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讲透企业的中长期激励计划
发布时间：2026-04-10 14:20 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:潘鹏飞 点击：次
文 / 潘鹏飞，华夏基石高级合伙人，郑州大学公共管理学院讲师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第三十二讲“企业的中长期激励计划”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天分享的主题是《企业的中长期激励计划》。
01
长期激励计划理念
一、长期激励的底层逻辑
管理领域有一个核心概念：财富比率，即经理人财富变化与股东财富变化的关联比例。举例而言，财富比率0.4时，股东财富每增10%，经理人财富将相应增4%，这是二者财富变化的对应比例；财富比率为1时，意味着经理人本身即为股东；而财富比率为0时，代表经理人未获得任何股票、期权形式的长期激励，股东财富的变动与经理人无任何关联，也说明企业未制定相关长期激励计划，经理人仅能获得相对固定的当期工资。
摩根斯坦利的相关研究显示，财富比率每提升0.1%，企业年终利润可实现0.9%的增长。由此可见，与股东收益挂钩的长期激励机制，能够有效推动公司利润提升。这也要求企业在设计经理人及员工薪酬体系时，增加长期激励相关内容，实现经理人利益与股东利益的深度绑定，以此赋予经理人更强的利益驱动，推动其更好地提升企业经营业绩。
二、人力资本理论
人力资本理论也倡导我们去提升企业中长期激励的比例。当下已步入知识经济与信息时代，区别于传统工业经济时代对于土地、资金等要素的重视，人力资源越来越成为社会价值创造和组织价值创造的主体要素。
人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本，人力资本对剩余价值的索取权，就增加了权利。
所以，股权激励是对高管人员进行长期激励的一种有效形式，是对人力资本价值的承认，是人力资本对剩余价值索取权的体现，有助于激发企业高层经营团队的内在潜能，创造高绩效，实现股东价值。
三、长期激励的实施目标
（一）实现薪酬结构与水平的市场化，适配市场化趋势与人才竞争需求
通过长期激励可有效的吸引、激励和保留人才，弥补现金薪酬的不足，同时解决企业部分历史问题。例如针对企业新老员工薪酬倒挂问题，可依托长期激励，结合司龄为老员工配置股权激励予以补偿，妥善化解此类历史问题。
（二）解决企业代理人问题，提升公司治理效能
推动股东的利益跟管理层的利益趋于一致，提升公司治理的科学性和有效性。
（三）契合现代企业制度建设要求，落实激励战略实施目标
通过长期激励树立激励对象及企业整体的长期业绩导向，实现与公司战略目标的深度绑定，助力公司战略落地实施。
（四）满足公司上市及风险投资者的相关需求
四、依据激励目标匹配对应激励工具
长期激励工具的选择，需结合激励对象的不同群体特征而定。
（一）若激励群体覆盖全体员工而非仅高管，核心目标为提升股东价值，可选用股权激励。
（二）若核心激励中高管群体，激励目标聚焦于推动企业完成运营目标，可选用业绩股票激励，具体可分为两类：一是基于外部标准的业绩股票激励，即股票激励的额度、价格与行业竞争对手对标，若业绩处于行业领先水平，则相应提高激励比例、扩大激励额度；二是基于内部标准的业绩股票激励。
（三）若以员工保留为目的激励其他人员，优先选择限制性股票
（四）此外，企业需保障全体长期激励参与对象的激励一致性，通常采用组合激励策略，交叉运用各类激励手段，且根据管理层级调整不同激励工具的配比，实现分层分类管理。
例如，高层经营人员的长期激励计划中，75%采用股票期权激励，25%采用业绩股票激励；其下一层级的激励配比可设为股票期权与业绩股票各50%；再下一层级如经理级，激励工具则以业绩股票、限制性股票为主，一般不适用股票期权开展激励。
五、××集团股权与现金型长期激励计划组合
××集团在设计长期激励计划时，通过股权与现金类激励工具的组合运用，实现对核心人才的吸引、保留与激励多重目标。
• 限制性股票：吸引核心人才，将员工收益与公司经营效益深度绑定；
• 股票增值权：有效保留现有核心员工，稳定核心人才队伍；
• 业绩单元：锚定公司战略落地，保障战略规划目标达成。
针对不同激励对象，匹配差异化的激励工具组合，精准实现对应激励目标：
• 高绩效/高潜力员工：长期激励由股票增值权与限制性股票构成，二者配比相当，突出对核心人才的吸引与保留导向；
• 副总裁以下级别高管：长期激励以股票增值权、限制性股票为核心，其中股票增值权占比更高，强化对该层级高管的保留导向；
• 副总裁及以上级别高管：长期激励整合上述三类工具，契合高层级高管对公司整体业绩的关键影响与核心责任。
不同管理层级对应差异化的激励工具组合，而在国内实践环境下，限制性股票仍是企业中长期激励的首选。当前国内企业的中长期激励实践中，股权激励的实际应用相对较少，股票类激励的运用更为普遍，虚拟股权类激励亦较为常见；此外，各类激励计划及中长期利润分享计划的落地应用，也相对更多。
02
长期激励计划工具
一、典型长期激励工具——股权/股票激励
（一）股票期权
1.股票期权的概念与应用特征
股票期权是指授予员工在约定期限内，以预先确定的价格购买公司股票的权利。员工可在约定行权时间，按照既定价格认购公司股票：若行权时股票市场价格高于约定价格，如约定认购价15美元/股，行权时市价涨至20美元/股，员工每股可获得5美元的收益；若行权时股票市场价格低于约定价格，如跌至10美元/股，员工行权将产生每股5美元的亏损，此时可选择放弃行权，该激励方式也无法实现预期的激励效果。
股票期权的应用在海外资本市场更为普遍，核心原因是海外市场的股票价格与公司业绩的关联度更高。企业高管及员工可通过自身努力提升公司经营业绩，公司业绩向好或盈利预期提升，通常会带动股票价格上涨，激励效果能够有效落地。而国内资本市场中，股票价格与公司实际业绩的关联度相对较弱，存在公司亏损但股价上涨、公司盈利增长但股价下跌的情况，这也导致股票期权的激励效果大打折扣——即便高管全力推动公司业绩提升，若股价下跌，仍无法行权获得激励，难以调动其积极性。
因此股票期权在国内的应用相对较少，但仍是企业重要的长期激励工具之一，核心仍为授予员工在约定时间、按既定价格行权认购公司股票的选择权。股票期权的行权期通常设定在三四年后，员工通过行权获得的收益，一般与公司利润呈同比增长态势。
2.股票期权的优劣势分析
（1）优势
一是与股东利益保持一致。股票价格上涨时，无论是员工还是高管，其收益都会同步增长，股东价值与个人价值随之共同提升；当股票价格下跌、股东利益受损时，受益者若选择行权会面临损失，若放弃行权则无法获得激励，双方利益深度绑定、趋于一致。
二是为激励对象提供向上发展的机会。激励对象可通过股票期权获得丰厚奖励，助力个人实现价值提升，形成向上的成长动力。
三是具备长期导向性，是长期激励的重要设计。在国外，股票期权等股票激励方式被称为“金手铐”，能有效发挥员工留存作用。同时，股票期权会设定明确的行权期限（如两年或三年后才可行权），可引导高管聚焦公司长期业绩，而非短期收益，促使其关注公司长期发展、股价走势及股东长期收益。
（2）劣势
一是对受益者缺乏惩罚机制。即便受益者导致公司效益大幅下滑、出现亏损，最多也只是无法行权、得不到奖励，不会面临额外惩罚。
二是股价低于行权价时激励失效。当股票价格低于行权价格时，激励计划对受益者失去激励作用，相当于激励计划作废。
三是稀释现有股东股权。由于授予的期权需要受益者行权时购买公司真实股票，会导致现有股东的股权被稀释。
（二）基于业绩的股票期权
1.何为基于业绩的股票期权
基于业绩的股票期权，概念与常规股票期权相近，核心差异在于行权数量并非固定。例如，初始约定两年后可行权10万股，但两年期满后，会依据绩效评价结果调整实际行权股数：绩效完成度越高，可行权股数越多；绩效完成度越低，可行权股数越少。
以具体约定为例，初始授予期权数量1万股、行权价格15元，同时绑定股价增长的绩效目标：若股价仅增长10%（至16.5元），仅可行权2000股；若达成预设的一级绩效目标（股价增长30%至19.5元），则可全额行权1万股。
简言之，该模式是在常规股票期权基础上，增加了绩效评价环节，实际行权数量完全根据绩效评价结果确定。
2.基于业绩的股票期权优劣势分析
（1）优势
①为期权行权增设最低绩效标准，行权并获取奖励的前提为完成预设绩效目标，未达成则对应奖励包或整体奖励将按规则缩减。
②保障企业高层的收入获取与实际贡献强绑定，仅当高层为股东收益增长、股票价格提升等核心价值创造事项做出直接贡献时，方可获得对应奖励，有效剔除市场行情向好、牛市等外部因素的影响，确保奖励发放基于实际经营业绩与企业价值贡献。
（2）劣势
①实施过程中需精准设定行权业绩目标与行权时间表，若股票价格增长等目标设定过高，易导致激励对象丧失达成信心，直接放弃努力，丧失激励效果。
②易引发激励对象的短期行为，部分对象可能为短期冲高股票价格以实现行权，采取透支企业利润等短视操作，损害企业长期发展。
③目标难度设定不当会直接影响留存与激励效果，若激励对象认为目标难以达成，将失去工作动力与留任意愿；当股票价格低于行权价格时，其留存与激励价值也会受影响，该问题与普通股票期权一致。
④该模式依托真实股票实施，会造成现有股东的股权稀释，摊薄股东权益。
（三）业绩计划
1.业绩计划的概念
业绩计划为参与者提供即时性当期奖励，区别于期权这类需延后2～4年兑现的激励形式，该奖励虽为即时发放，但其核定依据是参与者过去2～4年的业绩周期综合表现。
奖励获取与业绩周期（或任职周期）的绩效表现直接挂钩，仅当参与者在过去2～4年的整体业绩表现达标时，方可获得对应奖励。奖励额度同时关联绩效目标完成情况与管理层级，绩效目标完成度越高、层级越高，奖励数量相应越多，奖励标准随业绩周期内的绩效目标达成情况动态调整，兑现形式以现金为主，也可采用现金+股票的组合形式。
绩效评价维度多元，可基于个体（个人）业绩开展评价，也可结合企业整体业绩或行业对标完成评价。例如，若企业业绩增长30%，但行业平均增长达50%，即便实现业绩增长，因行业对标表现不佳，奖励额度也会相应下调。
长期业绩计划的周期通常设定为3年，主要匹配管理人员3年一个任职周期的特点；企业制定中长期发展计划时，也常以3年或5年为周期，业绩计划的奖励规则同步据此设定。
业绩计划采用滚动式实施模式，以3年为一个评价周期，每年开启新的周期阶段：第一年至第三年为首个周期，第二年至第四年为第二个周期，第三年至第五年为第三个周期，每个3年周期结束后均进行一次奖励兑现。若前三年绩效目标完成情况良好，将于第三年年底或第四年一次性发放现金、股票等奖励，即每年均依据前三年的综合业绩完成奖励核定与发放。
采用滚动式3年周期的核心原因有三：
• 一是通过跨年度业绩核算，平抑单一年度的市场波动影响，抵消市场行情好坏对单一年度业绩的极端影响；
• 二是规避参与者的短期经营行为，减少其为获取单次奖励在不同阶段调整经营策略的可能性，避免出现透支年度利润等行为——若当期透支利润，将直接影响后续周期的业绩达标情况，进而导致后续奖励无法获取；
• 三是引导企业按照正常经营节奏开展运营，即便单一年度利润受影响，后续年度业绩提升仍可获得更高奖励，同时依托每3年一次的奖励兑现，实现对核心员工的有效保留与持续激励。
2.业绩计划的两种形式
（1）现金奖励
即达成业绩目标后直接兑现现金奖励。以三年期业绩计划为例，若设定的目标现金奖励为10万美元，考核将依据两项核心指标：三年累计每股收益（EPS）增长率；三年累计投资回报率增长率。
该计划设定业绩基准为两项指标均实现10%的增长，此时可100%兑现10万美元奖励；
若投入资本回报率达9%、每股收益增长率达10%，同样可全额获取10万美元；
若两项指标均实现10%增长，奖励比例提升至125%，可兑现12.5万美元。
整体根据业绩实际完成比例，对应设定不同的奖励兑现比例，直接发放现金奖励。
（2）奖励股票
以三年期业绩计划为例，预先设定业绩达标后奖励5000股股票，实际奖励股数将根据业绩完成情况动态调整，业绩未达标的情况下最低可奖励2500股，业绩超额完成的情况下最高可奖励10000股。
业绩计划的激励力度可根据业绩完成情况灵活调整，或放大、或缩小，且在多数情况下员工均可获得对应奖励，这一点与股权激励存在明显差异。股权激励中的股票期权，若行权时股票价格低于行权价，员工将无法获得任何收益，而业绩计划不存在此类情况。
3.业绩计划的优劣势分析
（1）优势
①聚焦公司运营与财务成功的核心因素，重点关注每股收益（即公司净利润）、投资回报率等关键指标，仅围绕这类对公司发展具有重要影响的指标调整激励比例，调整方式简洁直接，完全依据最终结果实施激励。
