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毛泽东“用兵”：方向对了，怎么干都赢
发布时间：2026-03-19 11:18 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:胡赛雄 点击：次
文 / 胡赛雄，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
一切存在都有某种存在智慧，存在智慧的使命，是为了延续存在的时间，它们通过各种变种，在更大范围内寻找宿主，以期获得更多的演化机会和更大获胜的可能。以企业管理为例，企业最基本的管理工具也就一个——PDCA，可当下PACD的变种实在太多了：用于班组的QCC，用于生产策划的精益生产，用于专题改进的6 Sigma，用于环境管理的5S，用于业务路线的流程再造，用于业务策划的战略规划……这些都是换汤不换药，换个形式而已，本质上还是PDCA。可见管理工具也有类似生命力的特质，管理者要保持清醒的头脑，定期对这些管理工具“挥刀自宫”，防止这些管理工具自我迷恋、自我膨胀和自我复制，而办法就是——走出知识的迷障，回归事物本然。本文以常见的企业管理情景为例，旨在阐述回归事物本然的重要性，并还原一个基本事实：脱离了人对事物本然的把握，任何听上去无论多么美好的管理工具都会过时和腐朽！
01
答非所问：穿透问题的迷雾
企业出现成长的烦恼，最显化的一个表现是，员工达不成公司期望的业绩指标。基于此，一些企业不假思索地将企业的经营困境归因于员工能力不行。仔细推敲，这个结论可能未必站得住脚，理由是企业经营业绩良好的时候，员工能力怎么就行呢？经过多年历练，理论上员工能力应该越来越行才是，为什么反而每况愈下了呢？这说明，企业需要把脉真正的症结到底在哪里。
先搞清楚，为什么一些企业喜欢把经营失败归因于员工能力不行。一个重要原因是，人有自我服务的偏好，高层也是人，他们有强烈的动机来保护自己的声誉和地位，承认战略失误、市场误判或资源分配不当，等同于是承认了自己的错误。将责任归因于员工执行力不足或能力不行，是一种将失败原因外部化的心理防御机制，是一个非常易理解、操作简单且看似可控的解释，它巧妙地回避了深挖系统性问题、质疑高层决策或挑战现有权力和权威的麻烦。诚然，当经营失败发生时，员工也确实呈现出了业绩不好的一面，这也在事实上误导了高层，让他们容易看见员工没做好的表象，而忽略了对企业成长的更深层次思考。看过红军四渡赤水故事的人都知道，队伍还是那支队伍，敌人还是那个敌人，换了不同的领导层，相当于给组织换了不同的认知操作系统，红军的境况就截然不同，很多所谓的问题，都不再是问题。当时倘若没有毛主席用兵的“神来之笔”，红军仅凭3万人的战斗意志和战斗力，要在40万敌军的围追堵截下成功突围，谈何容易？四渡赤水给我们最深刻的教益是——方向正确永远大于方法正确！四渡赤水如此，企业经营何尝不是如此？只有把握大势、顺势而为的企业，没有人定胜天、逆天改命的企业，企业最大的经营，是预判市场价值流向和机会窗，并在此基础上优化企业的资源分配策略，方向对了，员工怎么干都是赢；方向错了，员工再能耐也白搭。
答非所问是一个常见成语，这里借用这个成语，来阐明如何透过现象看本质。答非所问，必有隐情。如何发现事物背后的隐情？显然，光靠观察力是远远不够的，必须要有洞察力。观察力旨在“看相”，洞察力则是“破相”，从“看相”到“破相”，才能从现象到本质。正如一般人“看相”能观察到日月星辰，而牛顿却“破相”洞察到万有引力。只有“看相”的能力，没有“破相”的水平，就只能基于表象做出直观反应。
之所以要从现象到本质，是因为洞察了本质，才能洞见影响事物发展进程的那个“唯一”的决定性力量——没错，必须是“唯一”，洞见了“唯一”，才是洞察了本质；洞察了本质，才能把握大势、顺势而为，化繁为简，易于行动。为什么能从现象洞察事物的本质？原因是现象往往携带了本质的完整信息结构，所谓“风起于萍之末”，是因为“萍之末”不同程度和角度的晃动，携带了风向趋势的完整信息结构。还是以四渡赤水为例，毛主席为什么用兵如神？窃以为这与他的思考角度有关。毛主席首先思考的是如何保全和壮大革命队伍，而不是如何赢，这是大是大非的方向问题。世界上只有以强胜弱的战略，没有以弱胜强的战略，当力量不足时，先要进行能量积累，只有能量积累到一定程度，才有未来瓦解敌人的可能。在当时敌强我弱的情况下，能量积累必须成为红军的首选。相反，选择赢也必将是一种越来越被动的消耗，消耗下去红军必然越打越弱。基于这样的大前提，毛主席从全局态势出发，通过调兵遣将，在运动中动态掌握敌人的蛛丝马迹，判断敌人的作战意图，萃取敌人认知之外的有利信息，从而能闲庭信步、游走在敌人的缝隙之中，或出其不意，或攻其不备，既保全了实力，又疲弱了敌人。与其说毛主席是用兵如神，不如说毛主席是先“知己”如神，然后才是“料敌”如神。在确立毛主席的领导地位之前，红军领导层恰恰在“知己”上出现了偏差，导致战略错误，也就必然导致在“料敌”上出现一系列的错误。
