作者 | 刘国华  

管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

原创出品 | 管理智慧
 

麻省理工学院的威廉姆·庞兹曾要求一批管理者列出他们认为组织当下最重要的5—8个问题。这些问题几乎无一例外都指向战略、效率、增长与风险控制。它们听上去都极其关键，甚至关系到企业的未来走向。
 
但真正有意思的地方发生在之后。
 
庞兹在一段时间后回溯这些管理者的实际工作日程时却发现：他们在日常时间分配中所投入的事项，与他们曾经郑重列出的最重要问题，几乎没有任何直接关联。换句话说，他们知道什么重要，但他们的时间并没有流向那里。
 
这是很多管理者的一种结构性困境。
 
管理者并非不清楚优先级，而是被持续生成的即时/当下事务不断挤压，例如会议、汇报、突发状况、邮件、协同沟通……这些事情都在时间上占据优先级，但在价值上却未必真正重要。时间被切割成碎片，注意力被迫响应当下，战略性的思考被不断推迟，而推迟本身最终变成了放弃。
 
在这样的机制中，人会逐渐进入一种忙碌的自洽。只要日程是满的，就会默认自己是有效率的；只要问题在被处理，就会认为组织在向前运行。但真正决定企业走向的，往往不是处理了多少问题，而是有没有持续处理那些真正决定方向的问题。
 
要破解这种困境，需要对时间结构的重新设计。庞兹的启示可以浓缩为两种极简却极具破坏性的反向机制。
 
第一，“停止清单”的建立。很多管理工具强调要做什么，但更高阶的管理思维恰恰相反：先定义不做什么。因为组织真正的瓶颈，往往不是资源不足，而是注意力过度分散。停止做某些看似合理但长期低价值的事情，本质上是在为高价值事项释放系统空间。
 
第二，对注意力进行周期性“打断”。例如设定每小时一次的提醒，让自己从惯性任务中抽离出来，重新校准一个根本性问题：此刻所消耗的时间，是否仍然服务于我定义的最重要目标？这种机制看似简单，但它实际上是在对抗组织与个体最隐蔽的敌人——自动驾驶式的忙碌。
 
这个实验尽管是针对管理者，对企业亦然。战略能力，不在于能解决多少问题，而在于能否持续把时间从低价值的显性事务中夺回来，重新投向那些长期但关键的结构性问题。
 
当时间被重新分配，组织的命运也随之被重写。
 

  小注 
 
此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。