②强化关键价值驱动，若指标选择合理、目标设定科学、奖励比例适配，可引导管理层聚焦长期价值创造，激励全员为长期价值提升发力。
③市场形势不佳时，仍可对价值创造类绩效进行奖励。可结合市场环境合理设定投资回报等目标，无需设定过高标准，兼顾激励性与合理性。
④激励逻辑清晰，参与者可明确不同绩效结果对应的奖励，能根据年度效益完成情况、增长幅度，清晰测算可获得的现金或股票奖励。
⑤若采用业绩股票奖励，而非现金发放，可促使管理层更关注公司股票价格。股票价格越高，管理层获得的实际回报越高，绑定管理层与公司股价表现。
⑥若以现金发放，绩效计划的收益分享价值相对固定，便于核算与规划。
⑦现金发放的绩效计划不会稀释股权，可保障大股东的股权权益与公司控制权，避免因股票发放影响股权结构及相关权益。
（2）劣势
与基于业绩的股票期权设计存在相同劣势，具体如下：
①目标设定难度大，且调整不便。例如每股收益的增长幅度（5%、10%或15%），难以确定合理标准，给目标制定带来较大困扰。
②增加支付压力，若采用现金奖励，会直接增加公司现金支出；若采用股票奖励，虽无需公司支付现金，甚至可通过员工认购股票增加公司现金流，但仍存在相关成本考量。
③不确定的市场环境会大幅影响激励效果。若初始设定每股收益、投资回报率等增长目标后，市场环境发生变化导致目标无法达成，会使参与者无法获得对应奖励，进而降低激励有效性。
④若采用基于股票的业绩计划，奖励发放会稀释公司股权，影响原有股权结构。
（四）时间限制股票
1.时间限制股票的概念
时间限制性股票在授予阶段，一般为全值股票授予，通常无需员工出资认购，与股票期权需在约定时间以固定价格购买股票的形式不同，本质上属于免费赠予。其收益兑现则采用分阶段模式，例如分4年或数年按约定比例逐步兑现。
时间限制性股票一般不设置企业层面的绩效目标，区别于绑定业绩指标的股权激励形式。该类激励计划在制定初期，便会明确兑现规则，例如约定未来5年内每年向员工发放1000股；仅当员工个人绩效评价为不合格、表现极差时，才可能被取消行权或授予资格，正常情况下均可按计划授予，与企业绩效目标通常无挂钩关系。
同时，该类激励形式具备延期兑现的灵活性，其纳税节点为股票实际授予时。员工获授股票后，即享有对应投票权；未完成收益兑现的股票不具备分红权，仅在完成收益兑现后，方可享有分红权。
2.时间限制股票优劣势分析
（1）优势
①价值相对可预测，明确约定授予数量（如一年后可获得1000股、1500股等），能清晰测算对应收益水平。
②可持有性强，即便股票价格下跌，仍具备基础价值。由于无需员工自行出资，只要满足时间条件即可获得股票奖励，不受股价短期波动的直接影响。
（2）劣势
①报酬与风险绑定不足，员工获得奖励的概率极高，仅存在奖励多寡的差异，缺乏风险约束。无论工作成效好坏，均能获得对应奖励，难以实现有效的激励效果。
②员工及高管提升股票价值的动机较弱。因即便股票价格下跌，仍可获得股票奖励，无需通过推动股价上涨来实现收益增长，缺乏主动提升公司股价的动力。以上均为国外资本市场对该类股票的相关评价。
③股票价格下跌、股东价值流失时，仍需执行股票授予。此时股东财富缩水，但员工及高管仍能获得股票奖励，导致财富比率的概念失效（不再局限于0～1的合理范围），可能出现股东亏损而员工、高管获利的情况。需补充的是，时间限制股票虽激励性一般，但对员工保留具有显著作用——若约定年授予，员工需完成对应服务年限才能全额获得股票，中途离职将丧失未授予部分的收益，进而实现员工留存的目的。
（五）业绩限制性股票
1.业绩限制性股票的概念
业绩限制性股票为最终授予的权益类股票，授予前需预先设定明确的绩效目标，员工仅达成对应绩效目标，方可获得相应的股票授予。该激励方式具备授予延期的灵活性，获授股票享有投票权，未实际授予的股票则无分红权，且整体可采用滚动授予的模式，即每年均可开展业绩限制性股票的授予工作，可设置多期实施。
单期业绩限制性股票的收益并非在达成目标当年全额兑现，可进行多年延期、分期解锁。例如第一期达成业绩目标后，可按第一年解锁30%、第二年解锁30%、第三年解锁40%的节奏兑现；次年启动第二期授予并同步设置三年解锁期，第三期依此类推，由此形成中长期的激励体系。
通过每年持续授予新的业绩限制性股票，员工若中途离职，将面临较大的权益损失，能够有效实现核心员工的留存；同时因激励与企业业绩强挂钩，只有达成业绩目标才能获得对应奖励，具备显著的激励效应。此外，业绩限制性股票为企业无偿授予，无需员工出资购买。
2.业绩限制性股票优劣势分析
1）优势
①具备相对可预测的价值，即授予的股票权益全额归属目标对象。
②持有稳定性较强，即便股票价格下跌，仍具备一定价值。
③融入绩效绑定机制，需达成预设绩效目标，方可获得对应奖励。
④相比时间限制性股票，激励动机更强。员工需主动达成绩效目标才能获取奖励，未达标则无法获得对应奖励额度，能有效提升员工积极性。
（2）劣势
①存在收益与股东价值双输风险：业绩考核期限结束后，若未达成绩效目标，同时公司股票价格下跌，会导致股东价值流失，形成双方损失的局面。
②弱化报酬风险约束，对被授予者而言风险较低，最多仅为未获得或减少获得激励，无额外惩罚措施。相较于高管的年薪体系（含基础年薪与绩效年薪），未达成绩效目标会直接影响绩效年薪的获取比例甚至无法获得，形成有效约束；但股票激励通常无此类惩罚，即便业绩不佳、股价下跌，员工及高管的自身利益未受显著影响，这是该激励计划的明显不足。
3.业绩限制性股票设计示例
（1）绩效周期设计
业绩股票激励计划的绩效周期通常设定为3～5年，且采用年度更新、周期交叉的设计模式。即每年同步推出新的激励计划，例如2025年、2026年、2027年等连续年度依次落地新方案，实现每年独立订立绩效目标。该设计可灵活适配市场变化，若某一年度（如2005年）因市场形势变动导致绩效目标未达成、激励未兑现，下一年度（如2006年）可重新调整绩效目标，制定更贴合实际的考核标准，保障激励的合理性与可实现性。
同时，多周期交叉的收益设计能强化核心员工留存效果：员工连续参与三个绩效周期后，各周期激励可实现累加，年度可获得的激励额度逐步提升，且长期的激励兑现机制能有效延长核心员工的保留期限。
（2）绩效目标设定
业绩股票的绩效目标考核主体可灵活选择，既可以考核公司整体层面绩效，也可针对各业务单元、分子公司单独设定考核指标。
常用的考核指标包含股东总回报（可理解为每股收益）、经营性资产保持率、经济附加值、投资回报率、销售增长率、股票价格目标等，可从上述维度综合设定科学的绩效目标体系。
（3）奖励放大设计
奖励发放可根据绩效目标完成情况实施放大机制：当目标完成比例达120%时，奖励比例可提升至200%；完成100%时，奖励比例为100%；完成比例低于80%时，取消奖励。
同时，可引入行业对标维度强化激励效果：选取若干家行业标杆企业，将每股收益等核心指标与标杆企业进行排名对比，若本企业指标排名进入行业前10%，可对原有奖励额度进行倍数放大（如原定奖励10万，可提升至20万）。
（4）差异化授予计划
①A计划：累计目标授予
以3年为一个考核周期，根据三年累计绩效目标的完成情况，确定激励授予比例，该计划最高授予比例为100%，不设置额外的奖励放大机制。
②B计划：里程碑式阶段授予
同样以3年为考核周期，按年度设置阶段性绩效里程碑，分阶段兑现激励：第一年完成阶段性目标，兑现30%激励；第二年完成，兑现40%激励；第三年完成，兑现40%激励。该计划强化过程管理，若某一年度未完成阶段性目标，对应阶段的激励即取消；即便三年累计目标最终完成，未达标阶段的激励也不予补发，最终实际兑现比例可能低于100%（如第二年未完成，仅可兑现70%）。
③目标达成时效挂钩授予
设定单一长期绩效目标（如5年目标），根据实际达成时间确定激励兑现比例与发放节奏，达成时间越早，激励兑现比例越高、发放节奏越优：
• 第一年完成目标，激励分2年逐步兑现；
• 第二年完成目标，当年兑现75%、第三年兑现25%；
• 第四年完成目标，仅兑现75%激励；
• 第五年完成目标，仅兑现50%激励；第五年仍未完成目标，取消全部激励。
该设计兼具激励与约束作用，倒逼员工尽早达成绩效目标。
（六）股票增值权
1.股票增值权的概念
公司授予激励对象在未来一定期限内，满足约定条件时，享有规定数量股票因价格上升产生的增值收益的权利，激励对象的收益完全基于股价增值部分。
举例而言，授予时约定股票基准价格为10元/股、对应数量5000股，行权时股价上涨至15元/股，激励对象可获得每股5元的增值收益，5000股对应合计25000元的股票增值权收益。该模式下，公司仅向激励对象兑付增值权益，不实际交付股票，因此激励对象不享有股票对应的分红权、投票权等股东权利。
2.股票增值权和股票期权的区别
股票增值权与股票期权均约定行权基准价格与行权期限，但二者核心差异显著：
• 股票期权行权后，激励对象可获得实际股票，属于实质性股票激励计划，成为股东后可享有分红权、投票权，且后续股价上涨仍可享受增值收益；
• 而股票增值权以现金形式支付收益，无需激励对象出资，仅由公司兑付增值部分，全程不涉及股票交割，激励对象无法取得股东身份及对应权利。
二、典型长期激励工具——虚拟股权/利润分享
（一）利润分享计划
利润分享计划属于中长期激励计划，其核心原理为：依据年度业绩目标的达成情况逐年提取一定比例的奖励资金，待3～5年周期结束后，结合该周期内综合业绩达成情况完成资金兑现，该计划与公司年度业绩目标、阶段性业绩目标高度绑定。
具体而言，先考核当年业绩完成情况，达标则按规则提取对应奖励资金；在连续提取3年后，对整三年的综合业绩完成情况进行复盘考核：若整体业绩达标，便将此前提取的奖励资金全额兑现；若整体业绩未达标，可按比例兑现，也可不予兑现。由此，利润分享计划实现了当期业绩与长期业绩的双重挂钩，能够引导管理团队及员工同时关注公司短期经营成果与长期发展效益。
利润分享计划一般以年度净利润为核算基数，当年业绩目标达成后，按净利润的固定比例计提激励基金。
激励基金采用周期性支付方式，可按年度计提，3年或5年统一兑现，以此实现对激励对象的留任约束——若激励对象中途离职，已计提的激励基金将无法兑现，从而锁定其至少3年的服务周期。同时可设计滚动激励模式，让前后激励周期形成重叠，即前一个3年周期的激励兑现后，新的3年周期激励同步启动，持续提升激励对象的离职成本。此外，还可在关键节点设置业绩考核条件，激励对象需达成对应目标，方可获得激励兑现资格。
公司需在业绩周期启动前，制定清晰明确的年度业绩目标与阶段性业绩目标，且目标设定需具备明确的战略导向，同时匹配相应的财务预算支撑。但这也是该计划的实施难点，正如股票激励计划的相关问题，所有涉及业绩目标设定的激励方式，均存在共性的实施痛点：业绩目标的合理性与科学性难以精准把控，前期的目标测算与制定工作实操难度较高。
（二）超额利润分享计划
利润分享模式下，员工达成既定业绩目标后，公司将从利润中按一定比例提取奖金予以发放。为激励员工创造更高利润，在完成基础利润目标后，针对超出目标基准的利润部分，公司将实施超额利润分享。例如，达成基础利润目标按5%比例提取奖金，超出绩效目标的利润按10%提取，若利润再进一步超额，可按15%比例提取，提取比例随利润超额幅度递增，以此实现双赢——员工为公司创造的利润和价值越多，个人获得的回报也就越丰厚。
超额利润分享计划的设计需明确核心节点：
• 一是利润基准点，即达到该节点可获得基础利润分享；
• 二是超额利润分享的起提点，即利润超出该目标点可享受超额分享；
• 三是更高阶的利润节点，即利润达到该标准可享受更高比例的超额利润分享。
该计划的设计难点在于业绩目标的合理性设定：
• 若目标设定过低，员工无需付出较大努力即可获得奖励，失去激励意义；
• 若目标设定过高，员工易因觉得无法完成而丧失积极性，导致方案设计失效，这也是超额利润分享计划的核心设计要点。
（三）长期奖金计划
该计划与利润分享计划在设计逻辑上相近，核心区别在于利润分享计划完全基于企业利润完成情况，按利润规模提取固定比例作为奖励；而长期奖金计划并非单一绑定利润指标，即便企业处于亏损状态，只要激励对象达成扭亏、减亏等预设业绩目标，仍可获得对应奖励，此类奖励并非按净利润比例提取，而是以预先设定的目标奖金为核心依据。
长期奖金计划的目标奖金，围绕企业3～5年中长期业绩目标制定。在计划到期后，将根据业绩目标的实际完成情况，参照年度奖金的核算逻辑实施杠杆性支付。所谓杠杆性支付，即根据业绩完成比例对目标奖金进行放大或缩小调整，完成度越高则奖金兑现比例越高，反之则相应下调。
该计划的奖金兑现可采用延期支付模式，例如某3年业绩计划完成后，对应的奖金可分 2—3年逐步发放。以2011—2013年的三年期计划为例，即便该周期内业绩目标全部达成，奖金也不会一次性发放，而是在后续年度递延兑现，激励对象需累计服务5年才能领取全部奖金。通过这一递延支付方式，可实现对激励对象的有效留存，同时也可结合个人年度业绩考核结果，确定当期奖金是否兑现及具体兑现比例。
