作者 | 徐俊杰
来源 | 知行管理坊

 
伴随工业4.0及企业生态价值链时代的到来，除了企业赛道和机会及业务模式的选择，企业要想做强、做大、做久，企业与企业之间或产业价值链之间最终拼的是组织能力，但我认为企业实践中众多创始人及职能一号位或做组织的人，对此理解并非十分清晰，有的认为就是干部管理、人才队伍等，也有的认为是人才盘点和任职资格等，还有的认为是领导力和企业文化等，我认为这些都只是“组织大象”的一条腿或一个维度或视角，而且是组织层级的第三个层面或第四个层面即组织功能层面，本文将从组织能力的整合视角提出一个组织的整合模型，尤其是将一个有中国气质的词汇，组织天道整合其中，若非得用另外一个组织词汇表达，我认为是组织宗旨，但二者也有区别，这里需要说明的是本文中提到的组织更多是定位在一级组织，即企业这个层面。
   
组织宗旨更多是侧重组织的客观理性，如本田公司的“三喜欢原则”，稻盛和夫的利润“三分法”，如华为基本法确立的各项经营管理政策等，但组织天道既包含组织的客观理性，又包含组织的生命力，如创始人及高管团队的领导风格、组织气质和人才审美、组织想象等，我认为是一个更有深度和广度的中国式组织能力的表达，之所以选取带点中国式味道的这个词汇，一方面是平时在阅读牟宗三先生的《历史哲学》和《政道和治道》后，结合企业经营管理的实践思考而确立的，管理名词的表达和定义不是形式，也不是玩概念游戏，而是对东西文化怎么融通和对组织问题的本质思考后的总结提炼，一个好的组织词汇的提炼和呈现表达可以更好地为组织问题的解决提供创新的思路。这个组织天道的提出，另一方面也源于我对组织的理解，到底什么是组织？此问题在多年前看了肖知兴老师的著作《中国人为什么组织不起来》时，就在不断地思考，后来在我重读比利时的管理学者莱卢的《重塑组织》后，再结合多年的管理实践，让我对组织宗旨和使命有了更深的理解，后来我提炼出组织的定义是，一群人为组织天道或组织宗旨而连接的社会系统，此定义中，核心要素是四个，人、组织天道、连接、社会系统。组织既是工具，更是目的，组织和业务是咬合在一起的，组织的很多问题可以转化为业务，业务的很多问题也可以转化为组织问题，我曾经在老板和高管团队上讲过一句话，业绩的背后是组织，组织的背后是领导力，领导力的背后是价值观，企业为什么会有业绩，为什么持续会有业绩，业绩背后一定是做对了什么，除了市场机会，核心就是组织能力，企业规模慢慢变大后，尽管需要流程、制度等，但优秀或卓越的组织最终还是落实到充分发展的人，也是组织的目的，有了这个，你才有业绩，但是业绩对组织能力建设又有牵引性，企业实践中很多时候我们是本末颠倒了，认为组织就是为业绩服务，而忽略了组织本身也是目的，这里很多企业中人理解组织，就是指组织结构和权限，其实这只是冰山上的一角，管理归根到底还是一门人文的艺术，西方称为博雅的艺术。
综合这两方面，所以我提出了组织天道，我将它视为组织能力模型中的第一维度或视角，也是组织治理的核心，更是牵引了组织管理，失去了这个视角，谈组织总感觉缺了一点灵魂，而且企业也难以做强和做久，因为组织的根和土壤都没有，怎么内生出组织的其他枝和干，更无法长出鲜艳的业绩花朵。尽管在企业实践中做组织是先从组织的枝和干做起，但不代表组织的根和土壤不存在，此时只是隐形的存在。这里顺着组织天道，我要提出的组织能力模型是七个维度或视角，组织天道、价值观领导力、战略目标、业务模式、运营体系、机制制度、人才队伍。这七个维度中，前三个是属于组织治理层面，后四个属于组织管理层面。 这里顺便解释下，组织治理偏向组织宏观和底层逻辑层面，组织管理偏向组织微观和组织运行层面，二者之间是相互渗透和咬合在一起，正如经营和管理这一对管理概念，你中有我，我中有你，真正在实践运行中是很难完全分开的，只不过为了组织管理讨论的需要而暂时剥离开来。在这七个维度中，组织天道是我提出的一个新的组织概念，其余六个大家较熟悉，我在组织天道的引领下进行了组织要素的整合。此文不想展开较多实际案例，更多想从组织的道的层面阐述清晰组织的本质、组织能力模型的维度或视角，进而让组织工作者对在企业实践中洞察组织、构建组织能力有一个组织思想和方法论上的参考指导，各企业1号位及高管团队再结合自己企业的实际情况，打造出属于企业自己的组织能力，内生的组织能力才是真正属于企业的，这也就是管理的手艺和艺术，真正考验一个管理者有没有构建或迭代或变革一个组织的真功夫，也是衡量一个团队是否属于真高管团队的核心关键指标。
   
