作者｜张世兴
 
华夏基石管理咨询集团助理咨询师，管理学硕士。服务过柒牌男装、中铁装备、鸣飞伟业、慧德融投、武汉城建、正浩创新科技等企业。
 
原创出品 | 管理智慧 随着2026年元旦度过，胖东来也向大众展示了一整年的营业答卷。根据官方公布的数据，全年销售额达到235.31亿元，相比2024年的169.64亿元增长了65.67亿元，实现同比增长38.71%。但相对于2025年初于东来提出的将年销售额控制在200亿元以内的目标，可以说“控速失败”。
 
可以说，胖东来近年销售增长情况几乎每年环比增长都在40%以上，和胖东来控都控制不住的增速相比，是整个零售行业的普遍下滑：
 
大润发前三个季度实现营业收入305亿元，同比下滑12.3%，毛利同比减少9.5%；永辉超市前三季度实现营业总收入424.34亿元，同比下降22.21%，归母净利润-7.10亿，亏损同比扩大811.60%；中百集团同样遭遇营收利润双降，前三季度营收65.52亿元，同比下降19.41%，归母净利润亏损5.8亿元；红旗连锁前三季度营收71.08亿元，同比下降8.48%……
 
据壹览商业数据，2025年上半年全国至少有720家超市门店关闭，预计2025年传统超市门店关闭数量将明显增加，并超过2024年。 在行业普遍不景气的环境下，胖东来之所以能够实现逆势增长甚至超额增长，核心在于其跳出了传统商超“规模至上” 的竞争逻辑，构建了独特的价值体系。其具体表现为：
 
一、员工与消费者双中心的价值坚守
 
胖东来既不是单纯地坚持“以消费者为中心”，也不是单纯坚持“以员工为中心”，而是坚持员工与消费者双中心。“员工关怀” 是胖东来模式的核心支柱，其员工平均月收入超9000元，大大高于当地平均水平。企业还设有30-40天带薪年假、“不开心假”等福利，2024年人员流失率仅为2.01%。员工的满意度也转化为优质服务，其“500元投诉奖”“红内裤事件53页调查报告”等案例，进一步强化了消费者信任，形成“员工幸福、服务优质、消费者忠诚”的正向循环。
 
二、以客户为中心的选品
 
胖东来在商品选择方面一向坚持以客户为中心，选品是为了帮助客户实现美好生活，而不是以产品可赚差价为中心。胖东来的选品策略以“50%刚需+50%个性”的商品组合逻辑为基础，深入研究消费群体喜好。
 
其选品流程是先观察顾客行为，记录顾客在货架前的行为；再调研需求，通过问卷、访谈了解不同客群的具体需求；最后根据需求筛选供应商，优先选择能解决痛点的商品。胖东来聚焦高频刚需品类，把80%的选品资源集中在顾客买得最多、最关心的20%商品上。这种精准的选品策略，使胖东来的商品结构既满足了顾客的基本需求，又提供了个性化的选择空间。
 
三、严格供应商管理，确保商品的安全与品质
 
为确保选中的商品能够得到安全、保质、及时的供应，胖东来建立了筛选、评估、监控、考核、奖惩、淘汰等全面的供应商管理体系。供应商需通过资质审查、质量评估、价格谈判、供货能力考察及服务支持等多维度考核，胖东来会对供应商的产品质量和企业信誉给予优先评估，对于产品质量和企业信誉不过关的企业，胖东来采取一票否决。通过质量评估和信誉评估的企业，还必须向胖东来提供成本明细，以便了解商品成本构成，提供生产规模、库存水平、物流能力等证明，以确保能够及时足量供应。接受严格管理的供应商同时也会享受到胖东来持续、稳定、大规模，而且包含合理利润的订单汇报，胖东来一方面对供应商严格管理，一方面坚持与供应商共赢的理念，绝不克扣供应商应得的利润。
 
