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亏掉2.34亿，为什么靠质检干不好质量？
发布时间：2026-07-14 14:23 文章来源：管理智慧 作者:赵湜 张世兴 点击：次
作者 | 赵湜
华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表SSCI、EI论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。
作者｜张世兴
华夏基石管理咨询集团助理咨询师，管理学硕士。服务过柒牌男装、中铁装备、鸣飞伟业、慧德融投、武汉城建、正浩创新科技等企业。
原创出品 | 管理智慧
导读
产品质量不是检出来的，是靠全流程管控“造”出来的。只靠质检堵漏，企业迟早会踩大坑。怎么走出这个误区，真正守住质量防线？下面这篇文章说透了。
质量到底要怎么干？很多企业的答案是靠质检，觉得只要做好质检就能杜绝质量问题流入市场。但事与愿违，有太多的企业因此而陷入泥潭。
茂硕电源一直以来被认为是全球先进的电源解决方案供应商，风光无限。其创始人也常将“质量就是企业生命”挂在嘴边，甚至印在公司宣传册上和生产车间里。可这一口号并未落实于公司的质量管理体系，公司在末端检测投入了大量的资源，却因对上游物料的管控较为宽松，在供应链端埋下了潜在隐患。
2025年四季度，长期埋藏的隐患终于爆发，供应链引入的物料缺陷未被常规检测识别，导致大量问题产品流入市场，投诉、退货接踵而至，口碑彻底崩塌。这场危机让公司直接亏损2.34亿元，董事长、总经理等高管在短时间内相继辞职。曾经的行业标杆一夜之间褪去光环、深陷困境，令人唏嘘。
其实，靠检测管质量，本质上就是在拿企业的利润和品牌信誉赌运气，多数企业都在这个误区里越陷越深。
01
单纯的检测，构建不起质量防线
类似茂硕电源的企业还有很多，他们都忽略了一个事实：检测仅仅是对结果的验证，而作为结果的质量是各环节系统性工作打磨出来的。只依赖检测不仅解决不了根本问题，还会带来额外的成本和风险，甚至会让企业陷入“越检测、越混乱”的僵局。
1. 就算你愿意砸钱做检测，也不可能100%拦住所有质量问题
很多人迷信检测，认为检测是个投入问题，只要投入足够多的资源，检测流程再严格一点，至多不过就是做全检，质量总能控制住。殊不知，靠检测拦截所有质量问题本身可能就是个伪命题。因为检测本身存在无法突破的局限性，永远无法覆盖所有的质量隐患。
检测只能查出你已经认识到的不良，那些隐性的、系统性的问题，只靠检测根本查不出来。一家储能公司的产品出现电池极片毛刺问题，常规的外观检测和性能检测根本发现不了，只有用到两三个月之后才会出现短路风险；还有很多电子元件的隐性缺陷，常温下检测都是正常的，到了低温或者高温环境里就会失效，这些特殊的环境往往都是检测不能完全覆盖的。
供应链环节的质量问题尤为隐蔽。日本高田公司生产的安全气囊，在湿热环境中会因受潮而性能退化，导致气囊展开时金属外壳破裂、金属碎片飞射向乘客。全球至少16人死于高田气囊的“二次伤害”，超过100人受伤，累计召回约5000万辆汽车，涉及本田、丰田、日产、宝马、福特和特斯拉等多家车企，成为汽车史上最大规模召回事件。
对这些车企的质量部门来说，这个问题的棘手之处在于：入库检测可以测试气囊充气速度和气压稳定性，但不可能对每一个气囊做“在湿热环境下存放几年后会怎样”的加速老化测试——无论是检测成本还是检测周期，都根本不现实。
当数百万辆搭载高田气囊的汽车已经在路上行驶之后，末端检测早已无能为力。然而一旦爆发召回事件，品牌受损、消费者投诉，最终承担惩罚的往往是车企自身的质量部门。