举例来说，以三年业绩综合达成率为核算依据：达成率超80%，可兑现部分奖金；达成率100%，可兑现目标奖金；达成挑战目标，可兑现120%的目标奖金；业绩完成度更高时，兑现比例最高可至150%。简言之，奖金兑现比例随业绩完成度动态调整，而这一核算逻辑的前提，是在计划初期制定清晰、明确的业绩目标，因此目标的合理性设定成为长期奖金计划的核心挑战。
由于3—5年的中长期目标受市场环境、外部行业趋势等因素影响较大，易出现目标设定偏差：计划初期设定的挑战性目标，可能因后续市场风口、产品价格上涨等外部利好因素，变得极易达成。针对这一问题，企业可在计划执行过程中，根据市场环境的实际变化，与激励对象协商一致后对业绩目标进行合理调整。
在指标设计上，长期奖金计划突破了利润分享计划以利润为核心单一指标的局限，可结合企业发展需求，同步纳入财务指标与非财务运营指标；同时可根据岗位属性设计差异化目标，实现岗位与指标的精准匹配。例如人力资源岗位可设定劳动生产率等专属指标，营销、研发等岗位也可分别制定契合其工作核心的业绩目标，而非所有岗位均统一绑定利润指标。
（四）业绩单元计划
业绩单元计划的原理，核心是在业绩周期初始阶段，授予激励对象一定数量的业绩单元，每个业绩单元对应相应价值。与直接约定利润提成比例、明确奖励金额不同，业绩单元本质是虚拟的，其授予数量根据岗位层级确定——例如总经理岗位授予1万个业绩单元，部门经理岗位授予500个业绩单元。但每个业绩单元的具体价值，在初始阶段并未确定。
业绩单元的价值或激励对象可享受的业绩单元数量，会与业绩达成情况挂钩，随设定的业绩指标升降而变动。以净利润目标为例，若设定周期内净利润目标为1亿元，实际完成1.5亿元，那么每个业绩单元的价值会相应调整：初始假设价值1元，实际兑付时可能提升至1.5元；若未完成目标，初始1元的价值可能降至0.5元。
除价值调整外，也可通过调整业绩单元数量实现激励：若业绩完成出色，可将初始授予的业绩单元数量放大，比如初始500个或5000个，可提升1.5倍至750个或7500个。这种方式简洁直观，激励导向清晰，对战略落地、凝聚全员一致目标具有更直接的推动作用。
业绩单元的数量与价值，直接挂钩于战略相关指标，可根据公司发展阶段及当期战略重点，选择净利润、净资产、营业收入、经济附加值等指标作为调节依据。业绩单元计划与目标奖金有相似之处，核心区别在于：目标奖金会初始明确具体金额，而业绩单元计划需通过“初始授予数量×最终单元价值”，计算激励对象最终获得的奖励总额。
（五）合伙人持股计划
合伙人持股计划，是企业为绑定核心合伙人、实现长期利益共享与风险共担，通过股权 /类股权工具，将合伙人贡献与公司价值增长挂钩的激励与约束机制。
依托持股平台搭建，可以强化核心高管层在公司重大决策中的话语权：两大持股平台采用统一持股架构，且平台普通合伙人（GP）由公司执委会牵头设立的有限公司担任，通过该架构设计，实现核心管理层对员工持股事宜的规范化管理与统筹把控。
两大持股平台定位差异化，可以实现不同的激励目的：比如持股平台1定向覆盖创业元老，彰显对团队历史贡献的高度认可与价值回馈；持股平台2聚焦现有业务骨干，并预留未来激励份额，为公司持续吸纳、留存核心人才提供长效激励支撑。
（六）事业合伙人制度（以万科为例）
万科的事业合伙人制度包含跟投制度、股票机制、事业及事件合伙制度等核心机制，具体如下：
首先是跟投制度。除技术改造及部分特殊项目外，原则上要求新项目所在一线公司的管理层及该项目管理人员，必须与公司共同对项目进行投资。也就是说，新建楼盘项目的高层及管理人员需出资参与，与公司共担风险、共享收益。该制度推出时，房地产行业仍处于黄金时期，跟投能为参与者带来收益，因此大家参与积极性较高。其中，项目操作团队必须跟投自身操盘的项目；若认为其他项目前景良好，也可自愿跟投，相当于为员工提供了参与所有项目盈利的机会。跟投制度的核心是建立风险共担、收益共享的机制。
其次是股票机制。这一机制类似通过利润分享计划提取基金，再用该基金购买万科股票，最终将股票分配给相关人员。据统计，万科通过奖金计划，结合信托加杠杆的方式，累计购买了公司4%以上的股票。在“宝万之争”前，管理层及员工持股平台已成为万科第二大股东，相关人员的身份也从职业经理人转变为职业经理人与事业合伙人合一，股东与员工的利益基础更为一致。
第三是事件合伙机制。即根据具体事件临时组建事业合伙人团队，承担相应工作任务。团队会结合项目整体收益情况，以及对公司长期利益的影响，探寻最优解决方案。该机制并非激励方案，核心作用是实现内部协同。
03
长期激励计划设计
一、长期激励要回答的十个问题
具体来说，我们如何设计一份长期激励计划？首先，设计一份长期激励计划，需要回答以下十个问题。
1.目的和目标是什么
其核心是实现人力资本对剩余价值的所有权与索取权。长期激励是企业人力资源的战略举措，是激励人才创造更高绩效、留住核心人才的机制与制度安排。因此，必须明确开展长期激励计划的初衷与目标究竟是什么？
2.中长期激励计划的对象是什么
激励计划是普惠制、覆盖全体员工，还是精英制、聚焦核心骨干？以华为、蒙牛为例，即便员工持股比例较高，也并非普惠制，而是重点覆盖骨干员工。若采用精英制，需进一步明确激励范围：管理人员需达到何种级别（如主管及以上、部门经理及以上），专业技术人员需达到何种职级（如对应职级体系中的P级及以上，或高级工程师、资深工程师及以上）方可参与。同时，需界定激励对象是仅高管团队，还是全体核心人才，且明确核心人才的判定标准。
3.绩效目标如何设定
需明确是否设定绩效目标；若设定，应选择哪些指标、设定何种标准，以及由谁来制定目标。例如，若激励对象为高管，若由其自行制定目标，目标合理性易偏低，难以形成有效约束。因此，设定绩效目标时，需防范绩效操纵、股价操纵等风险——比如避免在激励行权、授予等关键节点，通过集中释放利好消息推高股价。如何科学设定绩效目标，是长期激励计划的重要挑战与关键问题。
4.内部激励差异及标准如何确定
确定激励对象后，需明确不同对象（如总经理、副总经理、各类骨干）的激励额度与比例差异，以及判定差异的依据。通常可基于三大标准：一是未来潜能，潜能越高，激励比例、系数可越高；二是职位价值，管理级别、职级越高，职位价值越大，激励额度可相应提升；三是历史贡献，中长期激励可对员工过往的突出贡献进行补偿——例如员工在公司创业阶段贡献显著但未获相应激励，可在激励中予以倾斜，分配更多股权。
5.激励的来源是什么
需明确激励的资金或股权来源：是基于存量利润奖励，还是针对超额利润（增量价值）奖励；若是股权激励，股权来源是定向增发、预留股权池、二级市场回购，还是现有股东转让。
6.资金来源如何解决
若为股权类激励且需员工出资购买，需考虑员工资金压力及解决路径。例如，华为初期为员工提供公司贷款，后续改为银行贷款，政策收紧后调整为员工自筹，员工可通过借款、合伙出资等方式筹集资金；美的的股权激励要求员工自筹资金；万科则通过预提业绩奖金，结合信托基金加杠杆（如股票质押）的方式，用于购买公司股票。不同企业可根据自身情况，选择适配的资金解决方案。
7.国企适配性：是否符合政策条件，如何满足
若企业为垄断性国企或大型国企，需明确是否符合中长期激励相关政策要求，以及如何调整方案以满足政策规定。
8.时效性如何规划
需明确激励期限时长，以及激励期限届满后的后续激励安排。通常，企业对高管的中长期激励额度较大，一旦行权完成，部分高管即便未实现财富自由，也可能缓解经济压力，进而丧失持续奋斗的动力。因此，激励期限届满后，如何持续有效激励核心人才创造更高业绩，是需重点考量的问题。
9.如何设计风险分担与成功共享机制
需建立责任与风险共担的关联机制，不能仅设定收益分享规则，还需配套相应的约束与惩罚措施。即激励对象不仅能共享激励带来的收益，还需承担相应的经营、决策风险，如何设计这一平衡机制，是长期激励计划的重要内容。
10.全面薪酬与股权设计如何衔接，如何做好税收筹划
需统筹考虑激励收益与员工整体薪酬的衔接，重点做好税收筹划——如何通过合理合法的方式，降低员工激励收益的税负，让员工实际到手收益最大化。
以上十个问题，是企业设计中长期激励计划时必须逐一明确并妥善解决的核心内容，唯有如此，才能打造出贴合企业需求、真正发挥效用的长期激励计划。
二、长期激励框架
（一）实施条件
需判断企业是否具备相应条件，包括治理结构是否规范、战略是否清晰、是否有配套的业绩考核体系，以及公司近几年经营业绩是否良好。若公司整体经营不佳，推行长期激励计划（如利润分享等）难度较大，难以发挥激励作用——员工清楚业绩与利润未达预期，无法获得对应收益，自然缺乏激励效果。
（二）激励工具的选择
企业需结合激励目的与激励对象，从各类激励工具中选择合适的激励组合。
（三）激励范围与方案设计
明确激励范围（采用精英制或普惠制），确定激励数量、激励年限，设置业绩条件、激励来源及激励终止条件。例如，需考虑员工离职情形：不同离职情况对应的激励兑现规则不同，需明确是否兑现、兑现比例或不予兑现等具体要求。
以上是长期激励设计需综合考量的核心因素。
三、长期激励计划设计全过程
（一）长期激励工具选择
长期激励工具的选择，核心取决于企业的激励目标与客观适配条件。
从主观激励目标来看，需明确激励的核心导向：是为推动上市提升公司业绩，还是实现人才吸引与保留的专项目标；是鼓励业务转型、助力并购整合，还是落地战略并共享经营成果。不同的核心目标对应不同的工具选择逻辑。
从客观适配条件来看，首要考量企业资本化状态：若企业有上市规划，可选择股票类激励工具；若企业未上市，则仅能选取现金类长期激励计划。同时需结合企业发展阶段：处于快速增长阶段的企业，为驱动团队冲刺业绩、创造增量价值，可选取超额利润分享工具；处于稳定发展阶段或转型变革期的企业，可选取业绩单位、一级单位计划等工具。
简言之，企业的发展目标、核心激励导向不同，适配的长期激励工具也会有所差异。
（二）激励范围：普惠制VS精英制
企业在激励范围的选择上，多数倾向于精英制，尤其是中长期绩效激励，普遍聚焦精英群体，核心覆盖高管及核心技术人才。从国有企业、上市企业的股权激励相关文件中可明确看到，其股权激励的适用范围基本限定为高级管理人员与核心技术人才，均采用精英制模式。
部分企业推行的员工持股计划，看似形成了普惠制的参与形式，实现全员可参与，但这类计划并非真正意义上的激励计划。原因在于员工参与持股计划时，通常按当期股价认购股票，与员工自行在二级市场购买股票并无实质差异，不具备激励属性。
综上，企业中长期绩效激励通常以精英制为主，激励范围聚焦于董事、高级管理人员，以及对公司整体业绩和持续发展具有直接影响的核心技术人才、管理骨干，一般为企业中高级技术人员与较高层级管理人员，至少为主管及以上职级的管理岗位人员。
（三）激励总量与个人授予额度确定规则
1.自上而下法
确定激励范围后，先自上而下核定股权激励总股数、利润分享总金额等激励总量。
首先，结合企业业绩表现与股东意愿，确定激励受益的总股数或总金额，该方案需经大股东认可，履行董事会乃至股东大会审议程序后方可实施。此类激励计划本质是股东让渡部分收益，同时实现股东与激励对象的双赢。
其次，综合参与人员的岗位价值、绩效表现、对业务发展的重要性、历史贡献等核心因素，对核定的激励总量进行拆分分配。在确定的总盘子基础上，结合上述因素为各参与人员核定具体授予额度，既确保不突破激励总量，又能实现分配额度向岗位价值高、绩效优异、历史贡献突出的参与人员倾斜。
2.自下而上法
第一步，以市场实践为参考，以岗位价值为核心，确定各参与人员股权激励在其总薪酬中的占比，保障薪酬水平与结构的市场竞争力；同时结合绩效表现、对业务发展的重要性、历史贡献等因素，对该占比进行微调。核定过程中可参考所有参与人员的年薪总额，测算股权激励总额占比：若激励总额占年薪总额比例较低，激励效果有限；若激励总额与年薪总额持平，分摊至多年后仍能形成较强的激励效果，可据此合理核定占比标准。
第二步，根据各参与人员获授股权激励的价值加总，结合每份股权激励的实际价值，倒推计算所需的激励总量。
该方法可实现股权激励与参与人员现金薪酬的有机结合，适用于参与人员数量较少、激励总量易把控的场景；若企业激励参与人员规模较大，该方法实操性较低，更适合采用自上而下法。
3.市场实践参考法
核心基于长期激励价值占固定薪酬/总薪酬的比例核定，多用于上市公司长期激励授予水平确定，保障同一岗位层级薪酬结构的一致性。
从市场数据来看，不同主体的比例差异显著：美国市场中，首席执行官（CEO）的长期激励价值占固定薪酬比例达200%～500%；跨国企业在华机构的该比例为30%～60%；境内上市国有企业一般不超过30%，境外上市的国有企业该比例可超40%。国内市场中长期激励整体偏保守，上市公司对高管的中长期激励核定，通常以年薪为参考基准，而非固定收入，比例多在20%～40%，极少达到年薪1倍的水平。
（四）业绩条件设计
业绩条件设计的核心是明确激励兑现的业绩达标要求。长期激励作为激励与约束相制衡的机制，选取适配的绩效指标、设定合理的目标绩效水平，是其设计的关键环节。
