康自由地推进工作。
谢谢大家。
包政：很高兴，今天本来就是老友聚会，也想见见老朋友，而且大家都关心管理，这是开心的一天。所以，今天我就讲一些开心的话。那什么是开心的话呢？
管理面向未来，它不是一个学问问题，它是一个实践。而实践中最核心的其实是人的问题。从华为的经验上来看，其实就是把人脑释放出来，把人心凝聚起来，这是管理的要害。我想，学那么多理论，用理论当中的概念、工具、方法去套，那个不是管理。刚才吴春波老师讲的，我很认同。
管理的未来发展，取决于企业的实践，取决于企业如何面对自己的问题。
我们围绕着企业的经营，围绕着企业价值创造过程，去寻找解决问题的办法，这个办法我们把它概括为管理，或者叫组织与管理。它没有明确的定义，我不知道德鲁克怎么定义的。德鲁克说什么是管理呢？管理就是实践的，弄得我们这些人想半天也想不明白。我的理解，就是寻找问题、分析问题、解决问题的办法。管理学有什么好的，有什么意义呢？要不然德鲁克怎么又要学管理学呢？管理学的意义其实就是把那些行之有效的经验，总结提炼为一个合乎逻辑的，有概念性的，更契合事情现象背后本质的内涵，告诉大家怎么透过现象看本质，怎么能够看得更长远一些。这个实践就是管理。
所以，管理的发展和未来的发展，取决于企业的实践，取决于企业面对自己的问题，系统的、长远的、具有前瞻性的、接近本质的去解决问题。剩下的事情再交给我们这样的人——书生，尤其是我们的黄教授，他来帮助大家一起把这些本质、内涵提炼成概念。我是这么理解的。
谢谢大家。
黄卫伟：今天的所谓“六君子”，实际上就是当初起草《华为基本法》的时候，华为邀请我们的专家组，去协助华为来起草《基本法》。用包政老师的话来说，“基本法基本不是法”。所以，外界许多人在解读《基本法》的时候，把它当做一种法律来解读的话，那方向就完全偏了。
华为的基本法，我编过一本书叫《走出混沌》，确实是从混沌中走出来的。最初的时候，任正非在1996年初提出来要写基本法。在1994年的时候，华为在万门数字交换机上突破了，拿到了邮电部入网许可证，使华为从农网进入了城市通信网络。这在任正非来看，是在西方通信领域高技术的壁垒下打开了一个缺口，要做大事情了。这个时候他关注的是要把创业的成功理念体系化，系统地总结一下，以便向后来人传递。否则的话，创业精神就得不到传承。
这个事情交给了总裁办，总裁主任叫陈晓东，陈晓东以为就是把华为创业以来的那些文件整理一下，看看哪些过时了，哪些需要补充的，搞了几个月，结果送到任总那里，任总说你还不理解我为什么要起草《基本法》。陈晓东就问彭老师，彭老师说任总绝不是要整理那些操作文件，任总要的是管理的纲领性东西。但这个纲领性的东西是什么呢？怎么定位呢？我也不知道，要找老包、老黄他们一起讨论。关于华为基本法的定位吴春波老师是做了很大贡献的，他当时到日本访学的时候带着这个问题，写了一篇文章，给任总写过一封信，题目叫《从鞍钢宪法谈起》，任正非非常欣赏这封信，尤其是这个题目，它给了基本法一个定位。
《鞍钢宪法》实际上是对国有企业的领导体制和管理模式以及如何开展技术革命、技术革新的一个纲领性的东西。但在市场经济条件下，在高技术领域里应该怎么管理，这在中国以前还没有先例，这是空白。所以吴老师的定位是很准确的。实际上，《基本法》应该是相当于《鞍钢宪法》对国有企业的指导作用，是一部中国的高技术企业管理纲领。后来，这个任务就交给我和包政老师，我们作为具体的起草人和执笔人。我觉得包政老师的贡献非常大。
《华为基本法》到现在依然充满活力，因为它符合人性的主题，是一个基于人性展开的管理体系。
《基本法》的初稿，我负责的是战略和经营两部分，包老师主要负责的是组织和人力资源两个部分，然后我们俩共同讨论核心价值观。《基本法》第一稿形成以后，虽然第一稿今天看起来很粗糙，但是我当时有一个感觉，什么感觉呢？就是“通”的感觉。以前我们只是在学校里学管理，都是分门别类地学，像财经、会计、人力资源、战略、市场营销，还有运营管理等，都是分门别类的学，从来没有一个教授或者一个老师告诉你，贯通这些学科的是什么。所以，《基本法》第一稿出来之后，我就有种“通”的感觉。到底这么多学科的主线是什么？是核心价值观。所以，《基本法》的第一部分就是核心价值观，这样就形成《基本法》的一个基本架构和主线。《基本法》的内容后来改变很多，但这条主线是我们一开始悟出来以后始终没变，沿着这条主线展开了一个高技术企业的管理纲领。
核心价值观是《基本法》的第一部分，有许多要点，我简单的提几点：
在第一条里，任总亲自加了一段话，“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
2017年，华为公司在上海召开战略务虚会，会议开到第三天的时候，大家一开始是讨论战略，战略到底是一个什么明确的东西？最后大家的共同看法是方向大致正确就行。那么战略正确靠什么呢？靠组织充满活力，这样即便是在不确定的领域里一开始把战略上看偏了，但只要组织充满活力，也能够及时地纠正回来。所以，那次会上形成的“方向大致正确，组织充满活力”的表述，就成为现在指导华为制定整个战略、组织、机制的基本方针。
对企业来说，这两条是根本性的，尤其是“组织充满活力”。整个《基本法》，它的机制就是基于人性展开的一个管理体系。《基本法》能充满活力，也正因为它符合了人性的基本假设。
第二，《基本法》特别提到，华为公司的价值是“劳动、知识、企业家和资本共同创造的”。这个价值创造要素框架提出来之后，十五大报告起草小组的组长郑必坚——当时中宣部部长，他到华为来过两次，专门调研这个。最后在十五大的报告上形成的提法叫做“按生产要素分配”，这也是基本法的一个重要的贡献。我们通常说按资分配、按劳分配，社会主义要按劳分配，实际上按劳分配要进一步展开才行，按劳分配不是按劳动的付出分配，而是按劳动要素在价值创造过程中的贡献分配。这样的分配思想，也成为华为整个人力资源管理，特别在分配、分享方面的一个基本理念，就是按生产要素、按价值创造的贡献、来分配价值。
第三，《基本法》在“核心价值观”一章里提出，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。这是一个非常重要的表述，第一次把人力资本摆在优先于金融资本位置之上，这尤其符合现在的整个潮流，整个时代的发展。人力资本不仅优先于财务资本，而且应该在公司的治理中，在公司整个的所有权结构中，拥有它的位置。
第四，《基本法》“核心价值观”中关于企业的目标，当时在基本法中写的是“追求一定利润率水平上成长的最大化”，没有把利润最大化和股东价值最大化放在首位，而是把企业的健康成长、可持续的成长放在首位，摆正了利润和企业成长之间的关系。
当然，“核心价值观”中还有许多其他的观点，都对今天产生了持续的影响、深刻的认识，还将会对未来产生深刻的影响。
我们“六君子”的特点，一个是广泛地吸取了当时西方管理理论的基础。彭老师是在美国学习的，孙健敏老师既在美国，也在加拿大，还在欧洲学习。吴春波老师、杨杜老师都在日本，杨杜老师在日本呆过八年，所以对西方先进的管理理念都有系统的研究。同时，我们六个人又始终在中国企业的实践前线，而不是靠写几篇文章来获得教授，获得名誉，我们不追求那些东西，而是像刚才包老师说的，管理的实质是实践。
德鲁克在《公司的概念》当中明确的说，管理其实就是类似于临床科学的一门学科，关键要把病人治好，而不在于用什么药，用什么工具治病。我们贯彻了德鲁克的思想，我想这也是华为公司《基本法》有生命力之所在，紧贴了中国企业的实践。
彭剑锋：刚才几位都谈到了德鲁克的一个核心思想——管理就是实践。我们六个人都是德鲁克思想的践行者，深入实践，就是从实践中探索中国企业成长和发展的逻辑以及管理的道理。但是管理作为一门实践，我认为中国管理学未来的发展，有赖于中国企业能不能真正打造出一批像华为这种具有全球竞争力的企业。
我一直说过去改革开放40年，中国的企业管理一方面模仿学习西方先进管理理念与工具；另一方面靠企业家精神，在摸爬滚打中有一些原创。像华为这种企业就是东西融合，它既老老实实虚心学习西方企业，又有自己独特的原创。《基本法》就是一个原创。
但华为的成功，首先是以任正非为核心的企业家精神的成功，是华为组织管理能力的成功，不是靠的《基本法》。某种意义上，华为的组织能力建设是建立在IBM流程化组织的基础之上。我个人认为，如果从外脑的智慧贡献来说，可能IBM的贡献是最大的。他们帮助华为真正打造了面向客户的、以客户为中心的流程化组织，真正帮助华为做了组织能力建设。所以，过去中国企业的成功，还是站在西方先进的管理理论和工具方法的基础上，站在巨人肩膀上前行。那么，在未来二三十年，当中国企业真正成为具有全球竞争力的企业，中国企业对世界的贡献就不再是GDP，我认为是最优管理实践与原创的管理基础和方法论。
管理学是一门实践之学。中国管理学的未来，有赖于中国能不能真正打造出一批像华为一样具有全球竞争力的企业。
对我们六个人来说，过去更多的是引进西方的管理理念、管理工具和方法。在未来，我们可能要更多的像黄教授、吴教授那样，在一个企业一扎就是二三十年，真正深耕企业，把一个企业研究透，研究中国企业的最优实践。
我一直认为，中国管理学未来的贡献，就是要总结提炼中国企业的最优实践与原创理论。
我们这些人如果还能活个二三十年，应该再写出一批中国企业最优实践的案例，真正总结提炼中国企业的最优实践和中国企业的原创性的思想，这是对世界的最大贡献，而不仅仅是GDP。从这一点来讲，我们应该有这种使命和情怀，还有这种动力。
黄教授刚才谈到《基本法》在中国企业发展史上的贡献，包括对华为成长发展的贡献，我认为这种贡献是不可替代和难以衡量的，怎么评价其价值也不为过。但我们应清醒认识到，华为《基本法》对华为成长贡献是历史阶段性的、是有限的，不能无限夸大《基本法》的作用和贡献。最近网上对《基本法》炒得有点过热，对其价值有些夸大，似乎没有《基本法》就没有华为的今天，似乎华为的成功靠的是人大六君子。对此，我们自己还是要有清醒认识，别把网上的泡沫式吹捧当真。华为的成功自有华为成功的道理，是天、时、地、利、人和的集中体现。我们六个人的贡献是有限的，我们还需要更多地向企业学习，向实践学习。
中国企业经过40年的发展，像吴教授讲的，过去是野蛮成长，经营大于管理，企业家精神大于组织能力建设，大于机制与制度建设。那么，未来二三十年的中国企业管理，可能真正要回归到经营+管理、企业家精神+组织能力建设。这对于管理学的需求会更大，不会减少。
因此，我们这些管理学教授只要面向实践的话，在未来二三十年，我们的研究领域和研究的深度、广度可能会更大，水会更深，海会更宽。
我呼吁年轻一代管理学专家，不要简单地去写太多的八股式论文，管理学教授还是要面向实践，向实践去学习，不断总结实践过程中的最优管理实践。我觉得这是我们作为管理学者的使命。
孙健敏：前面六位分享的内容已经涵盖了今天的主题。我回到主持人提出的题目上来——中国管理的演变与趋势。回答这个问题有两个前提。
一个前提，管理究竟是什么？刚才几位老师也说了，几乎大家都在说，或者说都已经认识到，管理的本质是对于人的管理，管理做得好的话是对于人性的理解和把握，但没有人再往下走，往深走。人性是什么？当我们把人作为资源去看待的时候，叫人力资源也好，人力资本也好，其中的人力是什么？或者说什么是人力？人身上的哪些东西可以作为资源或者资本去用？我把它概括为“三力”——体力、脑力、心力。
管理没有定式，但它有规律。不管在什么组织里边，其实包括个人，所谓对人的管理，这个规律就是怎么把这三个“力”给用好。我觉得，“体力”是要动起来，“脑力”是要活起来，“心力”是要隆起来。由于时间关系，我不展开去说了。
管理没有定式，但有规律。组织的活力是通过人力的管理来打造的，好的管理遵循了人的规律。
所以，从这个角度来说的话，组织的活力是通过人力的管理来打造的。房子也好，设备也好，技术也好，是通过人力的管理来使组织富有活力。仅仅从华为也好，从《基本法》也好，可能还不足以完全说明，而只是一个验证。刚才彭老师、黄老师都说到了，《基本法》遵循了或者说顺应了人的规律。
《基本法》出来以后，曾经有一个国家领导人特别强调了一下，就是他对这个事情非常感兴趣，不是《基本法》的内容，而是这个现象。就是这么重要的事情，为什么那些大的国有企业没去做，而让一个当时名不见经传的小民营企业走到了前头？我觉得要回答这个问题，核心还是要找老大。就是老大对于企业这个现象的理解（我后边还会来说），其实是他的一种观念，就是组织发展的过程中，什么时候应该做什么事情，什么样的事情可以让这个组织能够健康地活下去，这才是根本。
所以，大家在关注方法的时候，一定不要忘了，其实很多时候大家都知道，那为什么不去做？为什么做不到？
中央领导说的1957年《鞍钢宪法》“两参一改三结合”，我自己认为“两参一改三结合”的思想永远不过时，方法可以改变。包括刚才黄老师说到的基本法里边的很多的思想，核心价值观的问题，人力资本增值的目标优先于财务资本增长的目标的问题，不单纯追求利润的最大化，有效的成长等等，这些思想从哪里来的？不是专家加给的某个企业的，或者说某个企业家给加的，而是企业家自己在广泛吸收先进思想的基础上，形成了自己的东西。然后我们的作用就是帮助它进一步去理顺，然后再把它变成可操作的东西。
我们要去谈管理的过去也好，未来走势也好，这是可以去归纳或者说总结的一个规律，或者说是一个原则。用黄老师的话来说，就是一个政策或者方针应该坚持的东西。
第二点，不管未来怎么发展，我觉得从管理的角度有两条原则必须把握的，不管是学校这个组织、企业这个组织，还是我们六个人这个团队。
第一个原则，开放。刚才大家说到管理是实践的时候，我们六个人团队的合作30年，这本身就是一个现象。我们在彭老师的带领下，在践行管理的很多原理，其中一个，我觉得就是要开放。这在任正非身上、在华为身上体现得淋漓尽致，他是open的。开放的一个表现形式是包容，就是方向大致正确。但是大家一定不要忘了，在方向大致正确的时候，最后还是要“救国”。不管是直线救国，还是曲线救国，这是个方向的问题，最终要做成什么事情，这是个目标的问题。我觉得华为的目标比较高远一些，不仅仅关注价值的追求或者赚钱，赚了钱也不仅仅是给企业家自己、给股东，而是造福于民，造福于社会。我觉得不管未来怎么样发展，这是一定要去遵循的一个原则，包括我们个人的成长。
第二个原则，与时俱进，不断地学习。刚才黄老师说到的我们几个人把国内外的东西结合起来，跟华为的实践结合起来，其实这是两个结合。一个是中外的结合，世界先进的东西跟我们的结合；另外一个是古今的结合，里边还有很多中国历史文化的东西跟现实的结合。这两个结合也是现在中央倡导的精神。实际上华为30年、40年的实践，包括我们几个人的合作和实践，也体现得非常充分。