同时，检测本身是有技术限制的。人工质检的漏检率在3%-5%之间，连续工作2小时之后注意力会下降40%，漏检率还会更高；就算是用最先进的AI视觉检测设备，对反光、油污、复杂结构的工件，误判率也会超过1%，更何况很多微米级的内部缺陷，现在的技术根本做不到非破坏性检测。
最后，检测的成本会高到企业难以承受。有做精密齿轮的老板算过，如果要对每件齿轮做全尺寸的3D检测，每件的检测成本就要20块钱，而他的齿轮出厂价才30块钱，全检的话相当于直接亏掉一半利润；如果是生物医药行业，一批疫苗的全检周期要半个月，检测成本比生产成本还高，全检根本不现实。
2. 只靠检测拦问题，最后责任永远理不清
“这批货出了问题，谁的责任？”在一个只靠末端检测抓质量的企业里，这个问题永远找不到答案。最后责任推来推去，很可能还是把板子打在质量部门身上，让质量部背锅，而真正的责任方反而躲在后面，下次照样出问题。
江苏苏州有一家做五金件的工厂，2024年下半年连续出了3次客户退货事件，每次都是因为产品镀层厚度不达标。老板连续罚了两次质检部负责人的款，罚到第三次的时候质检负责人直接辞职了，临走前说：“我每个月要检30万件货，总不能每件都切开看镀层厚度吧？”
质检负责人辞职，老板才不得不组织全面整改，这一查才发现，问题出在前端的采购与生产部门。采购为了省钱，买的电镀液浓度不够；生产部为了赶产能，把电镀时间从20分钟缩到12分钟，这些问题在末端的检测根本无从查起，责任也完全无法明确。
没有全流程的管控体系，只靠检测拦截问题，过程中的质量责任必然是模糊的，质量也永远提不上来，企业也只会在反复的内耗中逐渐丧失竞争力。
3. 检测只能发现问题，却不能从根本上解决质量问题
质量检测本质上是末端事后验证环节，从底层逻辑上就不具备从根源消除质量问题的能力。
所有质量问题的诱因，在产品进入最终检测环节前就已经形成，检测既无法追溯到上游环节的流程漏洞，也不能对生产全链路的标准、操作作出修正。只要前端的问题土壤没有被清除，不良品就会源源不断地产生，检测的速度永远赶不上问题出现的速度。
山东科敏传感器有限公司在质量管理体系搭建初期，就寄希望于靠末端检测规避质量问题，发现不良后仅通过返工、报废处理，但质量问题始终反复出现，接连收到客户投诉，迟迟得不到根治。
直到企业开展全面质量排查才发现，从最初的切线工位就出现了严重的品控偏差，其后的电焊、包封灌注、BOM资料转换等工序也存在不同程度操作不规范、标准不明确等问题。这些深藏在生产上游的根因，仅靠末端检测根本无法发现，自然更谈不上根治。如果不是该企业进行了全面的质量排查和体系建设，这一问题还会愈演愈烈。
同时，仅依赖检测管控质量，还会带来极高的成本损失。当一个产品在最后的检测环节被发现不合格，它已经走完了从设计到成品组装的全过程。意味着之前投入的设计成本、原材料成本、人工成本、设备工时成本，全部都打了水漂。更不用说因为生产不良品占用的产能、耽误的交货期带来的间接损失。
山东科敏在仅靠检测管质量时，产品报废率长期维持在5.4%的高位，而行业先进水平仅在0.3%以下，差距整整18倍。在如此高的报废率下，材料、人工、设备投入被大量浪费。有限的产能资源也被返工大量占用，直接导致交付期被迫延迟，订单履约率下降，客户满意度持续走低。
这类情况在制造业中普遍存在：根据中国质量协会的调查，制造企业的直接质量损失平均占到销售额的1.65%，如果算上间接损失，质量损失的平均比率甚至会达到17%以上，而这些损失里，80%都是前端环节已经产生、检测根本不可能挽回的。
02
只有织起一张全流程的网，才能真正兜得住质量
既然老路走不通，新路在哪里？很简单：把质量管理的主战场，拉回到价值创造的全过程。那过程管控到底怎么抓？这涉及两个根本问题：谁来负责抓？怎么科学地抓？
1. 抓质量不是某一个部门的事，质量管理不能有“背锅侠”
首先要解决的就是“谁来抓”的问题，企业里通常有两种极端且错误的倾向。
第一种：“质量就是质量部门的事，干不好就拿它是问！”