绩效指标与长期激励的关联需贯穿全流程，授予阶段需设定对应绩效指标，行权阶段同样需明确绩效指标要求：达成授予绩效目标可获得激励收益，而收益到账并不代表实际兑现，行权前仍需完成既定绩效目标，方可解锁行权资格。从市场实践来看，A股市场90%的上市公司均披露了长期激励的生效绩效条件，无论指标设定高低，均将绩效达标作为授予或行权的前提。
从绩效指标选用来看，主流指标包括净利润增长率、净资产收益率、主营业务收入增长率、每股收益、EVA增长率、净资产现金回报率、净利润占比等。其中，63%的企业在专项激励中选择净利润增长率。净利润增长率与净资产收益率成为使用频次最高的两类指标，企业通常依托这两项指标设定激励的收益条件与行权条件，构成业绩条件设计的核心内容。
（五）日常管理
长期激励计划正式发布并落地实施后，过程管理的有效性至关重要。与公司董事会及激励对象保持充分沟通，是保障长期激励计划顺利推进、实现预期激励效果的核心环节。以上为长期激励计划设计阶段需考量的核心问题，及实操过程中的关键注意事项。
04
长期激励计划案例
一、华为虚拟股激励方案
（一）激励对象
华为初期推行的是真实股票激励计划，采用精英制模式。1990年，华为首次提出内部融资、员工持股的概念，受益对象为入职满一年的员工，会根据员工的职位、绩效及任职资格进行股票派发，核心偏向中高层技术与管理人员。彼时，为拓展市场，华为与各地电信局等行业客户成立的合资公司，也可购买华为股票。
华为初期推行股票激励计划的核心原因之一是补充现金流——员工需出资购买股票，华为通过这种方式获得了大量现金流，股权激励成为重要的融资渠道。随着公司规模扩大，华为开始有意识地稀释大股东股权，扩大员工持股范围与比例，强化员工的企业责任感，持股范围逐步覆盖所有入职满一年的员工，实现了从精英制到普惠制的转变，此时发放的仍为真实股票。
（二）激励数量
在从精英制向普惠制转型的过程中，华为同步优化了激励数量的设计。激励总量方面，每年增发的股票由相关实体股东按每股净资产购买，工会再向员工发放同等比例的虚拟股票。
个体激励数量则依据员工的岗位价值、职级及绩效进行分配。2008年以后，华为提出“饱和配股”概念，通过这一机制减少员工单纯依靠分红获得的收入，同时强化业绩考核。若员工被淘汰出奋斗者行列，将停止配股。
（三）行权期限与行权方式
华为虚拟股的行权期限为4年，配股后分4年逐步行权。若员工离职，需按上一年度股价将股权转回公司。每年可兑现额度为总额度的1/4，共有4种行权方式：
一是兑现差价，无需购买股票，直接赚取股价差价收益。举例来说，2001年分配100万股，每股1元；2002年股价涨至2元时，可兑现25万股的差价，直接获得25万元收益。二是按初始价购买股票，即便股价上涨，仍可按每股1元的初始价格认购对应额度股票。三是延期兑现，暂时不操作，留至后续再办理兑现。四是直接放弃兑现。
此外，华为配套出台相关政策：新员工不再派发长期固定为每股1元的股票，老员工的原有股票逐步转化为期股或虚拟股；员工从期权中获得的收益核心，不再是固定分红，而是对应期限内公司净资产的增值部分，类似股票增值权收益模式。
（四）华为虚拟股激励方案的特色
华为虚拟股激励方案具有以下特点：
第一，享有分红权与增值权。分红权方面，华为每年会根据利润情况对虚拟股进行分红，每股分红权利一致；增值权方面，早年华为未将全部利润分配，留存利润会推动每股净资产（即股票价格）上涨，员工可享受股价上涨带来的增值收益。后期因股价过高、新员工难以承受，华为改为全额分红，以此控制股价涨幅。
第二，实行终身制，不可继承。员工在职期间可终身持有虚拟股，除非离职或去世，去世后虚拟股不可继承。
第三，推行饱和配股。根据员工的管理级别或职级，设定最高配股额度，超过额度后不再新增配股。此举旨在将更多股票权益留给低职级员工及新员工，同时实现长期留存、激励具有使命感的领军人物的目标。
二、华为虚拟利润分享计划
（一）背景介绍
华为曾推行过一项基于现金的虚拟利润分享计划，该计划最初在其下属子公司——华为电气中实施。华为为该公司设计此激励方案时，核心导向是推动公司价值提升、实现资产增值，甚至为公司后续可能的出售做准备。在估值核算上，该计划以未来现金流的贴现为基础，对公司价值进行评估。
（二）具体设计
虚拟利润分享的核算主要涉及三个核心维度。
一是实发工资总额，即公司实际的实发工资、实发奖金，还包括福利、津贴等等。
二是经济增加值（EVA），计算逻辑为税后经营利润减去资本成本，贴合常用的经济增加值核算概念。
三是增支投资性费用。企业年初会制定投资预算，用于支撑公司长期发展、获取长期收益，例如年初预算投资2亿元，并据此设定1亿元的利润目标。若执行过程中发现更具价值的项目，或需扩大投资规模，实际投资增至2.5亿元，原本当期利润会因额外投资而减少。对此，虚拟利润核算采用特殊规则：额外投入的5000万元不纳入成本扣除，仍计入虚拟利润，以此鼓励管理层加大长期投资、布局未来，避免因短期利润承压而缩减必要的长期投入。
这一规则尤其适用于研发费用等长期投入——即便增加此类投入，也不会扣减当期可用于分配的虚拟利润；反之，若年初预算投资1亿元，实际仅投入5000万元，少投入的5000万元不会计入虚拟利润。因为这种缩减长期投入的行为，虽能提升当期利润，却会损害公司未来收益与长期价值，不符合方案设计初衷。
综上，虚拟利润并非实际利润，其核心目的是引导管理层兼顾当期收入与长期收益，主动布局未来。在为企业提供财务核算与激励方案建议时，我们也常推荐采用这一思路：年初制定预算与利润目标，核算时引入虚拟利润概念，对必要的长期投入予以认可，对缩减长期投入的行为进行约束，避免员工或管理层因顾虑当期利润与奖金，延迟或缩减对公司经营至关重要的长期投入——此类制度设计缺陷，会间接损害企业长期发展。
（三）效果显著
华为虚拟利润分享计划的实施成效十分突出：
员工销售收入从12.5亿元增长至21亿元；产品经营利润增长101%；虚拟利润在分配比例不变的情况下，增长55%；工资总额同步增长55%。
公司利润与员工收入实现同步增长，达成企业与员工的双赢。
（四）两个实施关键
落地本计划，核心需把握两大关键要点：
其一，操作全程透明。制定目标、核算虚拟利润的全流程数据需公开透明，让全员清晰知晓个人虚拟利润的核算逻辑，以及利润分享的实际核算与兑现标准。
其二，规则体系公允。利润分享规则需确保公平公正；若配套绩效考核，需先梳理完善考核体系；若基于薪酬总量进行分配，需同步梳理优化工资体系。
虚拟利润分享计划并非单一的方案制定，尤其是薪酬分配环节与绩效体系高度关联，唯有建立科学的绩效与业绩考核体系，才能更好地实现激励目标。
三、华为TUP计划
（一）激励对象
TUP本质是一种特殊奖金，是基于员工历史贡献与未来发展潜力确定的、长期非永久的奖金分配权利，无需员工出资购买。这一计划的设计，核心是对华为薪酬激励理念的落地与深化。
华为的薪酬激励理念，核心是破解“坐车人不拉车”的分配失衡问题——老员工因持有大量虚拟受限股，可通过高额分红获得可观收益，奋斗动力逐步弱化；而核心工作由新员工承担，但其持股数量少、分红收益低，与老员工的薪酬差距悬殊，形成新老员工的价值分配失衡。这一问题无法通过虚拟受限股解决。同时，虚拟受限股存在国籍限制，仅面向中国籍员工开放，而华为作为全球化企业，外籍员工占比颇高，这部分群体的激励需求同样无法通过虚拟受限股满足。
TUP计划作为奖金性质的激励方式，有效弥补了上述短板。
一方面，将激励对象聚焦于当期有贡献、业绩优秀的“拉车人”与奋斗者，若老员工躺平、无当期奋斗成果，将被排除在计划之外，无法获得该部分奖金，从分配端倒逼奋斗动力。 另一方面，打破国籍限制，将外籍优秀员工纳入激励范围，实现全球化团队的激励覆盖，这也与华为“让拉车的人比坐车的人挣得更多”“人力资本回报与财务资本回报比例达3:1” 的薪酬核心理念高度契合——TUP计划是对人力资本的直接回报，通过优化分配结构，降低单纯分红的占比，提升现金性激励的权重，让人力资本的价值得到充分体现。
（二）行权期限与行权方式
华为会根据员工的岗位、职级与年度绩效，为其授予一定数量的TUP权益，全程无需员工出资，该权益以“时间单位”为核心计量，整体实行5年一个周期的规则，采用“递延分配+递增兑现”的核心方案，员工分年获得阶段性分红权，权益增值收益则随分红权的兑现逐步递增。
以2014年授予权益为例：
员工因2013年的业绩达成，在2014年获得TUP权益授予，但2014年无任何分红权； 2015年兑现1/3的分红权，2016年兑现至2/3的分红权，2017年起可享受全部分红权，2018年仍可持有全部分红权，且2014～2018年期间，若对应权益有增值，员工可同步享受增值收益；
至5年周期结束，该批次授予的所有TUP权益全部清零。
由此可见，TUP并非股权计划，而是长期递延的奖励计划，本质属于虚拟股权范畴。
这种“递延激励”区别于常规的业绩奖励。常规业绩奖励多为业绩达成后一次性兑付，而 TUP是员工做出一年业绩后，企业授予对应奖励，但需通过未来5年逐步兑现全部权益，核心是将奖励与长期服务绑定。而“递增兑现”则体现在分红权的释放节奏上，从1/3到2/3再到全部，逐步提升员工的收益获得感。
同时，华为TUP计划支持滚动授予：若员工2013年业绩达标，2014年获得第一批次TUP权益，在2014—2018年逐步兑现；2014年业绩达标后，2015年可再次获得新批次TUP权益，进入新的5年兑现周期。滚动授予模式让员工每年都有机会获得新的TUP激励，且需长期服务才能兑现全部权益，对核心员工的保留起到了关键作用。
值得注意的是，TUP计划的激励效果与企业经营效益高度挂钩：华为凭借稳定的高收益，让员工的分红权与增值权能带来可观回报，这是计划具备强激励性的核心前提。若企业经营效益不佳、利润微薄，即便采用相同的TUP模式，员工获得的分红收益甚至不及普通理财，即便无需出资，也难以形成有效激励，更无法通过递延支付实现员工保留。因此，企业经营效益是TUP计划落地生效的关键基础。
（三）华为TUP计划的特色
华为 TUP 计划的核心特色可总结为以下几点：
一是5年为一个激励周期，以周期为单位实现权益的授予、兑现与清零；
二是双重收益绑定，员工可同步享受对应权益的分红权与增值权，与华为虚拟受限股的收益形式一致；
三是滚动授予、分期兑现，支持多批次权益叠加授予，分红权与增值权随时间逐步释放，而非一次性兑付；
四是到期自动清零，每一批次的TUP权益均有明确的5年周期，周期结束后全部清零，无永久持有权。
以上也是华为中长期激励体系的核心设计形式，与虚拟受限股、虚拟利润分享共同构成华为多层次、全覆盖的中长期激励体系。
四、万科长期激励方案
（一）激励对象
万科的事业合伙人计划，核心基础为限制性股票计划。其激励对象包括：公司授薪的董事会、监事会成员，高级管理人员，中层管理人员，以及总经理提名的业务骨干与卓越贡献人员，整体属于精英制激励。该股票激励计划的激励对象人数，不超过公司专业员工总数的8%。
（二）激励数量
激励总量方面，公司每年设置激励奖励基金，以当年净利润净增加额为基数，根据净利润增长率确定提取比例并在一定幅度内提取，具备明确的业绩条件。即便在行业黄金时期，万科设定的业绩标准也较为严苛：仅当净利润增长率超过15%时，激励对象方可获得奖励，且奖励比例最高不超过30%。由于提取基数为净利润增加额，该激励属于增量激励，仅在净利润实现增长且增幅超15%时才启动奖励。提取比例与净利润增长率挂钩，即净利润增长率为15%时，提取净利润增加额的15%；增长率为16%时，提取比例为16%，以此类推，直至增长率达到30%后，提取比例上限锁定为30%——即便净利润增长率超过30%，最高也仅按净利润增加额的30%提取。这一设计考虑到市场因素，超过30%的增长多属于非正常增长，并非完全依靠经营层努力实现。此外，激励基金计提总额设有上限，不得超过当年净利润的10%，实现总量管控。
个量分配方面，遵循明确原则：董事长的分配额度占当年度股票激励计划拟分配整体薪酬的10%，总经理占7%；其他董事、监事的分配方案由股东大会决定；未担任董事的高管人员，其分配方案由董事会决定；未担任董事、监事及高管职务的激励对象，分配方案由总经理制定并报薪酬与提名委员会备案。同时规定，任何一名激励对象通过全部有效股票激励计划累计获取的股票，不得超过公司股本总额的1%。需说明的是，激励基金需通过信托加杠杆的方式，用于购买公司上市流通A股股票，再分配给激励对象，本质是对激励对象进行股票激励而非现金激励。
（三）激励来源。
股票来源为二级市场回购。
资金来源为通过预提方式提取的激励基金，激励对象授权公司委托信托机构独立运作，在规定期间内用该笔基金购入本公司上市流通A股股票，待满足约定条件后，再将股票过户给激励对象。该激励计划对应的业绩条件设定，可追溯至2005～2007年期间的业绩奖励规划。
（四）业绩条件规定