第三点，当我们强调管理是实践的时候，还有一些学理的东西需要有人去总结、归纳、提炼，可能这个学理本身也有自己的一些规则或者方法。刚才彭老师用的八股文，我自己觉得八股文有八股文的价值，只是说八股文本身不是为实践者去准备的。任何事情都有听众，都有受众，学术研究有学术研究的受众，做实践的人把学术的东西拿过来，必须加以改造，要把先进的管理思想跟自己的具体情况结合起来才能去用。直接拿过来用，东施效颦，一定是照本宣科，不容易出现好的结果，用任总的话来说，你想找到一个公式来总结世界，这是不可能的，因为世界太复杂。找公式必然失败，但并不意味着公式没有用。公式本身是不是成立，这是学者的事情；但怎么样去用这个公式，这是每一个实践者要自己做选择的事情。这个选择我觉得就体现出人与人、企业和企业之间的差异。菜单就在那里，不同的人用同样的菜单做出来的饭菜味道是不一样的。不是菜单的问题，而是谁用这个菜单做出来的饭。
谢谢大家。
02
中国杰出企业的道路选择
主持人（于秉君）：任正非先生曾经讲过一句话，没有看过世界，哪来的世界观。我们知道一家企业的成功要素是多方面的，是全面的。像美的、海尔，还有刚才六位教授提到的华为，都显现其创始人独特的领导力。
我们华夏基石经常讲“为客户创造价值，与客户共同成长”，三十余年来，六位教授应是阅企业家无数。我想请问的是，第一点，企业家的理念、信念和世界观对中国企业的成功是否具备普遍意义？特别是当前中国企业在这个史无前例的转型过程中，我们如何去看待？
第二点，中国企业向高质量发展的转型，要从改变发展的逻辑入手，我想请教现场的六君子，中国杰出企业家在其道路上的选择有哪些方面值得总结和启示？
第三点，请几位教授为宏观下行背景下的中国企业支一招，提出您的宝贵建议。
我们仍然坚持以终为始，还是从吴春波教授开始。
吴春波：我刚才是第一个发言，其实我这人很内向，不太擅聊，彭老师说是内秀。
在这儿我要加一句题外话，就是回顾这二十多年，快三十年了，在我们六个人中我年龄最小。第二个，我学的专业不是管理学，我从本科、硕士到博士，拿的学历都是宏观经济。一个没学过管理的人能够跟着这五位大哥混，真地很感激。回忆一生，人生只为一件大事来，感谢这五位大哥的提携。
我觉得我们几位特别有意思，特别精彩。回忆起来感觉命真好，遇到了贵人，遇到了高人，遇到了这些朋友。大家尽管平时也有些小争论，也有一些不同个性，但我们六个人作为一个团队，作为一个组织，真地非常难得。这个组织将近30年了，还能坐在一块儿，此生足矣。
想对五位大哥讲，你若安好，我便是晴天。
接着说一下刚才的话题。对中国企业我一直有一种观点，中国企业还是要少一点机会主义，多一点长期主义。
中国企业要少一点机会主义，多一点长期主义。
首先，回归常识，别炒作，别搞些歪门邪道，比如说弯道超车、变道超车、造道超车、找风口，这些可能是短期内得意一时，长期就是“洗唰唰”那首歌唱的“拿了别人的要还回来”，无数企业验证了这点。当年多辉煌，多牛，看现在在干什么？我想做企业一定是有规律的，这些规律是西方比我们早一点得到。因为人家是先行者，我们是后随者。所以要回归到企业的一些最基本的层面，叫规律也好，叫逻辑也行，叫规则也可以，回归到这个层面来思考企业问题。有时候中国企业太着急、急躁，一着急有时候就不择手段了，最后是眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。所以，中国企业要回归到务实，回归到淡定。
所谓的长期主义，就是相信未来。相信未来就要在当下做好几件事儿。第一，持续投入。没有投入哪有创新？现在把创新都浪漫化了，创新都在各个企业的墙上，又不投入又喊创新，那不白喊吗？第二，回归常识，一个最基本的常识——一分耕耘一分收获。种下什么才能收获什么，种的多一点有可能收获多一点，也可能种下不收获，老天爷不给你这碗饭吃，可能是气候等各种原因，但是你想收获一定要种，别整天惦记着割韭菜，别整天惦记着那些炒作。
中国企业有未来，但很多企业家是基于个人价值最大化，通过各种手段，比如上市、炒作，使自己价值最大化，最后确实他们是成功的，但他们不是企业家，他们是成功的商人，赚了很多钱，但没有成就一番伟大的事业。在这个角度上，中国企业要回归到一些最基本的东西，在最基本的东西里思考，比如厚积薄发、聚焦、加大投入、回归客户为中心。再一个，在人力资源上回归到人性，回归到人的本质来思考人力资源管理问题。
这是我觉得中国企业要走得更远、更久，做得更大、更强的一个重要的思考出发点。
杨杜：今天的话题我觉得有意思在于我们得深入实践，实践里面最重要的人物应该是企业家，他们怎么选择？我们最多是帮帮忙，然后提点建议，然后让他做出选择。这么多年咱们这个群体跟很多优秀的、杰出的企业家合作，我不大喜欢去说这个不行，那个不行，我喜欢跟厉害的人、跟有经验的人、跟比较成功的人、跟有未来的人去合作。所以我觉得在年初思考优秀企业家的事情，要理解他们有一个非常要紧的东西，就是他们会设计——设计未来、设计规则、设计文化，因为他们有洞察力。
中国的企业要走向国际化，要走向未来，到底琢磨什么？我觉得首先选道路。
刚才大家提到像华为和新能源、新兴的那么多企业，那么厉害，我觉得是他们创造了未来的道路。简单地讲，我觉得要思考我们到底靠什么要素成功。最基础的讲，刚才黄老师也讲到了，我们靠劳动要素，勤劳、努力、人多、体力，这个好像竞争太激烈，谁都会。第二个就是我钱多，我搞金融，我搞投资，我会算这个账。这批人在国外应该很多，人家本来就富足了。但是像华为和比亚迪、大疆等等，好像这两条都不是，他们不是在那辛辛苦苦只琢磨事儿，也不是靠金融这些，短期炒作一把。像华为这样，选的是“知本”，不是“资本”，这就把刚才孙老师所讲的“人本”细化了。人到底有什么？第一是劳动力，体力；第二是脑子好用，但是脑子好用得拿出来；第三，就是你有资本，你得会用。所以在这里边儿知识还要变成“本”，不变成“本”，没法增值也不行。
未来的管理，应该跟杰出企业家一块思考。
所以，我们要做的未来的管理，跟杰出企业家一块思考的东西，就是华为也实践了，刚才在黄老师所讲的十五大报告里面都写进去了，“劳动、知识、资本、管理共同创造了财富”，共同创造了价值，比原来光说按生产要素分配更加细化了。那未来的优秀企业家怎么选择？你到底选人本里边的“老本”呢，还是“知本”呢？还是“资本”呢？甚至你选全本都行，反正你选好你应有的路。公司所在什么样的行业，就选择什么样的“本”。
华为应该选的是按照“知本”去做的。
这点涉及到什么呢？就是价值是谁创造的？最终你得按什么去管理这个价值。价值创造是目的，价值评价是尺度，而价值的分配应该是激活公平、平均、效率等机制。
我们国资委现在也在做对标世界一流，加快价值创造的活动等工作，那里边就不光是价值创造，得先形成价值评价的体系指标，再一个分配机制得做好，不然的话折腾半天，就像任总所说的，企业归根结底的问题还是分配机制问题。所以，价值分配、价值创造、价值评价，这三者要好好结合起来。
我们既然这么多年跟企业合作了，彭老师所讲的，我们可能会形成、也应该会形成在世界管理学的领域里面我们的新贡献。因为毕竟我们有那么多厉害的企业，那这些厉害的企业的背后，一定有厉害的理论和逻辑，我们花心思和时间去总结出来，我觉得这点非常的重要。
希望在未来，我们跟企业家在这个层面多多地合作，多多地总结。谢谢。
包政：这个问题有点难。首先我对企业家这个概念不是很清晰。我甚至于听德鲁克讲管理者这个概念也不是明白。那天我看黄卫伟老师跟宁高宁在那讲伊梅尔特，我不知道伊梅尔特是不是企业家，我觉得他们是职业经理人。所以，我觉得中国未来产业社会的发展，按照德鲁克的思想概念是管理决定了工商企业创造价值的能力，按照张维迎的说法是企业家，但我看了产业发展史，我认为也不是，是因为管理创造了或者产生了一个独特的阶层——职业经理人。这是最关键的。
所以，企业家不是被培养教育出来的，他是经过所谓“百战余生”，最后被选拔出来的。我们现在思维总是寄托于一个悟道的老板，再加上华为六君子，把他的思想最后系统化、理论化。这个没有机会了，未来我们真地要呼唤产业社会能够形成一个职业化的、专业性的经理人阶层，这是支撑我们产业社会能够和世界接轨、大规模发展的关键所在。没有这个，我们只是寄希望于像张维迎说的企业家及企业家精神。但这个是不对的。
我认为，我们现在需要呼唤职业经理人阶层的产生，才能让工商企业成为产业社会创造财富的主体，才能真正成为主流。
我们不是需要一个企业，华为只是给了我们一个很好的案例，真正需要呼唤的是这个产业社会里一个新的阶层产生。而这个阶层在泰勒的时代就有了，叫效率工程师。泰勒在机械工程师协会创立了一个管理分会。那个时候就有了这样的阶层来帮助企业提高效率，提高人效，刚才吴春波老师讲这是永恒的主题。我认为我们现在需要的是职业经理人的阶层产生，这个社会要有这样一个阶层，才能让工商企业成为产业社会创造财富的主体，才能真正成为主流。但这条路还很远。
所以，我只是告诉大家，不要眼睛盯着百年不遇的悟道之人，还要懂得实业、具有专业才能的经理人阶层。这个并不难，关键是要真心实意地把这些人能够扶持起来，主导企业的经营和管理。
德鲁克总结职业经理人的概念非常好：
第一条，职业经理人的职业性，跟职业律师、职业医生没有区别，都有客户，这个客户就是企业。
第二条，职业经理人不需要取决于任何人，他只需要谋求效率，产生成果。
第三条，职业经理人跟企业之间会发生冲突，这是必须的，这是由他的职业性和专业性来决定的。而他能否在企业中达到应有的地位，拥有相应的责任和权力，是靠他的成果表现和贡献的。这种职业化和专业性是中国社会所需要的。这是我的一个看法。
刚才谈企业家，我认为悟道的企业老板，那是500年才出一个，但是我们需要的是一年500个像伊梅尔特、杰克·韦尔奇，包括宁高宁这样的职业经理人。
黄卫伟：我接着包老师的主题来谈职业经理人问题。他特地提到了前一段时间我们参加了一个总裁读书会，关于伊梅尔特《如坐针毡》这本书的推荐，特别之前是宁高宁总裁对这本书的评价。我们知道，宁高宁把三家企业都做到了500强，其实就是500“大”。西方的500大，就是因为强才成为大。而在我们国家因为有政府对国有资产的操作，所以我们很容易出一些大企业，但不意味着这些企业是强。这是第一个观点。
那天的发言，我讲的是伊梅尔特他面临的挑战和职业经理人的操守。
真正把中国企业带出去，走向世界，首要的是职业经理人的操守。
所谓职业经理人的操守，首先是把企业放在第一位，而不是把个人的成就放在第一位。第二个，不惜牺牲自己的名誉或者财富，也要为企业在自己的任内做出持久的贡献。所以，我不认为伊梅尔特做了一件失败的事情。虽然从结果来看，他这个收尾不好，他自己也这样讲。因为他正好赶上收购了法国电力装备业务，花了160亿。他这个战略意图很明显，就是要加强自己的战略装备，成为世界第一。但他恰好遇到了新能源突飞猛进的一个时代，这也可以说是在一个产业的性质转型的阶段。所以，伊梅尔特的策略到底是不是正确的，还值得评价。
我个人的看法，传统的能源包括化石能源、天然气、石油等，还有持久的市场，持久的发展。因为现在的光能、风能等，一些技术问题、稳定性问题、储能问题等等，都还没有完全解决，还不可能形成对化石能源的完全替代。所以，伊梅尔特的指导思想有他合理的部分。
再一个，伊梅尔特接手了韦尔奇通用电气的班子，是在最高峰的时候接手的，其实这是一个风险非常大的事情，就是说你接手了以后，要想继续再取得高峰，或者想保持住这个高峰，都很不容易，何况稍有不慎就会下滑。而业绩一旦下滑，资本市场是不是能够容忍、能理解，这是他作为职业经理人很大的风险。但是我觉得伊梅尔特很有操守，他延续了韦尔奇时代就已经在做的事情，就是调整通用电气的投资组合。因为通电气的投资组合过于偏重金融，韦尔奇能够做到4000亿，其实很大一部分都是金融业务的收入和利润的支撑。但伊梅尔特运气不太好，接手以后第二年就是“911”，折腾了几年，然后开始机会主义，就是所谓房地产的次贷危机以及金融业务次贷，到了2008年又是金融危机，金融危机缓过几年以后，他又开始沿着这个路子往下走的时候，恰好有两件事碰到一块：一是调整金融业务，收缩消费贷款，收缩商业模式中用票据融资而不是存款融资的风险。其实这个指导思想是对的，但他选择的时机又恰好碰上了收购阿尔卡特传统的能源行业——化石能源行业。这两件事情加在一块儿，金融业务开始收缩他的利润收入，而电力装备的业务又没有像他预想的能够撑住，这两个是叠加在一块，导致他最后被董事会解除了CEO职位。
虽然伊梅尔特的运气很不好，但是他做这两件事，都是从企业的角度出发，说明他的操守是很好的。而且从他的书，和周围的报道看，没有一个报道怀疑他的操守，没有人认为他会利用权力为自己谋利。我非常看重这一点。
刚才包老师特别提到，我们要进入到一个时代，什么时代呢？就是职业经理人成为企业主要管理者的时代。我们看到，第一代的经过这三四十年创业的企业，大都走到了创始人退出直接经营层的阶段，他们开始选接班人。一种是选家族后代，但是技术含量比较高的产业，家族的后代往往不是这个行业中技术方面很优秀的人，因此他能不能接班，这是个很大的问题和挑战。另一个，中国经济现在走到一个什么水平呢？走到一个人均收入在12000美元的水平，就是人们的基本收入从平均的意义上已经基本满足了，整个中国经济已经走到了一个基本需求饱和的状态。而创业阶段的企业家年龄都大了，都到了退出经营层的阶段。这两个合到一块，更增加了刚才包老师说的职业经理人实际上是未来中国企业的主体的条件。
对于职业经理人来说，什么是最重要的？我觉得不是工程和技术的教育背景，也不是管理的教育背景，我认为首先是操守。我们看到中国的大企业，交给职业经理人之后，不断出现一个现象，职业经理人用他的权力在为自己和自己家族去牟利。在这个过程中，真正把中国企业带出去，走向世界，还是要靠职业经理人的操守，而不在于他的教育背景，不在于技术上是不是专家。
职业经理人的整个阶层，能不能接好这个班，能不能把创业期间的企业家像华为这样的核心价值观、创业成功的理念延续下去，能不能使中国企业进入到世界级竞争水平的前沿？我想特别强调的，就是职业经理人的操守。
彭剑锋：我还是认为我们既要呼唤企业家精神，弘扬企业家精神，又要打造一大批职业经理人阶层，这叫“既要、又要、还要”，不能强调职业经理人就否定企业家精神。当然，企业家更多是天生的，是要顿悟成佛的，但职业经理人是需要渐修的，需要经过职业化的锤炼，不断地修炼。所以，一个叫顿悟成佛，一个叫渐修，这两者对今天的中国企业发展都是需要的，不能因为顿悟成佛就否定渐修，也不能因为渐修就否定顿悟成佛。就像我刚才说的，其实90%的人就应该写八股文，只有5%的人才写那种超越的文章。因为只有按一套标准和规范，按一套科学的东西，才能规模化，规模化才能低成本，才能有盈利能力。这是一个常识。
长期价值主义、产品主义、利他主义、向善，这是中国企业未来转型升级的底层逻辑。