这是典型的“甩锅”思维。很多企业建立了质量部门，就觉得是买了份质量保险，出了事找他们就好。但这完全行不通。
为什么？因为质量部门通常距离创造质量的地方很远，一个坐办公室的工程师，很难比天天操作机器的工人更了解设备的问题；一个研究流程的专员，也很难比身处一线的采购更清楚供应商那些偷工减料的门道。质量问题往往萌生于最具体、最前端的业务动作里，质量部很难深入掌控所有细节。
同时，质量部门也往往有心无力。在成本、交付的巨大压力下，当解决质量问题需要停线整顿、全批退货时，有几个质量总监能真正拍板？质量部大多没有跨部门协调权，让一个平级部门去强推跨部门的重大决策，结果只能是四处碰壁。
波音的质量危机，就是质量部门陷入这种困境的典型写照。
2024年1月，阿拉斯加航空一架波音737 MAX 9客机起飞后不久，舱门塞突然脱落，飞机紧急返航。调查发现，这架刚交付两个月的飞机，关键的4颗固定螺栓竟然根本没有安装。美国国家运输安全委员会（NTSB）随后出具的调查报告标题直指病因：波音未能为一线工人提供“充分的培训、指导与监督”，这显然是工程及培训部门的职责，单靠质量部门根本无法解决。
其后，美国联邦航空管理局（FAA）调查发现，波音在华盛顿州的工厂存在“数百项”质量体系违规行为。更耐人寻味的是，调查还披露：一名波音员工曾施压公司内部的适航验证人员，要求放行一架不符合标准的737 MAX飞机——原因只有一个：按时完成交付计划。
“质量部门在体系文件里无所不能，在车间里却无人在乎。”这句话，精准道出了大多数企业质量部门的真实处境，也解释了为什么只靠质量部门，永远抓不好质量。
第二种：“那就不设质量部，让业务部门自己对自己负责！”
这又走向了另一个理想化的极端。这个想法看起来很先进，强调“人人为质量”，但在实践中往往更糟糕。
业务部门天然就是业绩优先的，在一家企业里，研发经理最关心的是项目节点，他存有侥幸心理让设计方案“带病”通过，是因为他潜意识里想着“后续测试还能发现再改，我的节点不能拖”；采购经理最看重的是降本指标，他默认了低价供应商的瑕疵品可以“特采”使用，是因为他更怕自己的一项考核指标崩盘；生产经理头顶的最大压力是交付，当质量与交付冲突时，他会想：“差不多就行，后面还有质检和服务兜底”。
毕竟“品牌和质量是老板的，只有绩效是管理者的”，让业务部门自己管质量，相当于让考生自己当监考老师，根本不可能有效果。
企业要想做好质量，独立专业且有话语权的质量管理部门和承担主体质量责任的业务部门，两者缺一不可。
质量部门并不是质量的创造者。真正创造价值的是业务，真正构建质量的也是业务。只有业务人员自己才能精准识别业务过程中质量问题产生的根源，才能有效解决质量问题，改进质量。
质量部门的职责是构建体系、监督过程、暴露问题、推进改进。在监督、推进质量改进的过程中，质量人员不能直接参与质量策划和质量问题解决，不然就会出现裁判员带球过门的乌龙事件，失去保障的规则会向执行妥协，质量标准也就逐渐形同虚设。
宁德时代的质量管理体系就明确了双方的权责边界：各业务部门是质量的第一责任人，研发部门要对设计质量负责，所有新方案要经过多次可靠性测试才能进入量产；供应链部门要对原材料质量负责，制定了严格的供应商准入管理制度；生产部门要对制造质量负责，其要求是每十亿个电芯只允许出现1个不良品；质量部门只负责制定标准、监督执行、推动改进，不直接介入业务端的质量问题解决。这种权责划分让宁德时代敢于将不良率目标提升至PPB级别（0.0000001%级），这也是其能占据全球动力电池市场39.2%份额的核心竞争力之一。
2. 抓质量过程就是抓标准流程，而非抓人
解决了“谁来抓”的问题，接下来就是最关键的“怎么抓”。很多企业之所以过程管控做不好，就是因为没有具体的方法，只能“喊口号”“靠自觉”，这样的管控，必然是无效的。
