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高绩效真相：战略是这样“拆”到每个人的
发布时间：2026-03-18 14:10 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:孙波 点击：次
文 / 孙波，中国劳动关系学院教授，华夏基石高级合伙人、执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第十六讲“战略解码与绩效管理体系构建”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
正确理解绩效：厘清组织与个体绩效边界
一、绩效认知偏差：组织绩效≠个人绩效
要理解战略解码与绩效管理，我们首先要厘清“什么是绩效”？
我长期深耕人力资源管理领域的教学、科研工作，同时也为不少企业提供绩效管理的落地辅导，因此，“绩效”是我日常工作中探讨最多的核心话题之一。
前几年，一家央企的人力资源负责人曾给我打电话咨询，他说：“孙老师，我们公司想启动绩效提升项目，如果邀请您来操盘，您会怎么推进？”我当时给出的思路是：先审视企业中长期战略目标的合理性与可行性，再以此为锚点，拆解为年度经营目标，进一步细化至各部门、各岗位；同时评估管理者的绩效管理核心技能，针对性开展专项辅导，覆盖目标设定、绩效沟通、绩效评价及反馈改进全环节……我讲完之后，这位人力资源负责人直言：“孙老师，我们过去就是这么做的，而且也请过其他咨询公司辅导，用的方法和您说的差不多，但始终没有达到我们想要的效果。您这套方法，真的能帮我们实现目标吗？”
之后，我就和他深入探讨，想弄清楚他究竟想达成什么样的绩效目标。可电话打了一个多小时，聊到最后我才猛然发现——我们从头到尾说的，根本不是一回事。
这就引出了一个值得深思的问题：两个同样深耕人力资源领域的专业人士，聊绩效提升却聊不到一块儿去，问题到底出在哪里？答案很简单，核心就在于我们对“绩效”的定义，存在着根本性的概念偏差。
他谈的是“组织绩效”提升，让企业的规模从100亿，跃迁到150亿、200亿或者更大的目标；我所谈的是“个体绩效”，怎么样通过激励每个人，让每个人的努力使得组织的绩效能够提升。显然不是一回事。所以要谈绩效，我们先要明确谈的是什么绩效——是“组织绩效”还是“个体绩效”。
组织绩效最后一定需要通过个体绩效的完成去实现！但是组织绩效的思考路径和个体绩效思考路径的出发点不一样，组织绩效的跃迁提升，绝不可能通过在原有模式下单纯激励员工、强化个体管理实现。因此，探讨绩效提升时，明确“组织绩效”与“个体绩效”的边界至关重要。这就涉及到了我们今天的主题：战略解码与绩效管理体系的构建。
二、组织绩效与个体绩效：同源不同路，核心都在“能力”
从理论层面而言，组织绩效与个体绩效的根源均在于“能力”。谈及绩效，我们通常会围绕“投入—过程—产出”这一核心框架展开分析。
1．个体绩效。其“投入”无疑是个人所具备的素质、知识、技能等核心要素；而绩效的“转换过程”则取决于个体的行为模式，其形成又受组织文化认同度、自我激励状态、职业化素养等多重因素影响，最终促成个体绩效成果的产出。
2．团队绩效。其来源同样始于“投入”，但并非单一个体的简单叠加，而是由多个个体有机组合后形成的团队综合能力。在绩效转换过程中，“团队内部协作模式”（即成员间的人际互动方式）是核心要素。由此可见，构建科学高效的内部协作模式，是优秀团队绩效产出的首要前提。
3．组织绩效。其“投入”涵盖硬性与软性两类要素：硬性要素包括组织技术储备、人力资源体系等；软性要素则涉及组织结构、内部氛围、组织文化等关键内容。组织绩效的“转换过程”，核心是全体成员围绕共同目标形成“一致化行为合力”。正如巴纳德所界定的，组织的本质是一群人基于共同目的、通过结构化方式组合而成的有机整体。而这种行为合力的形成，离不开组织文化所承载的共享价值观、共同信念、统一态度与规范行为的支撑，最终驱动组织绩效成果落地。
综上，个体、团队与组织绩效的核心根源同为“能力”，三者仅在投入构成、转换过程的核心要素上存在差异，呈现出“同源不同路”的鲜明特征。而组织文化所蕴含的共享价值观、信念、态度与行为规范等，更是推动组织绩效产出的关键支撑。
三、绩效改进的核心差异：组织、团队与个体的不同路径
当我们理清组织绩效、团队绩效和个体绩效的产生逻辑后，会发现三者的改进路径与思考侧重点存在显著区别。
（一）个体绩效改进：人岗匹配+过程激励
改进个体绩效，首要是确保目标的合理性。
在个人目标和职责相匹配，定位清楚基础上，需重点关注绩效产生的过程：个体是否被有效激励？能否展现出符合岗位要求的职业化行为？这些直接决定了个体绩效的最终产出。
若要从根源上提升个体绩效，还需向前延伸，审视人才与岗位的匹配度。只有让合适的人处在合适的岗位上，个体绩效才有可能稳定提升。
（二）团队绩效改进：目标共识+协同互补
团队绩效的改进，同样以团队目标的明确性与合理性为起点。
在此基础上，核心抓手是团队角色与协同行为管理。也就是我们常强调构建互补性的知识结构、互补性人力资源的团队。
从长远来看，团队绩效的持续提升，依赖于互补型团队的系统性建设，这是团队绩效改进的根本方向。
（三）组织绩效改进：战略目标+系统能力
组织绩效的改善，第一步要审视目标设计的合理性，这直接关联企业的战略规划。
其次，要检验组织内部能力能否有效响应目标要求，这其中涵盖了文化整合、全员行为一致性管理等关键环节。
最后，组织绩效的持续增长，离不开组织系统能力的建设与迭代。适配的战略系统能力，才是组织绩效长期提升的保障。
四、组织绩效提升：更核心的抓手是破坏性创新
绩效改进的路径差异，源于绩效本身“投入—过程—产出”的产生逻辑，路径的不同又决定了我们思考绩效提升的起点有所区别。
因此，当我们聚焦组织绩效提升时，首要核心抓手是“破坏性创新”。熊彼特在论述企业家精神与创新的关系时提出：企业家精神的核心是创新，而创新的核心，正是通过对原有生产要素的破坏性创新与重新组合，从而催生新技术、新产品、新客户、新服务模式和新市场这五大全新价值增长点。
由此可见，组织绩效的提升，其源头来自对组织系统能力的破坏性创新与组合，最终落地为这“五个新”的价值创造。
关于组织系统能力的构建，我们可以遵循清晰的思考路径：
第一步，明确组织的战略思维——我们究竟要做什么？找到组织可以实现突破的全新定位。
第二步，开展产品与市场的设计和组合——基于新的定位，我们要提供什么样的产品、进入什么样的市场？
第三步，推动内部组织与流程的适配调整——如何让组织架构与业务流程，有效响应新市场与新产品组合的发展构想？
除此之外，这一过程还涉及组织治理结构的优化、领导力的培育发展；再往深层延伸，还涵盖供应链与价值链管理、文化与人力资源管理、财务资本管理、信息与知识及信息化管理等维度。这些维度，共同构成了企业经营的八大核心要素。
当然，探讨组织绩效提升的模式，以及对组织能力的认知，并不只有一种视角。比如谈到组织创新，除了熊彼特“破坏性创新”，还有克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的“颠覆式创新”，以及学术界总结的“延伸性创新”“组合式创新”等诸多理论。这些不同的创新理论，对应着不同的绩效提升思考路径。
这些理论给了我们一个重要启示：在思考组织绩效提升时，创新是至关重要的着眼点。更为关键的是，要将创新的理念转化为组织内部可落地的实践动作。
听起来这一逻辑链条十分清晰，但从理念到实践的衔接，也就是我们常说的战略解码，究竟该如何落地？这时候，科学有效的方法就显得尤为重要。
02
战略解码：组织绩效到个体绩效的闭环落地路径
我们已经从理念层面厘清了组织绩效与个体绩效的核心差异——组织绩效，更多源于对组织全部生产要素的破坏性创新组合，最终催生新产品、新技术、新服务、新客户、新市场。而如何将这些战略构想，转化为个体可落地的绩效目标并推动其实现，正是战略解码要解决的核心问题。
一、做正确的事——BLM模型是企业战略制定与共识的利器
谈及战略解码，有一个被广泛应用的经典工具，那就是BLM模型。这一模型由IBM公司联合哈佛大学商学院教授等专家共同研发，是助力企业提升领导力的专业方法与工具。该模型主要由六大核心构件构成：
1.领导力。是企业完成战略构想与战略落地的基础，也是必不可少的核心要素。
2.战略规划。主要解决战略方向与业务选择的关键问题，并可进一步拆解为四个细分维度。
3.战略执行。战略规划完成后如何落地，本质上是战略执行的问题。在欧美市场环境的语境下，战略执行被划分为四大要素：关键任务相依关系、人才、正式组织、文化氛围。
4.价值观。是支撑企业战略从意图提出到方案设计，再到转化为组织内部一致行动的核心支撑。从价值层面来看，价值观解决了组织成员主动采取一致化行为的意愿问题。
5.差距。具体可划分为业绩差距与机会差距两个类别。
6.市场结果。
二、BLM的起源：IBM的战略领导力论坛
BLM有两种翻译方式，一种是业务领先模型，另一种是业务领导力模型。实际上在最初开发时，它首先被应用于管理层的领导力训练，进而发展为一套覆盖战略构想到战略提出、战略实施的战略管理工具。因此在业界追根溯源时，有的称之为业务领先模型，有的称之为业务领导力模型，这源于它的两个应用场景。
（一）当IBM的高层经理遇到不确定性的战略性问题时，会将其作为思维框架，用于研究战略问题或不确定性问题的应对策略。这一应用场景下，它具有很强的实用价值——从规划到执行，中间进一步细分维度，能够很好地解决如何通过战略构想将外部因素转化为组织内部能力建设起点的问题。
（二）在IBM对高层领导开展领导力训练时，2000～2015年这十几年间，公司基本都会定期召开战略领导力论坛。该论坛通常持续3～4天，围绕BLM推动经理们在更广泛的层面，以统一的框架展开对话，进而达成共识、形成行动计划。
当然，差距是BLM的输入点。它认为思考战略问题的起点就在于差距：机会差距可能牵引新业务、新产品的产生；业绩差距可能牵引自身的优化改善，因此差距被视为战略思考的起点。
三、BLM在华为的发展
（一）BLM的核心是回答两个一致性：战略一致性和组织一致性
华为于2006年正式引入BLM模型，但倘若将这一时间点视为该模型应用的起点，我认为并不准确。
事实上，思考任何问题，唯有结合整个业务背景与企业发展的宏观语境，方能真正厘清：为何选择在此时引入该模型？为何它能在特定场景下发挥关键作用？
华为最早引入BLM模型时，将其应用于市场领域，核心用途是作为市场与服务体系高层管理者的战略思维训练工具。但在实践过程中，团队发现该模型对于战略本身的研判及战略落地实施同样具备极高价值。随着业务发展，当企业遭遇各类问题时，BLM模型逐渐被工具化；在此基础上，华为进一步引入DSTE（从战略开发到执行）流程等体系，最终将其打造为企业战略管理、战略研判与行动落地的核心框架。
华为的DSTE流程在2010～2011年间基本成型，随后通过“五看三定”机制，完成战略制定与控制点规划，并将其纳入组织的BP（年度业务计划）之中，再借助一套完善的控制系统推进执行，最终形成了一套闭环的战略、管理与运营体系。
值得注意的是，华为在应用BLM模型时，充分结合了国内实践场景进行适配。深入研究后不难发现，该模型在华为的实践与原始框架存在诸多差异。
追本溯源，在美国市场环境下，IBM与哈佛大学教授联合研发的BLM模型，实则由两个业务设计相关模型构建而成。
1. 阿德里安·斯氏业务设计模型：该模型聚焦解决外部一致性问题。例如，当我们研判外部问题时，在输入外部差距后，如何展开业务思考——从市场洞察出发，基于洞察锁定机会点，进而确立战略意图，再围绕战略意图明确创新焦点，最终形成业务设计。这一完整的输入、研判、输出流程，核心成果便是业务设计；而创新焦点作为业务设计的重要基点，其源头正是战略意图。该模型所输出的业务设计，如何被组织内部承接，便引出了第二个模型。
2. 纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型：纳德勒-塔什曼教授团队在研究中，结合业务设计模型提出了组织分析一致性模型，核心探讨：组织内部如何实现一致性？这种一致性的起点何在？他们认为，一致性的起点在于对业务设计所提出的焦点任务的响应，具体表现为关键任务与相依关系——这构成了组织内部一致性的核心起点：若要承接既定的业务设计，需明确哪些关键任务？无论是突破性业务、创新性业务，还是前瞻性业务、探索性业务等，均会对关键任务或关键举措提出特定要求。这些关键举措进一步推动组织内部一系列基础设施的建设，具体可归纳为人才、正式组织与文化氛围三大维度。此外，前文提及的领导力与价值观，是保障这一体系运转的两大重要牵引与基础。
（二）华为对BLM模型的实践修正
那么华为具体是怎么做的？华为结合自身企业实践，对BLM模型开展了修正工作。当前，不少企业都在学习华为的先进管理经验，积极借鉴各类管理工具并应用于自身管理实践，引入了诸多工具与方法，最终却未能充分发挥其预期价值：顶层设计已落地，IPD（集成产品研发）体系已搭建，精益生产也已推行，为何始终无法实现我们期望的价值转化？在我看来，未能形成整体性、系统性的管理体系，是核心原因之一。
而未能形成整体与系统的根源又是什么？BLM模型或许能为我们提供极具价值的启示，这需要结合华为的实践案例来深入解读。回顾华为的业务发展历程，1998年有一项关键举措——引入IBM开展管理诊断。究其背景，华为于1995年正式进入军用交换机领域，成功跻身主流市场；但到了1996年、1997年的发展阶段，内部对于诸多核心问题的认知存在分歧。因此，华为在1996年启动了《华为基本法》的研讨工作，然而研讨过程中，大量问题逐渐暴露，诸多关键议题未能厘清。在《华为基本法》第二稿被否决后，时任起草小组组长的彭剑锋教授提议组织考察学习，随后任总带领高管团队赴美考察高科技企业，这一举措对华为的发展而言意义重大。
此次美国之行，尤其是对IBM和微软的考察，给华为团队带来极大触动。1996年，华为的销售额已达26亿元人民币，当时内部自认为是颇具规模的企业；但走进IBM后，才真切感受到世界级企业的体量与格局，对方所推行的项目管理模式、市场管理体系以及底层复用投资管理等理念，均超出了当时华为团队的认知范围。此次考察让任总深受触动，他明确提出，华为必须脚踏实地向先进企业学习，并初步确立了“成为世界级企业”这一长远目标。在我看来，这一目标的提出，为华为核心高管团队构建了事业理论的基本框架。
在搭建起这一基本框架后，华为接下来的行动逻辑其实很清晰：面对与世界级企业的巨大差距，唯有踏实学习、引进先进经验。基于此，华为正式邀请IBM入驻开展诊断工作。值得注意的是，IBM承接的首个业务并非众人熟知的IPD项目，而是业务战略的诊断与更新。在这一过程中，IBM发现华为的组织能力存在显著短板。因此，华为在1998年正式引进IPD业务，随后又引入了ISC（集成供应链）体系。尽管这些项目的引进与实施过程充满挑战，但切实推动华为的整体组织能力实现了质的飞跃。
从IBM原版BLM模型的视角分析，华为的上述举措实则聚焦于“关键任务与相依关系”维度：通过组织能力建设，借助IPD与ISC体系的搭建，有效解决了组织能力的规范化与提升问题。但当这一层面的建设完成后，华为进一步意识到，需要将思考维度向前延伸，对业务发展进行更纵深的规划。