每个储备期的激励基金提取，需满足对应的业绩考核指标，核心指标包括净利润增长率、净资产收益率，同时搭配每股收益增长率要求，三者全部达标后方可解锁限制性股票、完成授予及行权。
具体条件如下：
一是年净利润增长率超过15%；
二是全面摊薄年净资产收益率（ROE）超过12%；
三是当年每股收益增长率超过10%。
从行业背景来看，12%的净资产收益率属于较高标准——国内多数国有企业及上市公司的净资产收益率多为个位数，甚至部分企业为负，2%～3%的水平较为常见。结合经济附加值（EVA）概念分析，多数企业的净资产收益率低于资本成本，导致经济附加值为负，即企业经营获利不及将资金存入银行获取的利息收益，相当于经营层付出的努力未实现合理资本回报。因此，万科设定12%的净资产收益率要求，在当时来看属于较高的业绩门槛。
五、××集团超额利润分享计划案例
我们结合××集团的实践，具体拆解其超额利润分享计划的落地思路与细节。
（一）基于超越目标的超额利润分享规则
该计划设定基准目标与挑战目标，引导团队协同突破更高业绩标准，达成挑战目标后将大幅提升激励力度，充分激发团队的自我超越意识。
根据目标实际完成情况确定激励资格与比例，具体规则如下：
完成值未达目标值（情形一），激励作废，无任何奖励；
完成值超过基准目标但未达挑战目标（情形二），仅对超出基准目标的部分，按8%的比例进行超额利润分享；
完成值超过挑战目标（情形三），采用累进制分段计算激励，其中基准目标至挑战目标之间的超额部分按8%分享，超出挑战目标的部分分享比例提升至25%。
通过大幅提高超额部分的激励比例，强效驱动团队冲击更高业绩目标。
（二）授予与兑现时间
有效时限：2013年至2015年，共计三年。
• 授予安排：结合业务周期特性及业绩波动性，将2013～2015年作为一个完整业绩周期，统一授予一次激励。
• 兑现安排：业绩周期结束后，激励分2016～2018年三年递延兑现，既能强化长期激励对核心人才的留存作用，也能缓解公司每年的成本压力，降低对工资总额的短期冲击。
（三）基准目标设定
基准目标的设定紧密贴合公司战略规划，明确2013-2015年的整体业绩诉求。同时，为规避业务波动对目标合理性的影响，采用近三年业绩平均值作为整体业绩基准，确保目标设定与公司战略发展节奏保持一致。
（四）激励门槛及附加条件
基准目标设定后，明确了激励兑现的门槛条件：当业绩完成率低于85%时，无激励奖励。此外，计划还设置了相应的附加条件，进一步规范激励兑现的前提，保障激励的针对性与合理性。
（五）挑战目标设定
挑战目标的设定遵循“目标越高、达成难度越大”的核心思路，以激发团队突破潜力为核心原则。结合公司历年战略目标及目标达成情况，采用历史战略目标达成率的平均值作为设定基础。
例如，从2008～2011年销售净利润率平均值数据得知，销量与营业收入的历史战略目标达成率平均值分别为127%、133%，综合历史达成水平（均值130%）设定营业收入挑战目标；净利润挑战目标则参考增长率、竞争力等指标的历史均值（1.31%）制定，最终确定2013～2015年的挑战目标为：销售收入增长不低于130%，利润率不低于1.31%。
（六）激励计算方式及优化建议
激励价值的计算以激励周期内累计超额净利润为基础，结合对应分享比例分段核算：先计算基准目标至挑战目标之间的超额分享额度，再核算超出挑战目标部分的超额分享额度，两者合计为总激励价值。
相关测算数据如下：基准目标达成率100%时，无超额净利润，薪酬激励总额为0；基准目标达成率110%时，总激励金额约2300万元，相当于全体激励对象薪酬总额的34%；净利润达成率130%（未超挑战目标）时，激励金额相当于全体激励对象薪酬总额的1.03倍，此阶段均按8%的比例计提激励。
当业绩超出挑战目标后，激励增幅显著提升：目标达成率139%时，激励金额相当于全体激励对象薪酬总额的2倍；达成率167%时，激励金额增至5倍。可见，业绩完成度越高，激励额度及增幅越大，核心是驱动团队持续冲击更高目标。
相较于万科等企业的同类计划，该方案存在一处可优化点：建议增设激励总量控制条款。一方面，挑战目标本身已具备较高达成难度，若业绩达成率达到167%，大概率源于市场环境等外部因素，而非核心管理团队的经营努力；另一方面，尤其是对于国有企业而言，增设总量限制（如明确薪酬激励最高倍数、激励总额上限，或参照万科设定激励总额不超过净利润一定比例），能更合理地规范激励分配，保障企业及国有资产权益，具备较强的必要性。
六、业绩股票设计示例
关于控股公司实施股票期权的总体框架，以下结合某控股公司股票期权实施总体框架及企业业绩股票计划展开说明。
该控股公司的股票期权实施流程及期限安排如下：2016年为业绩考核年度，完成当年业绩后，2017年设定为授权日，向激励对象授予股票；2018年底开启第一次一年期行权，整体行权设置等待期，且分三年分期行权。
该计划的行权需满足相应业绩条件，业绩条件达成方可行权，若未达成，当年对应行权比例将被取消，无法行权。从整体期限来看，该股票激励计划跨度较长，自2016年启动至2022年完成，全程覆盖多个年度。2016年完成业绩考核后，2017年启动激励授予，最终于2022年完成全部激励流程。
整个计划设置两年等待期、三年行权期，叠加2016年一年业绩考核期，全程耗时6年完成一期完整计划。这类通过设置业绩期、等待期、行权期及可搭配递延支付的方式，可大幅延长中长期激励周期。若激励额度对员工具备吸引力，能有效实现核心员工及高管的留存目标。
激励总额方面，占公司总股本的5%，额度较高，同时预留部分额度。预留额度主要用于后续新招聘的外部高管及核心员工，为其提供激励，保障后续人才引入与留存。
激励及行权的核心条件包括：激励对象个人综合考评合格，方可获得授予资格；业绩层面，自激励计划授权日起至行权日所在年度，公司公布的净利润年度复合增长率不低于20%，由此可推断该公司当时处于快速增长阶段。
行权安排上，自授权日起满两年后，激励对象在可行权期内按每年33%、33%、34%的比例分期行权，每一期未行权部分，后续年度不得再行权。例如，分三年行权期间，若第一年业绩达标可行权33%，第二年业绩未达标则该33%行权额度取消，即便第三年业绩弥补达标，仅能行权当年34%的额度，整体仅能行权67%，未达标部分由公司收回。每个计划周期内，激励对象行权次数不超过三次，即对应三期行权机会。
上述即为该公司业绩股票计划的核心设计要点。
不同企业的中长期激励计划，核心目的均为激励员工与留存人才，其方案设计均需围绕此前所述的十大核心问题展开，通过明确激励对象、激励总额、业绩条件、行权规则等内容，实现更有效的激励与人才留存。
以上是我今天分享的主要内容。谢谢大家。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第三十二讲“企业的中长期激励计划”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天分享的主题是《企业的中长期激励计划》。
01
长期激励计划理念
一、长期激励的底层逻辑
管理领域有一个核心概念：财富比率，即经理人财富变化与股东财富变化的关联比例。举例而言，财富比率0.4时，股东财富每增10%，经理人财富将相应增4%，这是二者财富变化的对应比例；财富比率为1时，意味着经理人本身即为股东；而财富比率为0时，代表经理人未获得任何股票、期权形式的长期激励，股东财富的变动与经理人无任何关联，也说明企业未制定相关长期激励计划，经理人仅能获得相对固定的当期工资。
摩根斯坦利的相关研究显示，财富比率每提升0.1%，企业年终利润可实现0.9%的增长。由此可见，与股东收益挂钩的长期激励机制，能够有效推动公司利润提升。这也要求企业在设计经理人及员工薪酬体系时，增加长期激励相关内容，实现经理人利益与股东利益的深度绑定，以此赋予经理人更强的利益驱动，推动其更好地提升企业经营业绩。
二、人力资本理论
人力资本理论也倡导我们去提升企业中长期激励的比例。当下已步入知识经济与信息时代，区别于传统工业经济时代对于土地、资金等要素的重视，人力资源越来越成为社会价值创造和组织价值创造的主体要素。
人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本，人力资本对剩余价值的索取权，就增加了权利。
所以，股权激励是对高管人员进行长期激励的一种有效形式，是对人力资本价值的承认，是人力资本对剩余价值索取权的体现，有助于激发企业高层经营团队的内在潜能，创造高绩效，实现股东价值。
三、长期激励的实施目标
（一）实现薪酬结构与水平的市场化，适配市场化趋势与人才竞争需求
通过长期激励可有效的吸引、激励和保留人才，弥补现金薪酬的不足，同时解决企业部分历史问题。例如针对企业新老员工薪酬倒挂问题，可依托长期激励，结合司龄为老员工配置股权激励予以补偿，妥善化解此类历史问题。
（二）解决企业代理人问题，提升公司治理效能
推动股东的利益跟管理层的利益趋于一致，提升公司治理的科学性和有效性。
（三）契合现代企业制度建设要求，落实激励战略实施目标
通过长期激励树立激励对象及企业整体的长期业绩导向，实现与公司战略目标的深度绑定，助力公司战略落地实施。
（四）满足公司上市及风险投资者的相关需求
四、依据激励目标匹配对应激励工具
长期激励工具的选择，需结合激励对象的不同群体特征而定。
（一）若激励群体覆盖全体员工而非仅高管，核心目标为提升股东价值，可选用股权激励。
（二）若核心激励中高管群体，激励目标聚焦于推动企业完成运营目标，可选用业绩股票激励，具体可分为两类：一是基于外部标准的业绩股票激励，即股票激励的额度、价格与行业竞争对手对标，若业绩处于行业领先水平，则相应提高激励比例、扩大激励额度；二是基于内部标准的业绩股票激励。
（三）若以员工保留为目的激励其他人员，优先选择限制性股票
（四）此外，企业需保障全体长期激励参与对象的激励一致性，通常采用组合激励策略，交叉运用各类激励手段，且根据管理层级调整不同激励工具的配比，实现分层分类管理。
例如，高层经营人员的长期激励计划中，75%采用股票期权激励，25%采用业绩股票激励；其下一层级的激励配比可设为股票期权与业绩股票各50%；再下一层级如经理级，激励工具则以业绩股票、限制性股票为主，一般不适用股票期权开展激励。
五、××集团股权与现金型长期激励计划组合
××集团在设计长期激励计划时，通过股权与现金类激励工具的组合运用，实现对核心人才的吸引、保留与激励多重目标。
• 限制性股票：吸引核心人才，将员工收益与公司经营效益深度绑定；
• 股票增值权：有效保留现有核心员工，稳定核心人才队伍；
• 业绩单元：锚定公司战略落地，保障战略规划目标达成。
针对不同激励对象，匹配差异化的激励工具组合，精准实现对应激励目标：
• 高绩效/高潜力员工：长期激励由股票增值权与限制性股票构成，二者配比相当，突出对核心人才的吸引与保留导向；
• 副总裁以下级别高管：长期激励以股票增值权、限制性股票为核心，其中股票增值权占比更高，强化对该层级高管的保留导向；
• 副总裁及以上级别高管：长期激励整合上述三类工具，契合高层级高管对公司整体业绩的关键影响与核心责任。
不同管理层级对应差异化的激励工具组合，而在国内实践环境下，限制性股票仍是企业中长期激励的首选。当前国内企业的中长期激励实践中，股权激励的实际应用相对较少，股票类激励的运用更为普遍，虚拟股权类激励亦较为常见；此外，各类激励计划及中长期利润分享计划的落地应用，也相对更多。
02
长期激励计划工具
一、典型长期激励工具——股权/股票激励
（一）股票期权
1.股票期权的概念与应用特征
股票期权是指授予员工在约定期限内，以预先确定的价格购买公司股票的权利。员工可在约定行权时间，按照既定价格认购公司股票：若行权时股票市场价格高于约定价格，如约定认购价15美元/股，行权时市价涨至20美元/股，员工每股可获得5美元的收益；若行权时股票市场价格低于约定价格，如跌至10美元/股，员工行权将产生每股5美元的亏损，此时可选择放弃行权，该激励方式也无法实现预期的激励效果。
股票期权的应用在海外资本市场更为普遍，核心原因是海外市场的股票价格与公司业绩的关联度更高。企业高管及员工可通过自身努力提升公司经营业绩，公司业绩向好或盈利预期提升，通常会带动股票价格上涨，激励效果能够有效落地。而国内资本市场中，股票价格与公司实际业绩的关联度相对较弱，存在公司亏损但股价上涨、公司盈利增长但股价下跌的情况，这也导致股票期权的激励效果大打折扣——即便高管全力推动公司业绩提升，若股价下跌，仍无法行权获得激励，难以调动其积极性。
因此股票期权在国内的应用相对较少，但仍是企业重要的长期激励工具之一，核心仍为授予员工在约定时间、按既定价格行权认购公司股票的选择权。股票期权的行权期通常设定在三四年后，员工通过行权获得的收益，一般与公司利润呈同比增长态势。
2.股票期权的优劣势分析
（1）优势
一是与股东利益保持一致。股票价格上涨时，无论是员工还是高管，其收益都会同步增长，股东价值与个人价值随之共同提升；当股票价格下跌、股东利益受损时，受益者若选择行权会面临损失，若放弃行权则无法获得激励，双方利益深度绑定、趋于一致。