（1）质量不是人的问题，要建立标准化的作业流程
质量不是凭空产生的，它是一连串流程精确运作的产物，抓质量，就是抓流程标准化管理。任何业务线条出现的质量问题，大多数时候原因都不在人，而在流程。流程设置不好，标准化程度不够，质量结果就不可能稳定。
质量流程的构建，一定要贯穿价值创造全链条。如果不能构建全员全过程的质量标准执行机制，未覆盖到的工作一定会因协调问题出错，甚至会直接与其他流程脱节，导致管理混乱，最终必然会影响顾客体验。
丰田的精益管理体系核心就是通过工作流程的标准化来有效提升工作质量，每个工位都有明确到毫米级的作业指导书，工人只要发现自己的工序有问题，就可以拉停生产线，不让缺陷流入下一个环节。正是这种全流程的质量管控，让丰田长期保持了全球车企中最低的产品不良率。
（2）质量部门要做拉通全流程的协调管理员
很多企业的质量部，每天的工作就是到处救火：生产出了不良去处理、客户投诉了去道歉、来料不合格去和采购扯皮。但真正高效的质量部，应该把大部分的精力放在拉通全流程质量管理体系上，关注质量流程与标准的优化，而不是把精力聚焦到处理一个个零散的问题上。
质量部要做好三件核心大事：
第一，拉通全流程的质量标准。从研发端到生产端再到服务端，关乎顾客体验的质量标准全部要统一对齐，不能各说各话。
第二，推动业务工作的流程化、标准化建设。带动各业务线条将自身的最佳实践固化为工作流程，将标准融入到流程中，设定关键节点作为管控抓手。
第三，建立质量的闭环改进机制。出了任何质量问题，不能整改完就完事了，要把整改措施加到作业标准里，同时要定期盘点问题，组织质量持续改进工作。
一汽解放独创的“12347-E2E卓越运营质量管理模式”，核心就是拉通全流程。其中“E2E”即端到端（End to End）的缩写，围绕产品全生命周期，将质量目标拆解为涵盖产品研发、生产制造、供应链管理、售后服务等12个维度的具体指标，贯穿研发、采购、制造、交付、服务的每一个环节，实现端到端的质量管控。正是这种从研发到交付的拉通式管理，使一汽解放凭借该模式荣获第五届中国质量奖提名奖。
3. 抓质量过程不是什么都抓，要紧盯质量结果抓过程
明确了“谁来抓”“怎么抓”之后，想要真正把价值链环节的各项工作质量抓起来，做到“一次就把事情做对”，还需要有明确的抓手。如果盲目要求“所有过程都要严抓”，要么就会陷入事事设卡、层层审批的形式主义陷阱；要么就因为精力过于分散，事事都想抓，事事抓不住。
那么在各个价值创造环节中，诸如研发的设计、采购的谈判、设备的维护，这些细节上的工作质量如何才能被有效管控，持续改进？
诀窍在于：聚焦产品与服务质量目标，从那些已经发生的、看得见的质量问题入手，顺瓜摸藤，找到质量问题产生的根因，反向倒逼工作质量改进。
一个客户投诉、一个反复出现的内部不良品，就是一个完美的“瓜”。我们要做的，就是沿着它这根“藤”，去摸清究竟是哪一项工作没做好“结了这个瓜”。
比如，成品检查发现某处焊点强度总是忽高忽低。这是一个“结果”。那我们就可以顺着追查：
是不是焊接参数没设定好？（工艺设计的工作质量）
还是参数设定没问题，但操作工没按规定来？（岗前培训和工作纪律的工作质量）
或者设备和焊枪本就缺乏维护，性能已不稳定？（设备管理的工作质量）
会不会是这批来料的表面状态不好，导致焊接性波动？（来料检验和供应商管理的工作质量）
这样，一个产品问题，就变成了一根绳子，拽出了一连串需要审视和改进的管理课题，工作质量的改进也就有了抓手。一次解决一个问题，慢慢积累下来，你的质量体系就建起来了。抓工作质量，不需要空谈，它最好的抓手，就是那些摆在眼前的具体质量问题。
结语
当下的市场早就过了粗放竞争的时代，接下来企业竞争拼的就是质量，你比同行少1%的质量损失，就比同行多1%的净利润，少一分质量瑕疵，就多一分市场口碑，在激烈的市场竞争中就能多一分活下去的底气。