（三）华为对BLM模型改造的七大核心构建
在这一体系的搭建过程中，领导力的作用至关重要。早在1997年，任正非提出华为的事业理论后，便在《华为基本法》的制定过程中，逐步完成了对企业发展的系统思考。诸多核心构建也随之成型。《华为基本法》落地后，为华为的战略体系提供了关键的前端输入。深入剖析华为对 BLM 模型的改造可以发现，其核心由七大要素构建组成。
其中最显著的差异在于，华为在模型前端新增了两个独具特色的要素，这与传统BLM 模型形成了本质区别，分别是产权与内部治理和企业宗旨。这两大要素是基于中国独特的市场环境而设立，与IBM所处的市场环境存在明显差异，同时也成为华为版BLM模型的两大核心输入点。
1. 产权与内部治理
在制定《华为基本法》的过程中，华为率先提出知本主义：让知识作为一种资本形态，享有剩余价值分配权。这一理念的提出，为华为的内部治理结构指明了明确方向。
《华为基本法》明确提出，要通过股权的合理分配，构建稳固的公司中间层，并保障公司的控制权。如今我们所熟知的华为股权架构——员工持股会持有约99%的股份，任正非个人仅持有0.8%左右的股份，正是这一理念的实践成果。这种独特的股权架构，既实现了对知识资本的有效回报，又通过核心高管团队的一票否决权，确保了对公司的绝对控制。
可以说，这种产权与内部治理结构，是华为BLM模型思考的重要前提，在中国20世纪 90年代的特殊市场环境下，为华为的快速发展提供了巨大助力。
2. 企业宗旨
这一构建同样极具华为特色。在市场高速发展、外部环境与制度体系不断变化的背景下，企业如何有效响应变化，在中长期发展中不偏离方向，企业宗旨发挥着不可替代的作用。值得注意的是，华为的企业宗旨并非一成不变，而是随着企业发展阶段不断更新迭代，始终为业务发展提供清晰指引，确保在战略框架思考中不偏离核心方向。
华为的企业宗旨演变史，正是其发展历程的缩影：
l早期，华为提出“产业报国”的口号，并立下“三分天下必占其一”的目标。在《华为基本法》中，这一目标被明确表述为“成为通信领域的世界一流企业”。
• 2005年，华为实现关键突破，海外业务收入首次超过国内业务，正式跻身国际通信行业第一梯队。此时，企业宗旨升级为“丰富人们的沟通”。这一调整，将此前相对狭隘的“产业报国”理念，拓展为更具国际化视野的发展目标，同时与华为作为通信设备制造商的主营业务紧密契合。
• 2013年，华为超越爱立信，成为全球通信设备制造行业的领导者。伴随2011年正式进军手机业务，华为的业务版图开始多元化。这一阶段，企业宗旨更新为“把数字世界带入每个人、每个家庭，成为 ICT（信息通信技术）领域的世界一流领先企业”，为华为的多元化战略和全球化布局提供了明确指引。
• 近年来，华为的企业宗旨再次升级，变为“为人类、社会和国家提供数字世界的第二选择”。这一宗旨的调整，意味着华为将战略重心投向底层操作系统、核心技术领域的创新与突破，进一步规范了企业的战略意图，确保发展方向不跑偏。
这正是华为版BLM模型的两大创新点，在中国市场高速发展、环境瞬息万变的背景下，展现出强大的适配性。也正因如此，包括华夏基石在内的众多咨询机构，始终倡导企业要立足中长期发展，完成顶层设计与系统思考，制定类似《华为基本法》的纲领性文件，以此明确企业宗旨。
然而现实中，很多企业虽然完成了顶层设计与系统思考，执行过程却与初衷脱节。究其根源，正是缺少像BLM模型这样的系统框架，有效整合企业的战略、组织、执行等各环节。
3. 战略
在战略层面的构建上，华为基本原汁原味地借鉴了IBM的BLM模型，这一点从华为战略的制定与演变过程中便可窥见。同时，华为也结合自身实践进行了创新，其中最具代表性的便是“五看三定”的市场洞察方法论。
很多人将华为誉为中国民营企业的骄傲，这一评价固然准确，但深入研究后会发现，华为本质上是一家“具有中国魂的全球化企业”。换个角度看，华为是一家扎根中国文化，同时具备西方规范化操作流程与体系的企业。这一特质的形成，源于华为从IBM引进BLM模型时，严格按照规范化体系进行落地建设。而华为的战略思考，始终是在企业宗旨的大框架下，结合业务实际展开的。
4. 执行
在执行层面，华为的BLM模型与IBM存在明显差异。IBM的执行体系包含关键任务、人才、正式组织、氛围文化四大要素，而华为将其细化为五大要素。其中，关键任务相依关系、组织结构、氛围文化这三大要素与IBM基本一致，最具特色的是华为将考核与价值分配单独列为核心要素。
之所以将这一要素单独拎出，是因为华为的考核与价值分配体系，是其前端产权与内部治理结构的直接体现，在华为发展过程中发挥了至关重要的作用，对业务增长和组织能力建设意义深远。正如任正非所言：“我就提一桶浆糊，把大家粘合在一起。我不懂业务，不懂市场，不懂技术，但我就关注这个问题。”这一表述的背后，正是考核与价值分配对企业发展的核心驱动作用。因此，在华为的BLM模型中，考核与价值分配不仅是组织能力研究的重要内容，更是战略执行的关键维度。
人才固然重要，但在华为的逻辑中，企业的核心竞争力并非源于“最优人才”，而是源于强大的人才管理能力（即人力资源管理能力）。基于这一逻辑，任正非在多个场合提出，华为要打造“两个不依赖”的企业：
第一，不依赖于某一位技术人才，而是依靠整体的人才管理体系，确保华为能够源源不断地培养和输出人才，而非聚焦于个别核心人才。
第二，不依赖于技术和资本，本质是将企业发展的自主权牢牢掌握在自己手中。
华为持续加大技术创新投入、设计知识资本化的股权结构、强化公司控制权，本质上都是对“两个不依赖”理念的践行。从这个角度看，将考核与价值分配单独列为执行层面的核心构建，是华为 BLM 模型的必然选择。
5. 领导力
在《华为基本法》的起草过程中，以及向IBM学习的过程中，华为高管团队逐步完成了对企业发展的系统思考。尤其是在确立“成为世界一流企业”的目标后，华为直面企业发展必须解决的10组核心矛盾，对这些矛盾的辩证思考，正是华为灰度领导力的来源。
华为高管团队所倡导的灰度领导力，本质上是一种辩证思维方式，强调在矛盾中寻求平衡。例如，企业增长与利润的平衡、扩张与收缩的平衡、精神文明与物质文明的平衡等，都是灰度领导力关注的核心议题。因此，领导力成为华为BLM模型不可或缺的重要构件。
华为的领导力体系分为两个层次：
• 对于高管团队，核心是践行灰度领导力，通过辩证思维解决企业发展中的复杂矛盾。
• 对于中基层管理者，基于《华为基本法》凝练的企业宗旨、内部产权治理结构和企业运营底层逻辑，华为构建了一套完善的高管训练模式。这套模式的核心目标，是培养高度认同企业价值观、深刻理解华为基本政策体系的管理人才。
正因如此，华为在每一次高管培训中，都将《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三本核心教材列为必修内容，这也是华为领导力培养体系的关键组成部分。
6. 华为价值观
2010年，华为通过一场全员文化价值观大讨论，明确了三大核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。这三大价值观成为华为内部统一行为准则的重要基础，至今仍在企业发展过程中发挥着核心引领作用。
7. 市场结果
市场结果的产出，源头在于BLM模型中的业绩差距与机会差距。华为认为，差距是驱动企业内部变革与发展的核心牵引力。这一理念在《华为基本法》中有着明确阐述：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。”这一循环递进的逻辑，正是对市场差距驱动作用的深度思考。
甚至可以说，任正非后期提出的熵减理论，其底层逻辑也与BLM模型中的“差距驱动”理念一脉相承。
综上所述，华为结合自身实践对BLM模型进行本土化改造，构建了更适配自身发展和中国市场环境的七大要素模型。这正是华为管理体系具备系统性的根源所在。而对于中国众多企业而言，恰恰在“系统性”这一关键环节存在短板，亟待补齐。
四、BLM模型的价值
经过多年发展，BLM模型不断迭代修正，逐步形成了完善的管理体系，至今仍是整个体系及运营工作的核心支柱。基于这一前提，我们进一步为大家展开具体分析。
首先，BLM模型的核心价值在于：依托统一的大框架，凝聚共识、统一步调、协同组织行动，确保战略、执行、价值观与领导力四大要素的内在一致性。
部分学者在研究中指出，BLM模型在华为的成功落地，推动华为实现了多项关键变革，并形成了鲜明特质。相关研究将这些特质总结为“四性原则”等表述，核心均指向模型所具备的创新性，以及与报酬体系的良好兼容性等核心优势。
综上，BLM模型的价值本质在于，在组织内部确立共同目标——这也呼应了前文提及的巴纳德关于“组织存在前提”的核心观点。在共同目标的引领下，通过标准化的方法与统一的话语体系，基于逻辑拆解实现自上而下的落地推行，进而开展全流程跟踪、持续迭代优化。 因此，BLM模型正是战略解码与绩效管理最根本的理论基石。
五、BLM模型的应用
我们系列课程叫《CHO应掌握的40门技术方法》，既然是技术方法，就必然涉及到步骤、方法、工具三个核心层面。接下来我将从这个角度展开介绍——刚才提到的华为创新等内容，其实分布在不同的管理体系中，今天我基于BLM模型为大家系统拆解。
（一）战略，从差距分析开始
1.识别业绩差距与机会差距
机会差距，牵引新业务的产生；业绩差距，牵引内部管理的优化。所以差距分析要回答两个核心问题：昨天我们为什么没有做好？今天我们做什么，明天才会更好？
直观来讲，差距分析聚焦两大核心维度：
第一，业绩差距。这是现有市场结果和预期目标之间的量化差距，可通过高效的执行填补。举个例子：2024年我要完成30亿，就意味着2023～2024年需要实现50%的增长率，但实际上我只完成了30%的增长——这20%的差距就是业绩差距。我们要思考：是大客户营销体系不完善？还是业务销售模式有短板？亦或是区域终端市场的执行力不足？这些问题，都能通过优化执行策略来解决。
第二，机会差距。这是现有市场结果与未来市场机会之间的定性差距，往往会催生新业务。比如，当前制造业数字化改造的市场空间十分广阔，而我们原本的业务是做ERP系统。这时就需要思考“我们能不能切入制造业数字化赛道？这项新业务会对现有能力提出哪些挑战？我们该如何弥补能力短板？”这些属于战略层面的问题。
由此可见，战略往往由“不满意”驱动，而“不满意”正是对现状与期望值之间差距的感知。同时，差距分析也是对上一年度战略执行效果的复盘，能帮助我们更深刻地认知自身——所以说，差距分析是BLM模型的思考起点。
2.对差距进行根因分析：复盘上年度战略制定与执行的全过程
业绩差距、能力差距就摆在眼前，这些差距到底是不是机会？关键在于根因分析。根因分析的核心，就是持续追问“为什么”——为什么会出现这个差距？为什么这个原因会存在？……
差距的根源，往往是能力不足。通过根因分析，我们能更精准洞察自身短板：到底是什么在阻碍我们发展？如何破除这些障碍？具体的行动计划是什么？
举个例子：过去两年，我们错失了某个新兴市场的机会——这就是机会差距。为什么会错失？因为我们没能前瞻性地预判市场走向。为什么预判不到？因为我们的市场洞察能力不足。为什么洞察能力不足？因为我们缺乏专业的市场调研技能。为什么缺乏这项技能？最终发现，我们连负责该业务的专职团队都没有。到这里，解决方案就很明确了：建立专门的组织，匹配对应的资源，才能确保未来抓住类似机会。这就是根因分析的完整逻辑。
根因分析做到哪一步才算到位？满足三个标准即可：
1）能不能阻止问题重复发生？——配备资源、搭建组织后，能否在一定程度上规避同类问题？
2）能不能关闭差距？——通过解决方案，能否填补当前的能力或业绩缺口？
3）能不能靠自己搞定？——解决方案是否在自身能力和资源范围内，无需依赖外部力量？
这就是差距分析中，根因分析的核心原则。
3.以差距为导向，集中力量解决关键业务问题
比如，去年因为市场人员能力不足、团队配置不齐，导致业绩目标完成率从50%降至 30%——针对这个业绩差距，我们可以通过招聘补充人员、加大培训投入提升人力资本价值，再将优化后的团队投入市场，就能有效解决问题。这就是关键任务驱动的逻辑。
而针对机会差距，则需要通过重新设计业务来破局。比如，原本做ERP系统的我们要切入制造业数字化改造赛道，就必须重新规划业务模式、能力体系、资源配置等核心要素。
这里要强调：根因分析不是“歌功颂德”，而是实事求是的问题诊断。分析时建议按业务线逐条拆解，避免笼统归因。如果分析过程中，把问题归结为外部原因，并且指望外部力量解决，就要继续追问下去，直到把落脚点锁定在内部可执行的关键任务上。
（二）市场洞察的核心问题：什么是属于我能抓住的机会
以华为为例，其战略的精妙之处在于“高举高打”。若用一句话概括华为的战略意图，便是：“想大，才能做大”。华为切入任何一个业务领域，从未抱着“赚点小钱”的心态，从入局第一天起，就立志成为行业一流、做到第一。它始终坚持在核心能力的延长线上持续积淀，主动舍弃非战略性机会，确保核心能力不断强化——正是这份定力，支撑华为的战略意图一步步落地。
因此，大家常说“华为吹过的牛都实现了”，本质上是因为华为拥有一套从战略规划到落地执行的完整工具体系，能确保目标层层拆解、步步落地。当然，华为的自我修复能力也极强——其推出的第一代产品，未必尽善尽美，但华为会通过持续迭代、不断优化，最终解决问题、站稳脚跟。
这背后，正是华为的“五看三定”工具：通过看行业、看市场、看竞争、看自身、看机会，最终实现定控制点、定目标、定策略。接下来我们展开说明——
1. 看行业/趋势：分析产业驱动因素及利润点的转移情况
核心关注以下几点：
1）行业环境：扫描所处行业环境，明确行业内的机会与挑战。不少创业者都会聚焦这类机会，比如昨晚我还在和一位企业家探讨工业装修领域的痛点，他认为这其中潜藏机会，思考如何通过数字化手段解决工业装修领域的痛点——这就是对行业环境的研判，精准捕捉其中的机会与挑战。
2）价值链：分析企业在产业链中的位置，明确核心产业竞争力。
3）商业模式创新：洞察行业前沿趋势，可借鉴标杆企业经验，但同时需警惕颠覆式创新带来的冲击。
2. 看市场/客户：分析市场需求变化情况
核心关注以下几点：
1）市场容量：分析市场规模的变动趋势，清晰掌握总需求的增减态势。
2）平均利润水平：通过拆解收入、成本、费用等核心指标，研判利润水平的变化情况。 3）生命周期：分析产品或产业的生命周期阶段，判断业务增长潜力或退出的可行性。
4）市场地图：精准切分整体市场，深度剖析各细分市场的核心特征。
5）购买行为：还原各细分市场客户的完整购买流程，拆解客户决策模型。
6）客户需求：深挖客户核心痛点，为挖掘新的机会点奠定基础。
3. 看竞争：分析最优的竞争策略
1）竞争格局：梳理目标细分市场的竞争梯队分布。
2）竞争强度与态势：从供需关系切入，分析竞争激烈程度及未来趋势。
3）市场稳定性与变革：研判当前竞争格局对市场可能产生的影响。
4）竞争规则：深挖竞争的核心驱动因素，明确竞争对手的竞争维度与核心方向。
5）产业链位置：判断企业当前在产业链中的定位，分析自身竞争优势与短板。
6）标杆竞争对手：深度剖析标杆企业，判断潜在的“战役类型”，制定针对性竞争策略。
4. 看自己：扫描自身资源能力
审视自身有一个经典工具——商业模型画布，这是早年学者亚历山大提出的分析模型，如今被广泛应用。