洞察本质关键是不要被眼前的问题给诱导了。大千世界其实只有事物运动的现象和波动，并没什么问题，所谓问题，不过是这些现象和波动超出了一定限度和范围，对我们造成了某种影响。就是说，问题都是我们主观认定的，由于每个人的观察角度不同，有的人认为是个问题，其他人未必认为是个问题，就像有人觉得生活平淡了无趣，有人却觉得平平淡淡才是真。所以说到底，问题还是现象，或者说是被我们定性了的、特殊的现象。
那是不是说问题不重要呢？当然不是，问题虽然是特殊的现象，但人类认识事物，都是从现象开始的，譬如阿基米德就是从洗澡时身体被托起的现象，洞察了浮力定律；帕斯拉捷就是从蝙蝠在黑暗中飞行的现象，洞察了超声波。可见人类是从现象中压缩出知识的，是现象决定本质，而不是本质决定现象。本质是我们从现象中压缩出来的知识，压缩本质，目的是为了解释现象。现象的样本量不同，压缩出来的本质也可能不同，就是说本质不是一成不变的，它会随着现象的发展而发展。如何不被眼前的问题诱导？这里分享一个“三问题法”：
第一个问题是Trouble，即我们遇到了什么具体的麻烦，也就是上文所说的带来某种影响的特殊现象。基于Trouble寻找答案，容易按下葫芦起了瓢，让我们陷入无穷无尽的体力勤奋。譬如某企业有个部门，骨干不断流失，HR不断招人来补充，招聘费用增加事小，关键是于事无补，招聘就是在重复无效劳动，事实上该部门的业务和组织能力都在持续下降。
第二个问题是Question，即面对Trouble，要敢于提出自己的疑问：为什么会出现Trouble？上面骨干流失的例子中，可能的原因有：友商在针对性地挖角；公司政策机制原因；组织氛围原因……等等，总之要找到真正的原因。这家企业后来找到的真正原因是部门长工作作风简单粗暴，部门骨干但凡出点差错，就被骂得狗血淋头，没办法，大家只好三十六计，走为上计。
第三个问题是Problem，即明确需要攻克什么样的课题，可以让Trouble消失或消除。还是上面的案例，部门长工作作风简单粗暴，可供选择的课题（Problem）有：1）对部门长进行领导力辅导；2）对部门长进行警告性的劝勉谈话；3）对部门长作岗位调整；4）让部门长自行离开；等等。事实上这家企业做了多方面的尝试，结果均不理想，原因是一个人的领导风格，往往与其长期秉性有关，要改变是相当困难的，这也进一步印证了企业为什么只能筛选人，而无法改造人。该企业最后没办法，准备对他进行岗位调整，他自觉不被组织认可，只好自己提出了辞职。带来的意外结果是，原来离职的骨干听说该部门长已经离开了，很多人纷纷要求再回到这家公司。从这个案例，我们还有一个更深层的发现：改变一个组织的文化氛围，是事关战略执行的大课题，类似这样的大课题，靠体力勤奋（譬如招聘补充骨干流失）是无济于事的，也不能靠方法勤奋（譬如领导力辅导），企业真正需要的是战略勤奋（譬如选对人才能做对事）。方法勤奋在什么情况下才有效？简言之必须是“病人身上痛，医生手上有”，只有人内生出自我改变的需求，别人才可以对症下药。
问题（Problem）即选择，Problem才是让Trouble消失或消除的、背后的动机、结构和力量。确立什么样的Problem，和一个组织或一个人的认知深度和想象力有关，这里不再赘述，但至少我们应该知道，这是拉开企业与企业、人与人之间鸿沟的关键所在。这里我们先不妨熟练掌握“三问题法”这个工具，帮助我们穿透Trouble的迷雾，借助Question的引导诊断原因，从而确立有价值的Problem，并围绕Problem，去找寻理想的Answer。
最后用一个例子来巩固一下“三问题法”：19世纪初，人们开始使用煤气灯（瓦斯灯），但是煤气靠管道供给，一旦漏气或堵塞，非常容易出事（Trouble），人们对于照明的改革，十分殷切。针对这种情况，爱迪生提出了自己的问题（Question）：为什么不能发明一套安全的供电系统？于是爱迪生为自己订定了一个不可能的任务（Problem）：除了改良照明之外，还要创造一套供电的系统。
他和伙伴们不眠不休做了1600多次耐热材料和600多种植物纤维的实验，才制造出第一个炭丝灯泡，可以一次燃烧45个钟头。后来他更在这基础上不断改良制造的方法，终于推出可以点燃1200小时的竹丝灯泡（Answer）。
02
啐啄同机：最好的老师是自己
现实中我们经常遇见以下情形：一些管理者觉得下属达不到自己的工作要求，迫于业务压力，便动不动来一顿输出：或输出自己的工作经验和方法，或输出PUA（Pick-Up Artist，操控他人情绪），或输出大水漫灌式的学习任务。如果下属还做不到位，他们便只能无助地在那里唉声叹气，摆出一副束手无策的样子。尤其是专家型管理者，上述情形尤为突出。以上情形如何破解？其实古人早就为我们准备了简单实用的方法，这个办法，就叫啐啄同机。