仅靠质检兜底的质量管控，本质上是短视的机会主义，把本该前置在全流程的责任，压缩到末端用筛选的方式补救，消耗的不仅是企业利润，更是用户信任和长期发展的可能性。企业应当脱离被动的质量检测逻辑，建立起主动全流程质量管控体系，只有这样，才能在激烈的全球竞争中构筑好护城河，才能真正构建基于消费者信任的良性生态。
华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表SSCI、EI论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。
作者｜张世兴
华夏基石管理咨询集团助理咨询师，管理学硕士。服务过柒牌男装、中铁装备、鸣飞伟业、慧德融投、武汉城建、正浩创新科技等企业。
原创出品 | 管理智慧
导读
产品质量不是检出来的，是靠全流程管控“造”出来的。只靠质检堵漏，企业迟早会踩大坑。怎么走出这个误区，真正守住质量防线？下面这篇文章说透了。
质量到底要怎么干？很多企业的答案是靠质检，觉得只要做好质检就能杜绝质量问题流入市场。但事与愿违，有太多的企业因此而陷入泥潭。
茂硕电源一直以来被认为是全球先进的电源解决方案供应商，风光无限。其创始人也常将“质量就是企业生命”挂在嘴边，甚至印在公司宣传册上和生产车间里。可这一口号并未落实于公司的质量管理体系，公司在末端检测投入了大量的资源，却因对上游物料的管控较为宽松，在供应链端埋下了潜在隐患。
2025年四季度，长期埋藏的隐患终于爆发，供应链引入的物料缺陷未被常规检测识别，导致大量问题产品流入市场，投诉、退货接踵而至，口碑彻底崩塌。这场危机让公司直接亏损2.34亿元，董事长、总经理等高管在短时间内相继辞职。曾经的行业标杆一夜之间褪去光环、深陷困境，令人唏嘘。
其实，靠检测管质量，本质上就是在拿企业的利润和品牌信誉赌运气，多数企业都在这个误区里越陷越深。
01
单纯的检测，构建不起质量防线
1. 就算你愿意砸钱做检测，也不可能100%拦住所有质量问题
很多人迷信检测，认为检测是个投入问题，只要投入足够多的资源，检测流程再严格一点，至多不过就是做全检，质量总能控制住。殊不知，靠检测拦截所有质量问题本身可能就是个伪命题。因为检测本身存在无法突破的局限性，永远无法覆盖所有的质量隐患。
检测只能查出你已经认识到的不良，那些隐性的、系统性的问题，只靠检测根本查不出来。一家储能公司的产品出现电池极片毛刺问题，常规的外观检测和性能检测根本发现不了，只有用到两三个月之后才会出现短路风险；还有很多电子元件的隐性缺陷，常温下检测都是正常的，到了低温或者高温环境里就会失效，这些特殊的环境往往都是检测不能完全覆盖的。
供应链环节的质量问题尤为隐蔽。日本高田公司生产的安全气囊，在湿热环境中会因受潮而性能退化，导致气囊展开时金属外壳破裂、金属碎片飞射向乘客。全球至少16人死于高田气囊的“二次伤害”，超过100人受伤，累计召回约5000万辆汽车，涉及本田、丰田、日产、宝马、福特和特斯拉等多家车企，成为汽车史上最大规模召回事件。
对这些车企的质量部门来说，这个问题的棘手之处在于：入库检测可以测试气囊充气速度和气压稳定性，但不可能对每一个气囊做“在湿热环境下存放几年后会怎样”的加速老化测试——无论是检测成本还是检测周期，都根本不现实。
当数百万辆搭载高田气囊的汽车已经在路上行驶之后，末端检测早已无能为力。然而一旦爆发召回事件，品牌受损、消费者投诉，最终承担惩罚的往往是车企自身的质量部门。
同时，检测本身是有技术限制的。人工质检的漏检率在3%-5%之间，连续工作2小时之后注意力会下降40%，漏检率还会更高；就算是用最先进的AI视觉检测设备，对反光、油污、复杂结构的工件，误判率也会超过1%，更何况很多微米级的内部缺陷，现在的技术根本做不到非破坏性检测。
