作者 | 王祥伍

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。
 
原创出品 | 管理智慧
 
导读  
 
企业为啥“一管就死，一放就乱”？因为业务链条是断的。华为用四条流程把事串起来——从“造好”到“服务好”，每一步都指着下一步，拧成一股绳。读懂这闭环，才算真懂经营。 
 
企业经营这件事，说复杂复杂，说简单也很简单，无非就是几件事：根据需求开发出有竞争力的产品，找准自己产品的目标客户，高效拓展客户并及时交付，做好产品的售后服务。这四件事对应华为的经营，就是他们内部跑了几十年的四条核心流程：集成产品开发（IPD）、市场到线索（MTL）、线索到现金（LTC）、问题到解决（ITR）。四个环节，一环扣着一环，每一个环节都不能跛脚，每一个环节都要做好，形成业务闭环，企业才能走得稳、走得远。 先把产品的根扎正
 
在华为看来，做产品不是研发部门关起门来搞技术攻关，而是要从客户的真实痛点出发，做出来的东西既要质量过硬、客户愿意用，还得企业能赚到钱。这就是集成产品开发——IPD流程要解决的核心问题。
 
IPD的逻辑很朴素：先把前期跑市场、访客户摸上来的真实需求捋清楚，转化成实实在在能落地的产品方案。不是让研发部门闷头干，市场、生产、采购这些部门都得提前参与进来，从功能、质量到成本，全流程一起把关。从立项、做设计、反复测试，到最终上市给客户，每个环节都得盯紧——既要保证产品拿到客户那里能用、好用，也要算好投入的账，不能产品做出来卖得好却不赚钱。
 
做产品不能光看技术参数
 
华为早年吃过大亏。那时候做研发，特别看重技术参数，总觉得参数越牛，产品越好。做的几款交换机，技术指标确实好看，但个头大、费电。运营商机房本来空间就小、电费又贵，根本不愿意用，市场反馈差得很。
 
后来推行IPD体系之后，做4G基站的时候就彻底改了路子。华为先把全球大大小小运营商的痛点摸了个遍——大家普遍说机房空间不够、用电成本高、装设备太麻烦。然后市场、研发、供应链这些部门坐在一起定方案，开发过程中每个阶段都审核，既要控制成本，又要满足客户需求。
 
最后推出来的基站，体积比之前小了一圈，耗电也低，安装还特别简单，完全踩中了客户的需求点。一上市就在全球卖爆，华为也靠着这个产品在通信设备市场真正站稳了脚跟。
 
开发出好产品的四个关键操作
 
▪   立项的时候必须拿客户的真实需求当依据，不能光看技术上能不能实现。坐在办公室里拍脑袋想出来的产品，最后大概率卖不动。
 
▪   研发、市场、生产、采购这些部门从项目一开始就得绑在一起干，不能各干各的。最后做出来的东西要么市场不认可，要么生产不出来，要么成本太高——这些教训华为都交过学费。
 
▪   开发的每个阶段都要拉着相关部门一起评审。进度慢了要及时调，质量出问题要赶紧改，有潜在风险要提前防。
 
▪   产品卖到客户手里不是结束，要盯着客户用的时候有啥问题、有啥不满意的，后续持续改，越做越好。 市场摸不透，好产品也是白做
 
产品做好了，接下来面临的问题是：客户在哪？谁真的需要你的产品？
 
市场到线索——MTL流程，要解决的就是这个问题。它的核心目标很简单：把市场摸透，把看着像机会的模糊信息，变成销售能实实在在跟进的靠谱线索。
 
具体怎么做？要持续盯着行业往哪走、客户有啥新需求、竞争对手在干啥。把客户分分类——哪些是重点要拿的大客户，哪些是可以慢慢培育的中小客户。平时多去跑客户、参加行业展会、做技术交流，主动跟客户搭上线，挖一挖他们最近有没有采购的打算。
 