它涵盖7大核心维度，通过对这7个要素的系统分析，可清晰梳理企业自身的优劣势及核心差距：
1）价值主张：明确企业能为目标客户提供的核心产品与服务，精准定位为客户创造的价值或解决的痛点，进而确立自身的价值定位。
2）重要伙伴：梳理业务核心伙伴，如供应商等。
3）关键业务：明确企业开展核心业务必须具备的核心支撑，比如平台、人才、关键设备等，同时规划关键业务的落地路径。
4）客户关系：在客户界面层面，明确核心问题：目标客户在哪里？如何触达目标客户？通过何种方式与目标客户建立有效连接？
5）目标客户：需明确“用户≠客户”——例如通过免费模式积累用户，再借助用户规模实现价值变现，挖掘核心客户。这种通过“薄利多销形成规模效应、挤压竞争对手、最终实现盈利”的设计，均需在客户界面层面解决。
6）成本：核算核心成本构成，包括制造成本、销售费用、研发费用、管理费用等。
7）收入：明确盈利模式，梳理客户价值、销售收入、利润等核心收入相关指标。
这便是通过商业模型画布审视自身的核心逻辑，它是企业自我剖析的重要工具。
5. 看机会：锁定战略机会点
通过前面的“四看”，企业已全面掌握外部的机会与威胁、内部的优势与劣势——既通晓行业发展规律，又明晰自身核心能力。在此基础上“看机会”，才能精准锁定战略机会点。
这里为大家推荐另一个工具——SPAN图（由IBM与波士顿咨询公司联合研发）。与商业模式画布的“内向型分析”不同，SPAN图是聚焦外部的机会筛选工具。
它以两个核心维度构建分析象限：一是市场吸引力（涵盖市场规模、利润增长、发展潜力等指标）；二是企业竞争地位（涵盖市场份额、核心控制点、竞争优势等指标）。通过这两个维度的交叉分析，可将业务或机会划分为四个象限，助力企业筛选战略机会点：
1）明星业务：市场吸引力高+企业竞争地位高——属于核心增长引擎，应加大投资力度，推动业务快速扩张。
2）问题业务：市场吸引力高+企业竞争地位低——机会巨大但能力不足，需集中资源补齐短板，扬长避短把握机会。
3）金牛业务：市场吸引力低+企业竞争地位高——是稳定的现金流来源，无需大规模扩张，核心是巩固竞争壁垒，持续收割利润。
4）瘦狗业务：市场吸引力低+企业竞争地位低——无战略价值，应快速止损退出，或通过重新细分市场、切换赛道探寻新可能。
（三）从市场洞察中看战略制定的思考逻辑
当我们完成宏观市场、客户需求、竞争对手的分析后，就能判断出行业发展趋势，进而识别出机会与威胁，最终找到破局点——这个过程，就是战略制定的思考逻辑，而贯穿其中的核心，就是战略意图。
这里需要厘清四个概念的区别：战略意图、愿景与使命、战略目标、近期目标。
战略意图，是对机会、市场目标、自身能力的综合考量，是一种清晰的“野心”。比如“进入某领域，成为行业龙头”“做世界级的企业”，这就是战略意图。
愿景与使命，是企业长期发展的纲领，追求的是可持续的行业领先地位和长期获利能力。它是企业的精神内核，指引着长期发展方向。
战略目标，是带有时限的中长期目标。比如当下很多企业在制定“十五五”战略规划，就是设定未来5年的战略目标。它比愿景更具体，有明确的时间边界，核心是通过构建有效的运营模式，抓住现有市场的增长机会。战略目标通常会围绕市场价值、客户、产品、服务能力等维度，做出清晰界定。
近期目标，也就是经营目标，一般是1～3年的中短期目标，比战略目标更具象。比如利润增长率、市场份额占比、客户满意度等，都属于近期目标。
这四个层面的目标，最终由战略意图统领——战略制定与执行的全过程，就是战略意图逐步落地的过程。
（四）战略解码，有效衔接组织绩效与个人绩效
前面讲的更多的是战略规划层面，从市场洞察、战略意图、创新焦点到业务设计，更多的是战略规划，它怎么转换成战略执行呢？中间最重要的就是战略解码，通过有效的战略解码工具来衔接组织绩效和个人绩效。
1.什么是战略解码？
如果我们把中长期战略规划阶段称为SP阶段，把年度业务目标阶段称为BP阶段，那么战略解码的核心问题就是：如何把中长期战略目标，转化为可落地的年度经营目标？
举个例子：我们定下“5年内成为行业头部企业、未来2～3年业绩翻一番”的战略目标——拆解到三年周期，就意味着每年需要实现50%的增长率；再往下细化，还要明确每年的销售额、利润等具体量化指标。
从这个角度来说，战略解码到战略执行的完整过程，是通过差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这一系列关键动作，研讨并输出企业的关键任务，再把这些任务落实到正式的组织架构与企业文化中。简单讲，战略解码就是对既定战略进行系统性解读，将其转化为全员可执行的具体任务，为企业内部达成战略共识找到起点。
除此之外，战略解码还包含资源匹配与预算落地的过程：在公司整体预算框架下，通过跨部门协同沟通，结合战略部署来制定资金预算、人力资源配置与人力成本预算，以此保障战略意图的落地——这个预算制定的过程，本身也是战略解码的重要组成部分。
所以战略解码的核心逻辑，是“战略目标→组织绩效→个人绩效”的层层分解：先把中长期战略目标，通过战略解码转化为组织绩效目标；再把组织绩效目标，逐层拆解为部门绩效与个人绩效。
这个逻辑可以直观概括为：
• SP阶段的战略目标与战略举措，转化为BP阶段的年度目标与重点工作。
• 再对年度目标与重点工作进行量化，形成组织级KPI。
• 最后明确组织KPI的承接主体——也就是界定“谁来负责哪一项具体指标、哪一项具体任务”，最终落实为部门绩效，直至个人绩效。
战略解码的落地有很多实用工具，比如平衡计分卡——它不只是战略制定工具，更是一套高效的战略解码工具。另外，杜邦财务分析法，也是战略解码的重要方法之一。
我们今天所讲的战略解码，更多是结合IBM的实践沉淀总结出的一套标准化工作流程。
当然，战略解码有不同的流派和方法。比如国内的吕守升老师，就曾专门著书探讨战略解码，提出“通过对战略的澄清与共识，提炼出年度硬仗，再将硬仗逐层分解落地”的方法论，这同样是一套行之有效的思路。
不过，我更倾向于，战略解码的核心是一套标准化的流程体系——我们可以参考IBM与华为基于BLM模型所形成的战略解码运作与执行流程。这套流程是和企业整体的经营节奏深度绑定的。
这里提一下华为的财年节奏：华为的财年不是自然年，而是每年4月到次年3月，它的战略解码流程，就是按照这个节奏铺排的，具体逻辑如下：
战略输入与初步规划：在新财年的4月，首先启动市场洞察工作——也就是我们前面提到的，通过行业、市场、竞争、自身、机会的“五看”分析，形成对战略的初步判断，进而输出企业的战略规划草案。
战略发布与组织绩效衡量：战略规划草案经过细化完善，形成集团级正式战略并发布后，下一步就是对战略的可行性与落地效果进行评估。这个评估的过程，就会形成组织绩效指标。
年度业务计划与预算制定：把组织绩效指标，和财务预算、人力资源预算进行绑定匹配，输入到年度经营体系中，最终输出年度业务计划与全面预算，具体包括年度重点工作、财务预算方案、人力资源配置方案等内容，随后还要对这套计划与预算进行评审与校准。
述职评议与个人绩效转化：通过一套标准化的管理机制，包括业务计划的宣贯、各层级各业务单元负责人的述职评议——述职的过程，本质上是对战略解码的进一步细化与共识——最终将组织绩效与部门任务，转化为PBC（个人绩效承诺）。
执行监控与闭环管理：最后依靠一套管理与执行监控体系，对战略落地过程进行全周期跟踪，具体包括滚动式业务计划管理、财务预算管控、重点工作进度管理、核心 KPI 指标监控等工作，最终形成“战略规划→解码落地→执行监控→复盘优化”的BLM管理闭环。
2.BEM战略解码的核心逻辑与六步法
之前我们提到BLM框架下战略解码的三大核心方向，就是从战略到年度业务计划、从战略到预算体系、从战略到个人绩效。这三者具体怎么落地解码？核心就靠BEM战略解码六步法——这套方法无论是IBM还是华为，都是核心实践工具。
六步法的整体框架和BLM模型图一致，分为两大板块：左侧聚焦“战略层面”，核心是拆解战略、导出关键举措与衡量指标；右侧聚焦“组织内部一致性”，核心是把战略转化为可落地的年度任务、责任分工与绩效指标。具体六步拆解如下：
1）战略层面（3步，导出关键举措与衡量指标）
第一步：明确战略方向与战略描述
核心是把战略讲清楚、定义透——具体要明确“我的战略意图是什么？我的核心战略是什么？我的战略目标是什么？”这一步的输出成果，就是清晰的战略文本与战略描述，为后续解码提供统一的“战略起点”，避免内部对战略的理解出现偏差。
第二步：确定关键战略举措（关键成功要素）
这一步要回答：为了实现既定的战略目标，我必须做好的中长期关键动作是什么？这里的“关键战略举措”，也叫“关键成功要素”——简单说，就是保证战略能成功的核心几点，或是阻碍战略成功、绝对不能出问题的关键领域。这一步的输出成果，通常是战略地图和举措列表：战略地图用来梳理清楚“战略如何落地”的逻辑关系，把战略实现的路径可视化；举措列表则明确具体要推进的核心动作。
第三步：导出战略衡量指标
针对第二步确定的关键战略举措，明确本战略周期内（比如 3～5年）的衡量标准——也就是“怎么判断这些举措做到位了？”这一步的输出成果，就是一套与战略举措直接挂钩的战略衡量指标，为后续评估战略落地效果提供依据。
2）组织内部一致性（3 步，落地到年度任务与绩效）
第四步：制定年度经营计划与目标
前面3步明确了3～5年的长期战略，这一步就要完成第一个核心解码：把长期战略转化为第一个年度的经营计划（也就是从SP到BP的落地）。具体要围绕关键战略举措，先分析当前与目标的差距，再导出本组织层级的年度行动计划表——这份计划有时会以“年度硬仗”或“A级重点任务”的形式呈现。
第五步：分解年度业务计划的关键举措
在年度经营计划的基础上，进一步向下拆解：基于组织层面的行动计划列表，明确二级单位、三级单位需要承接的具体任务——简单说就是“组织要干这几件事，那么下属部门分别要干什么？”。这一步的输出成果，是各级组织的行动计划列表，确保战略举措能层层穿透、落到具体业务单元。
第六步：形成组织 KPI与重点工作清单
有了各级组织的行动计划，下一步就是明确“谁来干、干到什么程度”：基于组织结构，从各级行动计划中汇总提炼出重点工作，明确责任人，并转化为可衡量的组织 KPI。这一步的输出成果，就是清晰的重点工作清单和组织KPI体系，直接对接后续的绩效管控。
3.补充：第二步核心输出——战略地图的理解
刚才提到第二步要形成战略地图，很多人对它的形态可能有疑问。其实战略地图很简单，就是把战略的核心内容浓缩在一张纸上，直观呈现战略落地的逻辑——它和我们后面要讲的平衡计分卡密切相关，平衡计分卡本质就是战略地图的“量化落地工具”。
理解战略地图，核心看三个层面：
1）明确战略定位与目标：首先要确定总目标（可以是3～5年的中长期目标，也可以是短期与长期结合的目标）；再拆解出战略主题——战略主题可以按不同层面划分，比如财务层面的战略主题可以是“发展战略”（比如进入新市场、推出新产品、拓展新客户），市场层面的战略主题可以是“客户价值最大化”（比如精耕老客户、提升客户复购）。
2）明确关键成功要素：战略主题背后，是实现战略定位与目标的关键成功要素——要思考“哪些核心要素必须做好，才能支撑战略落地？”“哪些现实问题必须解决，才能保障目标达成？”
3）梳理战略落地逻辑：战略地图中的线条，就是战略落地的逻辑链条——从关键成功要素到具体举措，再到衡量指标，层层递进。这里要注意：战略分解后的目标是不容挑战的，核心是让内部对“为什么要做这些事、做到什么程度”形成统一认知。
4.战略分解的目标是不容挑战的
为什么我们说“战略分解的目标是不容挑战的”？核心原因在于，这背后体现的是两种截然不同的目标制定思维模式——外向型思维与内向型思维。
先明确两种思维的核心差异：外向型思维是“以战略为导向”，即“为了保证总战略目标落地，我必须达到这个分解后的目标节点与程度”；而内向型思维是“以自身为导向”，即“基于我现有的能力、资源，我能做到什么程度，就定什么目标”。
战略分解的目标之所以不容挑战，正是因为它遵循的是外向型思维逻辑。给大家举个直观的例子。大家刷抖音等平台时，能看到很多对过往战争历史的回顾，其中有个经典场景：志愿军战士接到命令，必须在24小时内攻占某个战略高地。从常规逻辑来看，在缺乏现代化信息设备、没有高效军事运输工具的条件下，大部队要在这么短时间内抵达并攻占目标，几乎是难以想象的。但在战略层面，这个目标是“不容挑战”的——此时需要思考的，不是“我有没有能力做到”，而是“我该怎么想办法做到”。
为什么必须如此？因为这个分解后的目标，是整个战略布局的关键节点：一旦无法按时达成，整个战略部署就可能全盘皆输。这就是“战略分解的目标不容挑战”的核心逻辑——它不是凭空设定的“高标准”，而是支撑总战略落地的“必要条件”。
回到企业战略解码场景中，逻辑也是一样的。基于BLM、BEM等体系的战略解码，核心就是外向型思维的落地：我们先定下宏观的战略目标与战略举措，再通过层层分解，转化为年度经营计划；这份经营计划输入到组织体系后，进一步转化为组织层面的评价体系，最终形成组织KPI指标体系，以及高管到基层员工的PBC。这些分解后的组织目标、个人目标，同样是“不容挑战”的。
说到底，对“战略分解的目标不容挑战”的正确理解是：这些目标不是“可做可不做、可多可少”的弹性要求，而是关乎整个战略部署能否落地的“刚性节点”。我们需要聚焦的，不是质疑目标的可行性，而是集中资源、想办法找到实现目标的路径——因为能否准时达成这些分解目标，直接决定了企业的整体战略能否最终实现。
5.KPI指标真的是自上而下分解的吗？
讲完战略解码的核心逻辑后，我们可以探讨一个关键问题：战略解码过程中，KPI指标真的一定是自上而下分解的吗？其实未必如此。
我们先看看企业常规的经营计划与战略目标分解流程：通常是先有公司层面的绩效计划与衡量指标，再分解为部门层面的绩效计划与衡量指标，最后落实到员工个人的绩效计划与衡量指标。但这并不意味着所有指标都是“自上而下”单向推导的，具体要结合指标类型来看——企业的绩效指标通常包含两大维度：KPI指标和管理要项，二者的来源与形成逻辑各有不同。
先说KPI指标，它主要分为两类，来源差异很明显：
1）常规KPI：这类指标大多来自“自上而下”的战略分解，或是基于业务流程分析推导的核心任务——简单说，就是为了实现企业战略目标，各层级必须完成的核心任务与量化标准，是“必须要干、必须达标”的刚性要求。
2）改进性KPI：这类指标的来源就不是单纯的自上而下了，而是来自“自下而上”的经营检讨与差距分析——通过复盘上一周期的经营结果，找出业绩、能力上的差距，进而明确需要改进的经营活动，再将这些改进需求转化为改进性KPI。
再看管理要项：它是反映企业或部门内部管理状况的补充性指标，核心作用是覆盖那些“对实现目标至关重要，但又难以用量化指标衡量”的关键管理领域与活动。这里要强调“关键”二字，不是所有管理活动都要设为管理要项。从形成逻辑来看，管理要项通常是由企业或部门的上级绩效部门，以及归口职能部门共同确定的，既可能是对上级管理要求的承接，也可能是结合本层级管理痛点的补充。
我们可以通过“公司—部门—个人”的层级拆解，更清晰地看到指标的承接逻辑（并非全是单向自上而下）：