最后，检测的成本会高到企业难以承受。有做精密齿轮的老板算过，如果要对每件齿轮做全尺寸的3D检测，每件的检测成本就要20块钱，而他的齿轮出厂价才30块钱，全检的话相当于直接亏掉一半利润；如果是生物医药行业，一批疫苗的全检周期要半个月，检测成本比生产成本还高，全检根本不现实。
2. 只靠检测拦问题，最后责任永远理不清
“这批货出了问题，谁的责任？”在一个只靠末端检测抓质量的企业里，这个问题永远找不到答案。最后责任推来推去，很可能还是把板子打在质量部门身上，让质量部背锅，而真正的责任方反而躲在后面，下次照样出问题。
江苏苏州有一家做五金件的工厂，2024年下半年连续出了3次客户退货事件，每次都是因为产品镀层厚度不达标。老板连续罚了两次质检部负责人的款，罚到第三次的时候质检负责人直接辞职了，临走前说：“我每个月要检30万件货，总不能每件都切开看镀层厚度吧？”
质检负责人辞职，老板才不得不组织全面整改，这一查才发现，问题出在前端的采购与生产部门。采购为了省钱，买的电镀液浓度不够；生产部为了赶产能，把电镀时间从20分钟缩到12分钟，这些问题在末端的检测根本无从查起，责任也完全无法明确。
没有全流程的管控体系，只靠检测拦截问题，过程中的质量责任必然是模糊的，质量也永远提不上来，企业也只会在反复的内耗中逐渐丧失竞争力。
3. 检测只能发现问题，却不能从根本上解决质量问题
质量检测本质上是末端事后验证环节，从底层逻辑上就不具备从根源消除质量问题的能力。
所有质量问题的诱因，在产品进入最终检测环节前就已经形成，检测既无法追溯到上游环节的流程漏洞，也不能对生产全链路的标准、操作作出修正。只要前端的问题土壤没有被清除，不良品就会源源不断地产生，检测的速度永远赶不上问题出现的速度。
山东科敏传感器有限公司在质量管理体系搭建初期，就寄希望于靠末端检测规避质量问题，发现不良后仅通过返工、报废处理，但质量问题始终反复出现，接连收到客户投诉，迟迟得不到根治。
直到企业开展全面质量排查才发现，从最初的切线工位就出现了严重的品控偏差，其后的电焊、包封灌注、BOM资料转换等工序也存在不同程度操作不规范、标准不明确等问题。这些深藏在生产上游的根因，仅靠末端检测根本无法发现，自然更谈不上根治。如果不是该企业进行了全面的质量排查和体系建设，这一问题还会愈演愈烈。
同时，仅依赖检测管控质量，还会带来极高的成本损失。当一个产品在最后的检测环节被发现不合格，它已经走完了从设计到成品组装的全过程。意味着之前投入的设计成本、原材料成本、人工成本、设备工时成本，全部都打了水漂。更不用说因为生产不良品占用的产能、耽误的交货期带来的间接损失。
山东科敏在仅靠检测管质量时，产品报废率长期维持在5.4%的高位，而行业先进水平仅在0.3%以下，差距整整18倍。在如此高的报废率下，材料、人工、设备投入被大量浪费。有限的产能资源也被返工大量占用，直接导致交付期被迫延迟，订单履约率下降，客户满意度持续走低。
这类情况在制造业中普遍存在：根据中国质量协会的调查，制造企业的直接质量损失平均占到销售额的1.65%，如果算上间接损失，质量损失的平均比率甚至会达到17%以上，而这些损失里，80%都是前端环节已经产生、检测根本不可能挽回的。
02
只有织起一张全流程的网，才能真正兜得住质量
1. 抓质量不是某一个部门的事，质量管理不能有“背锅侠”
首先要解决的就是“谁来抓”的问题，企业里通常有两种极端且错误的倾向。
第一种：“质量就是质量部门的事，干不好就拿它是问！”
这是典型的“甩锅”思维。很多企业建立了质量部门，就觉得是买了份质量保险，出了事找他们就好。但这完全行不通。
为什么？因为质量部门通常距离创造质量的地方很远，一个坐办公室的工程师，很难比天天操作机器的工人更了解设备的问题；一个研究流程的专员，也很难比身处一线的采购更清楚供应商那些偷工减料的门道。质量问题往往萌生于最具体、最前端的业务动作里，质量部很难深入掌控所有细节。