从企业家这个层面来讲，我认为首先还是要有信念，要有追求。虽然现在大家对未来看不清楚，对整个宏观环境也很郁闷，但是我认为还是要相信“相信”的力量，还是要有信念，要有远大的追求。
第二，要提高中国企业家的韧性和心力。中国企业过去顺风顺水惯了，现在经济一旦出现波动，一旦出现挫折，很多人心理上就受不了，要么躺平，要么就走人。我认为伟大都是煎熬出来的，还是要不断锤炼自己内在的心力，提高企业抗逆周期的生存能力。
第三，既要回归尊重常识，尊重规律，回归到价值观层面去思考企业的转型升级，思考企业的发展问题，又要进行认知与思维的革命。因为毕竟现在是一个数字化的新时代。这里我很赞成刚才几位所谈到的，中国企业还是要回归到价值观层面去思考企业未来的战略选择和管理的选择。
所以，我一直提四个价值观：一个叫长期主义价值观；一个叫产品主义；一个叫利他主义，现在搞生态就必须要利他；还有一个叫创新要向善。现在很多的创新不是建立在善的基础上，而是利用大数据，利用模型去欺骗客户，剥夺消费者选择权，这是作恶，不是向善。所以，长期价值主义、产品主义、利他主义、向善，这是中国企业未来转型升级的底层逻辑，是需要坚持的。
第四，中国的企业经过40年的发展，正进入组织化管理阶段，正进入管理制胜阶段，也面临着第一代企业家交给第二代、第三代的问题。第二代、第三代靠什么？他们靠的不是企业家精神，靠的是职业，靠的是管理知识。这个时候确实要打造一大批职业经理阶层。
所谓职业化，首先，要足够专业，管理是个专业；第二，要有职业精神，职业机制的核心就是热爱这个职业，不是天天想着怎么去夺权，真正用自己的专业能力去把这个企业管理好，经营好，去创造效率，这叫职业精神；第三，职业道德，要有操守，要做到信息对称。为什么老百姓用脚给中国的上市公司投票？信息不对称，造假，再一个有钱不分红。
要学习印度，印度是先从市场上筹的钱先分红，分完了，回报了投资者，才能卖股票，还是要回归到投资人价值最大化的这个基础上，回归到基本点上。中国的企业只要回归到原点上做事，回归到真正为客户创造价值，以好的产品服务赢得客户，中国企业是没有问题的。我们过去是投机太多，太着急，现在就要沉下来，慢下来，打磨好产品，打磨好组织能力，构建好职业经理的团队。只有这样，中国企业才能真正上一个台阶，真正靠技术创新+低成本去碾压全世界。中国企业将来要做到两条——第一，产品有技术含量；第二，能够做到高质量低成本——就可以碾压全球，就可以真正打造具有全球竞争力的世界级企业。所以，还是回归到尊重常识，尊重科学管理，尊重职业化，回归到核心价值观的轨道上来。
第五，我们现在到了数字化时代，到了新旧动能转型的时代，我认为还是要坚持进行认知与思维的革命，既要坚守传统，坚守常识，又要尊重科学规律，同时企业家还要进行自我批判，进行自我超越。而且管理学发展到今天，我认为是到了一个需要在观念上、管理知识体系上以及结构上重构的阶段。
我们现在提量子，可能是不科学的，但我认为很多量子管理思路是代表未来的。当然，能不能形成科学，形成规律，形成常识，还要经过实践的检验。
我觉得还是要在坚守常识，坚守规律的基础上，进行认知与思维的革命。中国的企业家要回归到对中国传统文化的理解，同时又要关注新的科技的技术，新的管理思维和管理能力，把过去、现状跟未来打通，把经营跟管理打通。如果能这样的话，真正就像刚才包老师所讲的，我们既有一大批具有企业家精神、坚忍不拔、有远大追求的企业家队伍，同时又有一支职业经理人阶层，那中国企业才能真正能够转型升级。
孙健敏：中国企业家的道路选择，从包老师到黄老师都讲了，其实吴老师开始就提到了。我自己这些年一直在说，说的谦虚一点是困惑，说的不谦虚一点，就是迷糊。就是好多词大家都在用，但是这个词的内涵要落到行为上去的时候，为什么就不一样？最经典的就是“企业家”和“职业经理人”，差异在哪里？
“企业家”这个词在德鲁克《innovation and entrepreneurship》（《创新与企业家精神》）这本书里，其实是有定义的，但是“企业家”这个词本身不是他提出来的。我自己的解读，“企业家”一定是自己创业的，他是所有者，不管大还是小。所以，我觉得把entrepreneur翻译成“创业家”更合适。所谓的“职业经理人”，是给别人干事的人，他们做的活可能是一样的，他不是所有者，但又得把别人的事情当成自己的事情来尽心尽力尽脑地去做。这是我的解读。
黄老师说的“操守”，“操守”是啥？为什么要守住某些东西？是什么东西？就是把别人的事情当成自己的事情，尽心尽力，最后你做的全是为别人做的，什么都没有。所以，我把“职业经理人”定义为为做事情而做事情。在这个前提下，可能“企业家”和“职业经理人”是两种不同的工作。
无论是企业家，还是职业经理人，最终都要落到“人”上。
回过头来讲，这两者之间也有共性。这共性的东西说白了实际上是一回事情，就是怎么去做个“人”。职业经理人是一个阶层，其实企业家也是一个阶层，在某些社会里边相对来说出企业家的概率，要比在另外的社会里边出企业家的概率要大一点。在一个国家里，在某些地区里边创业的人，成功的、不成功的人数比例，不管是按基数还是按绝对数，要大于某些区域。
补充一下刚才黄老师和包老师的解释，我觉得，成为一个阶层或者说一个群体，实际上需要一个土壤。
不管是企业家还是职业经理人，核心的东西有三个，第一个，“利而勿利也”（《吕氏春秋》），《吕氏春秋》还说了，“欲取天下，天下不可取，可取，身将先取。”老子是这样说的：“将欲取天下而为之，吾见其不得已，天下神器不可为也。为者败之，执者失之，故物或行或随，或嘘或吹，或强或赢，或挫或隳。是以圣人去甚、去奢、去泰。”啥叫圣人？“太上，不知有之；其次，亲之、爱之，再次悔之。”真正杰出的圣人，老百姓并不知道他的存在。靠啥呢？劳人院创始人赵履宽教授一生有很多的经验值得我们学习效仿。吴老师是他的正宗弟子，我是编外的下属。
赵老师一直强调“道法自然”。什么是道？道可道非常道。所以，我还是认为需要每个人去悟，但是悟并不意味着不下功夫。顿悟，可能是瞬间的事情。刚才彭老师说到了还要修炼，修炼是时间的事情。两个“间”：一个瞬间，一个时间，这个度怎么去把握？任正非说的非常好——灰度。我用中国古典的话来讲，其实就是一个平衡的问题，是一个辩证的问题。
谢谢。
03
伟大企业家都善于编故事
主持人（于秉君）：企业家要的就是一条健康的持续增长的曲线。感谢六位人大的教授给企业家带来的精彩的分享与建议。
接下来我们收集了直播间里一些网友更想了解的一些问题，将分别向几位教授提问。
我们首先来问包教授，包教授是深度分销和社区商务理论的开创者，也是中国德鲁克思想研究的权威。
包教授您好，在这里我们想请您分享一下德鲁克事业理论在中国实践中产生了哪些影响和发挥了哪些作用？另外还想请您分享一下最新的理论思想。
包政：德鲁克的思想其实也不是从他源头开始的。我最近看了一本书，赫拉利写的《人类简史》，他认为公司其实是个故事。我以前也看过一本书叫《长寿公司》，他说作为企业领导阶层要善于编故事，尤其是企业领导阶层中的一些悟道者，他站得高，看得远，知道什么故事能圆了。
华为基本法其实就是这样一个东西，一个老板叫任正非——悟道者。我们遇到他，其实是很幸运的，尤其是我，我觉得见到任正非我就开窍了，原来企业是这样思考问题的。然后我们顺着任老板的思想，黄老师是下了很大功夫的，他力图去补足，把任老板用“道”的思想呼唤出来，然后整理出来《基本法》。
德鲁克讲，要想成就一番大业，必须要有自己的理论，否则怎么去呼唤别人呢？尤其是呼唤像彭教授这样的优秀人才。如果人家就觉得你站得高，看得远，有气度，他就来了。就像当年丰田喜一郎，他去找谁呢？找神谷正太郎。神谷正太郎是汽车行业销售的一个顶尖人物，丰田喜一郎去跟他说，到我公司来，那公司八字还没一撇。于是就问：你是干卡车？丰田喜一郎说不是，我要造轿车，而且是世界级的。这跟华为的老板不是一样的吗？华为老板在华为集团讲了要做一个世界级的公司。那个时候我们见到了华为老板，世界级公司在哪呢？看不见！没想到结果真做成了。他的故事编得很好，尤其是通过黄卫伟老师。这点要表扬黄老师，他把理论的东西说圆了，下了很大功夫。现在很多的观点华为老板说出来的话，原话是什么，我们都没听说过，但是黄老师听过，听完了，他给概括提炼出来，也有原滋原味的。但是说出来的话给人感觉确实上档次，到现在掷地有声，不会过时。
《华为基本法》的很多观点、很多概念，结构很完整，观点非常鲜明，而且经得起时间的考验。
彭老师也很厉害，他想，华为你们可能不太了解，我把华为的事情通过普及教育，让大家理解了华为做的事情是符合基本法的，而基本法映衬了华为的成功。他做了好多年了，结果全世界都知道华为。我觉得事业理论其实就是一个故事，而这个故事不在于我们这些教授，而在于企业家老板有没有想做大事的胸怀和格局。
04
企业家和职业经理人皆面临巨大挑战
主持人（于秉君）：黄教授您好，您的新书《管理政策》积累了您数年来的心血去创造，无论是理论建树还是实践的探索，对中国企业管理都有着重大的贡献。北京有一个朋友前段时间给我推荐了，让我读您这本书。我记忆深刻的是，他当时给我提过，说《管理政策》这本书值得每一个企业家、每一个企业的创始人去深度地读、反复地读和认真研习。他当时还激动地评价——这本书到未来一定是中国管理学界乃至世界管理学界史诗级的著作。所以，在这里，我代表所有的企业家朋友，也希望听一听黄教授建议企业家应该如何去研究和领读这本书？同时在这部书的著作过程中，我们也想听一听您在创作的过程中遇到过什么样的挑战？
黄卫伟：我刚才想的，和你提的这个问题不太一样。我原来没想过讨论这个问题的。还是就刚才已经提出来的职业经理人阶层，再讲几句我的想法。
在钱德勒的《看得见的手》这本书里，他根据美国企业的发展史，有一个基本的结论，就是美国企业在支薪经理手中获得了长足的发展。虽然在支薪经理之前，像卡耐基、摩根等企业家都已经造就了世界级的企业，但大量的美国企业还是在支薪经理人手上获得了长足的发展。
从现在的变化来看，企业家和支薪经理人现在都遇到了非常大的挑战。
现在，美国最优秀的企业还是企业家的企业，企业家亲自管理，或者企业家还在的企业，比如说微软，比尔·盖茨还在；像谷歌创始人，还在；像亚马逊的贝索斯，也还在，创始人都还在左右着企业前进的方向和基本的定位。企业家的作用不仅在当前，而且在未来，也一定是在前沿的部分。
我过去在我的书上几次提到惠普，惠普交给职业经理人以后，从领先的企业，从硅谷的标志性的企业，现在已经是做到其次了。不光是惠普，像IBM，这样一些原来都是非常优秀的企业，在职业经理人手上没有像刚才提到的企业家亲自创立又管理的企业取得这么辉煌的业绩。GE也是这个问题，虽然在韦尔奇时代达到了顶峰了，但他自己也看到了，实际上他给这个企业已经埋下了企业固有的问题，他在任期的最后，曾经想收购霍尼韦尔来转型，来改变他的业务组合，纠正过于偏重金融的状况，但收购并未成功，就交到了伊梅尔特的手中。从伊梅尔特的书上也可以看出，他本来要退休的或者要卸任的时候，在他后面的两年中，把金融业务与次贷有关的、与房地产领域消费信贷有关的卖掉了。这是在韦尔奇时代留下的问题。这件事情做了，我觉得这是他的操守，就是这件事情有可能使整个GE的业绩会跌下来，因为GE主要是靠金融的支撑，而伊梅尔特又回归了为重大设备提供贷款的定位上去，而不是把GE变成一家主要靠金融赚钱的公司。
现在职业经理人确实面临着这样的挑战，他们接过了一个非常成功的企业，但在现在数字化转型、AI风起云涌的时候，怎么使这些企业能够保持领先，能够走到前列？这确实是一个很大的挑战。
我反复地思考，对于职业经理人来说，操守是第一位的。职业经理人接手了一个很成功的企业，一个很有规模的企业，很有影响力的企业，觉得自己在里面可以运用权力弄一点东西，这是一种虚妄。
05
企业家如果躺平，还是缺乏信念的表现
主持人（于秉君）：接下来，我们把问题抛给孙教授。去年4月孙教授当选了美国工业与组织心理学会的会士，这是中国大陆管理心理学领域的学者首次当选该学会的会士，这一荣誉相当于中国的文科院士。这个比喻不一定恰当，但彰显了中国学者在国际的影响力。孙教授新年好，您是我学生的偶像，更是我们山东人的骄傲。您曾经写过一本书《换个角度来看问题》，今天我们换一个角度来问一下您，2023在网友里面比较时尚的一个词叫“卷”，对于当下中国企业的内卷和职场的内卷，您有何高见呢？
孙健敏：这个题目太大了，容易得罪人。我们六个人好像都没卷，也没跑偏。
我刚才说到的，成功是系统的，不成功往往是细节的。从这个角度来讲，细节决定成败没问题，但是细节做好了不见得成功，因为还有一个系统的问题。可是我们谈问题、想问题、做事情的时候，往往是需要一个角度。每一个人都有自己的角度，不要思考的一种习惯的东西。
其实躺平也好，内卷也好，我的解释有三个。首先人是环境的产物。刚才说到的企业家一个很重要的特点，他需要去改变环境，而不是被动地去顺应。所以真正的企业家不是说仅仅是做企业的人才叫entrepreneur，我看过一个文章，记不清楚是谁说的，其实创办大学的这个人就是一个entrepreneur。按照我们现在的话来说，就是企业家，或者说是创业者。
可是对于大多数人来说，我觉得做不到，我们还是被动地去顺应环境，所以大多数人会被环境所塑造，现在叫绑架、剥削，环境的塑造可能很重要，我觉得个人选择不了环境，但环境在一定程度上是被某些人改造的。当没有选择的时候，大多数人可能就投降了，或者说躺平了，还会有极少数的人去改造环境，所以，跟着谁在一起做什么并不重要，重要的是跟谁一起做。当大家都在说正能量的时候，我自己觉得可能不是所有的人都能够发出正能量来，但是如果你能够遇到有正能量的人，是一种幸运，也是一种选择。
从这个角度来讲，其实我是我们六个人里面最幸运的人。如果大家关注的话可能了解，因为这五个老师都是正宗的“人大人”。我是拿到博士以后才加入了人民大学，然后又被这五位老师容纳进去，这个团队是一个典型的包容的团队。
我不是学管理的，我既不学宏观，也没有学微观管理，我学的心理学，再往前走的话，本科是一个正宗的理工男，他们把我融进去，而且一直到今天，大家彼此的和谐、调侃、默契，本身就证明了一些东西在里面。我觉得可能这个不是我自己选择的问题，而是上天给了我这么一个机会，很幸运加入到这个团队来。
当然，从另外一个角度来讲，这个团队还有另外的一些人，彭老师也试图去吸纳更多的人进来，好像不是非常的契合，反正各种原因，最后没有留下来。包括他们原来的同学，本科的也好，研究生的也好，所以，回过头来，我还是从个人的角度来看问题，我相信制度的作用，我相信环境对人的改造的作用，但我也相信个人的选择的作用。