1）部门承接指标：一方面，要直接承接公司层面分解下来的KPI指标，这是“自上而下”的核心体现；另一方面，上级核定的管理要项，也可能转化为部门自身的管理要项；除此之外，部门还可能基于自身的业务痛点、差距分析，补充设定改进性KPI，这就包含了“自下而上”的逻辑。
2）个人承接指标：来源更丰富，并非只承接部门分解的指标。
• 一部分是直接承接部门关键指标分解后的个人指标，属于“自上而下”的延伸。
• 一部分是“行为指标”：这类指标和纳入考评的改进性KPI密切相关，是由一组或若干组行为要项、工作标准组成的，核心目的是通过规范行为、改进工作方式，来支撑改进性 KPI的达成。设定行为指标时，需要先梳理与改进性KPI相关的行为模块，找出其中存在问题的行为要项，将其纳入考评。
• 还有一部分是日常工作行为相关的指标，主要基于个人岗位职责推导而来。
综上，KPI指标的形成并非“清一色”的自上而下分解，而是“自上而下的战略牵引”与“自下而上的差距改进、职责落地”相结合的结果——既保证了各层级指标与企业战略对齐，也能精准覆盖经营中的痛点与改进需求。
6. 目标分解的三种方法
目标分解的核心是把组织绩效逐层落实到个体绩效，确保企业总目标落地。常见的主要有三种方法：
1）目标系统图分解法
这种方法的核心逻辑是“目标—手段”的层层推导：先确定一级目标（比如企业总目标），再思考“要完成这个一级目标，需要用到哪些核心手段”，这些手段就构成了二级目标；接着再推导“要完成二级目标，又需要哪些手段”，这些手段进而形成三级目标，以此类推，层层分解至基层岗位。
它背后有三个核心假设：
①下级目标是上级目标完成的必要条件——只有下级目标全部达成，上级目标才能实现。
② 下级目标是对上级目标的直接分解与承接——上级目标拆解后，由下级承接落地，下级目标完成即意味着上级目标落地。
③ 通过“总目标→任务→子目标→子任务”的层层传递，最终实现企业总目标。
给大家举个简单例子帮助理解：假设营销部经理的一级目标是“提高市场占有率3%”。他思考后认为，要达成这个目标，核心手段是“重点突破甲产品的市场份额”——这就成了二级目标。进一步推导：要让甲产品市场份额实现突破，关键是“把华东区域做透”，只要甲产品在华东区域的市场份额提升到5%以上，就能带动整体市场占有率超过3%。于是，“甲产品华东区域市场份额提升5%”就成了华东区域经理的三级目标。
需要说明的是，这个例子比较极端、简化，现实中目标分解会更复杂（比如不会只依赖单一产品、单一区域），但核心逻辑就是“目标→手段”的层层拆解与传递。
2）目标绩效分解法
这种方法更侧重“定量指标拆解”，核心是基于部门职责与分工，把目标转化为可衡量的绩效指标，具体分为4个步骤：
①第一步：对一级目标（企业总目标）进行分类——常见的分类包括业绩目标（如销售额、利润）、能力目标（如团队专业能力提升）、责任目标（如合规管理、风险控制）等。 ② 第二步：将各类目标转化为可衡量、可评估的量化指标——尽量用具体数据描述目标，避免模糊表述。
③ 第三步：部门协商沟通——以各部门的职责定位为依据，把一级目标对应的量化指标分解到二级单位（各部门），形成部门层面的业绩衡量指标。这个过程通俗来讲，就是“分目标的协商过程”：各部门会明确“哪些指标该我承担”“哪些不该我承担”“哪些我负主要责任”“哪些我负次要责任”，最终达成共识。
④ 第四步：岗位分解落地——在部门指标达成共识后，再进一步拆解到各个岗位，明确每个指标的具体责任人，形成个体绩效目标。
简单说，这种方法的核心是“量化指标+职责分工”，重点解决“谁来扛、扛多少”的问题。
3）目标流程分解法
这种方法的核心是“基于业务流程切分目标”，不局限于部门边界，而是跟着业务流程的节点来拆解责任与目标，具体逻辑如下：
①第一步：明确实现总目标所需的核心业务流程——比如要达成“建成一栋楼”的总目标，核心流程就是“前期勘察→方案设计→施工建设→设备安装→验收交付”。
② 第二步：确定每个流程节点对应的业务目标——比如“前期勘察”节点的目标是“完成地质勘察报告，确保数据准确”，“方案设计”节点的目标是“输出合规、可行的建筑设计方案”。
③ 第三步：梳理流程节点与部门、岗位的对应关系——明确每个流程节点需要哪些部门、哪些岗位参与。
④ 第四步：提取部门/岗位目标，形成考核指标——把同一个部门在不同流程节点中承担的任务汇总起来，就构成了这个部门的核心职责；再对这些职责进行量化或定性衡量，就形成了部门及对应岗位的考核指标。
还是以“建楼”为例：
• 勘察阶段涉及战略规划部、业务部、销售部、设计部；
• 设计阶段主要涉及设计部、工程部；
• 施工阶段主要涉及工程部、采购部、监理部。
把设计部在“勘察”“设计”等流程节点中承担的任务汇总，就能明确设计部的核心职责，再据此设定“勘察报告审核及时性”“设计方案通过率”等考核指标——这就是目标流程分解法的核心逻辑。
4）三种目标分解方法比较
把前面讲的三种目标分解方法放在一起对比，核心差异体现在分解逻辑、核心思想和落地特点上，具体可以这样理解：
第一种，目标系统图分解法。它的核心依据是“下级目标是实现上级目标的手段”这一核心思想——简单说，就是通过明确实现上级目标的具体实施方案，来确定下一层级的目标。这种方法最大的特点是简单好理解，逻辑链条很清晰：先明确上一级要达成的目标，再推导实现这个目标需要做哪些事，这些“事”就成了下一级的目标；下一级再按同样的逻辑，推导自己要做哪些事来支撑目标达成，这些“事”又成为下下一级的目标。整个过程就是“目标→手段→再目标→再手段”的层层递进，最终支撑总目标落地。
第二种，目标绩效分解法。正如之前提到的，它最突出的特点是强调量化，核心思想是“所有目标都可以转化为可量化的指标”。那么量化后的目标怎么分解？核心是“基于职责分工”——先明确各部门、各岗位的核心职责，再把量化目标按职责边界切分，明确每个指标的责任人，然后逐层向下分解。这个分解过程，往往就是我们常说的“博弈或吵架的过程”：各部门会围绕指标归属、责任轻重展开协商，最终达成共识后再落地到具体岗位。
第三种，目标流程分解法。它的核心逻辑是“围绕业务流程拆解目标”——如果一个总目标的实现需要多个环节配合，就先把实现目标的核心业务流程梳理出来；如果一级流程不够细致，就拆解为二级、三级流程，再把这些流程切分成一个个具体的流程节点。接着，把每个流程节点转化为具体任务，再明确这些任务对应的责任部门和责任人；最后，把同一个部门或个人在不同流程节点中承担的任务汇总起来，就构成了这个部门或个人的核心目标。所以它的核心思想是基于流程优化，通过流程来整合目标，再从流程中确定部门、明确责任人，最终形成“目标→流程→部门→员工”的完整落地链路。
7. KPI 分解时究竟在分解什么？
说到KPI分解，大家很容易有个误区：觉得分解的结果就是具体的指标和指标值。但实际上，指标和指标值只是分解的“结果之一”，更核心、更重要的，是明确指标背后对应的执行计划与配套资源。如果只盯着指标值博弈，却没把计划和资源的共识谈透，目标落地的概率会非常低。
就像很多企业的现状：上级给下级定目标，上级说“你得完成80万”，下级反驳“我最多只能干60万”。双方争执不下，最后往往妥协取个平均数——70万。可这样定出来的目标，真的能让人满意吗？对上级来说，70万是退一步的可接受结果，算不上满意；对下级来说，70万是被迫妥协的结果，连怎么实现都没头绪。这种只盯着指标值的分解，本质上解决不了任何问题。
那问题的关键在哪？我们分解KPI、围绕目标博弈，到底在“吵”什么？其实，不管是上级提出的目标，还是下级能接受的目标，背后都藏着一套假设系统——上级不会凭空提目标，他的假设可能是：基于公司战略要求、市场竞争环境分析、现有资源储备、团队能力判断等综合因素，这个目标是合理的。下级也不会随便拒绝目标，他的假设可能是：基于去年的业绩基数、自己对市场的理解、手头的预算和人员配置等，只能完成这个水平的目标。
所以，KPI分解的核心，根本不是“争指标值的高低”，而是对齐双方的假设系统，达成资源与执行计划的共识——这个共识的过程，其实就是制定经营方案、明确落地路径的过程，甚至比最终的目标值更重要，是目标能落地的前提。当双方的假设系统对齐了，目标值的共识自然就容易达成。
举个例子：下级说“我只能完成60万，因为我只有5万预算、4个团队成员”。这时候，博弈的重点就该从“60万还是80万”，转向“能不能补充资源”——财务部门能不能追加2.5万预算？人力资源部门能不能增补2名员工？如果这些资源问题解决了，下级自然可能接受70万的目标。
搞懂了这一点，就知道目标分解根本不是单向的“自上而下”，而是“自上而下+自下而上”的双向对齐过程：
1）先自上而下：公司基于战略目标，转化为业务经营计划，提出初步的业务目标，并明确背后的假设系统。
2）再自下而上：各业务单位接收初步目标后，结合自身的假设系统（比如自身资源、能力、市场判断等），提出对经营目标和计划的看法，明确“怎么干”以及需要的资源支持。
3）最后双向对齐：组织上下共同讨论双方假设的差异及原因，在资源配置、执行路径等关键假设上达成一致后，再确定最终的公司目标并正式下达——这时候的目标，才是“不容挑战”的。
简单说，KPI 分解的核心不是分解“指标值”，而是分解“实现目标的假设、计划与资源”，这才是目标能真正落地的关键。
8. 从华为的个人PBC考评，看个人绩效考评要点
在推进个人绩效目标落地的会议上，需要把相关资源部门集中起来协同推进。当个人绩效目标确定后，核心就是明确考评要点——以华为的个人PBC考评体系为例，其核心考评要点可以总结为以下几点：
1）考评导向：核心是牵引岗位角色的有效履行，确保个人工作方向与岗位职责、组织目标高度对齐；
2）考评对象：覆盖所有承担具体岗位的人员，无论管理层还是基层员工，全部纳入考评范围；
3）考评周期：实行年度考评+半年审视的模式，既保障年度目标的稳步推进，也能通过半年审视及时发现问题、调整方向；
4）考评依据：主要依托PBC内容与业务计划，同时由上级主管牵头，收集周边相关部门的反馈意见，确保考评依据全面、客观；
5）考评结构：个人绩效考评分为“考”和“评”两部分——其中，PBC的完成情况是“考”的核心内容，侧重量化结果的考核；另一部分是“评”的内容，侧重对工作过程、能力表现、协同配合等的定性评价；整体遵循 “考为主、评为辅”的原则。
进一步拆解华为个人PBC的核心构成，它主要包含三个维度的目标，层层递进支撑个人绩效与组织战略的对齐：
1）业务目标：这是PBC的核心，对应关键结果指标与关键战略举措。具体来说，就是承接组织级KPI，落实战略举措的重点工作——这和我们前面讲的战略解码、目标分解逻辑一脉相承，确保个人工作直接服务于组织战略目标。
2）组织能力目标：基于个人所负责组织（或团队）面临的核心挑战来设定，重点聚焦团队能力建设、组织效率提升、流程优化等方向，比如 “提升团队市场洞察能力”“优化部门协作流程” 等，支撑组织长期发展。
3）个人能力目标：围绕个人为承接关键组织业务目标，所需具备的能力来设定，体现个人对组织的全面贡献。
当然，华为PBC的目标设定也会根据岗位差异灵活调整：比如前线岗位（如销售、市场）的PBC以结果性目标为主，侧重量化指标的达成；而其他职能岗位（如后台支持、研发）的PBC则以过程性举措为主，侧重关键动作的落地与效果。
9.华为的绩效评价流程
华为的绩效评价流程有清晰的权责划分与步骤衔接，整体逻辑如下：
1）流程以员工自评为起点——员工先对自己的PBC完成情况进行自我评估，正式启动绩效评价。
2）由直接主管收集周边相关部门（或同事）的反馈意见后，对员工绩效给出初步评价，这个环节中直接主管行使的是建议权。
需要注意的是，由于华为推行项目制运作，很多员工会涉及跨部门协作，此时除了直接主管，还有矩阵主管（非直线管理的项目主管）参与评价——矩阵主管拥有建议否决权，若对直接主管的初步评价有异议，可提出否决意见。
3）初步评价及异议处理后，进入上级行政管理团队（AT 组织）集体评议环节。这里先明确两个核心组织的定位：华为内部的AT组织是行政管理团队，核心权责是“对人”；ST组织是业务管理团队，核心权责是“对事”。集体评议阶段，AT组织行使审核权，核心工作包括两方面：一是协调各部门提交的评价结果，落实绩效等级的强制比例分布；二是针对重点人员（如业绩特别突出、业绩极差或争议较大的员工）进行专项评议，达成集体共识。
4）最后，由上级AT组织行使批准权，对整体绩效评价结果进行最终审批——审批时会重点审视团队绩效分布的合理性。审批通过后，将绩效评价结果进行公示。
整个流程清晰划分了建议权、审核权、建议否决权和批准权，核心参与主体包括员工、直接主管、矩阵主管、上级AT组织，确保评价过程客观、全面，同时兼顾项目制运作的跨部门协作特点。
10.华为的绩效评价等级和分布
华为的绩效评价长期推行强制比例分布机制，早期的绩效等级主要划分为A、B+、B、C、D 五个档次，各等级的定位清晰明确：
A档：定位为杰出贡献者，代表绩效表现远超预期的顶尖员工。
B+档：定位为优秀贡献者，绩效表现显著超出标准。
B档：定位为扎实贡献者，绩效表现完全符合岗位要求。
C档：定位为较低贡献者或持续改进者，绩效未达预期，需针对性提升。
D档：定位为不可接受，绩效表现严重不达标。
在等级分布规则上，过去华为的绩效比例划分，与组织绩效高度挂钩——组织绩效的好坏，直接决定了内部员工绩效等级的分配空间。
而当下，不只是华为，很多企业的绩效等级分布都呈现出一个新趋势：“强A弱CD”导向。
所谓“强A弱CD”，核心是通过拉大A档与B档的差距，强化标杆的牵引作用。比如在绩效薪酬关联上，部分企业的A档与B档薪酬差距可达100%（即一倍之差）。这样一来，员工的注意力会高度聚焦在“如何成为真正的 A 档”上，充分激发高绩效员工的积极性。
所谓“弱CD”，则是对C、D档的评定设置明确的门槛条件——只有满足特定的负面条件（比如关键任务未完成、重大失误造成损失等），才会被评定为C档或D档；若未触发这些条件，员工的绩效等级不会轻易落入C、D区间，以此减少过度负面评价对团队积极性的挫伤。
值得一提的是，这种新趋势并未完全脱离组织绩效的关联逻辑，依旧延续了“组织绩效决定个人绩效空间”的核心原则：
•如果部门的组织绩效为A档，那么该部门C、D档员工的比例可由管理者自主掌握，拥有更大的灵活度。
• 如果部门的组织绩效为D档，那么该部门必须按照规定比例，评定一定数量的C、D档员工，以此倒逼团队反思改进。
11.华为绩效管理及应用
完整的绩效管理链路是这样的——
• 从战略解码开始，将中长期战略解码为业务经营计划，进而形成组织绩效与KPI指标。
• 对组织绩效进行评价后，确定奖金分布方案。
• 再沿着我们之前讲的逻辑，把组织层面的要求拆解落实到个体，构成个人PBC。其中，针对经理人员的PBC，除了包含组织目标、关键举措外，还涵盖 MFP（半年清零反馈计划）、自我批判、认真牵引等核心要求。
• 之后，通过一套完整的执行管理体系，将绩效结果应用到多个关键场景：干部任用、末位淘汰、人岗匹配、薪酬调整、奖金评定、饱和配股奖励、配股资格认证等，实现绩效结果与人才发展、激励机制的深度绑定。
具体来说，绩效结果的运用要围绕“责任结果导向”落地：比如在公司支付能力允许的前提下，将考核结果与员工薪酬调整直接挂钩——通常B档及以上的员工才有薪酬调整的机会，但同时要结合任职资格等级和综合考核结果综合判断；奖金分配、配股资格也会优先向高绩效员工倾斜。