一、组织天道
我把组织能力构建立分为组织治理和组织管理两个层面，上文提到过组织能力模型，组织这个事谈起来并不复杂，但真正落实到组织实践中就要跨过“两个太平洋”，一是理论知识到实践知识，二是从实践知识再到实践，多少人都掉进了这两个陷阱无法自拔，以至于企业经营和管理无法突破或成效甚微，这说起来挺简单，但真正做到非常不容易，华为做到了，所以华为成为现在大家都学习和实践的一个企业。组织管理的很多问题其实源头是由组织治理引起的，所以我们先谈组织能力模型中组织治理层面的第一个主题，组织天道。组织天道是组织气质或生命力和组织理性的融合，它不是主观的，更多还是从客观理性这个层面去看，是见之于主观的客观组织理性，而非想当然。企业从成立之日起，就有了自己独立的生命体人格，尽管1号位对组织有影响。比如确立一个企业存在价值和理由到底是什么？就像一个人的意义和价值一样，是他能为别的企业，别的组织，别的人，做什么贡献，做多大贡献所决定。企业家真正做企业若不能围绕组织天道展开，不能将企业家个人的思想和理念转化为全体成员共同认定的宗旨原则，不能整合员工和社会的力量去办企业，企业一定难以做大。孟子曰：“民为贵，社稷次之，君为轻。是故得乎丘民而为天子，得乎天子为诸侯，得乎诸侯为大夫。”对于邦国来说，老百姓是天道，而对于企业来说，客户价值是天道，员工、合作伴、供应商等产业价值链的利益相关者是天道，行业趋势和技术创新是天道，企业遵行组织天道而运行必将得天助，组织天道是组织之本体，是企业做强、做大、做久的源头。
之前读到曾经参与华为基本法起草的一名管理学者的一篇文章，其中提到他当年参考了本田公司的经验，当年本田公司的藤泽武夫和本田宗一郎曾有一场讨论：“一个企业何以能够持续发展？他发现一个企业的长寿是观察不到的，它是道，但是表象是能观察的。不妨倒过来看，一个企业何以倒闭？首先是现金流断了，比它更深层次的是产品不能适销对路，再深层次的是技术问题，再深层次的就是要有这样优秀的人愿意加盟这个组织，并且贡献自己的力量，于是他们提出了“三喜欢原则”。“三喜欢原则”看上去像一个价值观，其实不是，如果一个企业要想持续发展，首先要让做车的员工喜欢，其次让经销商喜欢，最后让消费者喜欢。细读华为基本法，当中也提出了三个喜欢的原则：顾客喜欢，员工喜欢，最后合作者喜欢。只是因为人家已经用了“三个喜欢”，他就换了一个表达方式，这就是后来看到的《华为基本法》的第一条：在电子信息领域实现顾客的梦想；第二条，认真负责、管理有效的员工，是企业的财富；第三条，与产业价值链的合作者共享短期利益和长期价值等等。
之前的鞍钢宪法和华侨城宪章，以及任正非讲话中提到的华为公司的治理委员会和EMT轮值等，我总结提炼出来都是组织天道的实践，让企业在二次创业中真正将老板或企业家解放出来，否则企业无法做强、做大、做久，企业家仅靠原始的生命力远远不够，一定要有个超常规的组织理性去为企业的持续发展保驾护航，这就是实践组织天道，否则创始人只要一离开企业，企业就没有生命力，二代接班（包括经理人）和一代不同，不具有一代的战功和领导地位，怎么变革都无法扭转，组织天道在一代那里没有提炼呈现出来。
有人会说企业的文化说到底是老板文化，这里面有两个关键点，第一个，尽管我们讲员工、顾客喜欢等看上去像价值观，但实际上它是组织原则；第二，如果是组织原则的话，一定不是老板文化，一定是这个组织成员共同认定的东西，只能说老板的价值观对这个组织原则会有一定的影响，但最终还是由这个行业和所服务的客户，由这个组织原则所决定的，不能说老板更替，企业文化就换，这样并没有上升到组织理性层面，但这并不代表企业文化不需要变革。我认为企业文化看上去是一个主观的，其实是一个客观的理性，独立于任何一个人，它是组织成员所共同认定的。价值观是讲的是每一个人他自己认定的一个假设，怎样做才能获得什么样的好处，但对企业来讲，一定要上升到组织原则。而组织原则任何企业都必须建立在不言而喻的真理的基础上，而不是建立在老板认定的价值观层面上。其实很简单，就是成人达己，只有成就别人才能成就自己。
之前给一个所在的集团企业起草宪章时是怎么实践组织天道的呢？我思考并整理了一段话：
“起草宪章的目的是要指导企业未来的经营战略和管理体系的建设和优化，是要为集团的经营战略和管理体系探索到一种最有效的管理模式。核心是要回答六个重大问题，只要能解决这六大问题，就能成长出一个上千亿的世界级领先企业。能否探索出一条日化行业的世界级领先企业之路，这就是我们起草宪章时所面对的真正挑战。
