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先开一枪，再开一炮｜华为技术研发方法论
发布时间：2026-06-24 10:32 文章来源：管理智慧 作者:黄卫伟 点击：次
作者 | 黄卫伟
华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导。
原创出品 | 管理智慧
导读
在不确定的世界里，真正危险的不是试错，而是只押一条路。从安进到华为，顶级企业的共同方法只有一句话：先发射子弹，再发射炮弹。
彼得·德鲁克有一句常被人提及的名言：重要的是做正确的事，而不仅是正确地做事。
然而，怎么确保做正确的事呢？就是要能够在多种可能的方案中进行选择。
尽管受到有限理性和决策时机的限制，决策者不可能搜集到所有的方案和充分的信息，但正如管理决策中的一条经验所言：如果只有一种方案可供选择，那一定不是一个满意的方案。
没有选择，做正确的事就是一种偶然。
吉姆·(Jim Collins)T( Morten T. Hansen)在他们合著的《选择卓越》一书中，将美国安进公司(Amgen)的药品研发模式概括为：“先发射子弹，后发射炮弹。”
安进公司成立于1981年，直到1988年，公司规模还很小，员工仅49人，没有任何产品上市。
1989年6月，安进公司的第一个产品重组人红细胞生成素(erythropoietin,以下简称EPO)终于获得美国食品和药品管理局（以下简称FDA)批准，用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和HV(艾滋病病毒)感染治疗的贫血。
1991年2月，公司第二个产品重组粒细胞集落刺激因子(filgrastim,以下简称G-CSF)获得美国DA批准，其适应症为肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞减少症。
安进公司的这两个全球商业化最为成功的生物技术药物EP0(商品名EPOGEN)和G-CSF(商品名NEUPOGEN),不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了快速的增长和巨额的利润。
1992年，安进公司首次跻身《财富》世界500强。
那么，安进公司的EPO是怎么开发出来的呢？它是从安进公司最初“进行了几乎所有的尝试”中自然涌现出来的，是公司发射的大量“子弹”中的一颗，这些大量的“子弹”主要包括：
(1)白细胞干扰素，用于病毒性疾病；(2)乙型肝炎疫苗；(3)表皮生长因子，用于创伤愈合和胃溃疡；(4)免疫测定，提升医疗诊断试验的准确度；(5)杂交探针，用于癌症、传染病和遗传紊乱的诊断；(6)促红细胞生成素，用于治疗慢性肾病的贫血症；(7)鸡生长激素，更好地促进鸡的生长发育；(8)牛生长激素，以获得更多的牛奶；(9)生长激素释放因子；(10)猪细小病毒疫苗，以提高猪的繁殖率；(11)传染性胃肠炎病毒疫苗，用于防治猪仔的肠道感染；（12)生物工程合成靛蓝，用于印染牛仔裤。
1984年，促红细胞生成素开始崭露头角。安进划拨了更多的“火药”进行临床试验，验证效力，并确保专利不被侵犯。
接下来，在完成科学研究和市场评估（美国有20万肾病患者)之后，安进发射了一枚“炮弹”，建立了测试设施，安排资本进行生产，并成立了一个启动团队，促红细胞生成素成为历史上首个超级炸弹式的生物工程产品。
安进早年的发展史表明了应对不确定性的一种关键模式：先发射子弹，后发射炮弹。在技术和商业前景不确定的时候，在可能的方向和技术路径上先发射子弹，即使打不中，损失的不过是几颗子弹，而一旦击中目标，接着就是集中资源，发射炮弹，一举赢得商业成功。
巧的是，华为公司总裁任正非的观点与柯林斯的观点不谋而合。任正非曾在华为年度市场大会上讲：“对于未知领域，我们推行‘先开一枪，再开一炮’的探索模式。
在尖端领域，我们要多路径、多梯次、多场景地规产品，要在目标清晰后，敢于汇聚多路力量，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。”
其实，这种对不确定的尖端领域采取多路径、多梯次、多场景的研究策略，是华为公司一贯的研究管理方针。
任正非就曾多次强调反对用押宝的方式开展未知领域的研究，他说：“既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。”
对于大企业要不要进行基础研究，怎么进行基础研究，西蒙的观点是：“公司内的实验单位一般很少提供新产品的基础性发现，更多时候是充当产生新产品观念的学术界与其他学科之间的联系纽带。它的任务就是观察学术界，并与之保持沟通，注意学术界提供的机会并将其进一步发展。”
尽管大企业积累了大量的知识，但仅凭企业自身积累的知识是很难做出颠覆性创新的。
颠覆性创新首先要有颠覆性发现和颠覆性理论，哪怕只是颠覆性假设和思想。这些颠覆性的思想和理论大量地存在于学术界。
所以从这个意义上说，公司的基础性研究，主要是与学术界的前沿科学家保持沟通，密切关注学术界的最新研究进展，并在自己的实验室里探索其产品化和商业化途径。
华为深知仅凭企业一己之力进行基础研究的有限性，但走到行业的领先地位又必须有基础研究作为产品开发的支撑。所以，华为确定了自身对大学和研究机构开发方的资助战略。
任正非指出：“我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80亿~90亿美元的开发经费，还将给研究每年超过30亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域？因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后开发产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，就去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败，而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的、投资并不占有他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。”
