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任正非：这两样财富，才是一个企业真正的财富
发布时间：2026-03-13 15:08 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:夏忠毅 点击：次
文 / 夏忠毅，华夏基石六君子塾训战导师，华为企业架构专家、华为研发领域“蓝血十杰”、《以客户为中心》主要编委
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘编自《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践（升级版）》（夏忠毅；清华大学出版社），文章仅代表作者本人观点
有了结构化流程，就像高铁系统有了基础，还需要系统的其他方面（管理和执行的组织、运行标准、运行规则、决策和调度，以及实时监控）才能真正高效地运作起来。
投资决策质量决定投资的有效性。团队决策管理模式能降低个体决策失误带来的 投资损失。集体决策能有效提高决策总体质量和执行效率。在华为，对产品投资的商业成功负责的是各级重量级团队，他们组成了华为产品投资的决策体系。重量级团队的有效运作是20 多年来 IPD 在华为真正推行和落地的基础。重量级团队成员履行好使命与职责，是IPD成功的关键。
DCP决策标准和技术评审 TR 质量要求使得各开发过程可复制、可衡量，开发工作质量和最终产品质量有保障。决策与评审机制是保证决策质量、规范和高效的基础。
没有度量就没有管理，更无法持续改进。平衡记分卡是将企业战略转化为行动的可操作框架的一种有效工具，指标的均衡、全面设计能使企业和组织健康平衡、可持 续发展。
华为IPD衡量指标采用平衡记分卡来全面度量和评价IPD开发流程、研发能力与业务结果，支撑重量级团队的科学决策和管理，保证IPD的有效运作。
01
什么是管理体系？
留给企业的财富只有两样：一是企业的管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人是会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来千百年的巨大财富。
为了保障 IPD有效地运作，必须建立与之配套的管理体系。管理体系是企业建立方针和目标，并实现这些目标的若干个不同管理子系统（如研发管理系统、供应链管理系统、财经管理系统、质量管理系统等），集成在一起有效运作的一套系统或制度的总称，包括流程、组织结构、角色和职责、决策标准、运作机制与政策、衡量指标、考核与奖惩机制以及配套的IT支持系统等。
IPD管理体系是基于IPD流程配套的管理体系，是具有研发的企业最重要的管理子系统之一。它是用来规范跨部门团队的有效运作，管理以客户需求为导向的研发投资与组合管理，使产品开发过程规范、高效的业务管理体系。
在流程中将会定义角色、职责和决策标准，与流程要求匹配的组织、运作机制和衡量指标是有效运作和管理的关键，下面将分别介绍这些部分。
02
“重量级团队”是IPD成功的关键要素
1.跨部门团队
研发不只是研发部门的事，而是整个企业相关职能部门的事。产品开发不仅要考虑技术及实现、产品功能和性能是否满足市场和客户需求，还需要在开发前期就考虑可采购、可制造、可服务和可销售性等，开发越复杂越需要各专业技能人员参与，开发人员参与越多越需要分工合作。因此，产品开发应采用跨部门团队进行管理。
对于一个企业的研发投资和战略制定，受个人的能力和远见的限制，一人很难做出正确判断。研发投资风险很大，一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求和竞争等多维信息，需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以做到科学、全面，降低个体决策失误带来的投资损失，有效提高决策总体质量和效率，也便于及时制定对策，协调各方及时行动，提高执行效率。因此对研发的投资也应采用跨部门团队模式进行管理。
跨部门团队模式是矩阵型组织，其特点是团队负责人由企业任命，对团队责任结果负责，专业团队成员由功能部门提供。矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。其缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受团队负责人和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致，团队负责人在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题，影响团队效率。
因此，不管是产品或技术的开发，还是研发投资的管理，都应采用重量级团队模式进行。重量级团队的有效运作是IPD在企业真正推行和落地的基础，重量级团队成员履行好使命与职责，是IPD成功的关键要素之一。
2.构建责权利对等的重量级团队