公司成立近三十年来，目前处在传统业务怎么深耕和增长及第二曲线的业务探索和扩张期阶段，公司上下对宪章的认识还处于混沌状态。相关的机制和运作方式，可能仅存在于企业家的头脑中，还不能系统地为职业管理层所理解；公司正面临大发展的机会，大量不同文化和价值观背景的新人会加入到公司中来，价值观多元化可能会引起冲突，搞不好还会稀释企业的文化，瓦解我们的队伍。显然企业的未来大发展需要一套统一的价值观体系和统一的管理政策系统，而不是各事业单元各自发展，没有集团统一的文化价值观、管理体系、干部队伍等，以确保公司组织和经营的内在统一性，确保公司的高速成长和扩张不出现大的挫折。因此，建立一套公司上下认同和自觉遵循的行之有效的宪章大法，已变得十分迫切和必要。宪章的起草和颁布实施，将标志着公司从企业家型管理向组织理性和制度管理的重大转型，真正使管理走上法治化的轨道，使企业走上基业长青的道路。起草宪章的过程，实际上是对公司为什么能取得成功的总结和再认识的过程，这种再认识将为公司未来取得更大的成功指明方向。所以宪章的起草，我认为实际上要明确回答以下基本问题：公司为什么成功，促使公司创业成功的因素能不能促使公司在未来继续获得成功，公司要想取得更大的成功还需要什么。起草宪章的目的是要指导公司未来的战略方向和管理成长，我们不是要搞思想创造，而是要为企业的持续运作探索到一种最有效的管理模式。只要宪章真正凝聚了公司的集体智慧和成功经验，只要宪章能够融入全体员工的血脉，它就会持续推动公司的成长。下面，我将拟从六个方面，阐述一下宪章对一些重要问题的思考回答。这六个方面是：
1.培育有凝聚力的生生不息的企业文化—关于核心价值观的思考
2.各尽其能，各得其所—关于价值分配制度的思考
3.战略从混沌到清晰—关于经营政策的思考
4.战略决定结构—关于组织政策的思考
5.管理创造力和潜能—关于人力资源政策的思考
6.活而不乱，控而不死—关于控制或内控政策的思考
管理政策是公司管理层以及各部门和各级管理者的决策指南和行为准则；是调整公司重大关系和矛盾的准则；是对公司全部价值的权威性分配；是对公司文化隐含假设的明确阐述；是组织天道的具体化。公司的管理政策系统，都可以从核心价值观和宗旨中演绎出来，换言之，公司的核心价值观体系和基本政策体系应当具有内在的一致性。”
二、价值观/领导力
价值观是一个企业做事及成员之间沟通的场域，目标和战略是对一号位的短期衡量，价值观既是对一号位的长期衡量，也是对一号位的权力制衡，更是凝聚组织成员的软实力。在柯林斯的基业长青中，价值观是企业长青的核心要素之一，但价值观并不同于组织宗旨或天道。 管理学者西蒙写了一本书《管理行为》，获得了1978年的诺贝尔经济学奖，这本书在全世界的影响是很大的，他认为企业管理中的核心问题就是统一大家的价值观。当时他认为，一个企业最为关键的任务，就是如何能够团结所有的人做出有效的决策。因此他把决策过程分为两个部分：拍板的过程和商议的过程。通过有效的协商讨论，然后大家一起来作出决策，最后每个人都愿意为自己做出的承诺和共同选择做贡献，企业就有未来。因此，从这个逻辑出发他推出了一个概念，就是企业当中有很多决策，关键在于它的前提。因此他设定了两个前提，在基层差不多所有的事情都有事实作为前提来做决策。比方说我们要选择一件事情，那我们就要进行打分，就要评估权重，这叫事实决策。其中有关重大的，面向未来的整体决策，他认为都是基于价值前提的。因此在价值前提上，我们能不能形成共同的选择？最关键的是统一大家的价值观，即价值决策。这个思想影响到我们现在关于企业文化建设，以及价值观的统一的基本认识。在实践中其实是有偏差的，组织原则和价值观是不一样的。
什么是价值前提？就是你做决策，价值观作为前提。比如我今天穿这件衣服去看我爸，我会问我爸这衣服怎么样。我爸会说多少钱买的？我说100多块钱，其实是200多买的。他听到100多块钱，就要开始说我，花钱买难堪。他的审美观和价值观跟我是不一样的，他的价值观一定是勤俭节约，这样就很难做出共同选择，价值前提是不一样的。因此西蒙认为，一定要通过文化教育、宣贯等统一大家的认识。但问题是价值观能不能统一？我认为价值观只能认同而不能统一，西蒙所说的价值观能不能统一？实际上这是一个伪命题。价值观是很难统一的，而我们企业真正需要的是什么？需要的是确立共同的组织宗旨或天道，所以我们讲一定要有共同的组织宗旨。组织宗旨在华为确立了共享的概念、顾客的原则，也确定了企业依靠什么样的力量走向未来。所以在组织宗旨或天道当中，有几个核心点，一是企业存在的价值一定是顾客导向，在企业之外。二是任何企业必须在组织的最基本的规定当中，把它的模式设定下来，叫做商业模式或者业务模式。