同时，质量部门也往往有心无力。在成本、交付的巨大压力下，当解决质量问题需要停线整顿、全批退货时，有几个质量总监能真正拍板？质量部大多没有跨部门协调权，让一个平级部门去强推跨部门的重大决策，结果只能是四处碰壁。
波音的质量危机，就是质量部门陷入这种困境的典型写照。
2024年1月，阿拉斯加航空一架波音737 MAX 9客机起飞后不久，舱门塞突然脱落，飞机紧急返航。调查发现，这架刚交付两个月的飞机，关键的4颗固定螺栓竟然根本没有安装。美国国家运输安全委员会（NTSB）随后出具的调查报告标题直指病因：波音未能为一线工人提供“充分的培训、指导与监督”，这显然是工程及培训部门的职责，单靠质量部门根本无法解决。
其后，美国联邦航空管理局（FAA）调查发现，波音在华盛顿州的工厂存在“数百项”质量体系违规行为。更耐人寻味的是，调查还披露：一名波音员工曾施压公司内部的适航验证人员，要求放行一架不符合标准的737 MAX飞机——原因只有一个：按时完成交付计划。
“质量部门在体系文件里无所不能，在车间里却无人在乎。”这句话，精准道出了大多数企业质量部门的真实处境，也解释了为什么只靠质量部门，永远抓不好质量。
第二种：“那就不设质量部，让业务部门自己对自己负责！”
这又走向了另一个理想化的极端。这个想法看起来很先进，强调“人人为质量”，但在实践中往往更糟糕。
业务部门天然就是业绩优先的，在一家企业里，研发经理最关心的是项目节点，他存有侥幸心理让设计方案“带病”通过，是因为他潜意识里想着“后续测试还能发现再改，我的节点不能拖”；采购经理最看重的是降本指标，他默认了低价供应商的瑕疵品可以“特采”使用，是因为他更怕自己的一项考核指标崩盘；生产经理头顶的最大压力是交付，当质量与交付冲突时，他会想：“差不多就行，后面还有质检和服务兜底”。
毕竟“品牌和质量是老板的，只有绩效是管理者的”，让业务部门自己管质量，相当于让考生自己当监考老师，根本不可能有效果。
企业要想做好质量，独立专业且有话语权的质量管理部门和承担主体质量责任的业务部门，两者缺一不可。
质量部门并不是质量的创造者。真正创造价值的是业务，真正构建质量的也是业务。只有业务人员自己才能精准识别业务过程中质量问题产生的根源，才能有效解决质量问题，改进质量。
质量部门的职责是构建体系、监督过程、暴露问题、推进改进。在监督、推进质量改进的过程中，质量人员不能直接参与质量策划和质量问题解决，不然就会出现裁判员带球过门的乌龙事件，失去保障的规则会向执行妥协，质量标准也就逐渐形同虚设。
宁德时代的质量管理体系就明确了双方的权责边界：各业务部门是质量的第一责任人，研发部门要对设计质量负责，所有新方案要经过多次可靠性测试才能进入量产；供应链部门要对原材料质量负责，制定了严格的供应商准入管理制度；生产部门要对制造质量负责，其要求是每十亿个电芯只允许出现1个不良品；质量部门只负责制定标准、监督执行、推动改进，不直接介入业务端的质量问题解决。这种权责划分让宁德时代敢于将不良率目标提升至PPB级别（0.0000001%级），这也是其能占据全球动力电池市场39.2%份额的核心竞争力之一。
2. 抓质量过程就是抓标准流程，而非抓人
解决了“谁来抓”的问题，接下来就是最关键的“怎么抓”。很多企业之所以过程管控做不好，就是因为没有具体的方法，只能“喊口号”“靠自觉”，这样的管控，必然是无效的。
（1）质量不是人的问题，要建立标准化的作业流程
质量不是凭空产生的，它是一连串流程精确运作的产物，抓质量，就是抓流程标准化管理。任何业务线条出现的质量问题，大多数时候原因都不在人，而在流程。流程设置不好，标准化程度不够，质量结果就不可能稳定。