啐啄同机是一个饱含哲理的成语，它形象地描述了小鸡要孵出，母鸡和小鸡必须里应外合、弄破蛋壳的过程。鸡蛋即将孵出小鸡时，小鸡会在壳内吮声，称之“啐”；鸡妈妈此时为了帮助小鸡尽快出壳，同时在壳外嗑，谓之“啄”；内外合力达成“啐啄之机”，于是生育出了新的生命。
啐啄同机告诉我们，任何教育工作都不是单向的思想灌输，而是一场心灵上的双向奔赴，唯有教育者的点拨与被教育者内在困惑的萌动在同一刻交汇，真正的启蒙才得以发生，学习的主动权永远在被教育者而非教育者。佛教把这个过程比喻成机缘相投，意思是当师父传授教理、知识给修行者时，如果修行者此时的机缘没有成熟，那么禅师再怎么“棒喝”，也无法使之“顿悟”。根据第一性原理，人的本质是人的认知框架，即每个人头脑中都有一个自我感知的“我以为”的世界，每个人都是一个独一无二的平行宇宙，每个人头脑里运行着各自不同的认知操作系统。鉴于此，禅师的“棒喝”（也就是“啄”），必须以修行者的观察角度发生改变（也就是“啐”）为前提，只有在这时候，禅师的“棒喝”才宛如闪电，为修行者照见通往另一个平行宇宙的“虫洞”。修行者自己不调整观察角度，禅师无论怎么“棒喝”，都难以奏效。就像一家企业短期经营业绩很好，这时如果一位管理顾问告诉企业说，你们的战略似乎有问题，战线铺得太开了，可能导致后劲不足，那么这家企业大概率是听不进去的，因为他们正在兴头上，很难改变自己的观察角度。这说明这位管理顾问给企业提意见的时机可能不成熟，尚无“啐啄之机”。
基于啐啄同机的原理，我们不难得出，下属成长不起来，很多时候问题恰恰出在上级喜欢给与下属答案上，由于下属没有自我完成一个完整的系统思考过程，下属头脑中的认知操作系统其实是没有形成逻辑自洽的，存在很多的断点，正是这些断点，最终可能导致事与愿违。这与在校学习的道理一样，试想一个学生如果自己不想，总是依靠老师给与答案，这样的学生怎么能掌握知识并灵活运用知识呢？可见员工凡事要自己想清楚该怎么做，自己不想，别人怎么指导都没有用。当然话说回来，想清楚不等于想对了，原因是人有两种逻辑自洽：一种是获得了某种自我安慰，一种符合了真相或真理，现实中往往前者居多，后者居少，这是另一个话题。工作中员工为什么要逻辑自洽？更具体的理由是：
1. 最了解具体细节、现场情况、潜在障碍和可用资源的，永远是处于任务执行一线的员工本人。
2. 当员工自己动脑筋思考并制定了方案，他们会对这个方案产生更强的认同感和责任感，他们会更投入地去执行，因为这是“他们的”方案。
3. 不同背景、不同视角的员工自己思考，往往能产生意想不到的新思路、新方法，如果都等着管理者给与答案，团队就失去了宝贵的集体智慧，扼杀了很多创新的可能性。
4. 管理者不可能也不应该成为所有问题的答案机器或智库，管理者的答案也未必契合员工所处的情景，如果管理者陷入为每个员工、每个具体操作细节提供解决方案的境地，管理者就会成为团队发展的瓶颈，无法履行更重要的职责。基于此，管理者更应该是员工的资源方，而不是智库。
5. 外部的知识或方案，必须经过员工本人内化、理解、认同并转化为自己的行动逻辑，才能真正有效执行，即使管理者或同事告诉了他“标准答案”，如果他没有经过自己的思考去理解“为什么”要这么做，没有结合自己的情境去消化，执行起来也会机械僵化，生搬硬套，缺乏深度，容易出错，没有热情。
诚然，上级不给与答案也不是绝对的，在情况紧急或下属确实想不出来的情况下，上级迫不得已，有时还是可以给与答案的，这里讲的不给与答案，是指多数和一般情形下，不针对特殊情形。上级不给与答案，那是不是说下级今后出现了问题，上级就不管不顾了呢？当然也不是，这时候建议上级的做法是：
1. 划重点并明确期望和授权，如：清晰传达任务的目标、期望的结果、可用的资源和边界条件（预算、时间、政策等）；明确员工在其职责范围内自主思考和决策的事项等。
2. 提问而非给与答案，如：当员工带着问题来找你时，忍住直接给与答案的冲动，转而使用引导式提问，如：“你是怎么考虑的？”“你觉得有哪些可能的方案？”“每种方案的利弊是什么？”“你还需要哪些信息或资源来做判断？”“你觉得哪个方案最可行？为什么？”“如果选择方案A，你预计会遇到什么挑战？打算如何应对？”等等。
3. 帮助下属建立思考框架，如：SWOT分析、成本效益分析、5 Whys、搭建系统框架等，指导他们系统性地思考。
4. 营造安全试错的环境，如：让员工知道在授权范围内经过认真思考后做出的决策，即使结果不完美，也是被允许的，关键是从中学习，快速纠错，避免因小错而严厉惩罚，扼杀了员工的主动性。
5. 提供反馈与辅导，如：在员工思考后提出方案时，给予建设性的反馈。肯定其思考的过程和亮点，指出可以改进的地方，帮助他们提升思考的质量。