重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权力和义务的团队。“重量级”的关键是团队负责人权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。
为了保证研发投资的有效和质量，华为采用重量级团队模式进行管理。重量级团队主要有两类： 一类是管理团队，另一类是执行团队。
1).管理团队
IRB/IPMT 是公司级 / 产品线级的重量级管理团队，分别由公司/ 产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG 或 BU/产品线的 Marketing、销售、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。
IRB是公司级或业务领域的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组合损益及商业成功负责。其定位为在公司批准的战略及投资预算的约束下，聚焦主航道产品的竞争力提升。以客户需求为导向，以解决方案为牵引，驱动全流程系统能力提升和协同运作，以简洁有效的方式，端到端地满足客户需求；把握投资方向与节奏，对产品和解决方案、端到端支撑能力进行投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责。
IRB的具体职责主要包括：（1 ）管理公司的各种业务以及各种业务的投资组合。（2）管理产业与解决方案，提升产品和商业竞争力，审批产业与解决方案（含商业解决方案、行业解决方案）商业计划，审批跨产品线平台/ 技术规划。（3）做好全流程投资管理，牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升。
IPMT负责涉及单一产品线的投资决策及产业发展决策，对产品线的投资损益及商业成功、产业发展和生态构筑负责。
IPMT的具体职责主要包括：（1）管理所辖的产品及解决方案的投资组合；关注投资组合回报，并根据其生命周期的表现及时调整本产品线内的投资组合 和资源配置，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；审核产品线中长期 发展规划（包括技术规划、产业发展规划） 、年度业务计划和预算。（2）批 准 Charter开发、产品开发项目；批准新产品的上市、老产品的及时退出；负 责产品线端到端流程的质量管理、成本管理和效率提升。（3）洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产业生态、做大产业蛋糕。
除了 IRB、IPMT典型的管理团队外，华为公司类似的管理团队还有：对技术进行管理的集成技术管理团队 ITMT ,以及支撑产品投资决策的组合管理团队PMT、支撑技术投资决策的技术管理团队TMT。
ITMT主要负责在公司战略指引下，洞察和把握业界技术发展趋势，负责公司技术投资决策，建设公司技术体系，构建公司现在和未来的工程与技术能力，支撑公司研发能力提升，确保产品发展需要的工程和技术能力提前准备就绪，通过主动产业链经营构筑技术断裂点，实现产品市场竞争力和客户需求响应速度业界领先。
组合管理团队分为公司 PMT和产品线 PL-PMT管理团队。
PMT是公司 IRB的支撑组织，支撑IRB进行组合决策，负责公司级和跨产品线的投资业务与路标规划和管理，代表IRB制订整体商业计划，对不同产品线的投资提出建议，协调和监控产品线PL-PMT工作，保障各产品线的投资遵从 IRB设定的方向，以实现整个公司或业务领域投资收益最大化。
PL-PMT是 IPMT的支撑组织，支撑产品线组合决策，负责制订产品线的商业计划和产品组合路标规划，负责制订开发项目Charter，通过组合管理实现产品线投资收益最大化。
技术管理团队分为公司 C-TMT和产品线 PL-TMT管理团队。
C-TMT是 ITMT的支撑组织，负责公司级和跨产品线的技术规划和管理，在 ITMT授权下在技术管理、决策、仲裁及评审活动中为ITMT提供专业支撑和推动。
PL-TMT是产品线技术与工程专家委员会，是产品线创新、技术开发投资、关键技术断裂点构筑的责任主体，负责产品线现在和未来的工程与技术能力的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客户需求响应速度。
2).执行团队
PDT/TDT是重量级的执行团队，执行团队的目标是在规定的投资资源的约束下及时、准确、优质地完成项目目标。
PDT产品开发团队是重量级执行团队，是产品线产品与解决方案开发的责任主体，对产品开发的整个过程负责：从项目立项，开发，到将产品推向市场。PDT的目标是完成开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上取得成功。成员来自不同的部门，包括开发、营销、技术服务、财经、制造、采购、PQA等。