在组织发展提供相应机会的前提下，考核结果还会直接影响员工的任用与成长：只有B 档及以上的员工，才有可能获得干部任命、岗位晋升、任职资格升级的机会；而 C 档、D 档的员工则不具备这些晋升机会。正是通过这种持续、合理的绩效结果运用，才能把责任结果导向落到实处。
我们围绕华为和IBM的BLM模型，完整梳理了战略解码的全流程，“从组织绩效到个体绩效”的核心是帮大家理解和认识战略解码的核心逻辑。
谢谢大家。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第十六讲“战略解码与绩效管理体系构建”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
正确理解绩效：厘清组织与个体绩效边界
一、绩效认知偏差：组织绩效≠个人绩效
要理解战略解码与绩效管理，我们首先要厘清“什么是绩效”？
我长期深耕人力资源管理领域的教学、科研工作，同时也为不少企业提供绩效管理的落地辅导，因此，“绩效”是我日常工作中探讨最多的核心话题之一。
前几年，一家央企的人力资源负责人曾给我打电话咨询，他说：“孙老师，我们公司想启动绩效提升项目，如果邀请您来操盘，您会怎么推进？”我当时给出的思路是：先审视企业中长期战略目标的合理性与可行性，再以此为锚点，拆解为年度经营目标，进一步细化至各部门、各岗位；同时评估管理者的绩效管理核心技能，针对性开展专项辅导，覆盖目标设定、绩效沟通、绩效评价及反馈改进全环节……我讲完之后，这位人力资源负责人直言：“孙老师，我们过去就是这么做的，而且也请过其他咨询公司辅导，用的方法和您说的差不多，但始终没有达到我们想要的效果。您这套方法，真的能帮我们实现目标吗？”
之后，我就和他深入探讨，想弄清楚他究竟想达成什么样的绩效目标。可电话打了一个多小时，聊到最后我才猛然发现——我们从头到尾说的，根本不是一回事。
这就引出了一个值得深思的问题：两个同样深耕人力资源领域的专业人士，聊绩效提升却聊不到一块儿去，问题到底出在哪里？答案很简单，核心就在于我们对“绩效”的定义，存在着根本性的概念偏差。
他谈的是“组织绩效”提升，让企业的规模从100亿，跃迁到150亿、200亿或者更大的目标；我所谈的是“个体绩效”，怎么样通过激励每个人，让每个人的努力使得组织的绩效能够提升。显然不是一回事。所以要谈绩效，我们先要明确谈的是什么绩效——是“组织绩效”还是“个体绩效”。
组织绩效最后一定需要通过个体绩效的完成去实现！但是组织绩效的思考路径和个体绩效思考路径的出发点不一样，组织绩效的跃迁提升，绝不可能通过在原有模式下单纯激励员工、强化个体管理实现。因此，探讨绩效提升时，明确“组织绩效”与“个体绩效”的边界至关重要。这就涉及到了我们今天的主题：战略解码与绩效管理体系的构建。
二、组织绩效与个体绩效：同源不同路，核心都在“能力”
从理论层面而言，组织绩效与个体绩效的根源均在于“能力”。谈及绩效，我们通常会围绕“投入—过程—产出”这一核心框架展开分析。
1．个体绩效。其“投入”无疑是个人所具备的素质、知识、技能等核心要素；而绩效的“转换过程”则取决于个体的行为模式，其形成又受组织文化认同度、自我激励状态、职业化素养等多重因素影响，最终促成个体绩效成果的产出。
2．团队绩效。其来源同样始于“投入”，但并非单一个体的简单叠加，而是由多个个体有机组合后形成的团队综合能力。在绩效转换过程中，“团队内部协作模式”（即成员间的人际互动方式）是核心要素。由此可见，构建科学高效的内部协作模式，是优秀团队绩效产出的首要前提。
3．组织绩效。其“投入”涵盖硬性与软性两类要素：硬性要素包括组织技术储备、人力资源体系等；软性要素则涉及组织结构、内部氛围、组织文化等关键内容。组织绩效的“转换过程”，核心是全体成员围绕共同目标形成“一致化行为合力”。正如巴纳德所界定的，组织的本质是一群人基于共同目的、通过结构化方式组合而成的有机整体。而这种行为合力的形成，离不开组织文化所承载的共享价值观、共同信念、统一态度与规范行为的支撑，最终驱动组织绩效成果落地。
综上，个体、团队与组织绩效的核心根源同为“能力”，三者仅在投入构成、转换过程的核心要素上存在差异，呈现出“同源不同路”的鲜明特征。而组织文化所蕴含的共享价值观、信念、态度与行为规范等，更是推动组织绩效产出的关键支撑。
三、绩效改进的核心差异：组织、团队与个体的不同路径
当我们理清组织绩效、团队绩效和个体绩效的产生逻辑后，会发现三者的改进路径与思考侧重点存在显著区别。
（一）个体绩效改进：人岗匹配+过程激励
改进个体绩效，首要是确保目标的合理性。
在个人目标和职责相匹配，定位清楚基础上，需重点关注绩效产生的过程：个体是否被有效激励？能否展现出符合岗位要求的职业化行为？这些直接决定了个体绩效的最终产出。
若要从根源上提升个体绩效，还需向前延伸，审视人才与岗位的匹配度。只有让合适的人处在合适的岗位上，个体绩效才有可能稳定提升。
（二）团队绩效改进：目标共识+协同互补
团队绩效的改进，同样以团队目标的明确性与合理性为起点。
在此基础上，核心抓手是团队角色与协同行为管理。也就是我们常强调构建互补性的知识结构、互补性人力资源的团队。
从长远来看，团队绩效的持续提升，依赖于互补型团队的系统性建设，这是团队绩效改进的根本方向。
（三）组织绩效改进：战略目标+系统能力
组织绩效的改善，第一步要审视目标设计的合理性，这直接关联企业的战略规划。
其次，要检验组织内部能力能否有效响应目标要求，这其中涵盖了文化整合、全员行为一致性管理等关键环节。
最后，组织绩效的持续增长，离不开组织系统能力的建设与迭代。适配的战略系统能力，才是组织绩效长期提升的保障。
四、组织绩效提升：更核心的抓手是破坏性创新
绩效改进的路径差异，源于绩效本身“投入—过程—产出”的产生逻辑，路径的不同又决定了我们思考绩效提升的起点有所区别。
因此，当我们聚焦组织绩效提升时，首要核心抓手是“破坏性创新”。熊彼特在论述企业家精神与创新的关系时提出：企业家精神的核心是创新，而创新的核心，正是通过对原有生产要素的破坏性创新与重新组合，从而催生新技术、新产品、新客户、新服务模式和新市场这五大全新价值增长点。
由此可见，组织绩效的提升，其源头来自对组织系统能力的破坏性创新与组合，最终落地为这“五个新”的价值创造。
关于组织系统能力的构建，我们可以遵循清晰的思考路径：
第一步，明确组织的战略思维——我们究竟要做什么？找到组织可以实现突破的全新定位。
第二步，开展产品与市场的设计和组合——基于新的定位，我们要提供什么样的产品、进入什么样的市场？
第三步，推动内部组织与流程的适配调整——如何让组织架构与业务流程，有效响应新市场与新产品组合的发展构想？
除此之外，这一过程还涉及组织治理结构的优化、领导力的培育发展；再往深层延伸，还涵盖供应链与价值链管理、文化与人力资源管理、财务资本管理、信息与知识及信息化管理等维度。这些维度，共同构成了企业经营的八大核心要素。
当然，探讨组织绩效提升的模式，以及对组织能力的认知，并不只有一种视角。比如谈到组织创新，除了熊彼特“破坏性创新”，还有克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的“颠覆式创新”，以及学术界总结的“延伸性创新”“组合式创新”等诸多理论。这些不同的创新理论，对应着不同的绩效提升思考路径。
这些理论给了我们一个重要启示：在思考组织绩效提升时，创新是至关重要的着眼点。更为关键的是，要将创新的理念转化为组织内部可落地的实践动作。
听起来这一逻辑链条十分清晰，但从理念到实践的衔接，也就是我们常说的战略解码，究竟该如何落地？这时候，科学有效的方法就显得尤为重要。
02
战略解码：组织绩效到个体绩效的闭环落地路径
我们已经从理念层面厘清了组织绩效与个体绩效的核心差异——组织绩效，更多源于对组织全部生产要素的破坏性创新组合，最终催生新产品、新技术、新服务、新客户、新市场。而如何将这些战略构想，转化为个体可落地的绩效目标并推动其实现，正是战略解码要解决的核心问题。
一、做正确的事——BLM模型是企业战略制定与共识的利器
谈及战略解码，有一个被广泛应用的经典工具，那就是BLM模型。这一模型由IBM公司联合哈佛大学商学院教授等专家共同研发，是助力企业提升领导力的专业方法与工具。该模型主要由六大核心构件构成：
1.领导力。是企业完成战略构想与战略落地的基础，也是必不可少的核心要素。
2.战略规划。主要解决战略方向与业务选择的关键问题，并可进一步拆解为四个细分维度。
3.战略执行。战略规划完成后如何落地，本质上是战略执行的问题。在欧美市场环境的语境下，战略执行被划分为四大要素：关键任务相依关系、人才、正式组织、文化氛围。
4.价值观。是支撑企业战略从意图提出到方案设计，再到转化为组织内部一致行动的核心支撑。从价值层面来看，价值观解决了组织成员主动采取一致化行为的意愿问题。
5.差距。具体可划分为业绩差距与机会差距两个类别。
6.市场结果。
BLM有两种翻译方式，一种是业务领先模型，另一种是业务领导力模型。实际上在最初开发时，它首先被应用于管理层的领导力训练，进而发展为一套覆盖战略构想到战略提出、战略实施的战略管理工具。因此在业界追根溯源时，有的称之为业务领先模型，有的称之为业务领导力模型，这源于它的两个应用场景。
（一）当IBM的高层经理遇到不确定性的战略性问题时，会将其作为思维框架，用于研究战略问题或不确定性问题的应对策略。这一应用场景下，它具有很强的实用价值——从规划到执行，中间进一步细分维度，能够很好地解决如何通过战略构想将外部因素转化为组织内部能力建设起点的问题。
（二）在IBM对高层领导开展领导力训练时，2000～2015年这十几年间，公司基本都会定期召开战略领导力论坛。该论坛通常持续3～4天，围绕BLM推动经理们在更广泛的层面，以统一的框架展开对话，进而达成共识、形成行动计划。
当然，差距是BLM的输入点。它认为思考战略问题的起点就在于差距：机会差距可能牵引新业务、新产品的产生；业绩差距可能牵引自身的优化改善，因此差距被视为战略思考的起点。
三、BLM在华为的发展
（一）BLM的核心是回答两个一致性：战略一致性和组织一致性
华为于2006年正式引入BLM模型，但倘若将这一时间点视为该模型应用的起点，我认为并不准确。
事实上，思考任何问题，唯有结合整个业务背景与企业发展的宏观语境，方能真正厘清：为何选择在此时引入该模型？为何它能在特定场景下发挥关键作用？
华为最早引入BLM模型时，将其应用于市场领域，核心用途是作为市场与服务体系高层管理者的战略思维训练工具。但在实践过程中，团队发现该模型对于战略本身的研判及战略落地实施同样具备极高价值。随着业务发展，当企业遭遇各类问题时，BLM模型逐渐被工具化；在此基础上，华为进一步引入DSTE（从战略开发到执行）流程等体系，最终将其打造为企业战略管理、战略研判与行动落地的核心框架。
华为的DSTE流程在2010～2011年间基本成型，随后通过“五看三定”机制，完成战略制定与控制点规划，并将其纳入组织的BP（年度业务计划）之中，再借助一套完善的控制系统推进执行，最终形成了一套闭环的战略、管理与运营体系。
值得注意的是，华为在应用BLM模型时，充分结合了国内实践场景进行适配。深入研究后不难发现，该模型在华为的实践与原始框架存在诸多差异。
追本溯源，在美国市场环境下，IBM与哈佛大学教授联合研发的BLM模型，实则由两个业务设计相关模型构建而成。
1. 阿德里安·斯氏业务设计模型：该模型聚焦解决外部一致性问题。例如，当我们研判外部问题时，在输入外部差距后，如何展开业务思考——从市场洞察出发，基于洞察锁定机会点，进而确立战略意图，再围绕战略意图明确创新焦点，最终形成业务设计。这一完整的输入、研判、输出流程，核心成果便是业务设计；而创新焦点作为业务设计的重要基点，其源头正是战略意图。该模型所输出的业务设计，如何被组织内部承接，便引出了第二个模型。
2. 纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型：纳德勒-塔什曼教授团队在研究中，结合业务设计模型提出了组织分析一致性模型，核心探讨：组织内部如何实现一致性？这种一致性的起点何在？他们认为，一致性的起点在于对业务设计所提出的焦点任务的响应，具体表现为关键任务与相依关系——这构成了组织内部一致性的核心起点：若要承接既定的业务设计，需明确哪些关键任务？无论是突破性业务、创新性业务，还是前瞻性业务、探索性业务等，均会对关键任务或关键举措提出特定要求。这些关键举措进一步推动组织内部一系列基础设施的建设，具体可归纳为人才、正式组织与文化氛围三大维度。此外，前文提及的领导力与价值观，是保障这一体系运转的两大重要牵引与基础。
（二）华为对BLM模型的实践修正
那么华为具体是怎么做的？华为结合自身企业实践，对BLM模型开展了修正工作。当前，不少企业都在学习华为的先进管理经验，积极借鉴各类管理工具并应用于自身管理实践，引入了诸多工具与方法，最终却未能充分发挥其预期价值：顶层设计已落地，IPD（集成产品研发）体系已搭建，精益生产也已推行，为何始终无法实现我们期望的价值转化？在我看来，未能形成整体性、系统性的管理体系，是核心原因之一。
而未能形成整体与系统的根源又是什么？BLM模型或许能为我们提供极具价值的启示，这需要结合华为的实践案例来深入解读。回顾华为的业务发展历程，1998年有一项关键举措——引入IBM开展管理诊断。究其背景，华为于1995年正式进入军用交换机领域，成功跻身主流市场；但到了1996年、1997年的发展阶段，内部对于诸多核心问题的认知存在分歧。因此，华为在1996年启动了《华为基本法》的研讨工作，然而研讨过程中，大量问题逐渐暴露，诸多关键议题未能厘清。在《华为基本法》第二稿被否决后，时任起草小组组长的彭剑锋教授提议组织考察学习，随后任总带领高管团队赴美考察高科技企业，这一举措对华为的发展而言意义重大。
此次美国之行，尤其是对IBM和微软的考察，给华为团队带来极大触动。1996年，华为的销售额已达26亿元人民币，当时内部自认为是颇具规模的企业；但走进IBM后，才真切感受到世界级企业的体量与格局，对方所推行的项目管理模式、市场管理体系以及底层复用投资管理等理念，均超出了当时华为团队的认知范围。此次考察让任总深受触动，他明确提出，华为必须脚踏实地向先进企业学习，并初步确立了“成为世界级企业”这一长远目标。在我看来，这一目标的提出，为华为核心高管团队构建了事业理论的基本框架。
在搭建起这一基本框架后，华为接下来的行动逻辑其实很清晰：面对与世界级企业的巨大差距，唯有踏实学习、引进先进经验。基于此，华为正式邀请IBM入驻开展诊断工作。值得注意的是，IBM承接的首个业务并非众人熟知的IPD项目，而是业务战略的诊断与更新。在这一过程中，IBM发现华为的组织能力存在显著短板。因此，华为在1998年正式引进IPD业务，随后又引入了ISC（集成供应链）体系。尽管这些项目的引进与实施过程充满挑战，但切实推动华为的整体组织能力实现了质的飞跃。
从IBM原版BLM模型的视角分析，华为的上述举措实则聚焦于“关键任务与相依关系”维度：通过组织能力建设，借助IPD与ISC体系的搭建，有效解决了组织能力的规范化与提升问题。但当这一层面的建设完成后，华为进一步意识到，需要将思考维度向前延伸，对业务发展进行更纵深的规划。
（三）华为对BLM模型改造的七大核心构建