6. 区分“思考”与“求助”，如：鼓励员工在经过自己充分思考后，带着具体的方案、遇到的瓶颈和需要的支持来讨论，拒绝那种“我什么都没想，就等着你告诉我怎么做”的行为。
总的来说，员工必须自己想清楚，因为执行的责任在员工身上，最贴近问题的信息在员工手中，能力的成长需要员工自己历练，创新的火花需要员工自己点燃，而管理者的核心价值在于赋能而非代劳，外部解决方案无法替代员工内在的理解、认同和转化过程。发展员工独立思考、主动解决问题的能力，是管理者的重要职责，也是打造高效、敏捷、有创造力团队的关键。改变这种状态需要时间，但每一次你忍住直接给与答案的冲动，认识到带团队“慢就是快”，转而用提问引导员工思考，都是在为团队的未来投资。当员工逐渐习惯于自己寻找答案时，你会发现团队的能量和创造力远超你的想象。
管理者必须克服情绪化、说教和自我感动式的教育方式，因为这无异于强行将苹果系统装载到安卓手机，注定导致系统崩溃。真正的智慧无法被给与，只能被唤醒——通过正确的启发式提问，引导个体在自身经验矿藏中掘金，使其顿悟。苏格拉底的“产婆术”之所以不朽，正是因其深知智慧是每个人心中沉睡的胎儿，教育的使命只是助其降生。当一个人由衷感慨“最好的老师是自己”时，教育的真谛才真正显现。
03
郑人买履：警惕过度模拟市场定价
小时候读《郑人买履》的寓言故事，觉得这个想买鞋子的郑国人真好笑，居然只相信自己量好的尺码，却不相信自己的脚，最后错失了集市的时间。经历几十年人生阅历后才猛然发现，原来郑人买履的故事，在我们的现实生活中一直在重复上演。
譬如，一些企业不厌其烦地发明各种精细化的计量标准、标尺和工具，美其名曰为了管理内部效率、减少内部浪费、评价组织和个体贡献、牵引员工成长、计量内部转移定价等，不一而足。任何现代企业，必须是价值创造在前，价值评价和价值分配在后，价值创造的问题不解决，价值评价和价值分配无论搞得多么沸沸扬扬都没有用。
1991年诺贝尔经济学奖获得者、新制度经济学鼻祖科斯提出一个问题：为什么作坊做不大，而企业可以做大？1937年，年仅26岁的科斯在一篇名为《公司的性质》的论文中，对这一问题做出了回答。科斯从交易成本的角度，给出了他所认为的企业如何产生的原因。科斯认为，市场交易行为存在成本，这些成本包括讨价还价、订立和执行合同的费用，以及时间成本等，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了，企业的存在，正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易，代替费用较高的市场交易。作坊为什么做不大？因为作坊人一多了，不管是外部交易还是内部的管理协调成本，都涉及几乎一样的交易定价，即市场交易成本与企业内部的管理协调成本相当，从而使作坊的内部交易失去了对市场交易的替代效应。
按照科斯的理论，我们清楚了：企业的本质是市场价格机制的替代；企业存在的意义，是通过内部组织替代市场交易，从而降低市场交易成本；企业的优势在于通过权威而非价格机制协调资源，从而避免市场交易成本。现实中一些企业的作法恰恰是反过来了，它们反而去过度逆向模拟市场定价，这样就无形中消耗了企业大量的管理资源，导致管理复杂度增加、组织僵化和抑制创新。
企业通过权威而非价格机制协调资源的意思是，管理者该上牌桌的时候要上牌桌，敢于直面运作中的各种矛盾冲突。一些管理着在遇到矛盾冲突的时候，动不动就要求建立一个什么标准，美其名曰追求公平，殊不知企业是一个效益组织，追求决策效率而不是决策公平。回避矛盾冲突，当断不断，说明这样的管理者连牌桌都没上，只是个摆设。更可笑的是，一些企业养着很多基层人员成天在那里发明标准、标尺和工具，而高层却在不假思索、机械地使用这些标准、标尺和工具，殊不知决策从来就没有什么标准公式。这里不禁哑然发问，对那些基层没有体感而高层有体感的事情，为什么高层偏要去学那位郑人，宁愿相信量器也不相信自己的脚？窃以为根本的原因只有一个：回避矛盾冲突，又当又立！
企业发展是一个动态的波动过程，存在太多的不确定性和变化性，不断发生的业务颗粒，不可能都是标准的、事先设计好了的，过度模拟市场定价，必将是一项频繁而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本包括机会成本。在激烈的市场竞争中，快速决策、快速响应是企业不可或缺的一种组织能力，管理者必须实事求是，对一些灰度情形和非标称的事件快速进行价值判断和决策，以及时有效推进业务进程，这既是业务发展的需要，更是管理者能力发展的需要。
在AI时代正在到来的今天，我们尤其要警醒，AI不是取代管理，而是让管理更加智能。假如绝对的逻辑和数字控制了一切，那么人就事实上沦为了逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的企图心和想象力。由此可见，AI不可能取代人的动机、想象、创意和决策，AI可以从本质上提高人类的潜能，进而拓展人类能力的边界，实现更高生产力与社会福祉。笃信AI可以取法人类智能，却永远不可能取代人类智能。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
