作者 | 韩勇
 
原创出品 | 管理智慧
 
导读  
 
组织并非简单聚人，核心是协作发挥人的长处。读懂德鲁克的核心洞见，重新锚定管理与组织的真正价值。 

 
德鲁克有一个观点，叫做“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的”。
 
这个观点困扰了我很长时间，因为德鲁克的思想天马行空，也特别喜欢用唯一这两个字，比如他还说过：“企业的唯一目的就是创造顾客。”
 
想了解这句话到底意味着什么，那我们先要回答一个最基本的问题：组织到底是什么？ 巴纳德在《经理人员的职能》里讲得很清楚，组织是一个协作的系统。注意这三个字——协作的。巴纳德说，单个人的能力是有限的，一个人能搬一百斤，搬不动两百斤。那怎么办呢？两个人一起搬。可是两个人一起搬，不是简单地力气相加，这里头有协调的问题，有配合的问题，有谁出多少力的问题。这些问题解决好了，两个人可以搬起三百斤，解决不好，可能连一百斤都搬不动。
 
所以组织的秘密，从一开始就不在于人多，而在于协作。协作什么呢？协作每个人的长处。
 
你想想看，如果一个组织要求每个人都一样，都会搬一百斤，那还要组织干什么？一个人就够了。组织之所以存在，恰恰是因为人是不一样的。有的人力气大，有的人脑子灵，有的人会说话，有的人会算账。把这些不一样的人放在一起，让每个人做自己最擅长的事，最后产生个人永远达不到的成果。这才叫组织。
 
所以你看，从组织的起点上看，它的根就扎在“人的长处”这三个字上。 讲到这里，有的朋友可能要问了：你说的这些我都同意，可是德鲁克为什么特别强调长处？管理不也要处理人的短处吗？不管不行啊。
 
这就要讲到德鲁克另外一个很重要的判断。他说，管理者的任务不是改变人。管理者不是上帝，改变不了人。一个四十岁的人，你让他从头学另一门手艺，学得会吗？学不会。一个性格内向的人，你让他天天出去跑客户，跑得了吗？就算勉强让他跑，他也是痛苦的，效果也是很差的。
 
德鲁克说，管理者的任务是让人的长处富有成效，同时让人的短处变得无关紧要。
 
这句话的分量，不亚于我们今天讨论的这个主题。什么叫让短处变得无关紧要？就是我不管你的短处，我给你配一个团队，给你配一个流程，让你的短处影响不到结果。
 
一个技术天才，不会跟人打交道，那我就给他配一个项目经理去对接客户，他专心搞技术。一个销售高手，不会做报表，那我就给他配一个助理做报表，他专心跑业务。
 
你看，这就是组织的力量。组织不是要把每个人都变成全才，是要承认每个人都是偏才，然后把这些偏才组合起来，达成一个全才都达不到的结果。 讲完道理，我们回头看看今天的企业。
 
今天我们很多企业，表面上在搞管理，实际上在干什么？在盯着人的短处。
 
你去看看有些企业的会议，开起来就是数落人，这个没做好，那个没到位，言下之意就是你这个人不行。
 
这是在发挥人的长处吗？这是在放大人的短处。
 
一个员工，本来有三分长处七分短处，你天天盯着他那七分短处，他越来越觉得自己不行，最后那三分长处也发挥不出来了。这就是我见过的太多公司的现状。老板觉得员工不行，员工觉得自己委屈，两边都在痛苦。
 
问题出在哪里？出在我们对组织的理解错了。
 
很多老板潜意识里，把公司当成了一个“改造人的机器”。招进来一个人，要把他改造成公司需要的样子。这本身就是反组织的。德鲁克讲得很清楚，组织是来用人的长处的，不是来改造人的。
 
我经常跟一些企业家朋友讲，你招一个人进来，首先要问自己三个问题：这个人的长处是什么？这个长处在我的公司里用得上吗？我怎么安排，才能让这个长处最大化地发挥出来？就比如企业家招高管，就不要有招下属的思维，而是按照合伙人的标准去招，这个人一定在某一项能力上远超过你，能弥补你的短板。
 
这三个问题想清楚了，人才就是人才。想不清楚，再好的人才进了你的公司，也会变成平庸的员工。 讲到这里，我想讲一个更深的层面。
 
发挥人的长处，不只是一个效率问题，是一个关于人的尊严的问题。
 
一个人活在世上，最大的痛苦是什么？是怀才不遇。是明明我有这个本事，却没有地方让我施展。最后这个人慢慢就废了，眼神里没光了，对工作也没热情了。
 
这不是这个人的问题，是组织的问题。是组织没有尽到它的责任。
 
德鲁克说组织的唯一目的是发挥人的长处，是因为德鲁克认为，组织是一种工具。既然是工具，它的价值就在于弥补个人的不足。个人的力量是有限的（有短处），只有通过组织，把每个人的长处结合起来，才能实现个人无法实现的目标。如果组织不去发挥人的长处，组织就失去了存在的合法性。
 
这是非常严厉的一个判断。
 
我有时候跟年轻的朋友讲，你选工作，不要光看工资，要看这家公司能不能让你的长处长出来。一家公司如果能让你的长处充分发挥，哪怕工资少一点，也是值得的。因为你的长处长出来了，你这一辈子就有根了，走到哪里都站得住。反过来，一家公司工资很高，可是天天让你做你不擅长的事，天天在消磨你的长处，这种公司不能待，待久了人就废了。 最后我想讲一讲，做一把手的人，在这件事情上应该负什么样的责任。
 
德鲁克讲过一句话，我印象非常深。他说，一个组织的最高领导者，最重要的决策不是战略决策，不是投资决策，是人事决策。因为所有的战略最后都要靠人来执行，所有的资源最后都要靠人来配置。人的事情搞不对，别的事情都是空话。
 
那什么叫把人的事情搞对？核心就是一条：把合适的人放在合适的位置上，让每个人做他最擅长的事。
 
这件事情说起来容易，做起来非常难。难在哪里？难在一把手要克服自己的偏好，要克服自己的情感。一个跟你关系很好的老部下，他可能不适合现在的岗位，你会不会调整？
 
我见过很多老板，讲人才讲了几十年，可是用人的时候还是凭感觉、凭关系。这样的公司，组织的效能一定是低的，人才一定是留不住的。
 
真正优秀的一把手，他看人有一种本事，叫做看长处。他能从一堆人里面，一眼就看出这个人的长处在哪里，然后想办法把这个长处用起来。他不在意这个人有什么毛病，他在意的是这个人能带来什么价值。
 
这种一把手的身边，慢慢会聚集一批人。每个人都觉得自己在这里有发挥，每个人都觉得自己被看见了、被尊重了。
 
这个组织就活了。

结语
 
回到德鲁克那句话——充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
 
一家企业，不管规模多大，不管行业怎么变，不管技术怎么迭代，只要它还在发挥人的长处，它就还有生命力。一旦它不再关心人的长处，只关心所谓的管理动作，这家企业就开始衰落了。
 
这是德鲁克留给我们最重要的一个判断，也是我们这些做企业、做管理的人，一直都要关注的标尺。