TDT技术开发团队是重量级执行团队，负责执行ITMT/IPMT批准的平台与技术的开发与交付、断裂点构筑，关注立项目标的达成。其成员组成，因技术开发的目的和工作任务不同，与PDT有很大差异，详见第5.3.2小节。
3.IPD重量级团队结构
IPD重量级团队组织结构如图 4-1所示，产品线IPMT管理若干 PDT和LMT，IPMT有 PL-PMT和 PL-TMT分别管理产品组合和技术，为IPMT产品投资提供产品和技术建议。公司级的IRB负责产业发展和产品线投资决策，同样有 PMT和 ITMT两个参谋组织。
管理好研发投资，依赖于IRB/IPMT/PDT等重量级团队的有效运作，这是实现从机会投资到商业变现的关键要素之一。
IPD管理团队成员都来自各功能部门领导层，重量级问题相对较小。产品开发需要全流程跨部门（研发、营销、服务、供应、制造、采购、财经等）各专业部门人员协作，但由于PDT成员来自功能部门，存在开发目标和部门目标不一致，双重领导的问题。如果不推行重量级团队模式，就无法克服矩阵型组织存在的不足，会影响开发进度和效率，无法对开发进行有效管理。因此，PDT采用重量级团队是保证开发效率和成功的关键。
2005 年，徐直军在IPD推行交流研讨会上谈到加强重量级团队建设时指出：“如果我们的营销、技术支援、财务、制造等代表真正能够到位，履行好职责，各个 IPMT/PDT来共同推动产品的开发进程，共同对产品的开发过程管理进行决策，在产品开发过程中构筑各方面的能力和竞争力，一旦这个产品推到市场上，客户对产品的需求和要求就全有了，全满足了。PDT的功能部门代表不到位，达不到任职要求，PDT的团队运作和决策就根本不可能做好。”
要解决重量级团队建设问题，首先是要从组织上保证每个 IPMT成员都是真正能够履行 IPMT职责的成员。在2006 年 IPDMarketing领域评审机制研讨会上，徐直军指明了重量级团队一直建设得不好的原因：“以前 IPMT 委员参加会议就是举手，而在会议之前、在过程中没有任何需要参与签字确认的东西，无法承担作为一个委员应尽的责任。现在Marketing委员在每个MR点都要签字确认，签不通过的不能投赞成票。作为IPMT的委员在 IPD流程中不能只是举手，在举手之前是有活动、有很多工作要做的，要在关键的环节签字确认，承担责任。这样才能保证IPMT委员真正关注功能领域代表建设。”
从华为 20多年 IPD变革实践看，从上到下各级领导重视，构建责权利对等的重量级团队，并通过考评和激励机制保障，是 IPD有效运作的关键。
03
决策与评审机制
有了流程及决策与评审标准或检查表（Checklist），并建立了执行流程的重量级团队，还需要制定与之匹配的决策与评审的运作机制，才能使IPD流程有效运作起来。IPD流程包括两类里程碑质量控制点：商业决策DCP和技术评审TR，二者都有规范的决策和评审机制。
1.DCP决策
IPD流程是将产品开发作为投资来管理的，为了实现这一 目的，就需要在流程中设置商业决策点，将产品开发按项目来管理。IPMT是投资方，PDT就是总“承包商”。IPMT通过及时地、基于事实地科学决策来确定投资方是否对下一个阶段进行投资，以控制研发投资风险，减少研发投资的浪费。
在华为，决策或评审的流程大体相似。到里程碑点前，PDT准备好决策或评审材料，在决策评审会议前与IPMT沟通，以减少决策会议时间。高效的决策会议是规范的“三部曲”：汇报、讨论和答疑、决策。汇报与讨论的时间长短取决于市场的洞察力和产品的复杂度等，新市场、新产品、新架构应汇报与讨论清楚再决策。
为了保证决策的科学和质量，DCP决策采用少数服从多数原则，IPMT主任具有一票否决权，没有一票通过权。要求PDT经理亲自汇报，以强调决策会议的重要性和严肃性。为保证决策会议运作的有效性，及时执行和落实会议决议，低于75% 决策成员与会或 IPMT主任不能到会时，应取消重新安排时间决策。产品决策会后及时签发决议并跟踪落实决议要求。会议记录、决议及落实情况应归档保存以便审计或用于持续改进。
DCP决策有三种结果：一是通过，进入下一个阶段，批准PDT下一个阶段或到下一个DCP的计划并提供要求的资源；二是不通过，项目终止，总结项目的经验教训和文件归档关闭，释放资源；三是重新调整方向，需要PDT 按照决策要求的方向重新开展相关工作或收集更多的信息重新再来决策。图4-2为DCP决策的三种结果和路径。
在 PDCP和 ADCP间没有要求的决策评审点，但可以根据具体项目特点增加临时 DCP决策。对于开发周期特别长或风险特别大或具有重大专利意义的项目，可以在 PDCP确定临时 DCP；如果开发项目超过合同的允许偏差或市场发生未预料的变化，IPMT或 PDT也可以申请临时 DCP。
2.TR评审
为了保证产品开发的质量和可复制性，IPD流程按照划分的阶段，根据产品包技术的不断成熟和要达到的要求设置了7个技术评审点 TR， 目的是审视到达 TR点时的技术成熟度，确定是否可以进入下一个环节，以尽量减少因技术风险被带入下一个环节，而影响开发的相关工作和项目整体进度。