华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导。
原创出品 | 管理智慧
导读
在不确定的世界里，真正危险的不是试错，而是只押一条路。从安进到华为，顶级企业的共同方法只有一句话：先发射子弹，再发射炮弹。
01
彼得·德鲁克有一句常被人提及的名言：重要的是做正确的事，而不仅是正确地做事。
然而，怎么确保做正确的事呢？就是要能够在多种可能的方案中进行选择。
尽管受到有限理性和决策时机的限制，决策者不可能搜集到所有的方案和充分的信息，但正如管理决策中的一条经验所言：如果只有一种方案可供选择，那一定不是一个满意的方案。
没有选择，做正确的事就是一种偶然。
02
吉姆·(Jim Collins)T( Morten T. Hansen)在他们合著的《选择卓越》一书中，将美国安进公司(Amgen)的药品研发模式概括为：“先发射子弹，后发射炮弹。”
安进公司成立于1981年，直到1988年，公司规模还很小，员工仅49人，没有任何产品上市。
1989年6月，安进公司的第一个产品重组人红细胞生成素(erythropoietin,以下简称EPO)终于获得美国食品和药品管理局（以下简称FDA)批准，用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和HV(艾滋病病毒)感染治疗的贫血。
1991年2月，公司第二个产品重组粒细胞集落刺激因子(filgrastim,以下简称G-CSF)获得美国DA批准，其适应症为肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞减少症。
安进公司的这两个全球商业化最为成功的生物技术药物EP0(商品名EPOGEN)和G-CSF(商品名NEUPOGEN),不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了快速的增长和巨额的利润。
1992年，安进公司首次跻身《财富》世界500强。
那么，安进公司的EPO是怎么开发出来的呢？它是从安进公司最初“进行了几乎所有的尝试”中自然涌现出来的，是公司发射的大量“子弹”中的一颗，这些大量的“子弹”主要包括：
(1)白细胞干扰素，用于病毒性疾病；(2)乙型肝炎疫苗；(3)表皮生长因子，用于创伤愈合和胃溃疡；(4)免疫测定，提升医疗诊断试验的准确度；(5)杂交探针，用于癌症、传染病和遗传紊乱的诊断；(6)促红细胞生成素，用于治疗慢性肾病的贫血症；(7)鸡生长激素，更好地促进鸡的生长发育；(8)牛生长激素，以获得更多的牛奶；(9)生长激素释放因子；(10)猪细小病毒疫苗，以提高猪的繁殖率；(11)传染性胃肠炎病毒疫苗，用于防治猪仔的肠道感染；（12)生物工程合成靛蓝，用于印染牛仔裤。
1984年，促红细胞生成素开始崭露头角。安进划拨了更多的“火药”进行临床试验，验证效力，并确保专利不被侵犯。
接下来，在完成科学研究和市场评估（美国有20万肾病患者)之后，安进发射了一枚“炮弹”，建立了测试设施，安排资本进行生产，并成立了一个启动团队，促红细胞生成素成为历史上首个超级炸弹式的生物工程产品。
▲ 安进公司赋能未来科学教师们：不间断支持加州东海湾HOST实验室，2023年10月31日
安进早年的发展史表明了应对不确定性的一种关键模式：先发射子弹，后发射炮弹。在技术和商业前景不确定的时候，在可能的方向和技术路径上先发射子弹，即使打不中，损失的不过是几颗子弹，而一旦击中目标，接着就是集中资源，发射炮弹，一举赢得商业成功。
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巧的是，华为公司总裁任正非的观点与柯林斯的观点不谋而合。任正非曾在华为年度市场大会上讲：“对于未知领域，我们推行‘先开一枪，再开一炮’的探索模式。
在尖端领域，我们要多路径、多梯次、多场景地规产品，要在目标清晰后，敢于汇聚多路力量，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。”
其实，这种对不确定的尖端领域采取多路径、多梯次、多场景的研究策略，是华为公司一贯的研究管理方针。
任正非就曾多次强调反对用押宝的方式开展未知领域的研究，他说：“既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。”
对于大企业要不要进行基础研究，怎么进行基础研究，西蒙的观点是：“公司内的实验单位一般很少提供新产品的基础性发现，更多时候是充当产生新产品观念的学术界与其他学科之间的联系纽带。它的任务就是观察学术界，并与之保持沟通，注意学术界提供的机会并将其进一步发展。”
尽管大企业积累了大量的知识，但仅凭企业自身积累的知识是很难做出颠覆性创新的。
颠覆性创新首先要有颠覆性发现和颠覆性理论，哪怕只是颠覆性假设和思想。这些颠覆性的思想和理论大量地存在于学术界。
所以从这个意义上说，公司的基础性研究，主要是与学术界的前沿科学家保持沟通，密切关注学术界的最新研究进展，并在自己的实验室里探索其产品化和商业化途径。
华为深知仅凭企业一己之力进行基础研究的有限性，但走到行业的领先地位又必须有基础研究作为产品开发的支撑。所以，华为确定了自身对大学和研究机构开发方的资助战略。
任正非指出：“我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80亿~90亿美元的开发经费，还将给研究每年超过30亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域？因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后开发产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，就去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败，而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的、投资并不占有他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。”