所以，通过个人的选择，你可以至少在一定程度上避免被环境所左右。当然，完全避免环境的作用不可能，其实这个时候真正能够体现的，我觉得恰恰是人与人的差异。大家都说认知的作用，不能输在起跑线上，我觉得这些都对。但核心的东西就是你做的选择才起决定作用。为什么你做这样的选择，我做那样的选择？这跟一个人的修养、格局、境界有关系。
所以，刚才几位老师说到的，我们做的有成功的企业，也有一些不成功的企业，我试图去解释，同样的我们为什么做过的企业不是所有的都那么的成功？这里边可能不仅仅是我们的问题，或者说我们的作用，还跟企业能不能够合拍，是不是碰出共同的火花来，彼此之间的认同等都有关系。所以，躺平的根本，我个人认为还是个人缺乏信念。
我自己的三个信念：第一个要有理想，不仅仅是活在当下，一定要有高远的追求；第二，要脚踏实地，每天要做事情，一定要坚定某些信念；第三，不能固守，要有一定的灵活性。这并不是唱高调的说法。
任总说你没有去过世界，你怎么会有世界观呢？我来补充一下，不能绝对化。因为我没有去过世界，我可以通过别人的眼睛和耳朵来间接获得经验。我个人觉得人与人之间很重要的一个差异，大多数人靠自己的直接经验，少数人靠间接经验，书本上的别人的经验，还有更少数的人靠悟性。我把自己定位为在第二个层次上，我更愿意把别人成功的或失败的经验借过来为我所用，我不见得非要走到那个地方去，我不见得非要像鲁迅先生说的，我做了什么东西才能写什么东西吗？不是的。我可以通过学习别人的东西，最终让它变成自己的东西。所以，当大家都躺平的时候我非常得意，因为我不用站，我坐着就是最高的了。拜托大家都躺平，我一定是世界上最高的人。
谢谢各位。
06
管理学是全人类的管理学
主持人（于秉君）：我挑了一个问题问吴教授，中国式管理是否是一个伪命题？
吴春波：这个问题很有意思。
我们过去有一种思维，尤其是在前些年，“厉害了我的国”，你有西方的管理，我也有中国式管理，这个涉及到尊严，涉及到心态，你要有，我也要有。
我觉得管理学是全人类的管理学。什么是管理学？管理学是对人类伟大管理实践的总结和提炼，而不是一些纯理论。我们看管理学教科书，绝大部分都是一些伟大的实践。会不会有一个单独的中国式管理？过去我也看过一些相关的文章、相关的书，完全回归到中国的传统文化，玩一些三十六计，什么挖坑、设局、下套、使绊等，我说这是糟粕，这不是中国式管理。
中国式管理应该是中国企业一些伟大的管理实践，是对世界管理学的一些补充、一些创新。就像日本，那么小的国家，我们看看他们的合理化建议制度，他们的丰田模式，他们的全面质量管理，对管理学都做出了贡献。我相信，未来中国企业的一些管理实践，对于世界的管理学会有贡献的。
其实我们讲管理学，是一个综合的管理学，不是美国的、欧洲的，也不是日本的。我们是否需要一个完全封闭的、独立的、全新体系的中国式管理？我打一个问号。当然，中国式管理什么时候来，我觉得路途还非常遥远。
最后，我想补充一点，在一篇文章中我曾经写任总，我写了四句话，叫“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事儿”。我们谈到了华为的核心价值观，里边有一个以客户为中心，以奋斗者为本，我觉得任总给很多企业家树立了一个榜样，值得很多很多企业家学习的，就是保持那种奋斗精神。企业家首先要保持奋斗精神，然后职业经理人、员工传递奋斗精神。
现在我们看到的更多的是躺平，在内卷、内耗、熵增，我今天有所感慨，还是应该向我们六个人学习，我们六个人这么一大把年纪了，还在读书，还在写书，还在写文章，以各自的方式，水平高低那是另外一回事，但我们没躺平。
另外一个问题，我觉得躺平不重要，躺平了，干得太累了歇一歇，像我前一段身体不好，基本上也属于一种躺平。躺不躺平不要紧，这是个人的一种选择，但最可怕的是躺平变成一种组织行为，大家都选择躺平。
我觉得更可怕的是什么？更可怕的不是躺平，是摆烂。我们很多管理者，包括职业经理，包括企业家，那种摆烂心态，任其烂下去，知道问题存在，但是不管不问，今年谈这个问题，明年还谈这个问题，我觉得这种现象更可怕。从这个角度讲，每一个人其实都有自己的生活方式和选择。实际上华为讲的 “以奋斗者为本”的很重要一点，首先是思想上，保持那股劲儿，保持那股激情，保持那股冲动。这实际上是20万人的一个群体选择，但这种选择需要制度、需要文化、需要机制来滋养、培育、发扬。
从这个角度讲，我对中国的未来，对中国的企业还是充满信心。当然，有些企业会死掉，死掉也没办法，这是一个大浪淘沙的过程，因为你的选择也决定了你的选择的结果。
所以，在新的一年，我想起码我们六个人的价值观是一致的，还是要继续奋斗，继续保持过去那种状态，来为中国企业、中国的管理学做一点点的贡献。
谢谢。
07
抛开“所有制”来思考企业的本质
主持人（于秉君）：我在评论区里面截取了一个问题想问杨教授，这是企业家的心声。“因为不想当将军的士兵都不是好士兵，我觉得中国企业家还是要坚定上市，把企业做大做强的梦想。那么像谁学习呢？就像教授们讲到的，中国企业家有一条必走之路，就是走华为之路。我代表直播间的一些企业家朋友，想向杨教授提个问题，国有的企业如何向华为学习？”
杨杜：这个问题的核心词是和企业的所有制相关，是国有的，还是民营的？我觉得我们几十年走过来，不仅是国的和民的，还有外资的，中国现在外资比例也很大。但我认为应该换一个角度，不见得要从所有制来思考一个企业的成功、方向，为什么？因为管理非常复杂，所有制只是其中一个重要因素，所以简单分成“国”和“民”，我认为未免太简单了，不能按两分法。
国企到底应该怎么做？我觉得国企有国企的优势，民企有民企的优势，我认为到一定阶段，可能的话，要放掉所有制的东西来思考企业的本质到底是什么？管理的本质到底是什么？我们创造的价值应该是什么？然后再去琢磨管理者、企业家或者叫职业经理人。
我想说的是，借刚才彭老师说的话，他已经开始研究禅宗了，国企能不能成功，民企能不能成功，我觉得在于你思考的是什么。禅宗讲的什么？一花开五叶，结果自然成。我们想到自己是干嘛的，这么多年走过来，都六十好几了，快七十了，我思考的问题是一花开六叶，缘到自然成。
刚才说国企、民企是两分法，两分法是哲学，不是管理的方法论，所以我想再加一句，人们经常说自古华山一条路，错！自古华山三条路。现在去它也有三条路，再想想，还有第四条、第五条呢。为什么人不会展开去思考世界，想象世界呢？所以，我用三分法来总结一下我们这六个人的好，一分为二是哲学，一分为三偏管理。而黄老师我觉得用“策”，管理讲决策，管理讲对策，黄老师讲政策。吴老师讲“值”，价值的创造、价值的评价、价值的分配。孙老师用什么呢？三力——体力、脑力，他最后落到心力了。我是讲“本”，人本、知本。彭老师讲什么呢？我用一个词儿可能不大好解释，叫“胡”，这叫三胡。第一是糨糊，第二是江湖，第三是长胡，他干什么都胡，都赢，叫常胜将军。包老师是什么情况，我就不好说了，由包老师自己总结自己就行了。
谢谢大家。
结束语——
人跟组织一样，始终要充满活力。人始终充满激情和活力，才能把内在的潜能激发出来。所有的管理最终是回归到人，把人的内在潜能激发出来，能让每个人都成为价值创造者，让每个人都有价值地工作生活，这是我们的终极目标。但有个前提，要有激情，不躺平。当然，该躺平的还是躺平一下，因为你躺平休整一下,是为了继续朝前走。
我为什么要提“既要、又要、还要”呢？我觉得我们所面对的这个世界是完全不确定的世界，是高度交织在一起的混序时代。在这个时代，我们的思维上既要坚守传统，坚守常识，尊重科学规律，同时要进行认知与思维的革命。
首先，认知与思维革命上，完全用二元对立思维解释不了这个世界，这就是现在为什么要有灰度思维、不二法则，就是要跨越传统的二元对立思维。刚才我们所谈到的企业家和职业经理人，在现在人力资本制胜的时代，其实企业家和职业经理人是分不开的。马云是职业经理人还是企业家？他既是创始人，他又是打工者，为什么？他自己只占了百分之几的股权。你说任正非是企业家还是职业经理人？他只有1%点几的股权，但同时他也是职业经理人。所以现在是一个混序时代，而且是一个跨界时代，海陆空一体化，既要强调专业，海军该干海军的事，空军该干空军的事，陆军该干陆军的事，但现在打仗的是混成旅，是铁三角，是共同作战，是立体作战，是跨界融合，是开放包容，是利他，是长板的，是生态思维。
所以，我认为既要坚守传统，尊重常识，尊重规律，同时要进行认知与思维的变革。我们要有开放的心态，跨界的心态，混成的能力。我们六个人能够这么多年在一起，每个人都有长板，每个人都能发挥优势，即使大家互相调侃也能调侃成水平来，所以我最喜欢跟他们几位老兄在一块吃饭，尤其是包教授，老喜欢一个一个点评和调侃，调侃的过程中去体现他的智慧，体现他的综合素质，驾驭的能力。所以，在这个过程中，大家既有思想冲撞又很快乐。管理是个痛苦的事，但同时也要做得快乐。这不容易。
我自己比较信奉坚守传统，给博士讲的课就叫禅宗与现代管理。我觉得中国文化里面最需要坚守的，最需要继承的是禅宗文化，而且只有禅宗才真正把儒释道融为一体，遗憾的是禅宗通过日本人发扬光大，推向全世界。只有禅宗才能跟世界对话，但中国可惜唐宋以后就丢掉了，没了，现在还是把它捡起来，把它重新擦拭，让它发挥光彩。现在美国的高端企业都有禅堂。从这个来说，我们要坚守传统，对中国文化要有自信。
但从另一方面来讲，确实要跟随这个时代的要求，现在的时代就是一个数字化时代，智能化时代。我们现在到工厂去，去赛力斯的超级工厂，人很少，全是机器人在里面作业。下一步就全是智能化的黑灯工厂，一个人都没有。传统的所谓班组管理、合理化建议制度、日本人的持续改善都没有了，工厂一个人都没有，除了工程师，除了软件设计师，整个生产制造没有人了。你得承认这种变化。
我几次到超级工厂去参观，确实非常震撼，全是机器人。尤其现在有了AI以后，确实对我们的思维，对我们的认知会有全新的挑战。所以，我觉得既要坚守黑白，又要有灰度思维，还得在坚守传统的基础上，要进行认知与思维的革命，要突破传统，要生态战略思维、平台的组织、自主经营体，要承认人力资本的价值，承认人力资本在整个要素的定位和作用，真正去改变人力资本、货币资本之间的矛盾关系，重构新的公司治理，这是需要新认知的。
现在要有新的组织能力，要有新的公司治理机制。我不反对写科班的论文，我认为80%、90%的人就应该写科班的论文，这样才能规模化，规模化才能走向低成本，才能具有整体竞争优势。但是不排除有那么几个人，他天天在那拍脑袋，在那顿悟成佛，也可能顿悟500年他也顿悟不出来，那没事，有可能一个微小的机缘他就悟出来了。这种人是靠天赋，而绝大多数人还在靠渐修。
五祖是顿悟成佛的开山鼻祖，但是他并不反对渐修。大家对他的误解是，认为中国的禅宗就是大家都学顿悟了，不渐修了，不读经典了，不立文字，这是错的！五祖并不否定渐修。当年五祖弘忍在选接班人的时候，为什么选了六祖，没有选神秀？他认为神秀那首诗，是百分之八九十的人都能干的。他为什么会选六祖呢？六祖的解释是一般人写不出来的，是靠顿悟出来的，他虽然大字不识，但他是500年才出的一个天才。所以，五祖并不否定渐修，中国的禅宗并不否定渐修，他是把这两者结合在一起，既要渐修又要顿悟，能在这个过程中把握好“度”，这就中国人的三十六对不二法则。什么时候都在动态之中达到平衡，不断调整，黑多了加点白，白多了加点黑，不断在这儿寻求平衡，但是不否定黑白。
黑白是基础，科学管理是基础。我们现在一谈混沌，一谈灰度，就认为是否定黑白，否定科学管理，这是错的。科学管理、黑白管理，尤其是黄教授所讲的职业经理人操守，这是立基之本，在这个基础上才能谈创新，才能谈其他东西。离开职业经理人的操守，他要作恶，那整个企业就被职业经理人裹挟了。中国为什么上市公司出这么多问题？就是造假的太多，操守太差。根本基础是不能变的，在根本的基础上我们再去创新。
我讲的“既要、又要、还要”，不是否定黑白思维，也不是否定二元对立思维。我们讲认知与思维的革命，不是否定科学管理，也不是否定常识，关键要把握一个度。
谢谢大家。（彭剑锋）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2024年2月18日华夏基石e洞察“百家管理讲谈”（第8期）《人大六君子对话：中国杰出企业家的道路选择》主题直播整理，文章仅代表作者本人观点
对话嘉宾
彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团首席合伙人兼董事长
包 政 中国人民大学商学院教授、博士生导师，包子堂创始人，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威
黄卫伟 中国人民大学商学院教授、博士生导师，华为公司高级顾问，华夏基石领衔专家
吴春波 中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，华为公司高级顾问，华夏基石领衔专家
杨 杜 中国人民大学商学院教授、博士生导师，华夏基石领衔专家
孙健敏 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石领衔专家
开场白——
各位企业朋友大家好。今天很高兴，因为我们六个人能够二三十年还在一起侃山、喝茶、吹牛，我觉得这本身就是一种缘分，也是一种量子纠缠。大家纠缠在一起，也形成了一个能量场。
从1995年开始，我们六个人就开始合作了，最早是在深圳给很多公司做咨询。也正是因为咨询，使我们大家将近30年能够走在一起。我觉得这种缘分在高校中也不多见。我们经常讲，人过了六十以后，还能够在一起喝茶的恐怕不多。最高兴的是，我们六个人现在都能快乐健康地活着，而且大家还在布道，还奋斗在一线，不断在传播思想，这是人生最快乐的。
对我来讲，能够跟其他五位有将近30年的友谊，能够从他们身上学到很多的东西，这是人生最大的快事。
今天能够再次聚在一起，我觉得非常高兴。（彭剑锋）
01
中国管理演进逻辑
在我们直播之前，彭教授就跟我说，今天是一场老友聚会，也是一场漫谈。
我们知道，一百年来，由于分工一体化，由管理的复杂性和专业性促发了管理革命。今天已经进入数字经济时代，面对第四次工业革命的挑战，管理呈现出了新的演变趋势。
首先我想请各位教授就中国管理的未来，分享一下个人的观察和观点。
吴春波：从90年代到现在，我觉得有两条线：一条线是企业实践，另外一条线就是商学院管理的教育和培训。两条线都取得了非常大的进步。
第一，从企业角度讲，中国企业基本上都是在野蛮生长中探索自己的发展之路。随着改革开放的深入，我们改革开放40年，中国成长起一大批可以说在世界上有竞争力的企业，但不是顶尖的，也不是一流的。我们和别人差距还比较大。在这种失败和探索的过程中，中国的企业开始慢慢地重视管理。大家意识到管理对一个大公司成长的重要价值。
另外一个就是以商学院的EMBA、MBA为代表，企业的高管、企业家对管理的学习热情，一直没衰退过。