TR评审与 DCP决策不同，它是由 PDT负责的，没有终止项目的权利， 因此 TR评审没有不通过这一选项，只有“通过或带风险通过”与“重新调整方向”两类。在华为，“通过”说明达到技术检查的质量要求，没有问题，可以开始开发流程规定的下一步活动；“带风险通过”说明有遗留问题需要解决，但不影响下一步活动的启动，可以并行进行；“重新调整方向”在这里的含义是有遗留问题必须首先解决，通过评估后才能开始下一步活动，此时才算为 TR点通过时间。遗留问题的改进措施和计划，由PQA跟踪其完成。图4-3为 TR评审的三种结果和路径。
TR评审由 PQA负责检查启动条件并发起评审会议，各领域在会议前按该 TR点的评审要素表（Checklist）进行自检，通过后举行 TR会议，TR评审由技术专家SE（系统工程师）而不是开发代表负责，会后生成评估报告待所有评审成员会签字后发布。
在 TR点中，TR4和 TR4A 有多个，这是分解产品系统设计后，根据功能划分、模块耦合度、开发进度不同，按异步渐增构建和测试（IBT）思想决定的，以便一部分模块一成熟就通过 TR4，及时进行这部分系统设计验证SDV 和TR4A 评审。 SIT也按IBT的方法完成测试，这样可以缩短开发时间。最后一个TR4和TR4A 代表通过时间里程碑点。按流程要求，TR5和 TR6只有一个。
华为 IPD变革推行早期，由于运营商抢市场要求华为尽快提供网络设备， 加上华为规划和开发能力，在获得客户认可的基础上，华为对这些紧急需求在PDCP就要求确定可早期销售的产品和数量，并单独通过TR5 后进行早期销售支持决策（EDCP) ,以保证早期销售产品的质量，后续整个产品通过GA 后要有替代和免费升级计划。对手机等产品，如果没有早期销售，在其开发流程中就不可能有EDCP。
04
衡量指标
罗伯特• 卡普兰曾经说过：“没有度量，就没有管理。”
对一个追求不断成长的企业来说，要培养长期竞争力，只有衡量业绩的财务指标是远远不够的。企业要不断创新，为客户持续创造价值，就必须设计衡量未来绩效的驱动因素指标。企业设计衡量指标需与其战略相关联，不仅关注财务还关注非财务，既关注外部客户又关注内部流程、既关注结果又关注过程、既关注短期又关注长期指标。通过全面、多维度平衡地设计衡量指标，发挥指标牵引和导航的作用，以实现企业和组织的均衡发展和长期能力的提升。
平衡记分卡（BSC，BalancedScoreCard）就是一种将企业战略转化为行动的可操作框架，如图4-4 所示，管理层通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度相互关联的指标设计，来考察企业和组织的绩效。其中学习与成长指标是企业和重量级团队的持续发展指标。
华为 IPD衡量指标采用平衡记分卡来全面、均衡地衡量和评价IPD开发流程，建立研发的能力基线，评估IPD变革推行进展和业务状况，促进业务能力的提升和业务的持续改进，支持重量级团队进行业务决策。这是保障IPD 流程遵从和有效运作的基础，也是重量级团队考核和激励的依据。任正非要求研发：“今后要使用 IPD指标来衡量并提高业务水平。”
IPD衡量指标设计的思路和原则是：指标要基于业界 BSC思想进行分层设计，既是对 IPD业务流程端到端的衡量，又与业界保持一致，以便比较和改进；某层次指标是用于测量该层次可落地和可改进的业务；测量和考核分两步走，先设计指标用于测量现状，指标成熟后部分才用于考核；指标要可测量，减少不能量化的指标；指标数据的采集，从手工统计到开发工具， 逐渐过渡到从 IT系统中自动地例行（以月、季度为周期）获得以提高管理效率。
华为 IPMT衡量指标如图 4-5 所示，这是产品线所负责投资的所有产品开发的指标。其中新产品销售比重考察产品线的创新能力，比重越高，说明产品线持续创新能力越强。废弃项目比重（通过PDCP后项目 GA通过的百分率）是衡量决策质量的，理论上PDCP决策后项目不被终止，数据为100%（见第3.1.2小节的 IPD流程图，这也是喇叭图后面是平的原因），但研发应有敢于冒险的精神，废弃项目比重为 2%～5% 是正常的。
PDT的衡量指标如图 4-6所示，是对 PDT负责的产品系列开发的测量。
PDT衡量指标的设计实际兼顾了产品开发项目的5 个方面，同时也从BSC维度增加了内部流程和学习与成长方面的指标。每个开发项目都要求衡量这些指标，PDT也可用这些指标来进行内部监控和效率评估，以便及时采取措施管好项目，它是PDT运作的仪表盘。以下是PDT衡量指标设计的5 个方面：
• 范围（规格更改率和需求实现率）
• 进度（项目周期和项目进度偏差率）
• 质量（客户满意度、网上问题及时解决率、网上逾期问题解决率、单板返还率、内部问题累计解决率、流程符合度和IPD变革进展指标）
• 效率（共用基础模块 CBB与研发效率）
• 财务（市场份额、毛利率、累计盈利时间、研发预算执行偏差率和目标成本完成率）
其中流程符合度和 IPD变革进展指标就是按 BSC设计增加的内部流程和学习与成长的指标，以便PDT团队既关注短期项目目标的达成，也关注长期能力提升，摆脱产品成功对 PDT经理等个人的依赖。