质量流程的构建，一定要贯穿价值创造全链条。如果不能构建全员全过程的质量标准执行机制，未覆盖到的工作一定会因协调问题出错，甚至会直接与其他流程脱节，导致管理混乱，最终必然会影响顾客体验。
丰田的精益管理体系核心就是通过工作流程的标准化来有效提升工作质量，每个工位都有明确到毫米级的作业指导书，工人只要发现自己的工序有问题，就可以拉停生产线，不让缺陷流入下一个环节。正是这种全流程的质量管控，让丰田长期保持了全球车企中最低的产品不良率。
（2）质量部门要做拉通全流程的协调管理员
很多企业的质量部，每天的工作就是到处救火：生产出了不良去处理、客户投诉了去道歉、来料不合格去和采购扯皮。但真正高效的质量部，应该把大部分的精力放在拉通全流程质量管理体系上，关注质量流程与标准的优化，而不是把精力聚焦到处理一个个零散的问题上。
质量部要做好三件核心大事：
第一，拉通全流程的质量标准。从研发端到生产端再到服务端，关乎顾客体验的质量标准全部要统一对齐，不能各说各话。
第二，推动业务工作的流程化、标准化建设。带动各业务线条将自身的最佳实践固化为工作流程，将标准融入到流程中，设定关键节点作为管控抓手。
第三，建立质量的闭环改进机制。出了任何质量问题，不能整改完就完事了，要把整改措施加到作业标准里，同时要定期盘点问题，组织质量持续改进工作。
一汽解放独创的“12347-E2E卓越运营质量管理模式”，核心就是拉通全流程。其中“E2E”即端到端（End to End）的缩写，围绕产品全生命周期，将质量目标拆解为涵盖产品研发、生产制造、供应链管理、售后服务等12个维度的具体指标，贯穿研发、采购、制造、交付、服务的每一个环节，实现端到端的质量管控。正是这种从研发到交付的拉通式管理，使一汽解放凭借该模式荣获第五届中国质量奖提名奖。
3. 抓质量过程不是什么都抓，要紧盯质量结果抓过程
明确了“谁来抓”“怎么抓”之后，想要真正把价值链环节的各项工作质量抓起来，做到“一次就把事情做对”，还需要有明确的抓手。如果盲目要求“所有过程都要严抓”，要么就会陷入事事设卡、层层审批的形式主义陷阱；要么就因为精力过于分散，事事都想抓，事事抓不住。
那么在各个价值创造环节中，诸如研发的设计、采购的谈判、设备的维护，这些细节上的工作质量如何才能被有效管控，持续改进？
诀窍在于：聚焦产品与服务质量目标，从那些已经发生的、看得见的质量问题入手，顺瓜摸藤，找到质量问题产生的根因，反向倒逼工作质量改进。
一个客户投诉、一个反复出现的内部不良品，就是一个完美的“瓜”。我们要做的，就是沿着它这根“藤”，去摸清究竟是哪一项工作没做好“结了这个瓜”。
比如，成品检查发现某处焊点强度总是忽高忽低。这是一个“结果”。那我们就可以顺着追查：
是不是焊接参数没设定好？（工艺设计的工作质量）
还是参数设定没问题，但操作工没按规定来？（岗前培训和工作纪律的工作质量）
或者设备和焊枪本就缺乏维护，性能已不稳定？（设备管理的工作质量）
会不会是这批来料的表面状态不好，导致焊接性波动？（来料检验和供应商管理的工作质量）
这样，一个产品问题，就变成了一根绳子，拽出了一连串需要审视和改进的管理课题，工作质量的改进也就有了抓手。一次解决一个问题，慢慢积累下来，你的质量体系就建起来了。抓工作质量，不需要空谈，它最好的抓手，就是那些摆在眼前的具体质量问题。
结语
当下的市场早就过了粗放竞争的时代，接下来企业竞争拼的就是质量，你比同行少1%的质量损失，就比同行多1%的净利润，少一分质量瑕疵，就多一分市场口碑，在激烈的市场竞争中就能多一分活下去的底气。
仅靠质检兜底的质量管控，本质上是短视的机会主义，把本该前置在全流程的责任，压缩到末端用筛选的方式补救，消耗的不仅是企业利润，更是用户信任和长期发展的可能性。企业应当脱离被动的质量检测逻辑，建立起主动全流程质量管控体系，只有这样，才能在激烈的全球竞争中构筑好护城河，才能真正构建基于消费者信任的良性生态。