一切存在都有某种存在智慧，存在智慧的使命，是为了延续存在的时间，它们通过各种变种，在更大范围内寻找宿主，以期获得更多的演化机会和更大获胜的可能。以企业管理为例，企业最基本的管理工具也就一个——PDCA，可当下PACD的变种实在太多了：用于班组的QCC，用于生产策划的精益生产，用于专题改进的6 Sigma，用于环境管理的5S，用于业务路线的流程再造，用于业务策划的战略规划……这些都是换汤不换药，换个形式而已，本质上还是PDCA。可见管理工具也有类似生命力的特质，管理者要保持清醒的头脑，定期对这些管理工具“挥刀自宫”，防止这些管理工具自我迷恋、自我膨胀和自我复制，而办法就是——走出知识的迷障，回归事物本然。本文以常见的企业管理情景为例，旨在阐述回归事物本然的重要性，并还原一个基本事实：脱离了人对事物本然的把握，任何听上去无论多么美好的管理工具都会过时和腐朽！
01
答非所问：穿透问题的迷雾
企业出现成长的烦恼，最显化的一个表现是，员工达不成公司期望的业绩指标。基于此，一些企业不假思索地将企业的经营困境归因于员工能力不行。仔细推敲，这个结论可能未必站得住脚，理由是企业经营业绩良好的时候，员工能力怎么就行呢？经过多年历练，理论上员工能力应该越来越行才是，为什么反而每况愈下了呢？这说明，企业需要把脉真正的症结到底在哪里。
先搞清楚，为什么一些企业喜欢把经营失败归因于员工能力不行。一个重要原因是，人有自我服务的偏好，高层也是人，他们有强烈的动机来保护自己的声誉和地位，承认战略失误、市场误判或资源分配不当，等同于是承认了自己的错误。将责任归因于员工执行力不足或能力不行，是一种将失败原因外部化的心理防御机制，是一个非常易理解、操作简单且看似可控的解释，它巧妙地回避了深挖系统性问题、质疑高层决策或挑战现有权力和权威的麻烦。诚然，当经营失败发生时，员工也确实呈现出了业绩不好的一面，这也在事实上误导了高层，让他们容易看见员工没做好的表象，而忽略了对企业成长的更深层次思考。看过红军四渡赤水故事的人都知道，队伍还是那支队伍，敌人还是那个敌人，换了不同的领导层，相当于给组织换了不同的认知操作系统，红军的境况就截然不同，很多所谓的问题，都不再是问题。当时倘若没有毛主席用兵的“神来之笔”，红军仅凭3万人的战斗意志和战斗力，要在40万敌军的围追堵截下成功突围，谈何容易？四渡赤水给我们最深刻的教益是——方向正确永远大于方法正确！四渡赤水如此，企业经营何尝不是如此？只有把握大势、顺势而为的企业，没有人定胜天、逆天改命的企业，企业最大的经营，是预判市场价值流向和机会窗，并在此基础上优化企业的资源分配策略，方向对了，员工怎么干都是赢；方向错了，员工再能耐也白搭。
答非所问是一个常见成语，这里借用这个成语，来阐明如何透过现象看本质。答非所问，必有隐情。如何发现事物背后的隐情？显然，光靠观察力是远远不够的，必须要有洞察力。观察力旨在“看相”，洞察力则是“破相”，从“看相”到“破相”，才能从现象到本质。正如一般人“看相”能观察到日月星辰，而牛顿却“破相”洞察到万有引力。只有“看相”的能力，没有“破相”的水平，就只能基于表象做出直观反应。
之所以要从现象到本质，是因为洞察了本质，才能洞见影响事物发展进程的那个“唯一”的决定性力量——没错，必须是“唯一”，洞见了“唯一”，才是洞察了本质；洞察了本质，才能把握大势、顺势而为，化繁为简，易于行动。为什么能从现象洞察事物的本质？原因是现象往往携带了本质的完整信息结构，所谓“风起于萍之末”，是因为“萍之末”不同程度和角度的晃动，携带了风向趋势的完整信息结构。还是以四渡赤水为例，毛主席为什么用兵如神？窃以为这与他的思考角度有关。毛主席首先思考的是如何保全和壮大革命队伍，而不是如何赢，这是大是大非的方向问题。世界上只有以强胜弱的战略，没有以弱胜强的战略，当力量不足时，先要进行能量积累，只有能量积累到一定程度，才有未来瓦解敌人的可能。在当时敌强我弱的情况下，能量积累必须成为红军的首选。相反，选择赢也必将是一种越来越被动的消耗，消耗下去红军必然越打越弱。基于这样的大前提，毛主席从全局态势出发，通过调兵遣将，在运动中动态掌握敌人的蛛丝马迹，判断敌人的作战意图，萃取敌人认知之外的有利信息，从而能闲庭信步、游走在敌人的缝隙之中，或出其不意，或攻其不备，既保全了实力，又疲弱了敌人。与其说毛主席是用兵如神，不如说毛主席是先“知己”如神，然后才是“料敌”如神。在确立毛主席的领导地位之前，红军领导层恰恰在“知己”上出现了偏差，导致战略错误，也就必然导致在“料敌”上出现一系列的错误。
