作者 | 刘国华  

管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

原创出品 | 管理智慧
 

很多企业的战略讨论，常常只发生在高层几个人之间。结果，战略一旦进入执行层，往往出现一种微妙的断裂。战略也许是对的，但却落不下去。这背后，并不只是执行力的问题，而是一个更基础的错位：定义战略的人，往往不具备对现实的感知。
 
如果把企业看作一个感知系统，那么真正贴近市场、直接面对客户的业务人员，才是这个系统最敏感的神经末梢。他们每天在一线与客户互动，感知需求的变化、情绪的波动、竞争的细微差异。这些信息往往是非结构化的、模糊的，却极具价值，往往是战略真正应当回应的起点。
 
当战略讨论缺乏这些来自一线的真实输入时，讨论很容易滑向一种概念自洽。也就是大家围绕行业趋势、宏观判断、竞争格局进行推演，看似严谨，但实际上缺乏显示感知的校准。战略此时很难回答一个关键问题：我们的客户，具体在什么场景下，为什么不选择我们？
 
核心业务人员参与战略讨论，首先解决的是信息失真的问题。他们带来的，不只是数据，而是带温度的判断。哪些客户正在流失，流失的真实原因是什么；哪些需求在增长，但被忽视；竞争对手在哪些细节上正在悄悄占优。这些信息很少会自然地出现在管理层的视野中。
 
这其实关乎战略的生成逻辑。很多企业习惯把战略当作一种设计结果，由少数人基于分析推导出来，再层层下达执行。但在不确定性极高的环境中，战略更像是一种演化结果，是在不断试探、反馈、修正中逐步形成的。在这个过程中，一线业务人员不仅是执行者，更是战略的共创者。
 
当业务人员参与战略讨论时，战略就不再是抽象的方向，而是被具体经验不断打磨的行动路径。讨论不再停留在应该做什么，而是自然延伸到怎么做才有可能成。这种转变，会显著提高战略的可操作性。
 
还有一个常被忽视的维度：心理所有权。
 
一个人是否愿意为一件事投入心力，很大程度上取决于他是否参与了这件事的定义过程。战略如果只是“被告知”的结果，即便逻辑再清晰，也很难激发真正的投入。而一旦他在形成过程中表达过判断、提出过意见，哪怕最终方案并不完全符合他的想法，他也更容易产生一种“这是我们一起做出来的”的认同感。
 
这种认同感，会在执行阶段转化为一种更稳定的行为驱动力。它不依赖监督，也不依赖激励，而是一种内生的责任感。这也是为什么很多自上而下制定的战略，在落地过程中容易出现“形式上执行、实质上消极”的现象。
 
当然，这并不意味着战略讨论可以无限扩展参与范围。
 
真正关键的，不是让所有人参与，而是让关键的人参与。这里的“关键”，不是职级高低，而是是否掌握一线真实信息、是否对客户有持续感知、是否能够将经验转化为判断。换句话说，是那些既在现场，又能抽象的人。
 
这里有参与的边界。完全由高层闭门制定，效率高但信息不足；完全开放式讨论，信息充分但容易失焦。引入核心业务人员，本质上是在这两者之间找到一个更优解。让战略既不脱离现实，也不陷入碎片化。
 
而且，这种机制还会反向塑造组织能力。当业务人员被持续邀请参与战略讨论时，他们会逐渐从“问题反馈者”转变为“问题定义者”，从“执行任务的人”转变为“思考方向的人”。这不仅提升了个体的认知水平，也在无形中为企业培养了一批具备战略视角的中坚力量。
 
因此，问题的本质并不是业务人员该不该参与战略讨论，而是企业是否愿意让真实的市场声音进入决策过程。战略从来不是少数人的智力游戏，而是一种组织对外部世界的集体回应能力。而这种能力，只有在信息真实、认知共享、行动一致的前提下，才可能成立。

  小注 
 
此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。