所以，尽管我们在不同的发展阶段，有一些挫折，有一些经济形势的好与坏，但是管理一直在艰难前行。这是一个好的现象。
在人力资源管理上怎么调动人的积极性，开发人的潜力，提高人均效率，是摆在每一个企业面前的重要课题。
对中国企业来讲，我认为未来在管理上还有很大的发展空间，因为管理的好坏没有绝对标准。但我一直认为有一个重要的标准，就是人均效率。人均效率是反映一个企业管理水平，当然也包括经济水平的一个重要指标。在人均效率方面，我们和国外领先企业的差距还比较大。从这个角度讲，我们的管理还有很多需要进一步深化的地方。
第二，随着一些中小企业慢慢成长，它们进入了大公司行列。大公司我们没有绝对标准，比如说员工人数上千人、销售收入超十个亿，这时候管理可能成为他们的瓶颈。由过去的经营导向、市场导向、机会导向到管理导向——怎样实现经营与管理的均衡？我感觉中国的一些企业在经营上问题不大。因为中国这么大的市场，这么好的人力资源，这么高的成长性，我们在经营上有很多优势，但在管理上还有一些差距。所以，要在管理上继续加大力度，加大投入。
当然，管理涉及很多方面，我觉得一个很重要的方面，就是管好人力资源。管人是最难的，也是最有效果的一种管理方式。在人力资源管理上怎么调动中国人的积极性，开发人的潜力，提高人均效率，可能是摆在每一个企业面前的重要课题。所以，如德鲁克所说：21世纪的管理，一个很重要的特征就是人均效率持续提升和人的潜力的持续释放。
杨杜：非常感谢。新年第一天工作，咱们六个人坐在一起搞直播，我心里非常高兴。刚才彭教授说了，都60岁以上的人了，还在按点上班。新年开始，首先祝大家在新的一年工作顺利，事业发达。
第一，团队。我非常赞成彭老师所讲的东西，现在的管理非常重要的东西是团队。团队来自于共同价值观，我觉得，未来这一点在企业管理的逻辑里面，一定要搞清楚。
第二，组织。我们的组织是开放合作的组织，非常松散，竟然松散了30年，非常有感触，既能回顾过去30年，又能展望未来30年。我觉得这是管理要思考的东西。
今天六个人聚会想说点什么？
我们不是一个组织，是一个团队，又开放又合作。
同时，我们这些人展望管理的逻辑和演进比较务实，不是从所谓的理论上去做，是根据企业现实中管理的实际问题去找前沿的东西，而不是从文献开始。
第三，管理里既有个性又有共性。回到我们团队六个人，“人大六君子”，我们的个性到底是什么？我反复在想。我比较喜欢逻辑思维，对中国未来的管理、标准、系统等等，都用逻辑来推演，所以我写了三本逻辑的书。
黄卫伟老师是特重视管理政策，那么一大厚本书我读了一个多月，书里边的很多东西我都没读过。而华为公司基本法的分章是按政策走的。我认为这是中国管理演进的方向，琢磨政策不能太实，也不能太虚的。
包老师做的，既有营销的东西，又有本质的东西。他写的都是本质，不看现象，本质是什么？底线。
吴老师水平高，有水平的讲故事，没水平的讲道理。我属于没水平的，讲道理，他是讲故事的，写了好几本有关故事的书，看起来特别有声有色。所以，我觉得实践的管理，故事、人物是非常要紧的，这也是一个方向。
孙老师一开讲，就是人性和心理，这绝对是本质上的一个点。
彭老师有个基本点，就是“彭十点”，凑够十点才行，既有层次又完整，来个十全十美。但是最近又把“十点”又改了，叫“量子”，“十点”又不是点，是一个，又不是一个，思维不断变化。但是我觉得我们六个人的团队，彭老师起了最重要的一个作用，就是他像是提一桶糨糊，把我们六个人黏到一起。
我们应该面对客户，面对真正的市场，从中研究管理的改进、管理的进步、管理的逻辑和管理的未来。
今天我们的主题是讲管理，不是讲管理学，有结果有行为，不仅是概念。我觉得这是咱们的个性。
我们的共性是什么？大家能30年走在一起，共性就在于大家都比较关注解决企业的实际的和前沿问题，而不是从历史上、文献上去找一些东西。
第一，我们不是纯粹在一个领域里边做，而是不断的延展，有点跨界。比方说，我是既研究，也教学，还咨询，跨的三界，会把很多东西揉到一起。其他几位老师也是如此，在不同领域里边有一大堆研究成果，每位都写了一大堆的书，有研究又有教学，都做得相当不错，再者是我们还帮企业解决实际问题。
第二，我们不是特别擅长写学术期刊的文章，我们写的文件、咨询方案等东西非常多。
第三，我们不仅仅接触学生，而且接触非常多的企业。但接触企业，不是整天给企业的管理层在做事，很多时候是给企业的客户在忙活。这一点我想吴老师的感受非常深。我记得当时给企业上课的时候，跑了全国各地的市场客户，跑一个地儿，我就花一个红花贴上，跑一个，贴一个，最后把中国地图贴差不多了。所以，我们这些人面对客户，面对真正的市场，从中研究管理的改进、管理的进步、管理的逻辑和管理的未来。
我们做的这一段到现在来讲，我觉得应该是在六个人合作过程中，做了一个具有时代意义的东西。我讲的是时代意义，而不是历史意义。时代意义就是这一段你做好了，留下了，管它前管它后呢，我们不管，我们还在往前走。
所以，我们六位在未来的合作中，设计未来，展望未来，干好未来，继续健康自由地推进工作。
谢谢大家。
包政：很高兴，今天本来就是老友聚会，也想见见老朋友，而且大家都关心管理，这是开心的一天。所以，今天我就讲一些开心的话。那什么是开心的话呢？
管理面向未来，它不是一个学问问题，它是一个实践。而实践中最核心的其实是人的问题。从华为的经验上来看，其实就是把人脑释放出来，把人心凝聚起来，这是管理的要害。我想，学那么多理论，用理论当中的概念、工具、方法去套，那个不是管理。刚才吴春波老师讲的，我很认同。
管理的未来发展，取决于企业的实践，取决于企业如何面对自己的问题。
我们围绕着企业的经营，围绕着企业价值创造过程，去寻找解决问题的办法，这个办法我们把它概括为管理，或者叫组织与管理。它没有明确的定义，我不知道德鲁克怎么定义的。德鲁克说什么是管理呢？管理就是实践的，弄得我们这些人想半天也想不明白。我的理解，就是寻找问题、分析问题、解决问题的办法。管理学有什么好的，有什么意义呢？要不然德鲁克怎么又要学管理学呢？管理学的意义其实就是把那些行之有效的经验，总结提炼为一个合乎逻辑的，有概念性的，更契合事情现象背后本质的内涵，告诉大家怎么透过现象看本质，怎么能够看得更长远一些。这个实践就是管理。
所以，管理的发展和未来的发展，取决于企业的实践，取决于企业面对自己的问题，系统的、长远的、具有前瞻性的、接近本质的去解决问题。剩下的事情再交给我们这样的人——书生，尤其是我们的黄教授，他来帮助大家一起把这些本质、内涵提炼成概念。我是这么理解的。
谢谢大家。
黄卫伟：今天的所谓“六君子”，实际上就是当初起草《华为基本法》的时候，华为邀请我们的专家组，去协助华为来起草《基本法》。用包政老师的话来说，“基本法基本不是法”。所以，外界许多人在解读《基本法》的时候，把它当做一种法律来解读的话，那方向就完全偏了。
华为的基本法，我编过一本书叫《走出混沌》，确实是从混沌中走出来的。最初的时候，任正非在1996年初提出来要写基本法。在1994年的时候，华为在万门数字交换机上突破了，拿到了邮电部入网许可证，使华为从农网进入了城市通信网络。这在任正非来看，是在西方通信领域高技术的壁垒下打开了一个缺口，要做大事情了。这个时候他关注的是要把创业的成功理念体系化，系统地总结一下，以便向后来人传递。否则的话，创业精神就得不到传承。
这个事情交给了总裁办，总裁主任叫陈晓东，陈晓东以为就是把华为创业以来的那些文件整理一下，看看哪些过时了，哪些需要补充的，搞了几个月，结果送到任总那里，任总说你还不理解我为什么要起草《基本法》。陈晓东就问彭老师，彭老师说任总绝不是要整理那些操作文件，任总要的是管理的纲领性东西。但这个纲领性的东西是什么呢？怎么定位呢？我也不知道，要找老包、老黄他们一起讨论。关于华为基本法的定位吴春波老师是做了很大贡献的，他当时到日本访学的时候带着这个问题，写了一篇文章，给任总写过一封信，题目叫《从鞍钢宪法谈起》，任正非非常欣赏这封信，尤其是这个题目，它给了基本法一个定位。
《鞍钢宪法》实际上是对国有企业的领导体制和管理模式以及如何开展技术革命、技术革新的一个纲领性的东西。但在市场经济条件下，在高技术领域里应该怎么管理，这在中国以前还没有先例，这是空白。所以吴老师的定位是很准确的。实际上，《基本法》应该是相当于《鞍钢宪法》对国有企业的指导作用，是一部中国的高技术企业管理纲领。后来，这个任务就交给我和包政老师，我们作为具体的起草人和执笔人。我觉得包政老师的贡献非常大。
《华为基本法》到现在依然充满活力，因为它符合人性的主题，是一个基于人性展开的管理体系。
《基本法》的初稿，我负责的是战略和经营两部分，包老师主要负责的是组织和人力资源两个部分，然后我们俩共同讨论核心价值观。《基本法》第一稿形成以后，虽然第一稿今天看起来很粗糙，但是我当时有一个感觉，什么感觉呢？就是“通”的感觉。以前我们只是在学校里学管理，都是分门别类地学，像财经、会计、人力资源、战略、市场营销，还有运营管理等，都是分门别类的学，从来没有一个教授或者一个老师告诉你，贯通这些学科的是什么。所以，《基本法》第一稿出来之后，我就有种“通”的感觉。到底这么多学科的主线是什么？是核心价值观。所以，《基本法》的第一部分就是核心价值观，这样就形成《基本法》的一个基本架构和主线。《基本法》的内容后来改变很多，但这条主线是我们一开始悟出来以后始终没变，沿着这条主线展开了一个高技术企业的管理纲领。
核心价值观是《基本法》的第一部分，有许多要点，我简单的提几点：
在第一条里，任总亲自加了一段话，“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
2017年，华为公司在上海召开战略务虚会，会议开到第三天的时候，大家一开始是讨论战略，战略到底是一个什么明确的东西？最后大家的共同看法是方向大致正确就行。那么战略正确靠什么呢？靠组织充满活力，这样即便是在不确定的领域里一开始把战略上看偏了，但只要组织充满活力，也能够及时地纠正回来。所以，那次会上形成的“方向大致正确，组织充满活力”的表述，就成为现在指导华为制定整个战略、组织、机制的基本方针。
对企业来说，这两条是根本性的，尤其是“组织充满活力”。整个《基本法》，它的机制就是基于人性展开的一个管理体系。《基本法》能充满活力，也正因为它符合了人性的基本假设。
第二，《基本法》特别提到，华为公司的价值是“劳动、知识、企业家和资本共同创造的”。这个价值创造要素框架提出来之后，十五大报告起草小组的组长郑必坚——当时中宣部部长，他到华为来过两次，专门调研这个。最后在十五大的报告上形成的提法叫做“按生产要素分配”，这也是基本法的一个重要的贡献。我们通常说按资分配、按劳分配，社会主义要按劳分配，实际上按劳分配要进一步展开才行，按劳分配不是按劳动的付出分配，而是按劳动要素在价值创造过程中的贡献分配。这样的分配思想，也成为华为整个人力资源管理，特别在分配、分享方面的一个基本理念，就是按生产要素、按价值创造的贡献、来分配价值。
第三，《基本法》在“核心价值观”一章里提出，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。这是一个非常重要的表述，第一次把人力资本摆在优先于金融资本位置之上，这尤其符合现在的整个潮流，整个时代的发展。人力资本不仅优先于财务资本，而且应该在公司的治理中，在公司整个的所有权结构中，拥有它的位置。
第四，《基本法》“核心价值观”中关于企业的目标，当时在基本法中写的是“追求一定利润率水平上成长的最大化”，没有把利润最大化和股东价值最大化放在首位，而是把企业的健康成长、可持续的成长放在首位，摆正了利润和企业成长之间的关系。
当然，“核心价值观”中还有许多其他的观点，都对今天产生了持续的影响、深刻的认识，还将会对未来产生深刻的影响。
我们“六君子”的特点，一个是广泛地吸取了当时西方管理理论的基础。彭老师是在美国学习的，孙健敏老师既在美国，也在加拿大，还在欧洲学习。吴春波老师、杨杜老师都在日本，杨杜老师在日本呆过八年，所以对西方先进的管理理念都有系统的研究。同时，我们六个人又始终在中国企业的实践前线，而不是靠写几篇文章来获得教授，获得名誉，我们不追求那些东西，而是像刚才包老师说的，管理的实质是实践。
德鲁克在《公司的概念》当中明确的说，管理其实就是类似于临床科学的一门学科，关键要把病人治好，而不在于用什么药，用什么工具治病。我们贯彻了德鲁克的思想，我想这也是华为公司《基本法》有生命力之所在，紧贴了中国企业的实践。
彭剑锋：刚才几位都谈到了德鲁克的一个核心思想——管理就是实践。我们六个人都是德鲁克思想的践行者，深入实践，就是从实践中探索中国企业成长和发展的逻辑以及管理的道理。但是管理作为一门实践，我认为中国管理学未来的发展，有赖于中国企业能不能真正打造出一批像华为这种具有全球竞争力的企业。
我一直说过去改革开放40年，中国的企业管理一方面模仿学习西方先进管理理念与工具；另一方面靠企业家精神，在摸爬滚打中有一些原创。像华为这种企业就是东西融合，它既老老实实虚心学习西方企业，又有自己独特的原创。《基本法》就是一个原创。
但华为的成功，首先是以任正非为核心的企业家精神的成功，是华为组织管理能力的成功，不是靠的《基本法》。某种意义上，华为的组织能力建设是建立在IBM流程化组织的基础之上。我个人认为，如果从外脑的智慧贡献来说，可能IBM的贡献是最大的。他们帮助华为真正打造了面向客户的、以客户为中心的流程化组织，真正帮助华为做了组织能力建设。所以，过去中国企业的成功，还是站在西方先进的管理理论和工具方法的基础上，站在巨人肩膀上前行。那么，在未来二三十年，当中国企业真正成为具有全球竞争力的企业，中国企业对世界的贡献就不再是GDP，我认为是最优管理实践与原创的管理基础和方法论。
管理学是一门实践之学。中国管理学的未来，有赖于中国能不能真正打造出一批像华为一样具有全球竞争力的企业。
对我们六个人来说，过去更多的是引进西方的管理理念、管理工具和方法。在未来，我们可能要更多的像黄教授、吴教授那样，在一个企业一扎就是二三十年，真正深耕企业，把一个企业研究透，研究中国企业的最优实践。
我一直认为，中国管理学未来的贡献，就是要总结提炼中国企业的最优实践与原创理论。
我们这些人如果还能活个二三十年，应该再写出一批中国企业最优实践的案例，真正总结提炼中国企业的最优实践和中国企业的原创性的思想，这是对世界的最大贡献，而不仅仅是GDP。从这一点来讲，我们应该有这种使命和情怀，还有这种动力。