为了保障 IPD衡量指标的推行与落地，华为建立了支撑IPD有效运作的指标体系和支撑组织。下层组织（如PDT）向上层组织（如IPMT）汇报，上层组织为下层组织设置目标，由专门的支撑组织（如研发质量运营部）负责指标的统计和输出分析报告。
企业应根据企业战略和年度目标，将衡量指标逐层分解落实到团队和功能部门 KPI中，并设定指标的目标值和权重。通过考核和激励来牵引与改进，实现企业的战略，使指标值达到或超过业界最佳水平。
但不能为了达到业界最佳，而提出当期实际能力还达不到的目标考核要求。欲速则不达，强行实施，其结果可能是指标数据作假，反而起不到改进提升的目的。华为曾经就有过这样的经历，IPD指标全面推行初期，就要求开发进度零偏差考核，结果导致产品质量问题因不能及时解决，为了按计划通过 TR评审，采用“关停并转”等方式，减少问题单未解决数量，使该产品或版本缺陷密度达到质量要求而通过。结果是后续阶段发现产品质量问题而返工，项目反而不能及时完成，甚至开发版本已偏离原项目要实现的客户需求和目标。“零偏差”问题被及时发现，华为研发发文明确要求不考核进度零偏差。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘编自《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践（升级版）》（夏忠毅；清华大学出版社），文章仅代表作者本人观点
有了结构化流程，就像高铁系统有了基础，还需要系统的其他方面（管理和执行的组织、运行标准、运行规则、决策和调度，以及实时监控）才能真正高效地运作起来。
投资决策质量决定投资的有效性。团队决策管理模式能降低个体决策失误带来的 投资损失。集体决策能有效提高决策总体质量和执行效率。在华为，对产品投资的商业成功负责的是各级重量级团队，他们组成了华为产品投资的决策体系。重量级团队的有效运作是20 多年来 IPD 在华为真正推行和落地的基础。重量级团队成员履行好使命与职责，是IPD成功的关键。
DCP决策标准和技术评审 TR 质量要求使得各开发过程可复制、可衡量，开发工作质量和最终产品质量有保障。决策与评审机制是保证决策质量、规范和高效的基础。
没有度量就没有管理，更无法持续改进。平衡记分卡是将企业战略转化为行动的可操作框架的一种有效工具，指标的均衡、全面设计能使企业和组织健康平衡、可持 续发展。
华为IPD衡量指标采用平衡记分卡来全面度量和评价IPD开发流程、研发能力与业务结果，支撑重量级团队的科学决策和管理，保证IPD的有效运作。
01
什么是管理体系？
留给企业的财富只有两样：一是企业的管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人是会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来千百年的巨大财富。
—— 任正非
为了保障 IPD有效地运作，必须建立与之配套的管理体系。管理体系是企业建立方针和目标，并实现这些目标的若干个不同管理子系统（如研发管理系统、供应链管理系统、财经管理系统、质量管理系统等），集成在一起有效运作的一套系统或制度的总称，包括流程、组织结构、角色和职责、决策标准、运作机制与政策、衡量指标、考核与奖惩机制以及配套的IT支持系统等。
IPD管理体系是基于IPD流程配套的管理体系，是具有研发的企业最重要的管理子系统之一。它是用来规范跨部门团队的有效运作，管理以客户需求为导向的研发投资与组合管理，使产品开发过程规范、高效的业务管理体系。
在流程中将会定义角色、职责和决策标准，与流程要求匹配的组织、运作机制和衡量指标是有效运作和管理的关键，下面将分别介绍这些部分。
02
“重量级团队”是IPD成功的关键要素
1.跨部门团队
研发不只是研发部门的事，而是整个企业相关职能部门的事。产品开发不仅要考虑技术及实现、产品功能和性能是否满足市场和客户需求，还需要在开发前期就考虑可采购、可制造、可服务和可销售性等，开发越复杂越需要各专业技能人员参与，开发人员参与越多越需要分工合作。因此，产品开发应采用跨部门团队进行管理。
对于一个企业的研发投资和战略制定，受个人的能力和远见的限制，一人很难做出正确判断。研发投资风险很大，一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求和竞争等多维信息，需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以做到科学、全面，降低个体决策失误带来的投资损失，有效提高决策总体质量和效率，也便于及时制定对策，协调各方及时行动，提高执行效率。因此对研发的投资也应采用跨部门团队模式进行管理。