洞察本质关键是不要被眼前的问题给诱导了。大千世界其实只有事物运动的现象和波动，并没什么问题，所谓问题，不过是这些现象和波动超出了一定限度和范围，对我们造成了某种影响。就是说，问题都是我们主观认定的，由于每个人的观察角度不同，有的人认为是个问题，其他人未必认为是个问题，就像有人觉得生活平淡了无趣，有人却觉得平平淡淡才是真。所以说到底，问题还是现象，或者说是被我们定性了的、特殊的现象。
那是不是说问题不重要呢？当然不是，问题虽然是特殊的现象，但人类认识事物，都是从现象开始的，譬如阿基米德就是从洗澡时身体被托起的现象，洞察了浮力定律；帕斯拉捷就是从蝙蝠在黑暗中飞行的现象，洞察了超声波。可见人类是从现象中压缩出知识的，是现象决定本质，而不是本质决定现象。本质是我们从现象中压缩出来的知识，压缩本质，目的是为了解释现象。现象的样本量不同，压缩出来的本质也可能不同，就是说本质不是一成不变的，它会随着现象的发展而发展。如何不被眼前的问题诱导？这里分享一个“三问题法”：
第一个问题是Trouble，即我们遇到了什么具体的麻烦，也就是上文所说的带来某种影响的特殊现象。基于Trouble寻找答案，容易按下葫芦起了瓢，让我们陷入无穷无尽的体力勤奋。譬如某企业有个部门，骨干不断流失，HR不断招人来补充，招聘费用增加事小，关键是于事无补，招聘就是在重复无效劳动，事实上该部门的业务和组织能力都在持续下降。
第二个问题是Question，即面对Trouble，要敢于提出自己的疑问：为什么会出现Trouble？上面骨干流失的例子中，可能的原因有：友商在针对性地挖角；公司政策机制原因；组织氛围原因……等等，总之要找到真正的原因。这家企业后来找到的真正原因是部门长工作作风简单粗暴，部门骨干但凡出点差错，就被骂得狗血淋头，没办法，大家只好三十六计，走为上计。
第三个问题是Problem，即明确需要攻克什么样的课题，可以让Trouble消失或消除。还是上面的案例，部门长工作作风简单粗暴，可供选择的课题（Problem）有：1）对部门长进行领导力辅导；2）对部门长进行警告性的劝勉谈话；3）对部门长作岗位调整；4）让部门长自行离开；等等。事实上这家企业做了多方面的尝试，结果均不理想，原因是一个人的领导风格，往往与其长期秉性有关，要改变是相当困难的，这也进一步印证了企业为什么只能筛选人，而无法改造人。该企业最后没办法，准备对他进行岗位调整，他自觉不被组织认可，只好自己提出了辞职。带来的意外结果是，原来离职的骨干听说该部门长已经离开了，很多人纷纷要求再回到这家公司。从这个案例，我们还有一个更深层的发现：改变一个组织的文化氛围，是事关战略执行的大课题，类似这样的大课题，靠体力勤奋（譬如招聘补充骨干流失）是无济于事的，也不能靠方法勤奋（譬如领导力辅导），企业真正需要的是战略勤奋（譬如选对人才能做对事）。方法勤奋在什么情况下才有效？简言之必须是“病人身上痛，医生手上有”，只有人内生出自我改变的需求，别人才可以对症下药。
问题（Problem）即选择，Problem才是让Trouble消失或消除的、背后的动机、结构和力量。确立什么样的Problem，和一个组织或一个人的认知深度和想象力有关，这里不再赘述，但至少我们应该知道，这是拉开企业与企业、人与人之间鸿沟的关键所在。这里我们先不妨熟练掌握“三问题法”这个工具，帮助我们穿透Trouble的迷雾，借助Question的引导诊断原因，从而确立有价值的Problem，并围绕Problem，去找寻理想的Answer。
最后用一个例子来巩固一下“三问题法”：19世纪初，人们开始使用煤气灯（瓦斯灯），但是煤气靠管道供给，一旦漏气或堵塞，非常容易出事（Trouble），人们对于照明的改革，十分殷切。针对这种情况，爱迪生提出了自己的问题（Question）：为什么不能发明一套安全的供电系统？于是爱迪生为自己订定了一个不可能的任务（Problem）：除了改良照明之外，还要创造一套供电的系统。
他和伙伴们不眠不休做了1600多次耐热材料和600多种植物纤维的实验，才制造出第一个炭丝灯泡，可以一次燃烧45个钟头。后来他更在这基础上不断改良制造的方法，终于推出可以点燃1200小时的竹丝灯泡（Answer）。
02
啐啄同机：最好的老师是自己
现实中我们经常遇见以下情形：一些管理者觉得下属达不到自己的工作要求，迫于业务压力，便动不动来一顿输出：或输出自己的工作经验和方法，或输出PUA（Pick-Up Artist，操控他人情绪），或输出大水漫灌式的学习任务。如果下属还做不到位，他们便只能无助地在那里唉声叹气，摆出一副束手无策的样子。尤其是专家型管理者，上述情形尤为突出。以上情形如何破解？其实古人早就为我们准备了简单实用的方法，这个办法，就叫啐啄同机。