黄教授刚才谈到《基本法》在中国企业发展史上的贡献，包括对华为成长发展的贡献，我认为这种贡献是不可替代和难以衡量的，怎么评价其价值也不为过。但我们应清醒认识到，华为《基本法》对华为成长贡献是历史阶段性的、是有限的，不能无限夸大《基本法》的作用和贡献。最近网上对《基本法》炒得有点过热，对其价值有些夸大，似乎没有《基本法》就没有华为的今天，似乎华为的成功靠的是人大六君子。对此，我们自己还是要有清醒认识，别把网上的泡沫式吹捧当真。华为的成功自有华为成功的道理，是天、时、地、利、人和的集中体现。我们六个人的贡献是有限的，我们还需要更多地向企业学习，向实践学习。
中国企业经过40年的发展，像吴教授讲的，过去是野蛮成长，经营大于管理，企业家精神大于组织能力建设，大于机制与制度建设。那么，未来二三十年的中国企业管理，可能真正要回归到经营+管理、企业家精神+组织能力建设。这对于管理学的需求会更大，不会减少。
因此，我们这些管理学教授只要面向实践的话，在未来二三十年，我们的研究领域和研究的深度、广度可能会更大，水会更深，海会更宽。
我呼吁年轻一代管理学专家，不要简单地去写太多的八股式论文，管理学教授还是要面向实践，向实践去学习，不断总结实践过程中的最优管理实践。我觉得这是我们作为管理学者的使命。
孙健敏：前面六位分享的内容已经涵盖了今天的主题。我回到主持人提出的题目上来——中国管理的演变与趋势。回答这个问题有两个前提。
一个前提，管理究竟是什么？刚才几位老师也说了，几乎大家都在说，或者说都已经认识到，管理的本质是对于人的管理，管理做得好的话是对于人性的理解和把握，但没有人再往下走，往深走。人性是什么？当我们把人作为资源去看待的时候，叫人力资源也好，人力资本也好，其中的人力是什么？或者说什么是人力？人身上的哪些东西可以作为资源或者资本去用？我把它概括为“三力”——体力、脑力、心力。
管理没有定式，但它有规律。不管在什么组织里边，其实包括个人，所谓对人的管理，这个规律就是怎么把这三个“力”给用好。我觉得，“体力”是要动起来，“脑力”是要活起来，“心力”是要隆起来。由于时间关系，我不展开去说了。
管理没有定式，但有规律。组织的活力是通过人力的管理来打造的，好的管理遵循了人的规律。
所以，从这个角度来说的话，组织的活力是通过人力的管理来打造的。房子也好，设备也好，技术也好，是通过人力的管理来使组织富有活力。仅仅从华为也好，从《基本法》也好，可能还不足以完全说明，而只是一个验证。刚才彭老师、黄老师都说到了，《基本法》遵循了或者说顺应了人的规律。
《基本法》出来以后，曾经有一个国家领导人特别强调了一下，就是他对这个事情非常感兴趣，不是《基本法》的内容，而是这个现象。就是这么重要的事情，为什么那些大的国有企业没去做，而让一个当时名不见经传的小民营企业走到了前头？我觉得要回答这个问题，核心还是要找老大。就是老大对于企业这个现象的理解（我后边还会来说），其实是他的一种观念，就是组织发展的过程中，什么时候应该做什么事情，什么样的事情可以让这个组织能够健康地活下去，这才是根本。
所以，大家在关注方法的时候，一定不要忘了，其实很多时候大家都知道，那为什么不去做？为什么做不到？
中央领导说的1957年《鞍钢宪法》“两参一改三结合”，我自己认为“两参一改三结合”的思想永远不过时，方法可以改变。包括刚才黄老师说到的基本法里边的很多的思想，核心价值观的问题，人力资本增值的目标优先于财务资本增长的目标的问题，不单纯追求利润的最大化，有效的成长等等，这些思想从哪里来的？不是专家加给的某个企业的，或者说某个企业家给加的，而是企业家自己在广泛吸收先进思想的基础上，形成了自己的东西。然后我们的作用就是帮助它进一步去理顺，然后再把它变成可操作的东西。
我们要去谈管理的过去也好，未来走势也好，这是可以去归纳或者说总结的一个规律，或者说是一个原则。用黄老师的话来说，就是一个政策或者方针应该坚持的东西。
第二点，不管未来怎么发展，我觉得从管理的角度有两条原则必须把握的，不管是学校这个组织、企业这个组织，还是我们六个人这个团队。
第一个原则，开放。刚才大家说到管理是实践的时候，我们六个人团队的合作30年，这本身就是一个现象。我们在彭老师的带领下，在践行管理的很多原理，其中一个，我觉得就是要开放。这在任正非身上、在华为身上体现得淋漓尽致，他是open的。开放的一个表现形式是包容，就是方向大致正确。但是大家一定不要忘了，在方向大致正确的时候，最后还是要“救国”。不管是直线救国，还是曲线救国，这是个方向的问题，最终要做成什么事情，这是个目标的问题。我觉得华为的目标比较高远一些，不仅仅关注价值的追求或者赚钱，赚了钱也不仅仅是给企业家自己、给股东，而是造福于民，造福于社会。我觉得不管未来怎么样发展，这是一定要去遵循的一个原则，包括我们个人的成长。
第二个原则，与时俱进，不断地学习。刚才黄老师说到的我们几个人把国内外的东西结合起来，跟华为的实践结合起来，其实这是两个结合。一个是中外的结合，世界先进的东西跟我们的结合；另外一个是古今的结合，里边还有很多中国历史文化的东西跟现实的结合。这两个结合也是现在中央倡导的精神。实际上华为30年、40年的实践，包括我们几个人的合作和实践，也体现得非常充分。
第三点，当我们强调管理是实践的时候，还有一些学理的东西需要有人去总结、归纳、提炼，可能这个学理本身也有自己的一些规则或者方法。刚才彭老师用的八股文，我自己觉得八股文有八股文的价值，只是说八股文本身不是为实践者去准备的。任何事情都有听众，都有受众，学术研究有学术研究的受众，做实践的人把学术的东西拿过来，必须加以改造，要把先进的管理思想跟自己的具体情况结合起来才能去用。直接拿过来用，东施效颦，一定是照本宣科，不容易出现好的结果，用任总的话来说，你想找到一个公式来总结世界，这是不可能的，因为世界太复杂。找公式必然失败，但并不意味着公式没有用。公式本身是不是成立，这是学者的事情；但怎么样去用这个公式，这是每一个实践者要自己做选择的事情。这个选择我觉得就体现出人与人、企业和企业之间的差异。菜单就在那里，不同的人用同样的菜单做出来的饭菜味道是不一样的。不是菜单的问题，而是谁用这个菜单做出来的饭。
谢谢大家。
02
中国杰出企业的道路选择
我们华夏基石经常讲“为客户创造价值，与客户共同成长”，三十余年来，六位教授应是阅企业家无数。我想请问的是，第一点，企业家的理念、信念和世界观对中国企业的成功是否具备普遍意义？特别是当前中国企业在这个史无前例的转型过程中，我们如何去看待？
第二点，中国企业向高质量发展的转型，要从改变发展的逻辑入手，我想请教现场的六君子，中国杰出企业家在其道路上的选择有哪些方面值得总结和启示？
第三点，请几位教授为宏观下行背景下的中国企业支一招，提出您的宝贵建议。
我们仍然坚持以终为始，还是从吴春波教授开始。
吴春波：我刚才是第一个发言，其实我这人很内向，不太擅聊，彭老师说是内秀。
在这儿我要加一句题外话，就是回顾这二十多年，快三十年了，在我们六个人中我年龄最小。第二个，我学的专业不是管理学，我从本科、硕士到博士，拿的学历都是宏观经济。一个没学过管理的人能够跟着这五位大哥混，真地很感激。回忆一生，人生只为一件大事来，感谢这五位大哥的提携。
我觉得我们几位特别有意思，特别精彩。回忆起来感觉命真好，遇到了贵人，遇到了高人，遇到了这些朋友。大家尽管平时也有些小争论，也有一些不同个性，但我们六个人作为一个团队，作为一个组织，真地非常难得。这个组织将近30年了，还能坐在一块儿，此生足矣。
想对五位大哥讲，你若安好，我便是晴天。
接着说一下刚才的话题。对中国企业我一直有一种观点，中国企业还是要少一点机会主义，多一点长期主义。
中国企业要少一点机会主义，多一点长期主义。
首先，回归常识，别炒作，别搞些歪门邪道，比如说弯道超车、变道超车、造道超车、找风口，这些可能是短期内得意一时，长期就是“洗唰唰”那首歌唱的“拿了别人的要还回来”，无数企业验证了这点。当年多辉煌，多牛，看现在在干什么？我想做企业一定是有规律的，这些规律是西方比我们早一点得到。因为人家是先行者，我们是后随者。所以要回归到企业的一些最基本的层面，叫规律也好，叫逻辑也行，叫规则也可以，回归到这个层面来思考企业问题。有时候中国企业太着急、急躁，一着急有时候就不择手段了，最后是眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。所以，中国企业要回归到务实，回归到淡定。
所谓的长期主义，就是相信未来。相信未来就要在当下做好几件事儿。第一，持续投入。没有投入哪有创新？现在把创新都浪漫化了，创新都在各个企业的墙上，又不投入又喊创新，那不白喊吗？第二，回归常识，一个最基本的常识——一分耕耘一分收获。种下什么才能收获什么，种的多一点有可能收获多一点，也可能种下不收获，老天爷不给你这碗饭吃，可能是气候等各种原因，但是你想收获一定要种，别整天惦记着割韭菜，别整天惦记着那些炒作。
中国企业有未来，但很多企业家是基于个人价值最大化，通过各种手段，比如上市、炒作，使自己价值最大化，最后确实他们是成功的，但他们不是企业家，他们是成功的商人，赚了很多钱，但没有成就一番伟大的事业。在这个角度上，中国企业要回归到一些最基本的东西，在最基本的东西里思考，比如厚积薄发、聚焦、加大投入、回归客户为中心。再一个，在人力资源上回归到人性，回归到人的本质来思考人力资源管理问题。
这是我觉得中国企业要走得更远、更久，做得更大、更强的一个重要的思考出发点。
杨杜：今天的话题我觉得有意思在于我们得深入实践，实践里面最重要的人物应该是企业家，他们怎么选择？我们最多是帮帮忙，然后提点建议，然后让他做出选择。这么多年咱们这个群体跟很多优秀的、杰出的企业家合作，我不大喜欢去说这个不行，那个不行，我喜欢跟厉害的人、跟有经验的人、跟比较成功的人、跟有未来的人去合作。所以我觉得在年初思考优秀企业家的事情，要理解他们有一个非常要紧的东西，就是他们会设计——设计未来、设计规则、设计文化，因为他们有洞察力。
中国的企业要走向国际化，要走向未来，到底琢磨什么？我觉得首先选道路。
刚才大家提到像华为和新能源、新兴的那么多企业，那么厉害，我觉得是他们创造了未来的道路。简单地讲，我觉得要思考我们到底靠什么要素成功。最基础的讲，刚才黄老师也讲到了，我们靠劳动要素，勤劳、努力、人多、体力，这个好像竞争太激烈，谁都会。第二个就是我钱多，我搞金融，我搞投资，我会算这个账。这批人在国外应该很多，人家本来就富足了。但是像华为和比亚迪、大疆等等，好像这两条都不是，他们不是在那辛辛苦苦只琢磨事儿，也不是靠金融这些，短期炒作一把。像华为这样，选的是“知本”，不是“资本”，这就把刚才孙老师所讲的“人本”细化了。人到底有什么？第一是劳动力，体力；第二是脑子好用，但是脑子好用得拿出来；第三，就是你有资本，你得会用。所以在这里边儿知识还要变成“本”，不变成“本”，没法增值也不行。
未来的管理，应该跟杰出企业家一块思考。
所以，我们要做的未来的管理，跟杰出企业家一块思考的东西，就是华为也实践了，刚才在黄老师所讲的十五大报告里面都写进去了，“劳动、知识、资本、管理共同创造了财富”，共同创造了价值，比原来光说按生产要素分配更加细化了。那未来的优秀企业家怎么选择？你到底选人本里边的“老本”呢，还是“知本”呢？还是“资本”呢？甚至你选全本都行，反正你选好你应有的路。公司所在什么样的行业，就选择什么样的“本”。
华为应该选的是按照“知本”去做的。
这点涉及到什么呢？就是价值是谁创造的？最终你得按什么去管理这个价值。价值创造是目的，价值评价是尺度，而价值的分配应该是激活公平、平均、效率等机制。
我们国资委现在也在做对标世界一流，加快价值创造的活动等工作，那里边就不光是价值创造，得先形成价值评价的体系指标，再一个分配机制得做好，不然的话折腾半天，就像任总所说的，企业归根结底的问题还是分配机制问题。所以，价值分配、价值创造、价值评价，这三者要好好结合起来。
我们既然这么多年跟企业合作了，彭老师所讲的，我们可能会形成、也应该会形成在世界管理学的领域里面我们的新贡献。因为毕竟我们有那么多厉害的企业，那这些厉害的企业的背后，一定有厉害的理论和逻辑，我们花心思和时间去总结出来，我觉得这点非常的重要。
希望在未来，我们跟企业家在这个层面多多地合作，多多地总结。谢谢。
包政：这个问题有点难。首先我对企业家这个概念不是很清晰。我甚至于听德鲁克讲管理者这个概念也不是明白。那天我看黄卫伟老师跟宁高宁在那讲伊梅尔特，我不知道伊梅尔特是不是企业家，我觉得他们是职业经理人。所以，我觉得中国未来产业社会的发展，按照德鲁克的思想概念是管理决定了工商企业创造价值的能力，按照张维迎的说法是企业家，但我看了产业发展史，我认为也不是，是因为管理创造了或者产生了一个独特的阶层——职业经理人。这是最关键的。
所以，企业家不是被培养教育出来的，他是经过所谓“百战余生”，最后被选拔出来的。我们现在思维总是寄托于一个悟道的老板，再加上华为六君子，把他的思想最后系统化、理论化。这个没有机会了，未来我们真地要呼唤产业社会能够形成一个职业化的、专业性的经理人阶层，这是支撑我们产业社会能够和世界接轨、大规模发展的关键所在。没有这个，我们只是寄希望于像张维迎说的企业家及企业家精神。但这个是不对的。
我认为，我们现在需要呼唤职业经理人阶层的产生，才能让工商企业成为产业社会创造财富的主体，才能真正成为主流。
我们不是需要一个企业，华为只是给了我们一个很好的案例，真正需要呼唤的是这个产业社会里一个新的阶层产生。而这个阶层在泰勒的时代就有了，叫效率工程师。泰勒在机械工程师协会创立了一个管理分会。那个时候就有了这样的阶层来帮助企业提高效率，提高人效，刚才吴春波老师讲这是永恒的主题。我认为我们现在需要的是职业经理人的阶层产生，这个社会要有这样一个阶层，才能让工商企业成为产业社会创造财富的主体，才能真正成为主流。但这条路还很远。
所以，我只是告诉大家，不要眼睛盯着百年不遇的悟道之人，还要懂得实业、具有专业才能的经理人阶层。这个并不难，关键是要真心实意地把这些人能够扶持起来，主导企业的经营和管理。
德鲁克总结职业经理人的概念非常好：
第一条，职业经理人的职业性，跟职业律师、职业医生没有区别，都有客户，这个客户就是企业。
第二条，职业经理人不需要取决于任何人，他只需要谋求效率，产生成果。
第三条，职业经理人跟企业之间会发生冲突，这是必须的，这是由他的职业性和专业性来决定的。而他能否在企业中达到应有的地位，拥有相应的责任和权力，是靠他的成果表现和贡献的。这种职业化和专业性是中国社会所需要的。这是我的一个看法。
刚才谈企业家，我认为悟道的企业老板，那是500年才出一个，但是我们需要的是一年500个像伊梅尔特、杰克·韦尔奇，包括宁高宁这样的职业经理人。
黄卫伟：我接着包老师的主题来谈职业经理人问题。他特地提到了前一段时间我们参加了一个总裁读书会，关于伊梅尔特《如坐针毡》这本书的推荐，特别之前是宁高宁总裁对这本书的评价。我们知道，宁高宁把三家企业都做到了500强，其实就是500“大”。西方的500大，就是因为强才成为大。而在我们国家因为有政府对国有资产的操作，所以我们很容易出一些大企业，但不意味着这些企业是强。这是第一个观点。