三是全体员工共享价值，共创未来，这是最关键的。华为在一开始的时候，就已经确立了利益共同体，把所有的人都变成一个共同体的成员。所以这是组织天道，是管理者履行管理合法性的基础。企业的存在价值、顾客原则、业务模式、效率原则、共享价值等，这些最基本的要素，一定要把它们放进组织天道或宗旨当中确立下来，使之变成组织的宗旨。组织天道或宗旨就是种子，就是企业的是非，这样就排除了组织非理性的干扰，反而在客观上实现了统一。
领导是一个外来词，来自两个单词：一个是Leader，就是走在队伍的最前面，带领者，领路人；一个是Guide direction，指引方向，可能没有走在前面，但是告诉大家前进的方向。“领导”有两个意思：领，走在最前面；导，告诉下属方向。领导者的主要工作是要带领大家前进，给大家带来希望，领导力的本质是值得一部分人追随的影响力。被列为西方战略学鼻祖的克劳塞维茨认为真正的领导力须具备两大要件：第一是在最黑暗的时刻发现微光的能力；第二是敢于跟随这线微光前进的勇气。前者来自于你的智慧，你也看见一片黑暗，但你更能发现一线光明；后者来自于你的勇气、意志。最好的领导既提供思想，也提供意志。
三、战略/目标
战略是使命、愿景的相对具体化，起承上启下的纽带，启下是指业务目标、组织结构、流程机制等，是做想做、可做、能做的事情，而且真正的战略是在企业实践中不断进化的，如阿里和华为的战略及工农红军当时的战略，但我认为比战略更重要的是战略思维，尤其对1号位和高管团队是须臾不可离的道，组织的战略决策一旦失误，对组织是致命的打击，其危害性远超单个人的决策失误。之前有管理者说，有没有一个战略模型，我照着做就可以，技术可以临摹，但战略管理这么做一定做成画虎不成反成犬。在我看来，我觉得战略实际上要回答五个问题，一是公司的行业赛道选择；二是以什么方式进入此领域，如自己做、并购还是合资等；三是相对竞争者，产品或服务的优势，客户凭什么愿意把钱交给你；四是实现步骤；五是动态平衡，战略在实际运行中怎么把握短期与中长期、全局与局部等的平衡。在这五个要素之下，才继续考虑关键举措、行动方案、资源配置、组织结构、人岗匹配及人才激励等，战略其实是在中间层面的问题，之上有使命和愿景，也就是明茨伯格所说的“组织做事的基本原则”。
目标可以分为长、中、短期目标，在制定目标时，你的计划和预算至为关键，还有目标的分解及协同，包括实现目标的战略意图和战略主题，关键举措、行动方案、经营计划和预算，及公司和部门、个人KPI等，关键是这条线要拉通。一般大企业在规模尚小的时候就确立了要成为行业领导者的目标，这在管理学上被称为“战略意图”，过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。管理学者将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。“Strategic Intent”（战略意图）是在1989年由上述这两位作者发表在《哈佛商业评论》中的经典论文所提出的概念，这两位管理大师在1990年又首次提出了企业的“核心能力”的理论。我非常喜欢战略意图和核心能力这两个词，因为将管理的本质给描述出来，但《战略意图》这篇文章很少有人提到，两位大师在文中写到：过去20年中，我们通过对大量企业的研究发现，那些成长为行业领袖的杰出企业最初都拥有与其资源和能力极不相称的雄心壮志，我们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。战略意图紧紧抓住了成功的精髓，就是要成为行业第一或第二。管理的核心就是保持“企业目标”与“员工意愿”之间的均衡，维持企业的可持续发展。按照巴纳德的思想，如果企业目标不能实现，员工意愿就激发不起来；反之，如果员工没有意愿，企业目标也实现不了，两者互为条件。管理上要做的事情，就是在“目标和意愿”两者之间建立联系，依靠“组织理性”，建立“目标管理责任体系”，激励和约束全体员工为企业目标做贡献。