跨部门团队模式是矩阵型组织，其特点是团队负责人由企业任命，对团队责任结果负责，专业团队成员由功能部门提供。矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。其缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受团队负责人和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致，团队负责人在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题，影响团队效率。
因此，不管是产品或技术的开发，还是研发投资的管理，都应采用重量级团队模式进行。重量级团队的有效运作是IPD在企业真正推行和落地的基础，重量级团队成员履行好使命与职责，是IPD成功的关键要素之一。
2.构建责权利对等的重量级团队
重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权力和义务的团队。“重量级”的关键是团队负责人权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。
为了保证研发投资的有效和质量，华为采用重量级团队模式进行管理。重量级团队主要有两类： 一类是管理团队，另一类是执行团队。
1).管理团队
IRB/IPMT 是公司级 / 产品线级的重量级管理团队，分别由公司/ 产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG 或 BU/产品线的 Marketing、销售、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。
IRB是公司级或业务领域的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组合损益及商业成功负责。其定位为在公司批准的战略及投资预算的约束下，聚焦主航道产品的竞争力提升。以客户需求为导向，以解决方案为牵引，驱动全流程系统能力提升和协同运作，以简洁有效的方式，端到端地满足客户需求；把握投资方向与节奏，对产品和解决方案、端到端支撑能力进行投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责。
IRB的具体职责主要包括：（1 ）管理公司的各种业务以及各种业务的投资组合。（2）管理产业与解决方案，提升产品和商业竞争力，审批产业与解决方案（含商业解决方案、行业解决方案）商业计划，审批跨产品线平台/ 技术规划。（3）做好全流程投资管理，牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升。
IPMT负责涉及单一产品线的投资决策及产业发展决策，对产品线的投资损益及商业成功、产业发展和生态构筑负责。
IPMT的具体职责主要包括：（1）管理所辖的产品及解决方案的投资组合；关注投资组合回报，并根据其生命周期的表现及时调整本产品线内的投资组合 和资源配置，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；审核产品线中长期 发展规划（包括技术规划、产业发展规划） 、年度业务计划和预算。（2）批 准 Charter开发、产品开发项目；批准新产品的上市、老产品的及时退出；负 责产品线端到端流程的质量管理、成本管理和效率提升。（3）洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产业生态、做大产业蛋糕。
除了 IRB、IPMT典型的管理团队外，华为公司类似的管理团队还有：对技术进行管理的集成技术管理团队 ITMT ,以及支撑产品投资决策的组合管理团队PMT、支撑技术投资决策的技术管理团队TMT。
ITMT主要负责在公司战略指引下，洞察和把握业界技术发展趋势，负责公司技术投资决策，建设公司技术体系，构建公司现在和未来的工程与技术能力，支撑公司研发能力提升，确保产品发展需要的工程和技术能力提前准备就绪，通过主动产业链经营构筑技术断裂点，实现产品市场竞争力和客户需求响应速度业界领先。
组合管理团队分为公司 PMT和产品线 PL-PMT管理团队。
PMT是公司 IRB的支撑组织，支撑IRB进行组合决策，负责公司级和跨产品线的投资业务与路标规划和管理，代表IRB制订整体商业计划，对不同产品线的投资提出建议，协调和监控产品线PL-PMT工作，保障各产品线的投资遵从 IRB设定的方向，以实现整个公司或业务领域投资收益最大化。
PL-PMT是 IPMT的支撑组织，支撑产品线组合决策，负责制订产品线的商业计划和产品组合路标规划，负责制订开发项目Charter，通过组合管理实现产品线投资收益最大化。
技术管理团队分为公司 C-TMT和产品线 PL-TMT管理团队。
C-TMT是 ITMT的支撑组织，负责公司级和跨产品线的技术规划和管理，在 ITMT授权下在技术管理、决策、仲裁及评审活动中为ITMT提供专业支撑和推动。
PL-TMT是产品线技术与工程专家委员会，是产品线创新、技术开发投资、关键技术断裂点构筑的责任主体，负责产品线现在和未来的工程与技术能力的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客户需求响应速度。