在这一体系的搭建过程中，领导力的作用至关重要。早在1997年，任正非提出华为的事业理论后，便在《华为基本法》的制定过程中，逐步完成了对企业发展的系统思考。诸多核心构建也随之成型。《华为基本法》落地后，为华为的战略体系提供了关键的前端输入。深入剖析华为对 BLM 模型的改造可以发现，其核心由七大要素构建组成。
其中最显著的差异在于，华为在模型前端新增了两个独具特色的要素，这与传统BLM 模型形成了本质区别，分别是产权与内部治理和企业宗旨。这两大要素是基于中国独特的市场环境而设立，与IBM所处的市场环境存在明显差异，同时也成为华为版BLM模型的两大核心输入点。
在制定《华为基本法》的过程中，华为率先提出知本主义：让知识作为一种资本形态，享有剩余价值分配权。这一理念的提出，为华为的内部治理结构指明了明确方向。
《华为基本法》明确提出，要通过股权的合理分配，构建稳固的公司中间层，并保障公司的控制权。如今我们所熟知的华为股权架构——员工持股会持有约99%的股份，任正非个人仅持有0.8%左右的股份，正是这一理念的实践成果。这种独特的股权架构，既实现了对知识资本的有效回报，又通过核心高管团队的一票否决权，确保了对公司的绝对控制。
可以说，这种产权与内部治理结构，是华为BLM模型思考的重要前提，在中国20世纪 90年代的特殊市场环境下，为华为的快速发展提供了巨大助力。
2. 企业宗旨
这一构建同样极具华为特色。在市场高速发展、外部环境与制度体系不断变化的背景下，企业如何有效响应变化，在中长期发展中不偏离方向，企业宗旨发挥着不可替代的作用。值得注意的是，华为的企业宗旨并非一成不变，而是随着企业发展阶段不断更新迭代，始终为业务发展提供清晰指引，确保在战略框架思考中不偏离核心方向。
华为的企业宗旨演变史，正是其发展历程的缩影：
l早期，华为提出“产业报国”的口号，并立下“三分天下必占其一”的目标。在《华为基本法》中，这一目标被明确表述为“成为通信领域的世界一流企业”。
• 2005年，华为实现关键突破，海外业务收入首次超过国内业务，正式跻身国际通信行业第一梯队。此时，企业宗旨升级为“丰富人们的沟通”。这一调整，将此前相对狭隘的“产业报国”理念，拓展为更具国际化视野的发展目标，同时与华为作为通信设备制造商的主营业务紧密契合。
• 2013年，华为超越爱立信，成为全球通信设备制造行业的领导者。伴随2011年正式进军手机业务，华为的业务版图开始多元化。这一阶段，企业宗旨更新为“把数字世界带入每个人、每个家庭，成为 ICT（信息通信技术）领域的世界一流领先企业”，为华为的多元化战略和全球化布局提供了明确指引。
• 近年来，华为的企业宗旨再次升级，变为“为人类、社会和国家提供数字世界的第二选择”。这一宗旨的调整，意味着华为将战略重心投向底层操作系统、核心技术领域的创新与突破，进一步规范了企业的战略意图，确保发展方向不跑偏。
这正是华为版BLM模型的两大创新点，在中国市场高速发展、环境瞬息万变的背景下，展现出强大的适配性。也正因如此，包括华夏基石在内的众多咨询机构，始终倡导企业要立足中长期发展，完成顶层设计与系统思考，制定类似《华为基本法》的纲领性文件，以此明确企业宗旨。
然而现实中，很多企业虽然完成了顶层设计与系统思考，执行过程却与初衷脱节。究其根源，正是缺少像BLM模型这样的系统框架，有效整合企业的战略、组织、执行等各环节。
3. 战略
在战略层面的构建上，华为基本原汁原味地借鉴了IBM的BLM模型，这一点从华为战略的制定与演变过程中便可窥见。同时，华为也结合自身实践进行了创新，其中最具代表性的便是“五看三定”的市场洞察方法论。
很多人将华为誉为中国民营企业的骄傲，这一评价固然准确，但深入研究后会发现，华为本质上是一家“具有中国魂的全球化企业”。换个角度看，华为是一家扎根中国文化，同时具备西方规范化操作流程与体系的企业。这一特质的形成，源于华为从IBM引进BLM模型时，严格按照规范化体系进行落地建设。而华为的战略思考，始终是在企业宗旨的大框架下，结合业务实际展开的。
4. 执行
在执行层面，华为的BLM模型与IBM存在明显差异。IBM的执行体系包含关键任务、人才、正式组织、氛围文化四大要素，而华为将其细化为五大要素。其中，关键任务相依关系、组织结构、氛围文化这三大要素与IBM基本一致，最具特色的是华为将考核与价值分配单独列为核心要素。
之所以将这一要素单独拎出，是因为华为的考核与价值分配体系，是其前端产权与内部治理结构的直接体现，在华为发展过程中发挥了至关重要的作用，对业务增长和组织能力建设意义深远。正如任正非所言：“我就提一桶浆糊，把大家粘合在一起。我不懂业务，不懂市场，不懂技术，但我就关注这个问题。”这一表述的背后，正是考核与价值分配对企业发展的核心驱动作用。因此，在华为的BLM模型中，考核与价值分配不仅是组织能力研究的重要内容，更是战略执行的关键维度。
人才固然重要，但在华为的逻辑中，企业的核心竞争力并非源于“最优人才”，而是源于强大的人才管理能力（即人力资源管理能力）。基于这一逻辑，任正非在多个场合提出，华为要打造“两个不依赖”的企业：
第一，不依赖于某一位技术人才，而是依靠整体的人才管理体系，确保华为能够源源不断地培养和输出人才，而非聚焦于个别核心人才。
第二，不依赖于技术和资本，本质是将企业发展的自主权牢牢掌握在自己手中。
华为持续加大技术创新投入、设计知识资本化的股权结构、强化公司控制权，本质上都是对“两个不依赖”理念的践行。从这个角度看，将考核与价值分配单独列为执行层面的核心构建，是华为 BLM 模型的必然选择。
5. 领导力
在《华为基本法》的起草过程中，以及向IBM学习的过程中，华为高管团队逐步完成了对企业发展的系统思考。尤其是在确立“成为世界一流企业”的目标后，华为直面企业发展必须解决的10组核心矛盾，对这些矛盾的辩证思考，正是华为灰度领导力的来源。
华为高管团队所倡导的灰度领导力，本质上是一种辩证思维方式，强调在矛盾中寻求平衡。例如，企业增长与利润的平衡、扩张与收缩的平衡、精神文明与物质文明的平衡等，都是灰度领导力关注的核心议题。因此，领导力成为华为BLM模型不可或缺的重要构件。
华为的领导力体系分为两个层次：
• 对于高管团队，核心是践行灰度领导力，通过辩证思维解决企业发展中的复杂矛盾。
• 对于中基层管理者，基于《华为基本法》凝练的企业宗旨、内部产权治理结构和企业运营底层逻辑，华为构建了一套完善的高管训练模式。这套模式的核心目标，是培养高度认同企业价值观、深刻理解华为基本政策体系的管理人才。
正因如此，华为在每一次高管培训中，都将《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三本核心教材列为必修内容，这也是华为领导力培养体系的关键组成部分。
6. 华为价值观
2010年，华为通过一场全员文化价值观大讨论，明确了三大核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。这三大价值观成为华为内部统一行为准则的重要基础，至今仍在企业发展过程中发挥着核心引领作用。
7. 市场结果
市场结果的产出，源头在于BLM模型中的业绩差距与机会差距。华为认为，差距是驱动企业内部变革与发展的核心牵引力。这一理念在《华为基本法》中有着明确阐述：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。”这一循环递进的逻辑，正是对市场差距驱动作用的深度思考。
甚至可以说，任正非后期提出的熵减理论，其底层逻辑也与BLM模型中的“差距驱动”理念一脉相承。
综上所述，华为结合自身实践对BLM模型进行本土化改造，构建了更适配自身发展和中国市场环境的七大要素模型。这正是华为管理体系具备系统性的根源所在。而对于中国众多企业而言，恰恰在“系统性”这一关键环节存在短板，亟待补齐。
四、BLM模型的价值
经过多年发展，BLM模型不断迭代修正，逐步形成了完善的管理体系，至今仍是整个体系及运营工作的核心支柱。基于这一前提，我们进一步为大家展开具体分析。
首先，BLM模型的核心价值在于：依托统一的大框架，凝聚共识、统一步调、协同组织行动，确保战略、执行、价值观与领导力四大要素的内在一致性。
部分学者在研究中指出，BLM模型在华为的成功落地，推动华为实现了多项关键变革，并形成了鲜明特质。相关研究将这些特质总结为“四性原则”等表述，核心均指向模型所具备的创新性，以及与报酬体系的良好兼容性等核心优势。
综上，BLM模型的价值本质在于，在组织内部确立共同目标——这也呼应了前文提及的巴纳德关于“组织存在前提”的核心观点。在共同目标的引领下，通过标准化的方法与统一的话语体系，基于逻辑拆解实现自上而下的落地推行，进而开展全流程跟踪、持续迭代优化。 因此，BLM模型正是战略解码与绩效管理最根本的理论基石。
五、BLM模型的应用
我们系列课程叫《CHO应掌握的40门技术方法》，既然是技术方法，就必然涉及到步骤、方法、工具三个核心层面。接下来我将从这个角度展开介绍——刚才提到的华为创新等内容，其实分布在不同的管理体系中，今天我基于BLM模型为大家系统拆解。
（一）战略，从差距分析开始
1.识别业绩差距与机会差距
机会差距，牵引新业务的产生；业绩差距，牵引内部管理的优化。所以差距分析要回答两个核心问题：昨天我们为什么没有做好？今天我们做什么，明天才会更好？
直观来讲，差距分析聚焦两大核心维度：
第一，业绩差距。这是现有市场结果和预期目标之间的量化差距，可通过高效的执行填补。举个例子：2024年我要完成30亿，就意味着2023～2024年需要实现50%的增长率，但实际上我只完成了30%的增长——这20%的差距就是业绩差距。我们要思考：是大客户营销体系不完善？还是业务销售模式有短板？亦或是区域终端市场的执行力不足？这些问题，都能通过优化执行策略来解决。
第二，机会差距。这是现有市场结果与未来市场机会之间的定性差距，往往会催生新业务。比如，当前制造业数字化改造的市场空间十分广阔，而我们原本的业务是做ERP系统。这时就需要思考“我们能不能切入制造业数字化赛道？这项新业务会对现有能力提出哪些挑战？我们该如何弥补能力短板？”这些属于战略层面的问题。
由此可见，战略往往由“不满意”驱动，而“不满意”正是对现状与期望值之间差距的感知。同时，差距分析也是对上一年度战略执行效果的复盘，能帮助我们更深刻地认知自身——所以说，差距分析是BLM模型的思考起点。
2.对差距进行根因分析：复盘上年度战略制定与执行的全过程
业绩差距、能力差距就摆在眼前，这些差距到底是不是机会？关键在于根因分析。根因分析的核心，就是持续追问“为什么”——为什么会出现这个差距？为什么这个原因会存在？……
差距的根源，往往是能力不足。通过根因分析，我们能更精准洞察自身短板：到底是什么在阻碍我们发展？如何破除这些障碍？具体的行动计划是什么？
举个例子：过去两年，我们错失了某个新兴市场的机会——这就是机会差距。为什么会错失？因为我们没能前瞻性地预判市场走向。为什么预判不到？因为我们的市场洞察能力不足。为什么洞察能力不足？因为我们缺乏专业的市场调研技能。为什么缺乏这项技能？最终发现，我们连负责该业务的专职团队都没有。到这里，解决方案就很明确了：建立专门的组织，匹配对应的资源，才能确保未来抓住类似机会。这就是根因分析的完整逻辑。
根因分析做到哪一步才算到位？满足三个标准即可：
1）能不能阻止问题重复发生？——配备资源、搭建组织后，能否在一定程度上规避同类问题？
2）能不能关闭差距？——通过解决方案，能否填补当前的能力或业绩缺口？
3）能不能靠自己搞定？——解决方案是否在自身能力和资源范围内，无需依赖外部力量？
这就是差距分析中，根因分析的核心原则。
3.以差距为导向，集中力量解决关键业务问题
比如，去年因为市场人员能力不足、团队配置不齐，导致业绩目标完成率从50%降至 30%——针对这个业绩差距，我们可以通过招聘补充人员、加大培训投入提升人力资本价值，再将优化后的团队投入市场，就能有效解决问题。这就是关键任务驱动的逻辑。
而针对机会差距，则需要通过重新设计业务来破局。比如，原本做ERP系统的我们要切入制造业数字化改造赛道，就必须重新规划业务模式、能力体系、资源配置等核心要素。
这里要强调：根因分析不是“歌功颂德”，而是实事求是的问题诊断。分析时建议按业务线逐条拆解，避免笼统归因。如果分析过程中，把问题归结为外部原因，并且指望外部力量解决，就要继续追问下去，直到把落脚点锁定在内部可执行的关键任务上。
（二）市场洞察的核心问题：什么是属于我能抓住的机会
以华为为例，其战略的精妙之处在于“高举高打”。若用一句话概括华为的战略意图，便是：“想大，才能做大”。华为切入任何一个业务领域，从未抱着“赚点小钱”的心态，从入局第一天起，就立志成为行业一流、做到第一。它始终坚持在核心能力的延长线上持续积淀，主动舍弃非战略性机会，确保核心能力不断强化——正是这份定力，支撑华为的战略意图一步步落地。
因此，大家常说“华为吹过的牛都实现了”，本质上是因为华为拥有一套从战略规划到落地执行的完整工具体系，能确保目标层层拆解、步步落地。当然，华为的自我修复能力也极强——其推出的第一代产品，未必尽善尽美，但华为会通过持续迭代、不断优化，最终解决问题、站稳脚跟。
这背后，正是华为的“五看三定”工具：通过看行业、看市场、看竞争、看自身、看机会，最终实现定控制点、定目标、定策略。接下来我们展开说明——
1. 看行业/趋势：分析产业驱动因素及利润点的转移情况
核心关注以下几点：
1）行业环境：扫描所处行业环境，明确行业内的机会与挑战。不少创业者都会聚焦这类机会，比如昨晚我还在和一位企业家探讨工业装修领域的痛点，他认为这其中潜藏机会，思考如何通过数字化手段解决工业装修领域的痛点——这就是对行业环境的研判，精准捕捉其中的机会与挑战。
2）价值链：分析企业在产业链中的位置，明确核心产业竞争力。
3）商业模式创新：洞察行业前沿趋势，可借鉴标杆企业经验，但同时需警惕颠覆式创新带来的冲击。
2. 看市场/客户：分析市场需求变化情况
核心关注以下几点：
1）市场容量：分析市场规模的变动趋势，清晰掌握总需求的增减态势。
2）平均利润水平：通过拆解收入、成本、费用等核心指标，研判利润水平的变化情况。 3）生命周期：分析产品或产业的生命周期阶段，判断业务增长潜力或退出的可行性。
4）市场地图：精准切分整体市场，深度剖析各细分市场的核心特征。
5）购买行为：还原各细分市场客户的完整购买流程，拆解客户决策模型。
6）客户需求：深挖客户核心痛点，为挖掘新的机会点奠定基础。
3. 看竞争：分析最优的竞争策略
1）竞争格局：梳理目标细分市场的竞争梯队分布。
2）竞争强度与态势：从供需关系切入，分析竞争激烈程度及未来趋势。
3）市场稳定性与变革：研判当前竞争格局对市场可能产生的影响。
4）竞争规则：深挖竞争的核心驱动因素，明确竞争对手的竞争维度与核心方向。
5）产业链位置：判断企业当前在产业链中的定位，分析自身竞争优势与短板。
6）标杆竞争对手：深度剖析标杆企业，判断潜在的“战役类型”，制定针对性竞争策略。
4. 看自己：扫描自身资源能力
审视自身有一个经典工具——商业模型画布，这是早年学者亚历山大提出的分析模型，如今被广泛应用。
它涵盖7大核心维度，通过对这7个要素的系统分析，可清晰梳理企业自身的优劣势及核心差距：