二是为激励对象提供向上发展的机会。激励对象可通过股票期权获得丰厚奖励，助力个人实现价值提升，形成向上的成长动力。
三是具备长期导向性，是长期激励的重要设计。在国外，股票期权等股票激励方式被称为“金手铐”，能有效发挥员工留存作用。同时，股票期权会设定明确的行权期限（如两年或三年后才可行权），可引导高管聚焦公司长期业绩，而非短期收益，促使其关注公司长期发展、股价走势及股东长期收益。
（2）劣势
一是对受益者缺乏惩罚机制。即便受益者导致公司效益大幅下滑、出现亏损，最多也只是无法行权、得不到奖励，不会面临额外惩罚。
二是股价低于行权价时激励失效。当股票价格低于行权价格时，激励计划对受益者失去激励作用，相当于激励计划作废。
三是稀释现有股东股权。由于授予的期权需要受益者行权时购买公司真实股票，会导致现有股东的股权被稀释。
（二）基于业绩的股票期权
1.何为基于业绩的股票期权
基于业绩的股票期权，概念与常规股票期权相近，核心差异在于行权数量并非固定。例如，初始约定两年后可行权10万股，但两年期满后，会依据绩效评价结果调整实际行权股数：绩效完成度越高，可行权股数越多；绩效完成度越低，可行权股数越少。
以具体约定为例，初始授予期权数量1万股、行权价格15元，同时绑定股价增长的绩效目标：若股价仅增长10%（至16.5元），仅可行权2000股；若达成预设的一级绩效目标（股价增长30%至19.5元），则可全额行权1万股。
简言之，该模式是在常规股票期权基础上，增加了绩效评价环节，实际行权数量完全根据绩效评价结果确定。
2.基于业绩的股票期权优劣势分析
（1）优势
①为期权行权增设最低绩效标准，行权并获取奖励的前提为完成预设绩效目标，未达成则对应奖励包或整体奖励将按规则缩减。
②保障企业高层的收入获取与实际贡献强绑定，仅当高层为股东收益增长、股票价格提升等核心价值创造事项做出直接贡献时，方可获得对应奖励，有效剔除市场行情向好、牛市等外部因素的影响，确保奖励发放基于实际经营业绩与企业价值贡献。
（2）劣势
①实施过程中需精准设定行权业绩目标与行权时间表，若股票价格增长等目标设定过高，易导致激励对象丧失达成信心，直接放弃努力，丧失激励效果。
②易引发激励对象的短期行为，部分对象可能为短期冲高股票价格以实现行权，采取透支企业利润等短视操作，损害企业长期发展。
③目标难度设定不当会直接影响留存与激励效果，若激励对象认为目标难以达成，将失去工作动力与留任意愿；当股票价格低于行权价格时，其留存与激励价值也会受影响，该问题与普通股票期权一致。
④该模式依托真实股票实施，会造成现有股东的股权稀释，摊薄股东权益。
（三）业绩计划
1.业绩计划的概念
业绩计划为参与者提供即时性当期奖励，区别于期权这类需延后2～4年兑现的激励形式，该奖励虽为即时发放，但其核定依据是参与者过去2～4年的业绩周期综合表现。
奖励获取与业绩周期（或任职周期）的绩效表现直接挂钩，仅当参与者在过去2～4年的整体业绩表现达标时，方可获得对应奖励。奖励额度同时关联绩效目标完成情况与管理层级，绩效目标完成度越高、层级越高，奖励数量相应越多，奖励标准随业绩周期内的绩效目标达成情况动态调整，兑现形式以现金为主，也可采用现金+股票的组合形式。
绩效评价维度多元，可基于个体（个人）业绩开展评价，也可结合企业整体业绩或行业对标完成评价。例如，若企业业绩增长30%，但行业平均增长达50%，即便实现业绩增长，因行业对标表现不佳，奖励额度也会相应下调。
长期业绩计划的周期通常设定为3年，主要匹配管理人员3年一个任职周期的特点；企业制定中长期发展计划时，也常以3年或5年为周期，业绩计划的奖励规则同步据此设定。
业绩计划采用滚动式实施模式，以3年为一个评价周期，每年开启新的周期阶段：第一年至第三年为首个周期，第二年至第四年为第二个周期，第三年至第五年为第三个周期，每个3年周期结束后均进行一次奖励兑现。若前三年绩效目标完成情况良好，将于第三年年底或第四年一次性发放现金、股票等奖励，即每年均依据前三年的综合业绩完成奖励核定与发放。
采用滚动式3年周期的核心原因有三：
• 一是通过跨年度业绩核算，平抑单一年度的市场波动影响，抵消市场行情好坏对单一年度业绩的极端影响；
• 二是规避参与者的短期经营行为，减少其为获取单次奖励在不同阶段调整经营策略的可能性，避免出现透支年度利润等行为——若当期透支利润，将直接影响后续周期的业绩达标情况，进而导致后续奖励无法获取；
• 三是引导企业按照正常经营节奏开展运营，即便单一年度利润受影响，后续年度业绩提升仍可获得更高奖励，同时依托每3年一次的奖励兑现，实现对核心员工的有效保留与持续激励。
2.业绩计划的两种形式
（1）现金奖励
即达成业绩目标后直接兑现现金奖励。以三年期业绩计划为例，若设定的目标现金奖励为10万美元，考核将依据两项核心指标：三年累计每股收益（EPS）增长率；三年累计投资回报率增长率。
该计划设定业绩基准为两项指标均实现10%的增长，此时可100%兑现10万美元奖励；
若投入资本回报率达9%、每股收益增长率达10%，同样可全额获取10万美元；
若两项指标均实现10%增长，奖励比例提升至125%，可兑现12.5万美元。
整体根据业绩实际完成比例，对应设定不同的奖励兑现比例，直接发放现金奖励。
（2）奖励股票
以三年期业绩计划为例，预先设定业绩达标后奖励5000股股票，实际奖励股数将根据业绩完成情况动态调整，业绩未达标的情况下最低可奖励2500股，业绩超额完成的情况下最高可奖励10000股。
业绩计划的激励力度可根据业绩完成情况灵活调整，或放大、或缩小，且在多数情况下员工均可获得对应奖励，这一点与股权激励存在明显差异。股权激励中的股票期权，若行权时股票价格低于行权价，员工将无法获得任何收益，而业绩计划不存在此类情况。
3.业绩计划的优劣势分析
（1）优势
①聚焦公司运营与财务成功的核心因素，重点关注每股收益（即公司净利润）、投资回报率等关键指标，仅围绕这类对公司发展具有重要影响的指标调整激励比例，调整方式简洁直接，完全依据最终结果实施激励。
②强化关键价值驱动，若指标选择合理、目标设定科学、奖励比例适配，可引导管理层聚焦长期价值创造，激励全员为长期价值提升发力。
③市场形势不佳时，仍可对价值创造类绩效进行奖励。可结合市场环境合理设定投资回报等目标，无需设定过高标准，兼顾激励性与合理性。
④激励逻辑清晰，参与者可明确不同绩效结果对应的奖励，能根据年度效益完成情况、增长幅度，清晰测算可获得的现金或股票奖励。
⑤若采用业绩股票奖励，而非现金发放，可促使管理层更关注公司股票价格。股票价格越高，管理层获得的实际回报越高，绑定管理层与公司股价表现。
⑥若以现金发放，绩效计划的收益分享价值相对固定，便于核算与规划。
⑦现金发放的绩效计划不会稀释股权，可保障大股东的股权权益与公司控制权，避免因股票发放影响股权结构及相关权益。
（2）劣势
与基于业绩的股票期权设计存在相同劣势，具体如下：
①目标设定难度大，且调整不便。例如每股收益的增长幅度（5%、10%或15%），难以确定合理标准，给目标制定带来较大困扰。
②增加支付压力，若采用现金奖励，会直接增加公司现金支出；若采用股票奖励，虽无需公司支付现金，甚至可通过员工认购股票增加公司现金流，但仍存在相关成本考量。
③不确定的市场环境会大幅影响激励效果。若初始设定每股收益、投资回报率等增长目标后，市场环境发生变化导致目标无法达成，会使参与者无法获得对应奖励，进而降低激励有效性。
④若采用基于股票的业绩计划，奖励发放会稀释公司股权，影响原有股权结构。
（四）时间限制股票
1.时间限制股票的概念
时间限制性股票在授予阶段，一般为全值股票授予，通常无需员工出资认购，与股票期权需在约定时间以固定价格购买股票的形式不同，本质上属于免费赠予。其收益兑现则采用分阶段模式，例如分4年或数年按约定比例逐步兑现。
时间限制性股票一般不设置企业层面的绩效目标，区别于绑定业绩指标的股权激励形式。该类激励计划在制定初期，便会明确兑现规则，例如约定未来5年内每年向员工发放1000股；仅当员工个人绩效评价为不合格、表现极差时，才可能被取消行权或授予资格，正常情况下均可按计划授予，与企业绩效目标通常无挂钩关系。
同时，该类激励形式具备延期兑现的灵活性，其纳税节点为股票实际授予时。员工获授股票后，即享有对应投票权；未完成收益兑现的股票不具备分红权，仅在完成收益兑现后，方可享有分红权。
2.时间限制股票优劣势分析
（1）优势
①价值相对可预测，明确约定授予数量（如一年后可获得1000股、1500股等），能清晰测算对应收益水平。
②可持有性强，即便股票价格下跌，仍具备基础价值。由于无需员工自行出资，只要满足时间条件即可获得股票奖励，不受股价短期波动的直接影响。
（2）劣势
①报酬与风险绑定不足，员工获得奖励的概率极高，仅存在奖励多寡的差异，缺乏风险约束。无论工作成效好坏，均能获得对应奖励，难以实现有效的激励效果。
②员工及高管提升股票价值的动机较弱。因即便股票价格下跌，仍可获得股票奖励，无需通过推动股价上涨来实现收益增长，缺乏主动提升公司股价的动力。以上均为国外资本市场对该类股票的相关评价。
③股票价格下跌、股东价值流失时，仍需执行股票授予。此时股东财富缩水，但员工及高管仍能获得股票奖励，导致财富比率的概念失效（不再局限于0～1的合理范围），可能出现股东亏损而员工、高管获利的情况。需补充的是，时间限制股票虽激励性一般，但对员工保留具有显著作用——若约定年授予，员工需完成对应服务年限才能全额获得股票，中途离职将丧失未授予部分的收益，进而实现员工留存的目的。
（五）业绩限制性股票
1.业绩限制性股票的概念
业绩限制性股票为最终授予的权益类股票，授予前需预先设定明确的绩效目标，员工仅达成对应绩效目标，方可获得相应的股票授予。该激励方式具备授予延期的灵活性，获授股票享有投票权，未实际授予的股票则无分红权，且整体可采用滚动授予的模式，即每年均可开展业绩限制性股票的授予工作，可设置多期实施。
单期业绩限制性股票的收益并非在达成目标当年全额兑现，可进行多年延期、分期解锁。例如第一期达成业绩目标后，可按第一年解锁30%、第二年解锁30%、第三年解锁40%的节奏兑现；次年启动第二期授予并同步设置三年解锁期，第三期依此类推，由此形成中长期的激励体系。
通过每年持续授予新的业绩限制性股票，员工若中途离职，将面临较大的权益损失，能够有效实现核心员工的留存；同时因激励与企业业绩强挂钩，只有达成业绩目标才能获得对应奖励，具备显著的激励效应。此外，业绩限制性股票为企业无偿授予，无需员工出资购买。
2.业绩限制性股票优劣势分析
1）优势
①具备相对可预测的价值，即授予的股票权益全额归属目标对象。
②持有稳定性较强，即便股票价格下跌，仍具备一定价值。
③融入绩效绑定机制，需达成预设绩效目标，方可获得对应奖励。
④相比时间限制性股票，激励动机更强。员工需主动达成绩效目标才能获取奖励，未达标则无法获得对应奖励额度，能有效提升员工积极性。
（2）劣势
①存在收益与股东价值双输风险：业绩考核期限结束后，若未达成绩效目标，同时公司股票价格下跌，会导致股东价值流失，形成双方损失的局面。
②弱化报酬风险约束，对被授予者而言风险较低，最多仅为未获得或减少获得激励，无额外惩罚措施。相较于高管的年薪体系（含基础年薪与绩效年薪），未达成绩效目标会直接影响绩效年薪的获取比例甚至无法获得，形成有效约束；但股票激励通常无此类惩罚，即便业绩不佳、股价下跌，员工及高管的自身利益未受显著影响，这是该激励计划的明显不足。
3.业绩限制性股票设计示例
（1）绩效周期设计
业绩股票激励计划的绩效周期通常设定为3～5年，且采用年度更新、周期交叉的设计模式。即每年同步推出新的激励计划，例如2025年、2026年、2027年等连续年度依次落地新方案，实现每年独立订立绩效目标。该设计可灵活适配市场变化，若某一年度（如2005年）因市场形势变动导致绩效目标未达成、激励未兑现，下一年度（如2006年）可重新调整绩效目标，制定更贴合实际的考核标准，保障激励的合理性与可实现性。
同时，多周期交叉的收益设计能强化核心员工留存效果：员工连续参与三个绩效周期后，各周期激励可实现累加，年度可获得的激励额度逐步提升，且长期的激励兑现机制能有效延长核心员工的保留期限。
（2）绩效目标设定
业绩股票的绩效目标考核主体可灵活选择，既可以考核公司整体层面绩效，也可针对各业务单元、分子公司单独设定考核指标。
常用的考核指标包含股东总回报（可理解为每股收益）、经营性资产保持率、经济附加值、投资回报率、销售增长率、股票价格目标等，可从上述维度综合设定科学的绩效目标体系。
（3）奖励放大设计
奖励发放可根据绩效目标完成情况实施放大机制：当目标完成比例达120%时，奖励比例可提升至200%；完成100%时，奖励比例为100%；完成比例低于80%时，取消奖励。