2).执行团队
PDT/TDT是重量级的执行团队，执行团队的目标是在规定的投资资源的约束下及时、准确、优质地完成项目目标。
PDT产品开发团队是重量级执行团队，是产品线产品与解决方案开发的责任主体，对产品开发的整个过程负责：从项目立项，开发，到将产品推向市场。PDT的目标是完成开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上取得成功。成员来自不同的部门，包括开发、营销、技术服务、财经、制造、采购、PQA等。
TDT技术开发团队是重量级执行团队，负责执行ITMT/IPMT批准的平台与技术的开发与交付、断裂点构筑，关注立项目标的达成。其成员组成，因技术开发的目的和工作任务不同，与PDT有很大差异，详见第5.3.2小节。
3.IPD重量级团队结构
IPD重量级团队组织结构如图 4-1所示，产品线IPMT管理若干 PDT和LMT，IPMT有 PL-PMT和 PL-TMT分别管理产品组合和技术，为IPMT产品投资提供产品和技术建议。公司级的IRB负责产业发展和产品线投资决策，同样有 PMT和 ITMT两个参谋组织。
管理好研发投资，依赖于IRB/IPMT/PDT等重量级团队的有效运作，这是实现从机会投资到商业变现的关键要素之一。
IPD管理团队成员都来自各功能部门领导层，重量级问题相对较小。产品开发需要全流程跨部门（研发、营销、服务、供应、制造、采购、财经等）各专业部门人员协作，但由于PDT成员来自功能部门，存在开发目标和部门目标不一致，双重领导的问题。如果不推行重量级团队模式，就无法克服矩阵型组织存在的不足，会影响开发进度和效率，无法对开发进行有效管理。因此，PDT采用重量级团队是保证开发效率和成功的关键。
要解决重量级团队建设问题，首先是要从组织上保证每个 IPMT成员都是真正能够履行 IPMT职责的成员。在2006 年 IPDMarketing领域评审机制研讨会上，徐直军指明了重量级团队一直建设得不好的原因：“以前 IPMT 委员参加会议就是举手，而在会议之前、在过程中没有任何需要参与签字确认的东西，无法承担作为一个委员应尽的责任。现在Marketing委员在每个MR点都要签字确认，签不通过的不能投赞成票。作为IPMT的委员在 IPD流程中不能只是举手，在举手之前是有活动、有很多工作要做的，要在关键的环节签字确认，承担责任。这样才能保证IPMT委员真正关注功能领域代表建设。”
从华为 20多年 IPD变革实践看，从上到下各级领导重视，构建责权利对等的重量级团队，并通过考评和激励机制保障，是 IPD有效运作的关键。
03
决策与评审机制
有了流程及决策与评审标准或检查表（Checklist），并建立了执行流程的重量级团队，还需要制定与之匹配的决策与评审的运作机制，才能使IPD流程有效运作起来。IPD流程包括两类里程碑质量控制点：商业决策DCP和技术评审TR，二者都有规范的决策和评审机制。
1.DCP决策
IPD流程是将产品开发作为投资来管理的，为了实现这一 目的，就需要在流程中设置商业决策点，将产品开发按项目来管理。IPMT是投资方，PDT就是总“承包商”。IPMT通过及时地、基于事实地科学决策来确定投资方是否对下一个阶段进行投资，以控制研发投资风险，减少研发投资的浪费。
在华为，决策或评审的流程大体相似。到里程碑点前，PDT准备好决策或评审材料，在决策评审会议前与IPMT沟通，以减少决策会议时间。高效的决策会议是规范的“三部曲”：汇报、讨论和答疑、决策。汇报与讨论的时间长短取决于市场的洞察力和产品的复杂度等，新市场、新产品、新架构应汇报与讨论清楚再决策。
为了保证决策的科学和质量，DCP决策采用少数服从多数原则，IPMT主任具有一票否决权，没有一票通过权。要求PDT经理亲自汇报，以强调决策会议的重要性和严肃性。为保证决策会议运作的有效性，及时执行和落实会议决议，低于75% 决策成员与会或 IPMT主任不能到会时，应取消重新安排时间决策。产品决策会后及时签发决议并跟踪落实决议要求。会议记录、决议及落实情况应归档保存以便审计或用于持续改进。
DCP决策有三种结果：一是通过，进入下一个阶段，批准PDT下一个阶段或到下一个DCP的计划并提供要求的资源；二是不通过，项目终止，总结项目的经验教训和文件归档关闭，释放资源；三是重新调整方向，需要PDT 按照决策要求的方向重新开展相关工作或收集更多的信息重新再来决策。图4-2为DCP决策的三种结果和路径。
2.TR评审
为了保证产品开发的质量和可复制性，IPD流程按照划分的阶段，根据产品包技术的不断成熟和要达到的要求设置了7个技术评审点 TR， 目的是审视到达 TR点时的技术成熟度，确定是否可以进入下一个环节，以尽量减少因技术风险被带入下一个环节，而影响开发的相关工作和项目整体进度。