然后，把客户的咨询、初步合作的意向都收集起来，筛掉那些随便问问、根本没打算买的，把真有采购意愿、有预算的线索挑出来，交给销售去跟进。
 
早年华为的弯路
 
早年华为刚拓展海外运营商市场的时候，没什么章法。销售背着包就往客户那跑，人家有没有需求都不知道，白跑一趟是常事。钱花了不少，成的项目没几个。
 
后来引入MTL流程之后就规范多了：市场部门先把各个国家的运营商情况摸一遍，哪些最近要升级网络、哪些要换设备，先筛一遍重点客户。然后通过参加行业展会、高层互访、开技术宣讲会这些方式，主动跟客户对接，把客户的合作意向都登记下来。综合评估项目预算、建设周期，把靠谱的线索再交给一线销售去跟进。
 
这么一改之后，无效拜访少了一大半，成单率也明显提上来了。华为后来能在海外市场拿那么多大订单，这套流程功不可没。
 
找好需求线索的四个操作要点
 
▪   别坐在办公室里猜客户需要啥。要多往市场跑、多跟客户聊，才能摸准真实需求。
 
▪   收集到的意向线索别一股脑都丢给销售。先分分级，看看客户意向强不强、项目预算够不够、什么时候能落地，优先跟进优质线索。
 
▪   对那些暂时还没明确采购计划，但确实有潜在需求的客户，别着急逼单。多跟人家沟通，慢慢培育关系，等时机成熟了自然有机会。
 
▪   线索一旦成熟了，赶紧交接给销售团队。别在市场部门压着，拖久了客户可能就被竞争对手抢了。 合同签了不算完，钱收回来才算数
 
市场部把靠谱的线索交过来之后，接下来就是销售出场的时刻。线索到现金——LTC流程管的是从客户说“我想买”到钱进到公司账户的全过程。
 
这个过程中，销售得赶紧对接客户，问清楚具体要啥，给人家量身做方案，然后谈合同、谈价格。但合同签了不能就不管了，得盯着生产、发货、现场安装调试，直到客户验收合格，最后按照合同约定把钱一分不少地收回来。
 
每个环节都不能掉链子。前面松一口气，后面就可能出问题。
 
没流程的时候，乱象丛生
 
华为没推行LTC流程的时候，内部乱得很。有时候同一个客户，好几个销售都去跟进，报价都不一样，客户都懵了。还有的合同签了才发现交付不了，拖好久才给人交货。回款更是拖拖拉拉，现金流都受影响。
 
后来推了LTC流程，情况彻底改观。所有线索统一登记，不会再出现抢客户的情况。每个项目都有客户经理、方案专家、交付经理三个人一起跟进。比如之前东南亚某国的5G整网建设项目，团队先根据客户的需求做方案，内部各部门审核没问题了才签合同。然后全程盯着生产、发货、安装调试，客户一验收，马上就启动回款流程。
 
这套流程跑顺之后，项目周期明显短了，交付准时率提上来了，回款也有保障了，企业的现金流也健康多了。
 
卖好产品的四个操作要点
 
▪   线索拿到手就得分配到具体的人，赶紧跟进。别放那没人管，回头客户被竞争对手撬走了都不知道。
 
▪   别让销售一个人对接客户。得拉着做方案的、负责交付的人组成一个小团队一起跟客户对接，避免方案做出来交付不了，或者交付时出问题没人担责。
 
▪   合同签之前一定要让法务、财务、交付这些部门都把把关。看看有没有交付不了的条款，有没有回款风险，别稀里糊涂签了合同最后赔本。
 
▪   项目交付的时间点、回款的时间点都得盯死。到点就跟进，别等客户拖了好几个月才想起要钱。 服务不是成本，是新的生意
 
产品交到客户手里，客户开始用了，后面还会出各种问题——设备故障了、不会用、有疑问。怎么办？
 
从问题到解决——ITR流程管的就是这件事。客户出了问题，得赶紧给人解决，让客户满意。同时维护好长期合作关系，最好还能挖出后续的新订单。
 
华为的做法是：客户反馈问题，统一渠道接单。收到问题之后，先看急不急，像网络断了这种紧急问题，马上安排人去修；小问题也得尽快处理。解决了问题不能就完事，还得问问客户还有啥意见、啥需求，把这些反馈给研发和市场部门。一方面把产品改得更好，另一方面看看客户有没有扩容、升级的需求。
 