同时，可引入行业对标维度强化激励效果：选取若干家行业标杆企业，将每股收益等核心指标与标杆企业进行排名对比，若本企业指标排名进入行业前10%，可对原有奖励额度进行倍数放大（如原定奖励10万，可提升至20万）。
（4）差异化授予计划
①A计划：累计目标授予
以3年为一个考核周期，根据三年累计绩效目标的完成情况，确定激励授予比例，该计划最高授予比例为100%，不设置额外的奖励放大机制。
②B计划：里程碑式阶段授予
同样以3年为考核周期，按年度设置阶段性绩效里程碑，分阶段兑现激励：第一年完成阶段性目标，兑现30%激励；第二年完成，兑现40%激励；第三年完成，兑现40%激励。该计划强化过程管理，若某一年度未完成阶段性目标，对应阶段的激励即取消；即便三年累计目标最终完成，未达标阶段的激励也不予补发，最终实际兑现比例可能低于100%（如第二年未完成，仅可兑现70%）。
③目标达成时效挂钩授予
设定单一长期绩效目标（如5年目标），根据实际达成时间确定激励兑现比例与发放节奏，达成时间越早，激励兑现比例越高、发放节奏越优：
• 第一年完成目标，激励分2年逐步兑现；
• 第二年完成目标，当年兑现75%、第三年兑现25%；
• 第四年完成目标，仅兑现75%激励；
• 第五年完成目标，仅兑现50%激励；第五年仍未完成目标，取消全部激励。
该设计兼具激励与约束作用，倒逼员工尽早达成绩效目标。
（六）股票增值权
1.股票增值权的概念
公司授予激励对象在未来一定期限内，满足约定条件时，享有规定数量股票因价格上升产生的增值收益的权利，激励对象的收益完全基于股价增值部分。
举例而言，授予时约定股票基准价格为10元/股、对应数量5000股，行权时股价上涨至15元/股，激励对象可获得每股5元的增值收益，5000股对应合计25000元的股票增值权收益。该模式下，公司仅向激励对象兑付增值权益，不实际交付股票，因此激励对象不享有股票对应的分红权、投票权等股东权利。
2.股票增值权和股票期权的区别
股票增值权与股票期权均约定行权基准价格与行权期限，但二者核心差异显著：
• 股票期权行权后，激励对象可获得实际股票，属于实质性股票激励计划，成为股东后可享有分红权、投票权，且后续股价上涨仍可享受增值收益；
• 而股票增值权以现金形式支付收益，无需激励对象出资，仅由公司兑付增值部分，全程不涉及股票交割，激励对象无法取得股东身份及对应权利。
二、典型长期激励工具——虚拟股权/利润分享
（一）利润分享计划
利润分享计划属于中长期激励计划，其核心原理为：依据年度业绩目标的达成情况逐年提取一定比例的奖励资金，待3～5年周期结束后，结合该周期内综合业绩达成情况完成资金兑现，该计划与公司年度业绩目标、阶段性业绩目标高度绑定。
具体而言，先考核当年业绩完成情况，达标则按规则提取对应奖励资金；在连续提取3年后，对整三年的综合业绩完成情况进行复盘考核：若整体业绩达标，便将此前提取的奖励资金全额兑现；若整体业绩未达标，可按比例兑现，也可不予兑现。由此，利润分享计划实现了当期业绩与长期业绩的双重挂钩，能够引导管理团队及员工同时关注公司短期经营成果与长期发展效益。
利润分享计划一般以年度净利润为核算基数，当年业绩目标达成后，按净利润的固定比例计提激励基金。
激励基金采用周期性支付方式，可按年度计提，3年或5年统一兑现，以此实现对激励对象的留任约束——若激励对象中途离职，已计提的激励基金将无法兑现，从而锁定其至少3年的服务周期。同时可设计滚动激励模式，让前后激励周期形成重叠，即前一个3年周期的激励兑现后，新的3年周期激励同步启动，持续提升激励对象的离职成本。此外，还可在关键节点设置业绩考核条件，激励对象需达成对应目标，方可获得激励兑现资格。
公司需在业绩周期启动前，制定清晰明确的年度业绩目标与阶段性业绩目标，且目标设定需具备明确的战略导向，同时匹配相应的财务预算支撑。但这也是该计划的实施难点，正如股票激励计划的相关问题，所有涉及业绩目标设定的激励方式，均存在共性的实施痛点：业绩目标的合理性与科学性难以精准把控，前期的目标测算与制定工作实操难度较高。
（二）超额利润分享计划
利润分享模式下，员工达成既定业绩目标后，公司将从利润中按一定比例提取奖金予以发放。为激励员工创造更高利润，在完成基础利润目标后，针对超出目标基准的利润部分，公司将实施超额利润分享。例如，达成基础利润目标按5%比例提取奖金，超出绩效目标的利润按10%提取，若利润再进一步超额，可按15%比例提取，提取比例随利润超额幅度递增，以此实现双赢——员工为公司创造的利润和价值越多，个人获得的回报也就越丰厚。
超额利润分享计划的设计需明确核心节点：
• 一是利润基准点，即达到该节点可获得基础利润分享；
• 二是超额利润分享的起提点，即利润超出该目标点可享受超额分享；
• 三是更高阶的利润节点，即利润达到该标准可享受更高比例的超额利润分享。
该计划的设计难点在于业绩目标的合理性设定：
• 若目标设定过低，员工无需付出较大努力即可获得奖励，失去激励意义；
• 若目标设定过高，员工易因觉得无法完成而丧失积极性，导致方案设计失效，这也是超额利润分享计划的核心设计要点。
（三）长期奖金计划
该计划与利润分享计划在设计逻辑上相近，核心区别在于利润分享计划完全基于企业利润完成情况，按利润规模提取固定比例作为奖励；而长期奖金计划并非单一绑定利润指标，即便企业处于亏损状态，只要激励对象达成扭亏、减亏等预设业绩目标，仍可获得对应奖励，此类奖励并非按净利润比例提取，而是以预先设定的目标奖金为核心依据。
长期奖金计划的目标奖金，围绕企业3～5年中长期业绩目标制定。在计划到期后，将根据业绩目标的实际完成情况，参照年度奖金的核算逻辑实施杠杆性支付。所谓杠杆性支付，即根据业绩完成比例对目标奖金进行放大或缩小调整，完成度越高则奖金兑现比例越高，反之则相应下调。
该计划的奖金兑现可采用延期支付模式，例如某3年业绩计划完成后，对应的奖金可分 2—3年逐步发放。以2011—2013年的三年期计划为例，即便该周期内业绩目标全部达成，奖金也不会一次性发放，而是在后续年度递延兑现，激励对象需累计服务5年才能领取全部奖金。通过这一递延支付方式，可实现对激励对象的有效留存，同时也可结合个人年度业绩考核结果，确定当期奖金是否兑现及具体兑现比例。
举例来说，以三年业绩综合达成率为核算依据：达成率超80%，可兑现部分奖金；达成率100%，可兑现目标奖金；达成挑战目标，可兑现120%的目标奖金；业绩完成度更高时，兑现比例最高可至150%。简言之，奖金兑现比例随业绩完成度动态调整，而这一核算逻辑的前提，是在计划初期制定清晰、明确的业绩目标，因此目标的合理性设定成为长期奖金计划的核心挑战。
由于3—5年的中长期目标受市场环境、外部行业趋势等因素影响较大，易出现目标设定偏差：计划初期设定的挑战性目标，可能因后续市场风口、产品价格上涨等外部利好因素，变得极易达成。针对这一问题，企业可在计划执行过程中，根据市场环境的实际变化，与激励对象协商一致后对业绩目标进行合理调整。
在指标设计上，长期奖金计划突破了利润分享计划以利润为核心单一指标的局限，可结合企业发展需求，同步纳入财务指标与非财务运营指标；同时可根据岗位属性设计差异化目标，实现岗位与指标的精准匹配。例如人力资源岗位可设定劳动生产率等专属指标，营销、研发等岗位也可分别制定契合其工作核心的业绩目标，而非所有岗位均统一绑定利润指标。
（四）业绩单元计划
业绩单元计划的原理，核心是在业绩周期初始阶段，授予激励对象一定数量的业绩单元，每个业绩单元对应相应价值。与直接约定利润提成比例、明确奖励金额不同，业绩单元本质是虚拟的，其授予数量根据岗位层级确定——例如总经理岗位授予1万个业绩单元，部门经理岗位授予500个业绩单元。但每个业绩单元的具体价值，在初始阶段并未确定。
业绩单元的价值或激励对象可享受的业绩单元数量，会与业绩达成情况挂钩，随设定的业绩指标升降而变动。以净利润目标为例，若设定周期内净利润目标为1亿元，实际完成1.5亿元，那么每个业绩单元的价值会相应调整：初始假设价值1元，实际兑付时可能提升至1.5元；若未完成目标，初始1元的价值可能降至0.5元。
除价值调整外，也可通过调整业绩单元数量实现激励：若业绩完成出色，可将初始授予的业绩单元数量放大，比如初始500个或5000个，可提升1.5倍至750个或7500个。这种方式简洁直观，激励导向清晰，对战略落地、凝聚全员一致目标具有更直接的推动作用。
业绩单元的数量与价值，直接挂钩于战略相关指标，可根据公司发展阶段及当期战略重点，选择净利润、净资产、营业收入、经济附加值等指标作为调节依据。业绩单元计划与目标奖金有相似之处，核心区别在于：目标奖金会初始明确具体金额，而业绩单元计划需通过“初始授予数量×最终单元价值”，计算激励对象最终获得的奖励总额。
（五）合伙人持股计划
合伙人持股计划，是企业为绑定核心合伙人、实现长期利益共享与风险共担，通过股权 /类股权工具，将合伙人贡献与公司价值增长挂钩的激励与约束机制。
两大持股平台定位差异化，可以实现不同的激励目的：比如持股平台1定向覆盖创业元老，彰显对团队历史贡献的高度认可与价值回馈；持股平台2聚焦现有业务骨干，并预留未来激励份额，为公司持续吸纳、留存核心人才提供长效激励支撑。
（六）事业合伙人制度（以万科为例）
万科的事业合伙人制度包含跟投制度、股票机制、事业及事件合伙制度等核心机制，具体如下：
首先是跟投制度。除技术改造及部分特殊项目外，原则上要求新项目所在一线公司的管理层及该项目管理人员，必须与公司共同对项目进行投资。也就是说，新建楼盘项目的高层及管理人员需出资参与，与公司共担风险、共享收益。该制度推出时，房地产行业仍处于黄金时期，跟投能为参与者带来收益，因此大家参与积极性较高。其中，项目操作团队必须跟投自身操盘的项目；若认为其他项目前景良好，也可自愿跟投，相当于为员工提供了参与所有项目盈利的机会。跟投制度的核心是建立风险共担、收益共享的机制。
其次是股票机制。这一机制类似通过利润分享计划提取基金，再用该基金购买万科股票，最终将股票分配给相关人员。据统计，万科通过奖金计划，结合信托加杠杆的方式，累计购买了公司4%以上的股票。在“宝万之争”前，管理层及员工持股平台已成为万科第二大股东，相关人员的身份也从职业经理人转变为职业经理人与事业合伙人合一，股东与员工的利益基础更为一致。
第三是事件合伙机制。即根据具体事件临时组建事业合伙人团队，承担相应工作任务。团队会结合项目整体收益情况，以及对公司长期利益的影响，探寻最优解决方案。该机制并非激励方案，核心作用是实现内部协同。
03
长期激励计划设计
一、长期激励要回答的十个问题
具体来说，我们如何设计一份长期激励计划？首先，设计一份长期激励计划，需要回答以下十个问题。
1.目的和目标是什么
其核心是实现人力资本对剩余价值的所有权与索取权。长期激励是企业人力资源的战略举措，是激励人才创造更高绩效、留住核心人才的机制与制度安排。因此，必须明确开展长期激励计划的初衷与目标究竟是什么？
2.中长期激励计划的对象是什么
激励计划是普惠制、覆盖全体员工，还是精英制、聚焦核心骨干？以华为、蒙牛为例，即便员工持股比例较高，也并非普惠制，而是重点覆盖骨干员工。若采用精英制，需进一步明确激励范围：管理人员需达到何种级别（如主管及以上、部门经理及以上），专业技术人员需达到何种职级（如对应职级体系中的P级及以上，或高级工程师、资深工程师及以上）方可参与。同时，需界定激励对象是仅高管团队，还是全体核心人才，且明确核心人才的判定标准。
3.绩效目标如何设定
需明确是否设定绩效目标；若设定，应选择哪些指标、设定何种标准，以及由谁来制定目标。例如，若激励对象为高管，若由其自行制定目标，目标合理性易偏低，难以形成有效约束。因此，设定绩效目标时，需防范绩效操纵、股价操纵等风险——比如避免在激励行权、授予等关键节点，通过集中释放利好消息推高股价。如何科学设定绩效目标，是长期激励计划的重要挑战与关键问题。
4.内部激励差异及标准如何确定
确定激励对象后，需明确不同对象（如总经理、副总经理、各类骨干）的激励额度与比例差异，以及判定差异的依据。通常可基于三大标准：一是未来潜能，潜能越高，激励比例、系数可越高；二是职位价值，管理级别、职级越高，职位价值越大，激励额度可相应提升；三是历史贡献，中长期激励可对员工过往的突出贡献进行补偿——例如员工在公司创业阶段贡献显著但未获相应激励，可在激励中予以倾斜，分配更多股权。
5.激励的来源是什么
需明确激励的资金或股权来源：是基于存量利润奖励，还是针对超额利润（增量价值）奖励；若是股权激励，股权来源是定向增发、预留股权池、二级市场回购，还是现有股东转让。
6.资金来源如何解决
若为股权类激励且需员工出资购买，需考虑员工资金压力及解决路径。例如，华为初期为员工提供公司贷款，后续改为银行贷款，政策收紧后调整为员工自筹，员工可通过借款、合伙出资等方式筹集资金；美的的股权激励要求员工自筹资金；万科则通过预提业绩奖金，结合信托基金加杠杆（如股票质押）的方式，用于购买公司股票。不同企业可根据自身情况，选择适配的资金解决方案。