TR评审与 DCP决策不同，它是由 PDT负责的，没有终止项目的权利， 因此 TR评审没有不通过这一选项，只有“通过或带风险通过”与“重新调整方向”两类。在华为，“通过”说明达到技术检查的质量要求，没有问题，可以开始开发流程规定的下一步活动；“带风险通过”说明有遗留问题需要解决，但不影响下一步活动的启动，可以并行进行；“重新调整方向”在这里的含义是有遗留问题必须首先解决，通过评估后才能开始下一步活动，此时才算为 TR点通过时间。遗留问题的改进措施和计划，由PQA跟踪其完成。图4-3为 TR评审的三种结果和路径。
在 TR点中，TR4和 TR4A 有多个，这是分解产品系统设计后，根据功能划分、模块耦合度、开发进度不同，按异步渐增构建和测试（IBT）思想决定的，以便一部分模块一成熟就通过 TR4，及时进行这部分系统设计验证SDV 和TR4A 评审。 SIT也按IBT的方法完成测试，这样可以缩短开发时间。最后一个TR4和TR4A 代表通过时间里程碑点。按流程要求，TR5和 TR6只有一个。
华为 IPD变革推行早期，由于运营商抢市场要求华为尽快提供网络设备， 加上华为规划和开发能力，在获得客户认可的基础上，华为对这些紧急需求在PDCP就要求确定可早期销售的产品和数量，并单独通过TR5 后进行早期销售支持决策（EDCP) ,以保证早期销售产品的质量，后续整个产品通过GA 后要有替代和免费升级计划。对手机等产品，如果没有早期销售，在其开发流程中就不可能有EDCP。
04
衡量指标
罗伯特• 卡普兰曾经说过：“没有度量，就没有管理。”
对一个追求不断成长的企业来说，要培养长期竞争力，只有衡量业绩的财务指标是远远不够的。企业要不断创新，为客户持续创造价值，就必须设计衡量未来绩效的驱动因素指标。企业设计衡量指标需与其战略相关联，不仅关注财务还关注非财务，既关注外部客户又关注内部流程、既关注结果又关注过程、既关注短期又关注长期指标。通过全面、多维度平衡地设计衡量指标，发挥指标牵引和导航的作用，以实现企业和组织的均衡发展和长期能力的提升。
平衡记分卡（BSC，BalancedScoreCard）就是一种将企业战略转化为行动的可操作框架，如图4-4 所示，管理层通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度相互关联的指标设计，来考察企业和组织的绩效。其中学习与成长指标是企业和重量级团队的持续发展指标。
IPD衡量指标设计的思路和原则是：指标要基于业界 BSC思想进行分层设计，既是对 IPD业务流程端到端的衡量，又与业界保持一致，以便比较和改进；某层次指标是用于测量该层次可落地和可改进的业务；测量和考核分两步走，先设计指标用于测量现状，指标成熟后部分才用于考核；指标要可测量，减少不能量化的指标；指标数据的采集，从手工统计到开发工具， 逐渐过渡到从 IT系统中自动地例行（以月、季度为周期）获得以提高管理效率。
华为 IPMT衡量指标如图 4-5 所示，这是产品线所负责投资的所有产品开发的指标。其中新产品销售比重考察产品线的创新能力，比重越高，说明产品线持续创新能力越强。废弃项目比重（通过PDCP后项目 GA通过的百分率）是衡量决策质量的，理论上PDCP决策后项目不被终止，数据为100%（见第3.1.2小节的 IPD流程图，这也是喇叭图后面是平的原因），但研发应有敢于冒险的精神，废弃项目比重为 2%～5% 是正常的。
PDT衡量指标的设计实际兼顾了产品开发项目的5 个方面，同时也从BSC维度增加了内部流程和学习与成长方面的指标。每个开发项目都要求衡量这些指标，PDT也可用这些指标来进行内部监控和效率评估，以便及时采取措施管好项目，它是PDT运作的仪表盘。以下是PDT衡量指标设计的5 个方面：
• 范围（规格更改率和需求实现率）
• 进度（项目周期和项目进度偏差率）
• 质量（客户满意度、网上问题及时解决率、网上逾期问题解决率、单板返还率、内部问题累计解决率、流程符合度和IPD变革进展指标）
• 效率（共用基础模块 CBB与研发效率）
• 财务（市场份额、毛利率、累计盈利时间、研发预算执行偏差率和目标成本完成率）
为了保障 IPD衡量指标的推行与落地，华为建立了支撑IPD有效运作的指标体系和支撑组织。下层组织（如PDT）向上层组织（如IPMT）汇报，上层组织为下层组织设置目标，由专门的支撑组织（如研发质量运营部）负责指标的统计和输出分析报告。
企业应根据企业战略和年度目标，将衡量指标逐层分解落实到团队和功能部门 KPI中，并设定指标的目标值和权重。通过考核和激励来牵引与改进，实现企业的战略，使指标值达到或超过业界最佳水平。
但不能为了达到业界最佳，而提出当期实际能力还达不到的目标考核要求。欲速则不达，强行实施，其结果可能是指标数据作假，反而起不到改进提升的目的。华为曾经就有过这样的经历，IPD指标全面推行初期，就要求开发进度零偏差考核，结果导致产品质量问题因不能及时解决，为了按计划通过 TR评审，采用“关停并转”等方式，减少问题单未解决数量，使该产品或版本缺陷密度达到质量要求而通过。结果是后续阶段发现产品质量问题而返工，项目反而不能及时完成，甚至开发版本已偏离原项目要实现的客户需求和目标。“零偏差”问题被及时发现，华为研发发文明确要求不考核进度零偏差。