那天的发言，我讲的是伊梅尔特他面临的挑战和职业经理人的操守。
真正把中国企业带出去，走向世界，首要的是职业经理人的操守。
所谓职业经理人的操守，首先是把企业放在第一位，而不是把个人的成就放在第一位。第二个，不惜牺牲自己的名誉或者财富，也要为企业在自己的任内做出持久的贡献。所以，我不认为伊梅尔特做了一件失败的事情。虽然从结果来看，他这个收尾不好，他自己也这样讲。因为他正好赶上收购了法国电力装备业务，花了160亿。他这个战略意图很明显，就是要加强自己的战略装备，成为世界第一。但他恰好遇到了新能源突飞猛进的一个时代，这也可以说是在一个产业的性质转型的阶段。所以，伊梅尔特的策略到底是不是正确的，还值得评价。
我个人的看法，传统的能源包括化石能源、天然气、石油等，还有持久的市场，持久的发展。因为现在的光能、风能等，一些技术问题、稳定性问题、储能问题等等，都还没有完全解决，还不可能形成对化石能源的完全替代。所以，伊梅尔特的指导思想有他合理的部分。
再一个，伊梅尔特接手了韦尔奇通用电气的班子，是在最高峰的时候接手的，其实这是一个风险非常大的事情，就是说你接手了以后，要想继续再取得高峰，或者想保持住这个高峰，都很不容易，何况稍有不慎就会下滑。而业绩一旦下滑，资本市场是不是能够容忍、能理解，这是他作为职业经理人很大的风险。但是我觉得伊梅尔特很有操守，他延续了韦尔奇时代就已经在做的事情，就是调整通用电气的投资组合。因为通电气的投资组合过于偏重金融，韦尔奇能够做到4000亿，其实很大一部分都是金融业务的收入和利润的支撑。但伊梅尔特运气不太好，接手以后第二年就是“911”，折腾了几年，然后开始机会主义，就是所谓房地产的次贷危机以及金融业务次贷，到了2008年又是金融危机，金融危机缓过几年以后，他又开始沿着这个路子往下走的时候，恰好有两件事碰到一块：一是调整金融业务，收缩消费贷款，收缩商业模式中用票据融资而不是存款融资的风险。其实这个指导思想是对的，但他选择的时机又恰好碰上了收购阿尔卡特传统的能源行业——化石能源行业。这两件事情加在一块儿，金融业务开始收缩他的利润收入，而电力装备的业务又没有像他预想的能够撑住，这两个是叠加在一块，导致他最后被董事会解除了CEO职位。
虽然伊梅尔特的运气很不好，但是他做这两件事，都是从企业的角度出发，说明他的操守是很好的。而且从他的书，和周围的报道看，没有一个报道怀疑他的操守，没有人认为他会利用权力为自己谋利。我非常看重这一点。
刚才包老师特别提到，我们要进入到一个时代，什么时代呢？就是职业经理人成为企业主要管理者的时代。我们看到，第一代的经过这三四十年创业的企业，大都走到了创始人退出直接经营层的阶段，他们开始选接班人。一种是选家族后代，但是技术含量比较高的产业，家族的后代往往不是这个行业中技术方面很优秀的人，因此他能不能接班，这是个很大的问题和挑战。另一个，中国经济现在走到一个什么水平呢？走到一个人均收入在12000美元的水平，就是人们的基本收入从平均的意义上已经基本满足了，整个中国经济已经走到了一个基本需求饱和的状态。而创业阶段的企业家年龄都大了，都到了退出经营层的阶段。这两个合到一块，更增加了刚才包老师说的职业经理人实际上是未来中国企业的主体的条件。
对于职业经理人来说，什么是最重要的？我觉得不是工程和技术的教育背景，也不是管理的教育背景，我认为首先是操守。我们看到中国的大企业，交给职业经理人之后，不断出现一个现象，职业经理人用他的权力在为自己和自己家族去牟利。在这个过程中，真正把中国企业带出去，走向世界，还是要靠职业经理人的操守，而不在于他的教育背景，不在于技术上是不是专家。
职业经理人的整个阶层，能不能接好这个班，能不能把创业期间的企业家像华为这样的核心价值观、创业成功的理念延续下去，能不能使中国企业进入到世界级竞争水平的前沿？我想特别强调的，就是职业经理人的操守。
彭剑锋：我还是认为我们既要呼唤企业家精神，弘扬企业家精神，又要打造一大批职业经理人阶层，这叫“既要、又要、还要”，不能强调职业经理人就否定企业家精神。当然，企业家更多是天生的，是要顿悟成佛的，但职业经理人是需要渐修的，需要经过职业化的锤炼，不断地修炼。所以，一个叫顿悟成佛，一个叫渐修，这两者对今天的中国企业发展都是需要的，不能因为顿悟成佛就否定渐修，也不能因为渐修就否定顿悟成佛。就像我刚才说的，其实90%的人就应该写八股文，只有5%的人才写那种超越的文章。因为只有按一套标准和规范，按一套科学的东西，才能规模化，规模化才能低成本，才能有盈利能力。这是一个常识。
长期价值主义、产品主义、利他主义、向善，这是中国企业未来转型升级的底层逻辑。
从企业家这个层面来讲，我认为首先还是要有信念，要有追求。虽然现在大家对未来看不清楚，对整个宏观环境也很郁闷，但是我认为还是要相信“相信”的力量，还是要有信念，要有远大的追求。
第二，要提高中国企业家的韧性和心力。中国企业过去顺风顺水惯了，现在经济一旦出现波动，一旦出现挫折，很多人心理上就受不了，要么躺平，要么就走人。我认为伟大都是煎熬出来的，还是要不断锤炼自己内在的心力，提高企业抗逆周期的生存能力。
第三，既要回归尊重常识，尊重规律，回归到价值观层面去思考企业的转型升级，思考企业的发展问题，又要进行认知与思维的革命。因为毕竟现在是一个数字化的新时代。这里我很赞成刚才几位所谈到的，中国企业还是要回归到价值观层面去思考企业未来的战略选择和管理的选择。
所以，我一直提四个价值观：一个叫长期主义价值观；一个叫产品主义；一个叫利他主义，现在搞生态就必须要利他；还有一个叫创新要向善。现在很多的创新不是建立在善的基础上，而是利用大数据，利用模型去欺骗客户，剥夺消费者选择权，这是作恶，不是向善。所以，长期价值主义、产品主义、利他主义、向善，这是中国企业未来转型升级的底层逻辑，是需要坚持的。
第四，中国的企业经过40年的发展，正进入组织化管理阶段，正进入管理制胜阶段，也面临着第一代企业家交给第二代、第三代的问题。第二代、第三代靠什么？他们靠的不是企业家精神，靠的是职业，靠的是管理知识。这个时候确实要打造一大批职业经理阶层。
所谓职业化，首先，要足够专业，管理是个专业；第二，要有职业精神，职业机制的核心就是热爱这个职业，不是天天想着怎么去夺权，真正用自己的专业能力去把这个企业管理好，经营好，去创造效率，这叫职业精神；第三，职业道德，要有操守，要做到信息对称。为什么老百姓用脚给中国的上市公司投票？信息不对称，造假，再一个有钱不分红。
要学习印度，印度是先从市场上筹的钱先分红，分完了，回报了投资者，才能卖股票，还是要回归到投资人价值最大化的这个基础上，回归到基本点上。中国的企业只要回归到原点上做事，回归到真正为客户创造价值，以好的产品服务赢得客户，中国企业是没有问题的。我们过去是投机太多，太着急，现在就要沉下来，慢下来，打磨好产品，打磨好组织能力，构建好职业经理的团队。只有这样，中国企业才能真正上一个台阶，真正靠技术创新+低成本去碾压全世界。中国企业将来要做到两条——第一，产品有技术含量；第二，能够做到高质量低成本——就可以碾压全球，就可以真正打造具有全球竞争力的世界级企业。所以，还是回归到尊重常识，尊重科学管理，尊重职业化，回归到核心价值观的轨道上来。
第五，我们现在到了数字化时代，到了新旧动能转型的时代，我认为还是要坚持进行认知与思维的革命，既要坚守传统，坚守常识，又要尊重科学规律，同时企业家还要进行自我批判，进行自我超越。而且管理学发展到今天，我认为是到了一个需要在观念上、管理知识体系上以及结构上重构的阶段。
我们现在提量子，可能是不科学的，但我认为很多量子管理思路是代表未来的。当然，能不能形成科学，形成规律，形成常识，还要经过实践的检验。
我觉得还是要在坚守常识，坚守规律的基础上，进行认知与思维的革命。中国的企业家要回归到对中国传统文化的理解，同时又要关注新的科技的技术，新的管理思维和管理能力，把过去、现状跟未来打通，把经营跟管理打通。如果能这样的话，真正就像刚才包老师所讲的，我们既有一大批具有企业家精神、坚忍不拔、有远大追求的企业家队伍，同时又有一支职业经理人阶层，那中国企业才能真正能够转型升级。
孙健敏：中国企业家的道路选择，从包老师到黄老师都讲了，其实吴老师开始就提到了。我自己这些年一直在说，说的谦虚一点是困惑，说的不谦虚一点，就是迷糊。就是好多词大家都在用，但是这个词的内涵要落到行为上去的时候，为什么就不一样？最经典的就是“企业家”和“职业经理人”，差异在哪里？
“企业家”这个词在德鲁克《innovation and entrepreneurship》（《创新与企业家精神》）这本书里，其实是有定义的，但是“企业家”这个词本身不是他提出来的。我自己的解读，“企业家”一定是自己创业的，他是所有者，不管大还是小。所以，我觉得把entrepreneur翻译成“创业家”更合适。所谓的“职业经理人”，是给别人干事的人，他们做的活可能是一样的，他不是所有者，但又得把别人的事情当成自己的事情来尽心尽力尽脑地去做。这是我的解读。
黄老师说的“操守”，“操守”是啥？为什么要守住某些东西？是什么东西？就是把别人的事情当成自己的事情，尽心尽力，最后你做的全是为别人做的，什么都没有。所以，我把“职业经理人”定义为为做事情而做事情。在这个前提下，可能“企业家”和“职业经理人”是两种不同的工作。
无论是企业家，还是职业经理人，最终都要落到“人”上。
回过头来讲，这两者之间也有共性。这共性的东西说白了实际上是一回事情，就是怎么去做个“人”。职业经理人是一个阶层，其实企业家也是一个阶层，在某些社会里边相对来说出企业家的概率，要比在另外的社会里边出企业家的概率要大一点。在一个国家里，在某些地区里边创业的人，成功的、不成功的人数比例，不管是按基数还是按绝对数，要大于某些区域。
补充一下刚才黄老师和包老师的解释，我觉得，成为一个阶层或者说一个群体，实际上需要一个土壤。
不管是企业家还是职业经理人，核心的东西有三个，第一个，“利而勿利也”（《吕氏春秋》），《吕氏春秋》还说了，“欲取天下，天下不可取，可取，身将先取。”老子是这样说的：“将欲取天下而为之，吾见其不得已，天下神器不可为也。为者败之，执者失之，故物或行或随，或嘘或吹，或强或赢，或挫或隳。是以圣人去甚、去奢、去泰。”啥叫圣人？“太上，不知有之；其次，亲之、爱之，再次悔之。”真正杰出的圣人，老百姓并不知道他的存在。靠啥呢？劳人院创始人赵履宽教授一生有很多的经验值得我们学习效仿。吴老师是他的正宗弟子，我是编外的下属。
赵老师一直强调“道法自然”。什么是道？道可道非常道。所以，我还是认为需要每个人去悟，但是悟并不意味着不下功夫。顿悟，可能是瞬间的事情。刚才彭老师说到了还要修炼，修炼是时间的事情。两个“间”：一个瞬间，一个时间，这个度怎么去把握？任正非说的非常好——灰度。我用中国古典的话来讲，其实就是一个平衡的问题，是一个辩证的问题。
谢谢。
03
伟大企业家都善于编故事
接下来我们收集了直播间里一些网友更想了解的一些问题，将分别向几位教授提问。
我们首先来问包教授，包教授是深度分销和社区商务理论的开创者，也是中国德鲁克思想研究的权威。
包教授您好，在这里我们想请您分享一下德鲁克事业理论在中国实践中产生了哪些影响和发挥了哪些作用？另外还想请您分享一下最新的理论思想。
包政：德鲁克的思想其实也不是从他源头开始的。我最近看了一本书，赫拉利写的《人类简史》，他认为公司其实是个故事。我以前也看过一本书叫《长寿公司》，他说作为企业领导阶层要善于编故事，尤其是企业领导阶层中的一些悟道者，他站得高，看得远，知道什么故事能圆了。
华为基本法其实就是这样一个东西，一个老板叫任正非——悟道者。我们遇到他，其实是很幸运的，尤其是我，我觉得见到任正非我就开窍了，原来企业是这样思考问题的。然后我们顺着任老板的思想，黄老师是下了很大功夫的，他力图去补足，把任老板用“道”的思想呼唤出来，然后整理出来《基本法》。
德鲁克讲，要想成就一番大业，必须要有自己的理论，否则怎么去呼唤别人呢？尤其是呼唤像彭教授这样的优秀人才。如果人家就觉得你站得高，看得远，有气度，他就来了。就像当年丰田喜一郎，他去找谁呢？找神谷正太郎。神谷正太郎是汽车行业销售的一个顶尖人物，丰田喜一郎去跟他说，到我公司来，那公司八字还没一撇。于是就问：你是干卡车？丰田喜一郎说不是，我要造轿车，而且是世界级的。这跟华为的老板不是一样的吗？华为老板在华为集团讲了要做一个世界级的公司。那个时候我们见到了华为老板，世界级公司在哪呢？看不见！没想到结果真做成了。他的故事编得很好，尤其是通过黄卫伟老师。这点要表扬黄老师，他把理论的东西说圆了，下了很大功夫。现在很多的观点华为老板说出来的话，原话是什么，我们都没听说过，但是黄老师听过，听完了，他给概括提炼出来，也有原滋原味的。但是说出来的话给人感觉确实上档次，到现在掷地有声，不会过时。
《华为基本法》的很多观点、很多概念，结构很完整，观点非常鲜明，而且经得起时间的考验。
彭老师也很厉害，他想，华为你们可能不太了解，我把华为的事情通过普及教育，让大家理解了华为做的事情是符合基本法的，而基本法映衬了华为的成功。他做了好多年了，结果全世界都知道华为。我觉得事业理论其实就是一个故事，而这个故事不在于我们这些教授，而在于企业家老板有没有想做大事的胸怀和格局。
04
企业家和职业经理人皆面临巨大挑战
黄卫伟：我刚才想的，和你提的这个问题不太一样。我原来没想过讨论这个问题的。还是就刚才已经提出来的职业经理人阶层，再讲几句我的想法。
在钱德勒的《看得见的手》这本书里，他根据美国企业的发展史，有一个基本的结论，就是美国企业在支薪经理手中获得了长足的发展。虽然在支薪经理之前，像卡耐基、摩根等企业家都已经造就了世界级的企业，但大量的美国企业还是在支薪经理人手上获得了长足的发展。
从现在的变化来看，企业家和支薪经理人现在都遇到了非常大的挑战。
现在，美国最优秀的企业还是企业家的企业，企业家亲自管理，或者企业家还在的企业，比如说微软，比尔·盖茨还在；像谷歌创始人，还在；像亚马逊的贝索斯，也还在，创始人都还在左右着企业前进的方向和基本的定位。企业家的作用不仅在当前，而且在未来，也一定是在前沿的部分。