服务做好了，客户满意了，后续有需求自然还会找你，甚至还会给你介绍新客户。这就是服务带来的复利效应。
 
以前的教训：客户出了问题不知道找谁
 
ITR流程落地之前，华为的客户出了问题，都不知道该找谁。找销售、找服务、找研发都有可能，问题转来转去，好久都解决不了，客户投诉特别多。
 
后来推行ITR之后，华为建了全球统一的服务渠道。运营商不管是网络断了还是设备出告警，都可以往这个渠道报，按照故障的紧急程度分级处理——小问题就近安排人修，大故障直接让后端专家团队上。
 
之前欧洲有个运营商的核心网设备突然出故障，服务团队不到一个小时就把问题排查清楚恢复了业务，然后还把设备稳定性、兼容性的问题反馈给了研发。研发后来根据这些问题优化了产品设计，不仅解决了这个客户的问题，后续产品的故障率也降了不少。
 
客户觉得华为服务靠谱，后来扩容、升级的订单都给了华为，双方合作了十几年都很稳定。
 
做好服务的四个操作要点
 
•    客户反馈问题，第一时间就得响应。别推三阻四，别让客户找不到人。不然人家下次肯定不跟你合作了。
 
•    简单的问题让一线服务人员直接处理，复杂的问题赶紧往上升级，找后端专家来解决。别硬扛着耽误事。
 
•    每个问题都得定个解决时限，不能拖着不解决。客户的时间也是钱。
 
•    定期把服务中遇到的问题拿出来复盘。是产品的问题就告诉研发改，是销售承诺没兑现的就告诉销售以后注意，别同一个问题反复出现。 前后接力，互相撑着
 
把这四个环节拎出来单独看，每一个都有道理。但真正厉害的企业，不是某一个环节做得多好，而是把四个环节拧成一股绳，让整个业务闭环转起来。
 
造好支撑找好：IPD把产品打磨好了，MTL出去找客户的时候才有硬东西拿得出手。不然产品不行，再会说客户也不会买。
 
找好支撑卖好：MTL筛出来的都是真有需求的客户，LTC销售跟进的时候不用浪费时间在没意向的客户身上，成单率自然高。
 
卖好支撑服务好：LTC把产品交付给客户，客户开始用了，才会有后续的服务需求，ITR的服务才有地方发力。
 
服务好反哺造好、找好、卖好：ITR在服务过程中收集到的客户反馈，一方面能让研发把产品越改越好，另一方面也能让市场部门挖到客户的新需求。而且服务做好了，客户口碑上去了，老客户会复购，还会给你介绍新客户，销售拿订单也更容易。
 
业务闭环转起来，企业才能活得久
 
说白了，这四个环节就是前后接力、互相撑着的。前面的环节把事做扎实了，后面的环节才好干；后面的环节遇到的问题，又能反过来让前面的环节越做越好。
 
华为用几十年时间把这四条流程跑通了。不是一开始就想明白了，而是在一次次碰壁、一次次反思中逐渐打磨出来的。先是产品做得不好，吃够了亏，才下定决心搞IPD；后来市场拓展没章法，销售乱成一锅粥，才建立起MTL和LTC；再后来客户服务跟不上，口碑受损，才把ITR补齐。
 
整个圈循环起来，企业的业务才能越转越顺。这不是什么高深的理论，而是实实在在的经营之道。做好了当下这一步，下一步自然就通了。长期稳定增长，从来不是规划出来的，而是一步一步干出来的。