啐啄同机是一个饱含哲理的成语，它形象地描述了小鸡要孵出，母鸡和小鸡必须里应外合、弄破蛋壳的过程。鸡蛋即将孵出小鸡时，小鸡会在壳内吮声，称之“啐”；鸡妈妈此时为了帮助小鸡尽快出壳，同时在壳外嗑，谓之“啄”；内外合力达成“啐啄之机”，于是生育出了新的生命。
啐啄同机告诉我们，任何教育工作都不是单向的思想灌输，而是一场心灵上的双向奔赴，唯有教育者的点拨与被教育者内在困惑的萌动在同一刻交汇，真正的启蒙才得以发生，学习的主动权永远在被教育者而非教育者。佛教把这个过程比喻成机缘相投，意思是当师父传授教理、知识给修行者时，如果修行者此时的机缘没有成熟，那么禅师再怎么“棒喝”，也无法使之“顿悟”。根据第一性原理，人的本质是人的认知框架，即每个人头脑中都有一个自我感知的“我以为”的世界，每个人都是一个独一无二的平行宇宙，每个人头脑里运行着各自不同的认知操作系统。鉴于此，禅师的“棒喝”（也就是“啄”），必须以修行者的观察角度发生改变（也就是“啐”）为前提，只有在这时候，禅师的“棒喝”才宛如闪电，为修行者照见通往另一个平行宇宙的“虫洞”。修行者自己不调整观察角度，禅师无论怎么“棒喝”，都难以奏效。就像一家企业短期经营业绩很好，这时如果一位管理顾问告诉企业说，你们的战略似乎有问题，战线铺得太开了，可能导致后劲不足，那么这家企业大概率是听不进去的，因为他们正在兴头上，很难改变自己的观察角度。这说明这位管理顾问给企业提意见的时机可能不成熟，尚无“啐啄之机”。
基于啐啄同机的原理，我们不难得出，下属成长不起来，很多时候问题恰恰出在上级喜欢给与下属答案上，由于下属没有自我完成一个完整的系统思考过程，下属头脑中的认知操作系统其实是没有形成逻辑自洽的，存在很多的断点，正是这些断点，最终可能导致事与愿违。这与在校学习的道理一样，试想一个学生如果自己不想，总是依靠老师给与答案，这样的学生怎么能掌握知识并灵活运用知识呢？可见员工凡事要自己想清楚该怎么做，自己不想，别人怎么指导都没有用。当然话说回来，想清楚不等于想对了，原因是人有两种逻辑自洽：一种是获得了某种自我安慰，一种符合了真相或真理，现实中往往前者居多，后者居少，这是另一个话题。工作中员工为什么要逻辑自洽？更具体的理由是：
1. 最了解具体细节、现场情况、潜在障碍和可用资源的，永远是处于任务执行一线的员工本人。
2. 当员工自己动脑筋思考并制定了方案，他们会对这个方案产生更强的认同感和责任感，他们会更投入地去执行，因为这是“他们的”方案。
3. 不同背景、不同视角的员工自己思考，往往能产生意想不到的新思路、新方法，如果都等着管理者给与答案，团队就失去了宝贵的集体智慧，扼杀了很多创新的可能性。
4. 管理者不可能也不应该成为所有问题的答案机器或智库，管理者的答案也未必契合员工所处的情景，如果管理者陷入为每个员工、每个具体操作细节提供解决方案的境地，管理者就会成为团队发展的瓶颈，无法履行更重要的职责。基于此，管理者更应该是员工的资源方，而不是智库。
5. 外部的知识或方案，必须经过员工本人内化、理解、认同并转化为自己的行动逻辑，才能真正有效执行，即使管理者或同事告诉了他“标准答案”，如果他没有经过自己的思考去理解“为什么”要这么做，没有结合自己的情境去消化，执行起来也会机械僵化，生搬硬套，缺乏深度，容易出错，没有热情。
诚然，上级不给与答案也不是绝对的，在情况紧急或下属确实想不出来的情况下，上级迫不得已，有时还是可以给与答案的，这里讲的不给与答案，是指多数和一般情形下，不针对特殊情形。上级不给与答案，那是不是说下级今后出现了问题，上级就不管不顾了呢？当然也不是，这时候建议上级的做法是：
1. 划重点并明确期望和授权，如：清晰传达任务的目标、期望的结果、可用的资源和边界条件（预算、时间、政策等）；明确员工在其职责范围内自主思考和决策的事项等。
2. 提问而非给与答案，如：当员工带着问题来找你时，忍住直接给与答案的冲动，转而使用引导式提问，如：“你是怎么考虑的？”“你觉得有哪些可能的方案？”“每种方案的利弊是什么？”“你还需要哪些信息或资源来做判断？”“你觉得哪个方案最可行？为什么？”“如果选择方案A，你预计会遇到什么挑战？打算如何应对？”等等。
3. 帮助下属建立思考框架，如：SWOT分析、成本效益分析、5 Whys、搭建系统框架等，指导他们系统性地思考。
4. 营造安全试错的环境，如：让员工知道在授权范围内经过认真思考后做出的决策，即使结果不完美，也是被允许的，关键是从中学习，快速纠错，避免因小错而严厉惩罚，扼杀了员工的主动性。
5. 提供反馈与辅导，如：在员工思考后提出方案时，给予建设性的反馈。肯定其思考的过程和亮点，指出可以改进的地方，帮助他们提升思考的质量。
6. 区分“思考”与“求助”，如：鼓励员工在经过自己充分思考后，带着具体的方案、遇到的瓶颈和需要的支持来讨论，拒绝那种“我什么都没想，就等着你告诉我怎么做”的行为。