四、发自内心的真诚服务
 
胖东来对服务的极致追求，不仅仅体现在其标准化的流程上，更融入了企业文化与员工的行为习惯上。胖东来的服务理念核心是“顾客至上”“持续改进”和“细节关怀”，公司始终将顾客的需求和满意度放在首位，提供个性化和贴心的服务；不断收集顾客反馈，持续改进服务流程和质量；注重服务过程中的每一个细节，确保顾客在购物的每一个环节都能感受到温暖和尊重。围绕服务，胖东来二十多年来做出了不少创新，在电商刚刚起步，退货还不是惯例的1999年，胖东来就推出“不满意就退货”服务，这并不是一句口号，只要消费者对商品不满意，胖东来都会办理退货。同时在商场中，顾客们看不到促销信息，能看懂的只有倡导顾客理性消费的提示，胖东来真诚地关切顾客们的生活，不鼓励盲目消费，也不占消费者便宜，当一个产品出现调价时，胖东来承诺“7日内商品正常调价，给予退差价”。此外还有各种各样的免费服务，免费送货、维修、打气、这些细致入微的服务，使顾客在胖东来的购物体验超越了单纯的商品交易，成为一种享受和愉悦的过程。
 
五、扎根区域，与合作伙伴互利共赢
 
胖东来扎根许昌与新乡，不仅精准匹配了当地顾客的需求，建立起了浓厚的情感链接，同时通过文化感召，合作让利，互帮互助，信息共享等机制与区域供应商形成了紧密合作。胖东来一直秉持着“把员工当家人”的管理理念，而对待供应商设在门店的促销员，胖东来也一视同仁，要求供应商支付促销员的工资不低于胖东来的最低标准。这一举措一开始并不顺利，于东来在耐心劝说之余，还给有困难的合作商提供诸如返点等帮助，合作商逐渐开始认同并践行胖东来的理念。不仅如此，胖东来与南阳万德隆、洛阳大张、信阳西亚三家公司组成了“四方联采”组织，共同面向供应商谈判，以应对国外诸如沃尔玛等商超品牌的价格竞争。在“四方联采”的基础上，胖东来与区域供应商达成了紧密合作，实现了规模化采购，有效降低了成本。经过多年的发展“四方联采”已经发展为一种紧密的同业合作组织，原先仅在老板层面进行沟通，如今已形成联动部门、门店的信息共享机制，四家区域商超在合作中共同成长。
 
六、精细化管理
 
胖东来能够取得成功的另一个重要因素在于，它能够将原本被视为难以标准化的商超服务工作制度化，将商场中的每一个岗位，每一项工作都梳理成标准化操作，用制度与流程组织起来，形成一个精细化的管理系统。胖东来始终践行着制度应当服务于人这个道理，这一精细化管理体系中的每一项实操标准都是由一线员工自己制定的，是从实践中来的。胖东来在2008年8月成立了岗位实操小组，由各部门的精兵强将组成，他们直达一线实践岗位，观察总结并与一线员工讨论工作细节，组织督促各部门根据本部门实际情况制定岗位实操手册。这种全员参与式的规则制定过程，既能确保每一个员工都能理解并能准确执行岗位实操标准，而且能够大大激发员工的创造性与主人翁精神，让他们更加积极主动地建言献策，主动维护并参与更新这一管理体系。这些源于实践并不断更新的岗位实操标准构筑了一个精细而动态的体系，每天早晨9点半胖东来开门，这个体系就开始运转，它保证了胖东来一万多名员工维持非常稳定又高效的状态。 胖东来的案例，无疑为当前困境中的商业提供了深刻的启示：
 
启示一：商业的本质是为人服务。胖东来的成功证明，商业的竞争力来自于商品力、服务体验和人文关怀。
 
启示二：有质量的增长优先于规模的增长。创始人于东来始终追求的是有利润的健康增长、有闲暇的员工生活和可持续的经营质量。
 
启示三：区域性深度具有强大生命力。胖东来深耕许昌、新乡，证明了在特定区域内做深、做透，就可以建立强大的品牌忠诚度。
 
启示四：价值观是最终的壁垒。胖东来“公平、快乐、分享”的价值观成为了其最难以被模仿的核心竞争力。 胖东来“控速”的失败，本质上是市场对极致服务与真诚经营者的奖赏，是坚持“员工福祉、服务优质、商品高质”理念带来的自然而然的结果，求速者失速，求善者得速，这一矛盾现象的背后，或许藏着一个朴素却深刻的商业逻辑：零售的本质从来不是规模的竞赛，而是人心的经营。