1）价值主张：明确企业能为目标客户提供的核心产品与服务，精准定位为客户创造的价值或解决的痛点，进而确立自身的价值定位。
2）重要伙伴：梳理业务核心伙伴，如供应商等。
3）关键业务：明确企业开展核心业务必须具备的核心支撑，比如平台、人才、关键设备等，同时规划关键业务的落地路径。
4）客户关系：在客户界面层面，明确核心问题：目标客户在哪里？如何触达目标客户？通过何种方式与目标客户建立有效连接？
5）目标客户：需明确“用户≠客户”——例如通过免费模式积累用户，再借助用户规模实现价值变现，挖掘核心客户。这种通过“薄利多销形成规模效应、挤压竞争对手、最终实现盈利”的设计，均需在客户界面层面解决。
6）成本：核算核心成本构成，包括制造成本、销售费用、研发费用、管理费用等。
7）收入：明确盈利模式，梳理客户价值、销售收入、利润等核心收入相关指标。
这便是通过商业模型画布审视自身的核心逻辑，它是企业自我剖析的重要工具。
5. 看机会：锁定战略机会点
通过前面的“四看”，企业已全面掌握外部的机会与威胁、内部的优势与劣势——既通晓行业发展规律，又明晰自身核心能力。在此基础上“看机会”，才能精准锁定战略机会点。
这里为大家推荐另一个工具——SPAN图（由IBM与波士顿咨询公司联合研发）。与商业模式画布的“内向型分析”不同，SPAN图是聚焦外部的机会筛选工具。
它以两个核心维度构建分析象限：一是市场吸引力（涵盖市场规模、利润增长、发展潜力等指标）；二是企业竞争地位（涵盖市场份额、核心控制点、竞争优势等指标）。通过这两个维度的交叉分析，可将业务或机会划分为四个象限，助力企业筛选战略机会点：
1）明星业务：市场吸引力高+企业竞争地位高——属于核心增长引擎，应加大投资力度，推动业务快速扩张。
2）问题业务：市场吸引力高+企业竞争地位低——机会巨大但能力不足，需集中资源补齐短板，扬长避短把握机会。
3）金牛业务：市场吸引力低+企业竞争地位高——是稳定的现金流来源，无需大规模扩张，核心是巩固竞争壁垒，持续收割利润。
4）瘦狗业务：市场吸引力低+企业竞争地位低——无战略价值，应快速止损退出，或通过重新细分市场、切换赛道探寻新可能。
当我们完成宏观市场、客户需求、竞争对手的分析后，就能判断出行业发展趋势，进而识别出机会与威胁，最终找到破局点——这个过程，就是战略制定的思考逻辑，而贯穿其中的核心，就是战略意图。
这里需要厘清四个概念的区别：战略意图、愿景与使命、战略目标、近期目标。
战略意图，是对机会、市场目标、自身能力的综合考量，是一种清晰的“野心”。比如“进入某领域，成为行业龙头”“做世界级的企业”，这就是战略意图。
愿景与使命，是企业长期发展的纲领，追求的是可持续的行业领先地位和长期获利能力。它是企业的精神内核，指引着长期发展方向。
战略目标，是带有时限的中长期目标。比如当下很多企业在制定“十五五”战略规划，就是设定未来5年的战略目标。它比愿景更具体，有明确的时间边界，核心是通过构建有效的运营模式，抓住现有市场的增长机会。战略目标通常会围绕市场价值、客户、产品、服务能力等维度，做出清晰界定。
近期目标，也就是经营目标，一般是1～3年的中短期目标，比战略目标更具象。比如利润增长率、市场份额占比、客户满意度等，都属于近期目标。
这四个层面的目标，最终由战略意图统领——战略制定与执行的全过程，就是战略意图逐步落地的过程。
（四）战略解码，有效衔接组织绩效与个人绩效
前面讲的更多的是战略规划层面，从市场洞察、战略意图、创新焦点到业务设计，更多的是战略规划，它怎么转换成战略执行呢？中间最重要的就是战略解码，通过有效的战略解码工具来衔接组织绩效和个人绩效。
1.什么是战略解码？
如果我们把中长期战略规划阶段称为SP阶段，把年度业务目标阶段称为BP阶段，那么战略解码的核心问题就是：如何把中长期战略目标，转化为可落地的年度经营目标？
举个例子：我们定下“5年内成为行业头部企业、未来2～3年业绩翻一番”的战略目标——拆解到三年周期，就意味着每年需要实现50%的增长率；再往下细化，还要明确每年的销售额、利润等具体量化指标。
从这个角度来说，战略解码到战略执行的完整过程，是通过差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这一系列关键动作，研讨并输出企业的关键任务，再把这些任务落实到正式的组织架构与企业文化中。简单讲，战略解码就是对既定战略进行系统性解读，将其转化为全员可执行的具体任务，为企业内部达成战略共识找到起点。
除此之外，战略解码还包含资源匹配与预算落地的过程：在公司整体预算框架下，通过跨部门协同沟通，结合战略部署来制定资金预算、人力资源配置与人力成本预算，以此保障战略意图的落地——这个预算制定的过程，本身也是战略解码的重要组成部分。
所以战略解码的核心逻辑，是“战略目标→组织绩效→个人绩效”的层层分解：先把中长期战略目标，通过战略解码转化为组织绩效目标；再把组织绩效目标，逐层拆解为部门绩效与个人绩效。
这个逻辑可以直观概括为：
• SP阶段的战略目标与战略举措，转化为BP阶段的年度目标与重点工作。
• 再对年度目标与重点工作进行量化，形成组织级KPI。
• 最后明确组织KPI的承接主体——也就是界定“谁来负责哪一项具体指标、哪一项具体任务”，最终落实为部门绩效，直至个人绩效。
战略解码的落地有很多实用工具，比如平衡计分卡——它不只是战略制定工具，更是一套高效的战略解码工具。另外，杜邦财务分析法，也是战略解码的重要方法之一。
我们今天所讲的战略解码，更多是结合IBM的实践沉淀总结出的一套标准化工作流程。
当然，战略解码有不同的流派和方法。比如国内的吕守升老师，就曾专门著书探讨战略解码，提出“通过对战略的澄清与共识，提炼出年度硬仗，再将硬仗逐层分解落地”的方法论，这同样是一套行之有效的思路。
不过，我更倾向于，战略解码的核心是一套标准化的流程体系——我们可以参考IBM与华为基于BLM模型所形成的战略解码运作与执行流程。这套流程是和企业整体的经营节奏深度绑定的。
这里提一下华为的财年节奏：华为的财年不是自然年，而是每年4月到次年3月，它的战略解码流程，就是按照这个节奏铺排的，具体逻辑如下：
战略输入与初步规划：在新财年的4月，首先启动市场洞察工作——也就是我们前面提到的，通过行业、市场、竞争、自身、机会的“五看”分析，形成对战略的初步判断，进而输出企业的战略规划草案。
战略发布与组织绩效衡量：战略规划草案经过细化完善，形成集团级正式战略并发布后，下一步就是对战略的可行性与落地效果进行评估。这个评估的过程，就会形成组织绩效指标。
年度业务计划与预算制定：把组织绩效指标，和财务预算、人力资源预算进行绑定匹配，输入到年度经营体系中，最终输出年度业务计划与全面预算，具体包括年度重点工作、财务预算方案、人力资源配置方案等内容，随后还要对这套计划与预算进行评审与校准。
述职评议与个人绩效转化：通过一套标准化的管理机制，包括业务计划的宣贯、各层级各业务单元负责人的述职评议——述职的过程，本质上是对战略解码的进一步细化与共识——最终将组织绩效与部门任务，转化为PBC（个人绩效承诺）。
执行监控与闭环管理：最后依靠一套管理与执行监控体系，对战略落地过程进行全周期跟踪，具体包括滚动式业务计划管理、财务预算管控、重点工作进度管理、核心 KPI 指标监控等工作，最终形成“战略规划→解码落地→执行监控→复盘优化”的BLM管理闭环。
2.BEM战略解码的核心逻辑与六步法
之前我们提到BLM框架下战略解码的三大核心方向，就是从战略到年度业务计划、从战略到预算体系、从战略到个人绩效。这三者具体怎么落地解码？核心就靠BEM战略解码六步法——这套方法无论是IBM还是华为，都是核心实践工具。
1）战略层面（3步，导出关键举措与衡量指标）
第一步：明确战略方向与战略描述
核心是把战略讲清楚、定义透——具体要明确“我的战略意图是什么？我的核心战略是什么？我的战略目标是什么？”这一步的输出成果，就是清晰的战略文本与战略描述，为后续解码提供统一的“战略起点”，避免内部对战略的理解出现偏差。
第二步：确定关键战略举措（关键成功要素）
这一步要回答：为了实现既定的战略目标，我必须做好的中长期关键动作是什么？这里的“关键战略举措”，也叫“关键成功要素”——简单说，就是保证战略能成功的核心几点，或是阻碍战略成功、绝对不能出问题的关键领域。这一步的输出成果，通常是战略地图和举措列表：战略地图用来梳理清楚“战略如何落地”的逻辑关系，把战略实现的路径可视化；举措列表则明确具体要推进的核心动作。
第三步：导出战略衡量指标
针对第二步确定的关键战略举措，明确本战略周期内（比如 3～5年）的衡量标准——也就是“怎么判断这些举措做到位了？”这一步的输出成果，就是一套与战略举措直接挂钩的战略衡量指标，为后续评估战略落地效果提供依据。
2）组织内部一致性（3 步，落地到年度任务与绩效）
第四步：制定年度经营计划与目标
前面3步明确了3～5年的长期战略，这一步就要完成第一个核心解码：把长期战略转化为第一个年度的经营计划（也就是从SP到BP的落地）。具体要围绕关键战略举措，先分析当前与目标的差距，再导出本组织层级的年度行动计划表——这份计划有时会以“年度硬仗”或“A级重点任务”的形式呈现。
第五步：分解年度业务计划的关键举措
在年度经营计划的基础上，进一步向下拆解：基于组织层面的行动计划列表，明确二级单位、三级单位需要承接的具体任务——简单说就是“组织要干这几件事，那么下属部门分别要干什么？”。这一步的输出成果，是各级组织的行动计划列表，确保战略举措能层层穿透、落到具体业务单元。
第六步：形成组织 KPI与重点工作清单
有了各级组织的行动计划，下一步就是明确“谁来干、干到什么程度”：基于组织结构，从各级行动计划中汇总提炼出重点工作，明确责任人，并转化为可衡量的组织 KPI。这一步的输出成果，就是清晰的重点工作清单和组织KPI体系，直接对接后续的绩效管控。
3.补充：第二步核心输出——战略地图的理解
刚才提到第二步要形成战略地图，很多人对它的形态可能有疑问。其实战略地图很简单，就是把战略的核心内容浓缩在一张纸上，直观呈现战略落地的逻辑——它和我们后面要讲的平衡计分卡密切相关，平衡计分卡本质就是战略地图的“量化落地工具”。
理解战略地图，核心看三个层面：
1）明确战略定位与目标：首先要确定总目标（可以是3～5年的中长期目标，也可以是短期与长期结合的目标）；再拆解出战略主题——战略主题可以按不同层面划分，比如财务层面的战略主题可以是“发展战略”（比如进入新市场、推出新产品、拓展新客户），市场层面的战略主题可以是“客户价值最大化”（比如精耕老客户、提升客户复购）。
2）明确关键成功要素：战略主题背后，是实现战略定位与目标的关键成功要素——要思考“哪些核心要素必须做好，才能支撑战略落地？”“哪些现实问题必须解决，才能保障目标达成？”
3）梳理战略落地逻辑：战略地图中的线条，就是战略落地的逻辑链条——从关键成功要素到具体举措，再到衡量指标，层层递进。这里要注意：战略分解后的目标是不容挑战的，核心是让内部对“为什么要做这些事、做到什么程度”形成统一认知。
4.战略分解的目标是不容挑战的
为什么我们说“战略分解的目标是不容挑战的”？核心原因在于，这背后体现的是两种截然不同的目标制定思维模式——外向型思维与内向型思维。
先明确两种思维的核心差异：外向型思维是“以战略为导向”，即“为了保证总战略目标落地，我必须达到这个分解后的目标节点与程度”；而内向型思维是“以自身为导向”，即“基于我现有的能力、资源，我能做到什么程度，就定什么目标”。
战略分解的目标之所以不容挑战，正是因为它遵循的是外向型思维逻辑。给大家举个直观的例子。大家刷抖音等平台时，能看到很多对过往战争历史的回顾，其中有个经典场景：志愿军战士接到命令，必须在24小时内攻占某个战略高地。从常规逻辑来看，在缺乏现代化信息设备、没有高效军事运输工具的条件下，大部队要在这么短时间内抵达并攻占目标，几乎是难以想象的。但在战略层面，这个目标是“不容挑战”的——此时需要思考的，不是“我有没有能力做到”，而是“我该怎么想办法做到”。
为什么必须如此？因为这个分解后的目标，是整个战略布局的关键节点：一旦无法按时达成，整个战略部署就可能全盘皆输。这就是“战略分解的目标不容挑战”的核心逻辑——它不是凭空设定的“高标准”，而是支撑总战略落地的“必要条件”。
回到企业战略解码场景中，逻辑也是一样的。基于BLM、BEM等体系的战略解码，核心就是外向型思维的落地：我们先定下宏观的战略目标与战略举措，再通过层层分解，转化为年度经营计划；这份经营计划输入到组织体系后，进一步转化为组织层面的评价体系，最终形成组织KPI指标体系，以及高管到基层员工的PBC。这些分解后的组织目标、个人目标，同样是“不容挑战”的。
说到底，对“战略分解的目标不容挑战”的正确理解是：这些目标不是“可做可不做、可多可少”的弹性要求，而是关乎整个战略部署能否落地的“刚性节点”。我们需要聚焦的，不是质疑目标的可行性，而是集中资源、想办法找到实现目标的路径——因为能否准时达成这些分解目标，直接决定了企业的整体战略能否最终实现。
5.KPI指标真的是自上而下分解的吗？
讲完战略解码的核心逻辑后，我们可以探讨一个关键问题：战略解码过程中，KPI指标真的一定是自上而下分解的吗？其实未必如此。
我们先看看企业常规的经营计划与战略目标分解流程：通常是先有公司层面的绩效计划与衡量指标，再分解为部门层面的绩效计划与衡量指标，最后落实到员工个人的绩效计划与衡量指标。但这并不意味着所有指标都是“自上而下”单向推导的，具体要结合指标类型来看——企业的绩效指标通常包含两大维度：KPI指标和管理要项，二者的来源与形成逻辑各有不同。
先说KPI指标，它主要分为两类，来源差异很明显：
1）常规KPI：这类指标大多来自“自上而下”的战略分解，或是基于业务流程分析推导的核心任务——简单说，就是为了实现企业战略目标，各层级必须完成的核心任务与量化标准，是“必须要干、必须达标”的刚性要求。
2）改进性KPI：这类指标的来源就不是单纯的自上而下了，而是来自“自下而上”的经营检讨与差距分析——通过复盘上一周期的经营结果，找出业绩、能力上的差距，进而明确需要改进的经营活动，再将这些改进需求转化为改进性KPI。
再看管理要项：它是反映企业或部门内部管理状况的补充性指标，核心作用是覆盖那些“对实现目标至关重要，但又难以用量化指标衡量”的关键管理领域与活动。这里要强调“关键”二字，不是所有管理活动都要设为管理要项。从形成逻辑来看，管理要项通常是由企业或部门的上级绩效部门，以及归口职能部门共同确定的，既可能是对上级管理要求的承接，也可能是结合本层级管理痛点的补充。
我们可以通过“公司—部门—个人”的层级拆解，更清晰地看到指标的承接逻辑（并非全是单向自上而下）：
1）部门承接指标：一方面，要直接承接公司层面分解下来的KPI指标，这是“自上而下”的核心体现；另一方面，上级核定的管理要项，也可能转化为部门自身的管理要项；除此之外，部门还可能基于自身的业务痛点、差距分析，补充设定改进性KPI，这就包含了“自下而上”的逻辑。
2）个人承接指标：来源更丰富，并非只承接部门分解的指标。
• 一部分是直接承接部门关键指标分解后的个人指标，属于“自上而下”的延伸。