总的来说，员工必须自己想清楚，因为执行的责任在员工身上，最贴近问题的信息在员工手中，能力的成长需要员工自己历练，创新的火花需要员工自己点燃，而管理者的核心价值在于赋能而非代劳，外部解决方案无法替代员工内在的理解、认同和转化过程。发展员工独立思考、主动解决问题的能力，是管理者的重要职责，也是打造高效、敏捷、有创造力团队的关键。改变这种状态需要时间，但每一次你忍住直接给与答案的冲动，认识到带团队“慢就是快”，转而用提问引导员工思考，都是在为团队的未来投资。当员工逐渐习惯于自己寻找答案时，你会发现团队的能量和创造力远超你的想象。
管理者必须克服情绪化、说教和自我感动式的教育方式，因为这无异于强行将苹果系统装载到安卓手机，注定导致系统崩溃。真正的智慧无法被给与，只能被唤醒——通过正确的启发式提问，引导个体在自身经验矿藏中掘金，使其顿悟。苏格拉底的“产婆术”之所以不朽，正是因其深知智慧是每个人心中沉睡的胎儿，教育的使命只是助其降生。当一个人由衷感慨“最好的老师是自己”时，教育的真谛才真正显现。
03
郑人买履：警惕过度模拟市场定价
小时候读《郑人买履》的寓言故事，觉得这个想买鞋子的郑国人真好笑，居然只相信自己量好的尺码，却不相信自己的脚，最后错失了集市的时间。经历几十年人生阅历后才猛然发现，原来郑人买履的故事，在我们的现实生活中一直在重复上演。
譬如，一些企业不厌其烦地发明各种精细化的计量标准、标尺和工具，美其名曰为了管理内部效率、减少内部浪费、评价组织和个体贡献、牵引员工成长、计量内部转移定价等，不一而足。任何现代企业，必须是价值创造在前，价值评价和价值分配在后，价值创造的问题不解决，价值评价和价值分配无论搞得多么沸沸扬扬都没有用。
1991年诺贝尔经济学奖获得者、新制度经济学鼻祖科斯提出一个问题：为什么作坊做不大，而企业可以做大？1937年，年仅26岁的科斯在一篇名为《公司的性质》的论文中，对这一问题做出了回答。科斯从交易成本的角度，给出了他所认为的企业如何产生的原因。科斯认为，市场交易行为存在成本，这些成本包括讨价还价、订立和执行合同的费用，以及时间成本等，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了，企业的存在，正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易，代替费用较高的市场交易。作坊为什么做不大？因为作坊人一多了，不管是外部交易还是内部的管理协调成本，都涉及几乎一样的交易定价，即市场交易成本与企业内部的管理协调成本相当，从而使作坊的内部交易失去了对市场交易的替代效应。
按照科斯的理论，我们清楚了：企业的本质是市场价格机制的替代；企业存在的意义，是通过内部组织替代市场交易，从而降低市场交易成本；企业的优势在于通过权威而非价格机制协调资源，从而避免市场交易成本。现实中一些企业的作法恰恰是反过来了，它们反而去过度逆向模拟市场定价，这样就无形中消耗了企业大量的管理资源，导致管理复杂度增加、组织僵化和抑制创新。
企业通过权威而非价格机制协调资源的意思是，管理者该上牌桌的时候要上牌桌，敢于直面运作中的各种矛盾冲突。一些管理着在遇到矛盾冲突的时候，动不动就要求建立一个什么标准，美其名曰追求公平，殊不知企业是一个效益组织，追求决策效率而不是决策公平。回避矛盾冲突，当断不断，说明这样的管理者连牌桌都没上，只是个摆设。更可笑的是，一些企业养着很多基层人员成天在那里发明标准、标尺和工具，而高层却在不假思索、机械地使用这些标准、标尺和工具，殊不知决策从来就没有什么标准公式。这里不禁哑然发问，对那些基层没有体感而高层有体感的事情，为什么高层偏要去学那位郑人，宁愿相信量器也不相信自己的脚？窃以为根本的原因只有一个：回避矛盾冲突，又当又立！
企业发展是一个动态的波动过程，存在太多的不确定性和变化性，不断发生的业务颗粒，不可能都是标准的、事先设计好了的，过度模拟市场定价，必将是一项频繁而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本包括机会成本。在激烈的市场竞争中，快速决策、快速响应是企业不可或缺的一种组织能力，管理者必须实事求是，对一些灰度情形和非标称的事件快速进行价值判断和决策，以及时有效推进业务进程，这既是业务发展的需要，更是管理者能力发展的需要。
在AI时代正在到来的今天，我们尤其要警醒，AI不是取代管理，而是让管理更加智能。假如绝对的逻辑和数字控制了一切，那么人就事实上沦为了逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的企图心和想象力。由此可见，AI不可能取代人的动机、想象、创意和决策，AI可以从本质上提高人类的潜能，进而拓展人类能力的边界，实现更高生产力与社会福祉。笃信AI可以取法人类智能，却永远不可能取代人类智能。
