作者 | 刘国华  

管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

原创出品 | 管理智慧
 
贝佐斯提出过两种战略视角：一种是以竞争对手为中心的战略，另外一种是以客户为中心的战略。
 
表面上，这只是企业的路径选择，实质上是企业认知坐标的差异。前者是把世界看成一场与对手的竞赛，而后者则是愿意与用户经营长期关系。
 
以竞争对手为中心的战略，本质上是一种参照系思维。
 
企业通过不断观察行业领先者的动作，来校准自己的方向。这种方式有其现实合理性，比如它降低了试错成本，让创新不再是孤注一掷的冒险，而更像是在已有路径上的优化与加速。尤其是在技术不确定、市场尚未成熟的阶段，跟随领先者，往往意味着借助他人的试错为自己铺路。
 
这类战略的核心逻辑，就是让别人替你承担探索成本。当行业的领头羊耗费资源走出一条可行路径之后，后来者可以迅速复制，并通过执行效率、成本控制或局部优化实现反超。从短期看，这是一种高性价比的策略，甚至在某些行业中被证明是最优解。
 
但问题也恰恰出在这里。以竞争对手为中心，是一种被动适应的战略逻辑。你的节奏取决于别人，你的方向也依赖于别人。对手变，你就得变；对手错，你也可能跟着错。更关键的是，这种路径会让企业逐渐丧失对第一性问题的思考能力。因为你不再问用户真正需要什，而只是在问对手在做什么。
 
长期来看，这种战略容易把企业拖入一种隐性的竞争陷阱。所有人都在互相模仿，差异性不断被抹平，行业逐渐陷入同质化竞争。最后的结果往往不是谁更创新，而是谁更擅长复制与优化。这也是为什么很多行业会从百花齐放走向价格厮杀的深层原因。
 
相比之下，以客户为中心的战略看似朴素，实则更为艰难。
 
它要求企业把注意力从对手的行为转移到需求的本质。而需求，并不像竞争对手的动作那样清晰可见，它往往是隐性的、模糊的，甚至连用户自己都无法准确表达。
 
但正因为如此，它才更具长期价值。
 
贝佐斯之所以坚定选择以客户为中心，是因为他看到了一个更底层的稳定变量。竞争对手会变化，技术会迭代，商业模式会更替，但人类的某些核心需求却长期不变。比如更低的价格、更快的配送、更丰富的选择、更可靠的服务。这些需求，不会因为某个竞争对手的策略改变而消失。
 
当企业围绕这些长期不变的要素构建战略时，它获得的是一种极其稀缺的能力，也是战略的稳定性。
 
这种稳定性，并不意味着一成不变的执行方式，而是意味着在变化中保持方向的恒定。外部环境可以剧烈波动，但企业的判断标准始终清晰。一切决策，是否让客户受益？一切创新，是否在改善用户体验？
 
进一步看，这两种战略的差异，本质上是参照对象的不同。以竞争对手为中心，是横向参照；以客户为中心，是纵向深挖。前者更容易形成战术上的敏捷，后者更容易沉淀战略上的壁垒。
 
很多企业之所以在高速变化中迷失方向，并不是因为变化太快，而是因为它们选择了错误的参照系。它们盯着竞争对手的动作，却忽略了用户的迁移。它们不断调整战术，却从未校准战略的原点。
 
当一个企业真正理解这一点，它就不再焦虑于竞争，而开始专注于构建一种更深的关系，即与用户之间的信任关系。这种关系一旦建立，就不再是简单的交易，而是一种持续复利的资产。

  小注 
 
此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。