我过去在我的书上几次提到惠普，惠普交给职业经理人以后，从领先的企业，从硅谷的标志性的企业，现在已经是做到其次了。不光是惠普，像IBM，这样一些原来都是非常优秀的企业，在职业经理人手上没有像刚才提到的企业家亲自创立又管理的企业取得这么辉煌的业绩。GE也是这个问题，虽然在韦尔奇时代达到了顶峰了，但他自己也看到了，实际上他给这个企业已经埋下了企业固有的问题，他在任期的最后，曾经想收购霍尼韦尔来转型，来改变他的业务组合，纠正过于偏重金融的状况，但收购并未成功，就交到了伊梅尔特的手中。从伊梅尔特的书上也可以看出，他本来要退休的或者要卸任的时候，在他后面的两年中，把金融业务与次贷有关的、与房地产领域消费信贷有关的卖掉了。这是在韦尔奇时代留下的问题。这件事情做了，我觉得这是他的操守，就是这件事情有可能使整个GE的业绩会跌下来，因为GE主要是靠金融的支撑，而伊梅尔特又回归了为重大设备提供贷款的定位上去，而不是把GE变成一家主要靠金融赚钱的公司。
现在职业经理人确实面临着这样的挑战，他们接过了一个非常成功的企业，但在现在数字化转型、AI风起云涌的时候，怎么使这些企业能够保持领先，能够走到前列？这确实是一个很大的挑战。
我反复地思考，对于职业经理人来说，操守是第一位的。职业经理人接手了一个很成功的企业，一个很有规模的企业，很有影响力的企业，觉得自己在里面可以运用权力弄一点东西，这是一种虚妄。
05
企业家如果躺平，还是缺乏信念的表现
孙健敏：这个题目太大了，容易得罪人。我们六个人好像都没卷，也没跑偏。
我刚才说到的，成功是系统的，不成功往往是细节的。从这个角度来讲，细节决定成败没问题，但是细节做好了不见得成功，因为还有一个系统的问题。可是我们谈问题、想问题、做事情的时候，往往是需要一个角度。每一个人都有自己的角度，不要思考的一种习惯的东西。
其实躺平也好，内卷也好，我的解释有三个。首先人是环境的产物。刚才说到的企业家一个很重要的特点，他需要去改变环境，而不是被动地去顺应。所以真正的企业家不是说仅仅是做企业的人才叫entrepreneur，我看过一个文章，记不清楚是谁说的，其实创办大学的这个人就是一个entrepreneur。按照我们现在的话来说，就是企业家，或者说是创业者。
可是对于大多数人来说，我觉得做不到，我们还是被动地去顺应环境，所以大多数人会被环境所塑造，现在叫绑架、剥削，环境的塑造可能很重要，我觉得个人选择不了环境，但环境在一定程度上是被某些人改造的。当没有选择的时候，大多数人可能就投降了，或者说躺平了，还会有极少数的人去改造环境，所以，跟着谁在一起做什么并不重要，重要的是跟谁一起做。当大家都在说正能量的时候，我自己觉得可能不是所有的人都能够发出正能量来，但是如果你能够遇到有正能量的人，是一种幸运，也是一种选择。
从这个角度来讲，其实我是我们六个人里面最幸运的人。如果大家关注的话可能了解，因为这五个老师都是正宗的“人大人”。我是拿到博士以后才加入了人民大学，然后又被这五位老师容纳进去，这个团队是一个典型的包容的团队。
我不是学管理的，我既不学宏观，也没有学微观管理，我学的心理学，再往前走的话，本科是一个正宗的理工男，他们把我融进去，而且一直到今天，大家彼此的和谐、调侃、默契，本身就证明了一些东西在里面。我觉得可能这个不是我自己选择的问题，而是上天给了我这么一个机会，很幸运加入到这个团队来。
当然，从另外一个角度来讲，这个团队还有另外的一些人，彭老师也试图去吸纳更多的人进来，好像不是非常的契合，反正各种原因，最后没有留下来。包括他们原来的同学，本科的也好，研究生的也好，所以，回过头来，我还是从个人的角度来看问题，我相信制度的作用，我相信环境对人的改造的作用，但我也相信个人的选择的作用。
所以，通过个人的选择，你可以至少在一定程度上避免被环境所左右。当然，完全避免环境的作用不可能，其实这个时候真正能够体现的，我觉得恰恰是人与人的差异。大家都说认知的作用，不能输在起跑线上，我觉得这些都对。但核心的东西就是你做的选择才起决定作用。为什么你做这样的选择，我做那样的选择？这跟一个人的修养、格局、境界有关系。
所以，刚才几位老师说到的，我们做的有成功的企业，也有一些不成功的企业，我试图去解释，同样的我们为什么做过的企业不是所有的都那么的成功？这里边可能不仅仅是我们的问题，或者说我们的作用，还跟企业能不能够合拍，是不是碰出共同的火花来，彼此之间的认同等都有关系。所以，躺平的根本，我个人认为还是个人缺乏信念。
我自己的三个信念：第一个要有理想，不仅仅是活在当下，一定要有高远的追求；第二，要脚踏实地，每天要做事情，一定要坚定某些信念；第三，不能固守，要有一定的灵活性。这并不是唱高调的说法。
任总说你没有去过世界，你怎么会有世界观呢？我来补充一下，不能绝对化。因为我没有去过世界，我可以通过别人的眼睛和耳朵来间接获得经验。我个人觉得人与人之间很重要的一个差异，大多数人靠自己的直接经验，少数人靠间接经验，书本上的别人的经验，还有更少数的人靠悟性。我把自己定位为在第二个层次上，我更愿意把别人成功的或失败的经验借过来为我所用，我不见得非要走到那个地方去，我不见得非要像鲁迅先生说的，我做了什么东西才能写什么东西吗？不是的。我可以通过学习别人的东西，最终让它变成自己的东西。所以，当大家都躺平的时候我非常得意，因为我不用站，我坐着就是最高的了。拜托大家都躺平，我一定是世界上最高的人。
谢谢各位。
06
管理学是全人类的管理学
吴春波：这个问题很有意思。
我们过去有一种思维，尤其是在前些年，“厉害了我的国”，你有西方的管理，我也有中国式管理，这个涉及到尊严，涉及到心态，你要有，我也要有。
我觉得管理学是全人类的管理学。什么是管理学？管理学是对人类伟大管理实践的总结和提炼，而不是一些纯理论。我们看管理学教科书，绝大部分都是一些伟大的实践。会不会有一个单独的中国式管理？过去我也看过一些相关的文章、相关的书，完全回归到中国的传统文化，玩一些三十六计，什么挖坑、设局、下套、使绊等，我说这是糟粕，这不是中国式管理。
中国式管理应该是中国企业一些伟大的管理实践，是对世界管理学的一些补充、一些创新。就像日本，那么小的国家，我们看看他们的合理化建议制度，他们的丰田模式，他们的全面质量管理，对管理学都做出了贡献。我相信，未来中国企业的一些管理实践，对于世界的管理学会有贡献的。
其实我们讲管理学，是一个综合的管理学，不是美国的、欧洲的，也不是日本的。我们是否需要一个完全封闭的、独立的、全新体系的中国式管理？我打一个问号。当然，中国式管理什么时候来，我觉得路途还非常遥远。
最后，我想补充一点，在一篇文章中我曾经写任总，我写了四句话，叫“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事儿”。我们谈到了华为的核心价值观，里边有一个以客户为中心，以奋斗者为本，我觉得任总给很多企业家树立了一个榜样，值得很多很多企业家学习的，就是保持那种奋斗精神。企业家首先要保持奋斗精神，然后职业经理人、员工传递奋斗精神。
现在我们看到的更多的是躺平，在内卷、内耗、熵增，我今天有所感慨，还是应该向我们六个人学习，我们六个人这么一大把年纪了，还在读书，还在写书，还在写文章，以各自的方式，水平高低那是另外一回事，但我们没躺平。
另外一个问题，我觉得躺平不重要，躺平了，干得太累了歇一歇，像我前一段身体不好，基本上也属于一种躺平。躺不躺平不要紧，这是个人的一种选择，但最可怕的是躺平变成一种组织行为，大家都选择躺平。
我觉得更可怕的是什么？更可怕的不是躺平，是摆烂。我们很多管理者，包括职业经理，包括企业家，那种摆烂心态，任其烂下去，知道问题存在，但是不管不问，今年谈这个问题，明年还谈这个问题，我觉得这种现象更可怕。从这个角度讲，每一个人其实都有自己的生活方式和选择。实际上华为讲的 “以奋斗者为本”的很重要一点，首先是思想上，保持那股劲儿，保持那股激情，保持那股冲动。这实际上是20万人的一个群体选择，但这种选择需要制度、需要文化、需要机制来滋养、培育、发扬。
从这个角度讲，我对中国的未来，对中国的企业还是充满信心。当然，有些企业会死掉，死掉也没办法，这是一个大浪淘沙的过程，因为你的选择也决定了你的选择的结果。
所以，在新的一年，我想起码我们六个人的价值观是一致的，还是要继续奋斗，继续保持过去那种状态，来为中国企业、中国的管理学做一点点的贡献。
谢谢。
07
抛开“所有制”来思考企业的本质
杨杜：这个问题的核心词是和企业的所有制相关，是国有的，还是民营的？我觉得我们几十年走过来，不仅是国的和民的，还有外资的，中国现在外资比例也很大。但我认为应该换一个角度，不见得要从所有制来思考一个企业的成功、方向，为什么？因为管理非常复杂，所有制只是其中一个重要因素，所以简单分成“国”和“民”，我认为未免太简单了，不能按两分法。
国企到底应该怎么做？我觉得国企有国企的优势，民企有民企的优势，我认为到一定阶段，可能的话，要放掉所有制的东西来思考企业的本质到底是什么？管理的本质到底是什么？我们创造的价值应该是什么？然后再去琢磨管理者、企业家或者叫职业经理人。
我想说的是，借刚才彭老师说的话，他已经开始研究禅宗了，国企能不能成功，民企能不能成功，我觉得在于你思考的是什么。禅宗讲的什么？一花开五叶，结果自然成。我们想到自己是干嘛的，这么多年走过来，都六十好几了，快七十了，我思考的问题是一花开六叶，缘到自然成。
刚才说国企、民企是两分法，两分法是哲学，不是管理的方法论，所以我想再加一句，人们经常说自古华山一条路，错！自古华山三条路。现在去它也有三条路，再想想，还有第四条、第五条呢。为什么人不会展开去思考世界，想象世界呢？所以，我用三分法来总结一下我们这六个人的好，一分为二是哲学，一分为三偏管理。而黄老师我觉得用“策”，管理讲决策，管理讲对策，黄老师讲政策。吴老师讲“值”，价值的创造、价值的评价、价值的分配。孙老师用什么呢？三力——体力、脑力，他最后落到心力了。我是讲“本”，人本、知本。彭老师讲什么呢？我用一个词儿可能不大好解释，叫“胡”，这叫三胡。第一是糨糊，第二是江湖，第三是长胡，他干什么都胡，都赢，叫常胜将军。包老师是什么情况，我就不好说了，由包老师自己总结自己就行了。
谢谢大家。
人跟组织一样，始终要充满活力。人始终充满激情和活力，才能把内在的潜能激发出来。所有的管理最终是回归到人，把人的内在潜能激发出来，能让每个人都成为价值创造者，让每个人都有价值地工作生活，这是我们的终极目标。但有个前提，要有激情，不躺平。当然，该躺平的还是躺平一下，因为你躺平休整一下,是为了继续朝前走。
我为什么要提“既要、又要、还要”呢？我觉得我们所面对的这个世界是完全不确定的世界，是高度交织在一起的混序时代。在这个时代，我们的思维上既要坚守传统，坚守常识，尊重科学规律，同时要进行认知与思维的革命。
首先，认知与思维革命上，完全用二元对立思维解释不了这个世界，这就是现在为什么要有灰度思维、不二法则，就是要跨越传统的二元对立思维。刚才我们所谈到的企业家和职业经理人，在现在人力资本制胜的时代，其实企业家和职业经理人是分不开的。马云是职业经理人还是企业家？他既是创始人，他又是打工者，为什么？他自己只占了百分之几的股权。你说任正非是企业家还是职业经理人？他只有1%点几的股权，但同时他也是职业经理人。所以现在是一个混序时代，而且是一个跨界时代，海陆空一体化，既要强调专业，海军该干海军的事，空军该干空军的事，陆军该干陆军的事，但现在打仗的是混成旅，是铁三角，是共同作战，是立体作战，是跨界融合，是开放包容，是利他，是长板的，是生态思维。
所以，我认为既要坚守传统，尊重常识，尊重规律，同时要进行认知与思维的变革。我们要有开放的心态，跨界的心态，混成的能力。我们六个人能够这么多年在一起，每个人都有长板，每个人都能发挥优势，即使大家互相调侃也能调侃成水平来，所以我最喜欢跟他们几位老兄在一块吃饭，尤其是包教授，老喜欢一个一个点评和调侃，调侃的过程中去体现他的智慧，体现他的综合素质，驾驭的能力。所以，在这个过程中，大家既有思想冲撞又很快乐。管理是个痛苦的事，但同时也要做得快乐。这不容易。
我自己比较信奉坚守传统，给博士讲的课就叫禅宗与现代管理。我觉得中国文化里面最需要坚守的，最需要继承的是禅宗文化，而且只有禅宗才真正把儒释道融为一体，遗憾的是禅宗通过日本人发扬光大，推向全世界。只有禅宗才能跟世界对话，但中国可惜唐宋以后就丢掉了，没了，现在还是把它捡起来，把它重新擦拭，让它发挥光彩。现在美国的高端企业都有禅堂。从这个来说，我们要坚守传统，对中国文化要有自信。
但从另一方面来讲，确实要跟随这个时代的要求，现在的时代就是一个数字化时代，智能化时代。我们现在到工厂去，去赛力斯的超级工厂，人很少，全是机器人在里面作业。下一步就全是智能化的黑灯工厂，一个人都没有。传统的所谓班组管理、合理化建议制度、日本人的持续改善都没有了，工厂一个人都没有，除了工程师，除了软件设计师，整个生产制造没有人了。你得承认这种变化。
我几次到超级工厂去参观，确实非常震撼，全是机器人。尤其现在有了AI以后，确实对我们的思维，对我们的认知会有全新的挑战。所以，我觉得既要坚守黑白，又要有灰度思维，还得在坚守传统的基础上，要进行认知与思维的革命，要突破传统，要生态战略思维、平台的组织、自主经营体，要承认人力资本的价值，承认人力资本在整个要素的定位和作用，真正去改变人力资本、货币资本之间的矛盾关系，重构新的公司治理，这是需要新认知的。
现在要有新的组织能力，要有新的公司治理机制。我不反对写科班的论文，我认为80%、90%的人就应该写科班的论文，这样才能规模化，规模化才能走向低成本，才能具有整体竞争优势。但是不排除有那么几个人，他天天在那拍脑袋，在那顿悟成佛，也可能顿悟500年他也顿悟不出来，那没事，有可能一个微小的机缘他就悟出来了。这种人是靠天赋，而绝大多数人还在靠渐修。
五祖是顿悟成佛的开山鼻祖，但是他并不反对渐修。大家对他的误解是，认为中国的禅宗就是大家都学顿悟了，不渐修了，不读经典了，不立文字，这是错的！五祖并不否定渐修。当年五祖弘忍在选接班人的时候，为什么选了六祖，没有选神秀？他认为神秀那首诗，是百分之八九十的人都能干的。他为什么会选六祖呢？六祖的解释是一般人写不出来的，是靠顿悟出来的，他虽然大字不识，但他是500年才出的一个天才。所以，五祖并不否定渐修，中国的禅宗并不否定渐修，他是把这两者结合在一起，既要渐修又要顿悟，能在这个过程中把握好“度”，这就中国人的三十六对不二法则。什么时候都在动态之中达到平衡，不断调整，黑多了加点白，白多了加点黑，不断在这儿寻求平衡，但是不否定黑白。
黑白是基础，科学管理是基础。我们现在一谈混沌，一谈灰度，就认为是否定黑白，否定科学管理，这是错的。科学管理、黑白管理，尤其是黄教授所讲的职业经理人操守，这是立基之本，在这个基础上才能谈创新，才能谈其他东西。离开职业经理人的操守，他要作恶，那整个企业就被职业经理人裹挟了。中国为什么上市公司出这么多问题？就是造假的太多，操守太差。根本基础是不能变的，在根本的基础上我们再去创新。
我讲的“既要、又要、还要”，不是否定黑白思维，也不是否定二元对立思维。我们讲认知与思维的革命，不是否定科学管理，也不是否定常识，关键要把握一个度。
谢谢大家。（彭剑锋）
