作者 | 韩勇

华夏基石高级合伙人，20年TOP100企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务
 
原创出品 | 管理智慧
 
导读  
 
多少企业被 “难而正确的事” 拖入泥潭？你奉为圭臬的经营信条，或许正是最致命的战略误判。 
 
最近这几年，有一句话很流行，叫“做难而正确的事”。这话听上去很提气，好像企业就必须要去选择难而正确的事情去做，谁要是做了简单的事，就低人一等。可有个问题我一直很疑惑，为什么要选择难的事情呢？
 
我们把这两个字拆开看。“难”是什么意思？说白了，就是阻力大，做起来很费劲。可这个阻力是从哪儿来的呢？很多时候，它恰恰来自这件事跟你不搭，不符合你的长处，接不上你原来的流程和资源。一件事你做起来寸步难行、处处碰壁，它未必是在考验你的意志，更可能是在告诉你一个朴素的事实：这件事，并不适合你。
 
可我们偏偏喜欢把“难”供起来，当成一种高级感。仿佛一件事越难、越痛苦、越悲壮，就越显得正确。这是一种错觉。 我给大家讲讲斯隆年轻时候的事。
 
斯隆二十三岁那年，接手了一家叫海厄特的小公司。这家公司当时濒临破产，惨淡经营，账上没几个钱。可斯隆接手以后，只用了六个月就扭亏为盈，赚了一万两千美元。你说神不神？
 
可他做的事，一点都不玄乎。他有个爱好，市面上的商业报纸杂志他都翻一遍。翻着翻着他就琢磨出来，汽车是个新兴行业，将来一定大发展。于是他下了个决心：把海厄特的滚珠轴承，卖给造汽车零配件的厂家。
 
就这么一件事。难吗？一点都不难。数以万计的小老板都能学会，每天花点时间看看商业消息就行。可偏偏就是这么一件简单的事，把一家快倒闭的公司给救活了。
 
后来斯隆又做了一件事，他把自己生产滚珠轴承的过程，接到客户的生产流程里去，用今天的话说，叫走进客户的价值链。他一边改进自己的产品，一边帮客户改进流程。这还是工程师那点降本增效的老本行，没半点高深。他还跑去参加汽车展销会，认识些行业里的人，听听福特那些大佬在想什么。在展会上他能干嘛呢？没事找事，帮人吆喝，只求别人别嫌弃他。
 
你看，从头到尾，斯隆做的都是简单的、看得见摸得着的事。难的不是这些事本身，难的是有没有那个意识，就是向流程要效率，向流程要出路。一旦有了这个意识，事情就不难了。
 
所以千万别听那些战略专家把战略讲得云山雾罩，听起来感觉复杂无比。包政老师讲过一个笑话：一只蜈蚣本来走得好好的，青蛙问它，你每天早上先迈哪只脚啊？蜈蚣一听，就开始一条腿一条腿地琢磨，琢磨了半天，跟青蛙说，求你别问了，我现在都不会走路了。本来会走的路，被这么一忽悠，反倒不会走了。蜈蚣尚且如此，何况人乎。 那到底什么才是正确的事？我的看法是，正确的事，首先得是适合你的事。
 
对斯隆来说，战略是个什么东西？战略就是给自己的产品找出路，找一个合适的买家。这跟年轻人择业、择偶，是一个道理。你追一个人，要是追得头破血流、阻力重重，你倒是该回头想想：是不是人家根本看不上你？是不是你们俩压根就不合适？阻力这个东西，本身就是信息，它在替你做判断。
 
德鲁克讲过一个特别朴素的道理：用人，要用人所长。一个组织真正的本事，是把每个人的长处发挥出来，让他的短处变得无关紧要。这话用在企业身上，照样成立。一家企业的财富，不是来自它补齐了多少短板，而是来自它把自己的长板，做到了别人够不着的高度。
 
我们中国人脑子里有个老观念，叫木桶理论。一只桶能装多少水，取决于最短的那块板。于是大家拼了命去补短，去啃硬骨头，谁的短板补得辛苦，谁就显得上进。可你换个角度想：你把一块短板补成了中板，你也不过是只平庸的桶罢了。真正赚钱的，是那块谁都比不了的长板。斯隆在通用做总裁，靠什么去经营？是攻击对手的薄弱环节，在对手产品的缺陷上做文章。说白了，就是拿自己的长处，去攻竞争对手的短处。
 
所以你做自己擅长的事，对你来说本来就比别人简单，而对别人来说，却恰恰是难的，他们学不来，追不上。这一简一难之间，利润就出来了。你非要去做一件对你很难、对别人却不见得难的事，那才叫真正的吃力不讨好。
 
当然，话不能说死。难也分两种。一种难，是逆着你的禀赋来的，越做越拧巴，那是在提醒你掉头；另一种难，是你顺着自己的长处往前走，自然要爬的那道坡。这种难，是值得咬牙坚持的。这两种难，得分清楚。可惜很多人分不清，把所有的难，都当成了勋章戴在胸前。 说到这儿，肯定有人要反驳我了：你说的这些都对，可有些事就是难而正确，就是得做长期主义，现在看不到效果，是因为你格局不够、眼光太短。
 
这话怎么说呢？长期主义这四个字，这几年被不少人念歪了。念成了什么？念成了现在亏钱是有道理的，念成了你看不到效果，是因为你不懂长期。仿佛只要扯上长期，眼下的一切失效和浪费，就都有了借口。这是把长期主义当成了遮羞布。
 
有一个词，叫见利见效。经理人真正的功夫，要下在见利见效的事情上。为什么？因为见利见效，团队才能齐心协力。
 
这背后是有道理的。巴纳德讲，一个企业要想有序、高效、可持续，得同时满足两个条件：一个是共同的目标，一个是协同的意愿。那这个协同的意愿，是靠什么维持的？靠的就是大家能不断看到结果、尝到甜头。你让一帮人埋头苦干，干了一年两年，啥效果都见不着，你跟他们说“这是长期主义”，他们的协同意愿能撑多久？撑不住的。人心是要靠见利见效来喂养的。
 
西蒙也说过一句很在理的话：企业的任何决策，都必须落在执行者自觉、自愿、自动、自发的范围之内，超出这个范围的决策，是无效的，往往会自取其辱。一个遥遥无期、看不到回报的长期目标，你定得再正确，执行不下去，也是白搭。
 
那长期主义难道就不要了吗？当然要。可正确的做法，不是把“长期”当口号天天喊，而是把那个长期的、正确的大目标，拆成一段一段短期见利见效的事情。每一段，都能见到利、见到效；同时每一段，又都朝着那个长远的方向走，都带着长期的战略意义。
 
你回头再看斯隆。他一上来想的不是建一个汽车帝国。他先用六个月把海厄特救活，这就是见利见效；他再走进客户的价值链，跟客户一块儿成长，这还是见利见效；他再去车展认识人、攒人脉，仍然是见利见效。
 
可这一件件见利见效的事，都完成了，恰恰就是朝着“与汽车行业同步成长”这个长远的目标去了。
   
企业面前真正的问题，从来不是难还是简单，而是适合不适合你、能不能发挥你的长处和资源、能不能既见利见效、又指向长远。把这三个问题想明白了，你就会知道，把一件适合你的事业做到极致，往往比硬啃一件不适合你的难事，更接近正确。