• 一部分是“行为指标”：这类指标和纳入考评的改进性KPI密切相关，是由一组或若干组行为要项、工作标准组成的，核心目的是通过规范行为、改进工作方式，来支撑改进性 KPI的达成。设定行为指标时，需要先梳理与改进性KPI相关的行为模块，找出其中存在问题的行为要项，将其纳入考评。
• 还有一部分是日常工作行为相关的指标，主要基于个人岗位职责推导而来。
综上，KPI指标的形成并非“清一色”的自上而下分解，而是“自上而下的战略牵引”与“自下而上的差距改进、职责落地”相结合的结果——既保证了各层级指标与企业战略对齐，也能精准覆盖经营中的痛点与改进需求。
6. 目标分解的三种方法
目标分解的核心是把组织绩效逐层落实到个体绩效，确保企业总目标落地。常见的主要有三种方法：
1）目标系统图分解法
这种方法的核心逻辑是“目标—手段”的层层推导：先确定一级目标（比如企业总目标），再思考“要完成这个一级目标，需要用到哪些核心手段”，这些手段就构成了二级目标；接着再推导“要完成二级目标，又需要哪些手段”，这些手段进而形成三级目标，以此类推，层层分解至基层岗位。
它背后有三个核心假设：
①下级目标是上级目标完成的必要条件——只有下级目标全部达成，上级目标才能实现。
② 下级目标是对上级目标的直接分解与承接——上级目标拆解后，由下级承接落地，下级目标完成即意味着上级目标落地。
③ 通过“总目标→任务→子目标→子任务”的层层传递，最终实现企业总目标。
给大家举个简单例子帮助理解：假设营销部经理的一级目标是“提高市场占有率3%”。他思考后认为，要达成这个目标，核心手段是“重点突破甲产品的市场份额”——这就成了二级目标。进一步推导：要让甲产品市场份额实现突破，关键是“把华东区域做透”，只要甲产品在华东区域的市场份额提升到5%以上，就能带动整体市场占有率超过3%。于是，“甲产品华东区域市场份额提升5%”就成了华东区域经理的三级目标。
需要说明的是，这个例子比较极端、简化，现实中目标分解会更复杂（比如不会只依赖单一产品、单一区域），但核心逻辑就是“目标→手段”的层层拆解与传递。
2）目标绩效分解法
这种方法更侧重“定量指标拆解”，核心是基于部门职责与分工，把目标转化为可衡量的绩效指标，具体分为4个步骤：
①第一步：对一级目标（企业总目标）进行分类——常见的分类包括业绩目标（如销售额、利润）、能力目标（如团队专业能力提升）、责任目标（如合规管理、风险控制）等。 ② 第二步：将各类目标转化为可衡量、可评估的量化指标——尽量用具体数据描述目标，避免模糊表述。
③ 第三步：部门协商沟通——以各部门的职责定位为依据，把一级目标对应的量化指标分解到二级单位（各部门），形成部门层面的业绩衡量指标。这个过程通俗来讲，就是“分目标的协商过程”：各部门会明确“哪些指标该我承担”“哪些不该我承担”“哪些我负主要责任”“哪些我负次要责任”，最终达成共识。
④ 第四步：岗位分解落地——在部门指标达成共识后，再进一步拆解到各个岗位，明确每个指标的具体责任人，形成个体绩效目标。
简单说，这种方法的核心是“量化指标+职责分工”，重点解决“谁来扛、扛多少”的问题。
3）目标流程分解法
这种方法的核心是“基于业务流程切分目标”，不局限于部门边界，而是跟着业务流程的节点来拆解责任与目标，具体逻辑如下：
①第一步：明确实现总目标所需的核心业务流程——比如要达成“建成一栋楼”的总目标，核心流程就是“前期勘察→方案设计→施工建设→设备安装→验收交付”。
② 第二步：确定每个流程节点对应的业务目标——比如“前期勘察”节点的目标是“完成地质勘察报告，确保数据准确”，“方案设计”节点的目标是“输出合规、可行的建筑设计方案”。
③ 第三步：梳理流程节点与部门、岗位的对应关系——明确每个流程节点需要哪些部门、哪些岗位参与。
④ 第四步：提取部门/岗位目标，形成考核指标——把同一个部门在不同流程节点中承担的任务汇总起来，就构成了这个部门的核心职责；再对这些职责进行量化或定性衡量，就形成了部门及对应岗位的考核指标。
还是以“建楼”为例：
• 勘察阶段涉及战略规划部、业务部、销售部、设计部；
• 设计阶段主要涉及设计部、工程部；
• 施工阶段主要涉及工程部、采购部、监理部。
把设计部在“勘察”“设计”等流程节点中承担的任务汇总，就能明确设计部的核心职责，再据此设定“勘察报告审核及时性”“设计方案通过率”等考核指标——这就是目标流程分解法的核心逻辑。
4）三种目标分解方法比较
把前面讲的三种目标分解方法放在一起对比，核心差异体现在分解逻辑、核心思想和落地特点上，具体可以这样理解：
第一种，目标系统图分解法。它的核心依据是“下级目标是实现上级目标的手段”这一核心思想——简单说，就是通过明确实现上级目标的具体实施方案，来确定下一层级的目标。这种方法最大的特点是简单好理解，逻辑链条很清晰：先明确上一级要达成的目标，再推导实现这个目标需要做哪些事，这些“事”就成了下一级的目标；下一级再按同样的逻辑，推导自己要做哪些事来支撑目标达成，这些“事”又成为下下一级的目标。整个过程就是“目标→手段→再目标→再手段”的层层递进，最终支撑总目标落地。
第二种，目标绩效分解法。正如之前提到的，它最突出的特点是强调量化，核心思想是“所有目标都可以转化为可量化的指标”。那么量化后的目标怎么分解？核心是“基于职责分工”——先明确各部门、各岗位的核心职责，再把量化目标按职责边界切分，明确每个指标的责任人，然后逐层向下分解。这个分解过程，往往就是我们常说的“博弈或吵架的过程”：各部门会围绕指标归属、责任轻重展开协商，最终达成共识后再落地到具体岗位。
第三种，目标流程分解法。它的核心逻辑是“围绕业务流程拆解目标”——如果一个总目标的实现需要多个环节配合，就先把实现目标的核心业务流程梳理出来；如果一级流程不够细致，就拆解为二级、三级流程，再把这些流程切分成一个个具体的流程节点。接着，把每个流程节点转化为具体任务，再明确这些任务对应的责任部门和责任人；最后，把同一个部门或个人在不同流程节点中承担的任务汇总起来，就构成了这个部门或个人的核心目标。所以它的核心思想是基于流程优化，通过流程来整合目标，再从流程中确定部门、明确责任人，最终形成“目标→流程→部门→员工”的完整落地链路。
7. KPI 分解时究竟在分解什么？
说到KPI分解，大家很容易有个误区：觉得分解的结果就是具体的指标和指标值。但实际上，指标和指标值只是分解的“结果之一”，更核心、更重要的，是明确指标背后对应的执行计划与配套资源。如果只盯着指标值博弈，却没把计划和资源的共识谈透，目标落地的概率会非常低。
就像很多企业的现状：上级给下级定目标，上级说“你得完成80万”，下级反驳“我最多只能干60万”。双方争执不下，最后往往妥协取个平均数——70万。可这样定出来的目标，真的能让人满意吗？对上级来说，70万是退一步的可接受结果，算不上满意；对下级来说，70万是被迫妥协的结果，连怎么实现都没头绪。这种只盯着指标值的分解，本质上解决不了任何问题。
那问题的关键在哪？我们分解KPI、围绕目标博弈，到底在“吵”什么？其实，不管是上级提出的目标，还是下级能接受的目标，背后都藏着一套假设系统——上级不会凭空提目标，他的假设可能是：基于公司战略要求、市场竞争环境分析、现有资源储备、团队能力判断等综合因素，这个目标是合理的。下级也不会随便拒绝目标，他的假设可能是：基于去年的业绩基数、自己对市场的理解、手头的预算和人员配置等，只能完成这个水平的目标。
所以，KPI分解的核心，根本不是“争指标值的高低”，而是对齐双方的假设系统，达成资源与执行计划的共识——这个共识的过程，其实就是制定经营方案、明确落地路径的过程，甚至比最终的目标值更重要，是目标能落地的前提。当双方的假设系统对齐了，目标值的共识自然就容易达成。
举个例子：下级说“我只能完成60万，因为我只有5万预算、4个团队成员”。这时候，博弈的重点就该从“60万还是80万”，转向“能不能补充资源”——财务部门能不能追加2.5万预算？人力资源部门能不能增补2名员工？如果这些资源问题解决了，下级自然可能接受70万的目标。
搞懂了这一点，就知道目标分解根本不是单向的“自上而下”，而是“自上而下+自下而上”的双向对齐过程：
1）先自上而下：公司基于战略目标，转化为业务经营计划，提出初步的业务目标，并明确背后的假设系统。
2）再自下而上：各业务单位接收初步目标后，结合自身的假设系统（比如自身资源、能力、市场判断等），提出对经营目标和计划的看法，明确“怎么干”以及需要的资源支持。
3）最后双向对齐：组织上下共同讨论双方假设的差异及原因，在资源配置、执行路径等关键假设上达成一致后，再确定最终的公司目标并正式下达——这时候的目标，才是“不容挑战”的。
简单说，KPI 分解的核心不是分解“指标值”，而是分解“实现目标的假设、计划与资源”，这才是目标能真正落地的关键。
8. 从华为的个人PBC考评，看个人绩效考评要点
在推进个人绩效目标落地的会议上，需要把相关资源部门集中起来协同推进。当个人绩效目标确定后，核心就是明确考评要点——以华为的个人PBC考评体系为例，其核心考评要点可以总结为以下几点：
1）考评导向：核心是牵引岗位角色的有效履行，确保个人工作方向与岗位职责、组织目标高度对齐；
2）考评对象：覆盖所有承担具体岗位的人员，无论管理层还是基层员工，全部纳入考评范围；
3）考评周期：实行年度考评+半年审视的模式，既保障年度目标的稳步推进，也能通过半年审视及时发现问题、调整方向；
4）考评依据：主要依托PBC内容与业务计划，同时由上级主管牵头，收集周边相关部门的反馈意见，确保考评依据全面、客观；
5）考评结构：个人绩效考评分为“考”和“评”两部分——其中，PBC的完成情况是“考”的核心内容，侧重量化结果的考核；另一部分是“评”的内容，侧重对工作过程、能力表现、协同配合等的定性评价；整体遵循 “考为主、评为辅”的原则。
进一步拆解华为个人PBC的核心构成，它主要包含三个维度的目标，层层递进支撑个人绩效与组织战略的对齐：
1）业务目标：这是PBC的核心，对应关键结果指标与关键战略举措。具体来说，就是承接组织级KPI，落实战略举措的重点工作——这和我们前面讲的战略解码、目标分解逻辑一脉相承，确保个人工作直接服务于组织战略目标。
2）组织能力目标：基于个人所负责组织（或团队）面临的核心挑战来设定，重点聚焦团队能力建设、组织效率提升、流程优化等方向，比如 “提升团队市场洞察能力”“优化部门协作流程” 等，支撑组织长期发展。
3）个人能力目标：围绕个人为承接关键组织业务目标，所需具备的能力来设定，体现个人对组织的全面贡献。
当然，华为PBC的目标设定也会根据岗位差异灵活调整：比如前线岗位（如销售、市场）的PBC以结果性目标为主，侧重量化指标的达成；而其他职能岗位（如后台支持、研发）的PBC则以过程性举措为主，侧重关键动作的落地与效果。
9.华为的绩效评价流程
华为的绩效评价流程有清晰的权责划分与步骤衔接，整体逻辑如下：
1）流程以员工自评为起点——员工先对自己的PBC完成情况进行自我评估，正式启动绩效评价。
2）由直接主管收集周边相关部门（或同事）的反馈意见后，对员工绩效给出初步评价，这个环节中直接主管行使的是建议权。
需要注意的是，由于华为推行项目制运作，很多员工会涉及跨部门协作，此时除了直接主管，还有矩阵主管（非直线管理的项目主管）参与评价——矩阵主管拥有建议否决权，若对直接主管的初步评价有异议，可提出否决意见。
3）初步评价及异议处理后，进入上级行政管理团队（AT 组织）集体评议环节。这里先明确两个核心组织的定位：华为内部的AT组织是行政管理团队，核心权责是“对人”；ST组织是业务管理团队，核心权责是“对事”。集体评议阶段，AT组织行使审核权，核心工作包括两方面：一是协调各部门提交的评价结果，落实绩效等级的强制比例分布；二是针对重点人员（如业绩特别突出、业绩极差或争议较大的员工）进行专项评议，达成集体共识。
4）最后，由上级AT组织行使批准权，对整体绩效评价结果进行最终审批——审批时会重点审视团队绩效分布的合理性。审批通过后，将绩效评价结果进行公示。
整个流程清晰划分了建议权、审核权、建议否决权和批准权，核心参与主体包括员工、直接主管、矩阵主管、上级AT组织，确保评价过程客观、全面，同时兼顾项目制运作的跨部门协作特点。
10.华为的绩效评价等级和分布
华为的绩效评价长期推行强制比例分布机制，早期的绩效等级主要划分为A、B+、B、C、D 五个档次，各等级的定位清晰明确：
A档：定位为杰出贡献者，代表绩效表现远超预期的顶尖员工。
B+档：定位为优秀贡献者，绩效表现显著超出标准。
B档：定位为扎实贡献者，绩效表现完全符合岗位要求。
C档：定位为较低贡献者或持续改进者，绩效未达预期，需针对性提升。
D档：定位为不可接受，绩效表现严重不达标。
在等级分布规则上，过去华为的绩效比例划分，与组织绩效高度挂钩——组织绩效的好坏，直接决定了内部员工绩效等级的分配空间。
而当下，不只是华为，很多企业的绩效等级分布都呈现出一个新趋势：“强A弱CD”导向。
所谓“强A弱CD”，核心是通过拉大A档与B档的差距，强化标杆的牵引作用。比如在绩效薪酬关联上，部分企业的A档与B档薪酬差距可达100%（即一倍之差）。这样一来，员工的注意力会高度聚焦在“如何成为真正的 A 档”上，充分激发高绩效员工的积极性。
所谓“弱CD”，则是对C、D档的评定设置明确的门槛条件——只有满足特定的负面条件（比如关键任务未完成、重大失误造成损失等），才会被评定为C档或D档；若未触发这些条件，员工的绩效等级不会轻易落入C、D区间，以此减少过度负面评价对团队积极性的挫伤。
值得一提的是，这种新趋势并未完全脱离组织绩效的关联逻辑，依旧延续了“组织绩效决定个人绩效空间”的核心原则：
•如果部门的组织绩效为A档，那么该部门C、D档员工的比例可由管理者自主掌握，拥有更大的灵活度。
• 如果部门的组织绩效为D档，那么该部门必须按照规定比例，评定一定数量的C、D档员工，以此倒逼团队反思改进。
11.华为绩效管理及应用
完整的绩效管理链路是这样的——
• 从战略解码开始，将中长期战略解码为业务经营计划，进而形成组织绩效与KPI指标。
• 对组织绩效进行评价后，确定奖金分布方案。
• 再沿着我们之前讲的逻辑，把组织层面的要求拆解落实到个体，构成个人PBC。其中，针对经理人员的PBC，除了包含组织目标、关键举措外，还涵盖 MFP（半年清零反馈计划）、自我批判、认真牵引等核心要求。
• 之后，通过一套完整的执行管理体系，将绩效结果应用到多个关键场景：干部任用、末位淘汰、人岗匹配、薪酬调整、奖金评定、饱和配股奖励、配股资格认证等，实现绩效结果与人才发展、激励机制的深度绑定。
具体来说，绩效结果的运用要围绕“责任结果导向”落地：比如在公司支付能力允许的前提下，将考核结果与员工薪酬调整直接挂钩——通常B档及以上的员工才有薪酬调整的机会，但同时要结合任职资格等级和综合考核结果综合判断；奖金分配、配股资格也会优先向高绩效员工倾斜。
在组织发展提供相应机会的前提下，考核结果还会直接影响员工的任用与成长：只有B 档及以上的员工，才有可能获得干部任命、岗位晋升、任职资格升级的机会；而 C 档、D 档的员工则不具备这些晋升机会。正是通过这种持续、合理的绩效结果运用，才能把责任结果导向落到实处。
我们围绕华为和IBM的BLM模型，完整梳理了战略解码的全流程，“从组织绩效到个体绩效”的核心是帮大家理解和认识战略解码的核心逻辑。
谢谢大家。