7.国企适配性：是否符合政策条件，如何满足
若企业为垄断性国企或大型国企，需明确是否符合中长期激励相关政策要求，以及如何调整方案以满足政策规定。
8.时效性如何规划
需明确激励期限时长，以及激励期限届满后的后续激励安排。通常，企业对高管的中长期激励额度较大，一旦行权完成，部分高管即便未实现财富自由，也可能缓解经济压力，进而丧失持续奋斗的动力。因此，激励期限届满后，如何持续有效激励核心人才创造更高业绩，是需重点考量的问题。
9.如何设计风险分担与成功共享机制
需建立责任与风险共担的关联机制，不能仅设定收益分享规则，还需配套相应的约束与惩罚措施。即激励对象不仅能共享激励带来的收益，还需承担相应的经营、决策风险，如何设计这一平衡机制，是长期激励计划的重要内容。
10.全面薪酬与股权设计如何衔接，如何做好税收筹划
需统筹考虑激励收益与员工整体薪酬的衔接，重点做好税收筹划——如何通过合理合法的方式，降低员工激励收益的税负，让员工实际到手收益最大化。
以上十个问题，是企业设计中长期激励计划时必须逐一明确并妥善解决的核心内容，唯有如此，才能打造出贴合企业需求、真正发挥效用的长期激励计划。
二、长期激励框架
（一）实施条件
需判断企业是否具备相应条件，包括治理结构是否规范、战略是否清晰、是否有配套的业绩考核体系，以及公司近几年经营业绩是否良好。若公司整体经营不佳，推行长期激励计划（如利润分享等）难度较大，难以发挥激励作用——员工清楚业绩与利润未达预期，无法获得对应收益，自然缺乏激励效果。
（二）激励工具的选择
企业需结合激励目的与激励对象，从各类激励工具中选择合适的激励组合。
（三）激励范围与方案设计
明确激励范围（采用精英制或普惠制），确定激励数量、激励年限，设置业绩条件、激励来源及激励终止条件。例如，需考虑员工离职情形：不同离职情况对应的激励兑现规则不同，需明确是否兑现、兑现比例或不予兑现等具体要求。
以上是长期激励设计需综合考量的核心因素。
三、长期激励计划设计全过程
（一）长期激励工具选择
长期激励工具的选择，核心取决于企业的激励目标与客观适配条件。
从主观激励目标来看，需明确激励的核心导向：是为推动上市提升公司业绩，还是实现人才吸引与保留的专项目标；是鼓励业务转型、助力并购整合，还是落地战略并共享经营成果。不同的核心目标对应不同的工具选择逻辑。
从客观适配条件来看，首要考量企业资本化状态：若企业有上市规划，可选择股票类激励工具；若企业未上市，则仅能选取现金类长期激励计划。同时需结合企业发展阶段：处于快速增长阶段的企业，为驱动团队冲刺业绩、创造增量价值，可选取超额利润分享工具；处于稳定发展阶段或转型变革期的企业，可选取业绩单位、一级单位计划等工具。
简言之，企业的发展目标、核心激励导向不同，适配的长期激励工具也会有所差异。
（二）激励范围：普惠制VS精英制
企业在激励范围的选择上，多数倾向于精英制，尤其是中长期绩效激励，普遍聚焦精英群体，核心覆盖高管及核心技术人才。从国有企业、上市企业的股权激励相关文件中可明确看到，其股权激励的适用范围基本限定为高级管理人员与核心技术人才，均采用精英制模式。
部分企业推行的员工持股计划，看似形成了普惠制的参与形式，实现全员可参与，但这类计划并非真正意义上的激励计划。原因在于员工参与持股计划时，通常按当期股价认购股票，与员工自行在二级市场购买股票并无实质差异，不具备激励属性。
综上，企业中长期绩效激励通常以精英制为主，激励范围聚焦于董事、高级管理人员，以及对公司整体业绩和持续发展具有直接影响的核心技术人才、管理骨干，一般为企业中高级技术人员与较高层级管理人员，至少为主管及以上职级的管理岗位人员。
（三）激励总量与个人授予额度确定规则
1.自上而下法
确定激励范围后，先自上而下核定股权激励总股数、利润分享总金额等激励总量。
首先，结合企业业绩表现与股东意愿，确定激励受益的总股数或总金额，该方案需经大股东认可，履行董事会乃至股东大会审议程序后方可实施。此类激励计划本质是股东让渡部分收益，同时实现股东与激励对象的双赢。
其次，综合参与人员的岗位价值、绩效表现、对业务发展的重要性、历史贡献等核心因素，对核定的激励总量进行拆分分配。在确定的总盘子基础上，结合上述因素为各参与人员核定具体授予额度，既确保不突破激励总量，又能实现分配额度向岗位价值高、绩效优异、历史贡献突出的参与人员倾斜。
2.自下而上法
第一步，以市场实践为参考，以岗位价值为核心，确定各参与人员股权激励在其总薪酬中的占比，保障薪酬水平与结构的市场竞争力；同时结合绩效表现、对业务发展的重要性、历史贡献等因素，对该占比进行微调。核定过程中可参考所有参与人员的年薪总额，测算股权激励总额占比：若激励总额占年薪总额比例较低，激励效果有限；若激励总额与年薪总额持平，分摊至多年后仍能形成较强的激励效果，可据此合理核定占比标准。
第二步，根据各参与人员获授股权激励的价值加总，结合每份股权激励的实际价值，倒推计算所需的激励总量。
该方法可实现股权激励与参与人员现金薪酬的有机结合，适用于参与人员数量较少、激励总量易把控的场景；若企业激励参与人员规模较大，该方法实操性较低，更适合采用自上而下法。
3.市场实践参考法
核心基于长期激励价值占固定薪酬/总薪酬的比例核定，多用于上市公司长期激励授予水平确定，保障同一岗位层级薪酬结构的一致性。
从市场数据来看，不同主体的比例差异显著：美国市场中，首席执行官（CEO）的长期激励价值占固定薪酬比例达200%～500%；跨国企业在华机构的该比例为30%～60%；境内上市国有企业一般不超过30%，境外上市的国有企业该比例可超40%。国内市场中长期激励整体偏保守，上市公司对高管的中长期激励核定，通常以年薪为参考基准，而非固定收入，比例多在20%～40%，极少达到年薪1倍的水平。
（四）业绩条件设计
业绩条件设计的核心是明确激励兑现的业绩达标要求。长期激励作为激励与约束相制衡的机制，选取适配的绩效指标、设定合理的目标绩效水平，是其设计的关键环节。
绩效指标与长期激励的关联需贯穿全流程，授予阶段需设定对应绩效指标，行权阶段同样需明确绩效指标要求：达成授予绩效目标可获得激励收益，而收益到账并不代表实际兑现，行权前仍需完成既定绩效目标，方可解锁行权资格。从市场实践来看，A股市场90%的上市公司均披露了长期激励的生效绩效条件，无论指标设定高低，均将绩效达标作为授予或行权的前提。
从绩效指标选用来看，主流指标包括净利润增长率、净资产收益率、主营业务收入增长率、每股收益、EVA增长率、净资产现金回报率、净利润占比等。其中，63%的企业在专项激励中选择净利润增长率。净利润增长率与净资产收益率成为使用频次最高的两类指标，企业通常依托这两项指标设定激励的收益条件与行权条件，构成业绩条件设计的核心内容。
（五）日常管理
长期激励计划正式发布并落地实施后，过程管理的有效性至关重要。与公司董事会及激励对象保持充分沟通，是保障长期激励计划顺利推进、实现预期激励效果的核心环节。以上为长期激励计划设计阶段需考量的核心问题，及实操过程中的关键注意事项。
04
长期激励计划案例
一、华为虚拟股激励方案
（一）激励对象
华为初期推行的是真实股票激励计划，采用精英制模式。1990年，华为首次提出内部融资、员工持股的概念，受益对象为入职满一年的员工，会根据员工的职位、绩效及任职资格进行股票派发，核心偏向中高层技术与管理人员。彼时，为拓展市场，华为与各地电信局等行业客户成立的合资公司，也可购买华为股票。
华为初期推行股票激励计划的核心原因之一是补充现金流——员工需出资购买股票，华为通过这种方式获得了大量现金流，股权激励成为重要的融资渠道。随着公司规模扩大，华为开始有意识地稀释大股东股权，扩大员工持股范围与比例，强化员工的企业责任感，持股范围逐步覆盖所有入职满一年的员工，实现了从精英制到普惠制的转变，此时发放的仍为真实股票。
（二）激励数量
在从精英制向普惠制转型的过程中，华为同步优化了激励数量的设计。激励总量方面，每年增发的股票由相关实体股东按每股净资产购买，工会再向员工发放同等比例的虚拟股票。
个体激励数量则依据员工的岗位价值、职级及绩效进行分配。2008年以后，华为提出“饱和配股”概念，通过这一机制减少员工单纯依靠分红获得的收入，同时强化业绩考核。若员工被淘汰出奋斗者行列，将停止配股。
（三）行权期限与行权方式
华为虚拟股的行权期限为4年，配股后分4年逐步行权。若员工离职，需按上一年度股价将股权转回公司。每年可兑现额度为总额度的1/4，共有4种行权方式：
一是兑现差价，无需购买股票，直接赚取股价差价收益。举例来说，2001年分配100万股，每股1元；2002年股价涨至2元时，可兑现25万股的差价，直接获得25万元收益。二是按初始价购买股票，即便股价上涨，仍可按每股1元的初始价格认购对应额度股票。三是延期兑现，暂时不操作，留至后续再办理兑现。四是直接放弃兑现。
此外，华为配套出台相关政策：新员工不再派发长期固定为每股1元的股票，老员工的原有股票逐步转化为期股或虚拟股；员工从期权中获得的收益核心，不再是固定分红，而是对应期限内公司净资产的增值部分，类似股票增值权收益模式。
（四）华为虚拟股激励方案的特色
华为虚拟股激励方案具有以下特点：
第一，享有分红权与增值权。分红权方面，华为每年会根据利润情况对虚拟股进行分红，每股分红权利一致；增值权方面，早年华为未将全部利润分配，留存利润会推动每股净资产（即股票价格）上涨，员工可享受股价上涨带来的增值收益。后期因股价过高、新员工难以承受，华为改为全额分红，以此控制股价涨幅。
第二，实行终身制，不可继承。员工在职期间可终身持有虚拟股，除非离职或去世，去世后虚拟股不可继承。
第三，推行饱和配股。根据员工的管理级别或职级，设定最高配股额度，超过额度后不再新增配股。此举旨在将更多股票权益留给低职级员工及新员工，同时实现长期留存、激励具有使命感的领军人物的目标。
二、华为虚拟利润分享计划
（一）背景介绍
华为曾推行过一项基于现金的虚拟利润分享计划，该计划最初在其下属子公司——华为电气中实施。华为为该公司设计此激励方案时，核心导向是推动公司价值提升、实现资产增值，甚至为公司后续可能的出售做准备。在估值核算上，该计划以未来现金流的贴现为基础，对公司价值进行评估。
（二）具体设计
虚拟利润分享的核算主要涉及三个核心维度。
一是实发工资总额，即公司实际的实发工资、实发奖金，还包括福利、津贴等等。
二是经济增加值（EVA），计算逻辑为税后经营利润减去资本成本，贴合常用的经济增加值核算概念。
三是增支投资性费用。企业年初会制定投资预算，用于支撑公司长期发展、获取长期收益，例如年初预算投资2亿元，并据此设定1亿元的利润目标。若执行过程中发现更具价值的项目，或需扩大投资规模，实际投资增至2.5亿元，原本当期利润会因额外投资而减少。对此，虚拟利润核算采用特殊规则：额外投入的5000万元不纳入成本扣除，仍计入虚拟利润，以此鼓励管理层加大长期投资、布局未来，避免因短期利润承压而缩减必要的长期投入。
这一规则尤其适用于研发费用等长期投入——即便增加此类投入，也不会扣减当期可用于分配的虚拟利润；反之，若年初预算投资1亿元，实际仅投入5000万元，少投入的5000万元不会计入虚拟利润。因为这种缩减长期投入的行为，虽能提升当期利润，却会损害公司未来收益与长期价值，不符合方案设计初衷。
综上，虚拟利润并非实际利润，其核心目的是引导管理层兼顾当期收入与长期收益，主动布局未来。在为企业提供财务核算与激励方案建议时，我们也常推荐采用这一思路：年初制定预算与利润目标，核算时引入虚拟利润概念，对必要的长期投入予以认可，对缩减长期投入的行为进行约束，避免员工或管理层因顾虑当期利润与奖金，延迟或缩减对公司经营至关重要的长期投入——此类制度设计缺陷，会间接损害企业长期发展。
（三）效果显著
华为虚拟利润分享计划的实施成效十分突出：
员工销售收入从12.5亿元增长至21亿元；产品经营利润增长101%；虚拟利润在分配比例不变的情况下，增长55%；工资总额同步增长55%。
公司利润与员工收入实现同步增长，达成企业与员工的双赢。
（四）两个实施关键
落地本计划，核心需把握两大关键要点：
其一，操作全程透明。制定目标、核算虚拟利润的全流程数据需公开透明，让全员清晰知晓个人虚拟利润的核算逻辑，以及利润分享的实际核算与兑现标准。
其二，规则体系公允。利润分享规则需确保公平公正；若配套绩效考核，需先梳理完善考核体系；若基于薪酬总量进行分配，需同步梳理优化工资体系。
虚拟利润分享计划并非单一的方案制定，尤其是薪酬分配环节与绩效体系高度关联，唯有建立科学的绩效与业绩考核体系，才能更好地实现激励目标。
三、华为TUP计划
（一）激励对象
TUP本质是一种特殊奖金，是基于员工历史贡献与未来发展潜力确定的、长期非永久的奖金分配权利，无需员工出资购买。这一计划的设计，核心是对华为薪酬激励理念的落地与深化。
华为的薪酬激励理念，核心是破解“坐车人不拉车”的分配失衡问题——老员工因持有大量虚拟受限股，可通过高额分红获得可观收益，奋斗动力逐步弱化；而核心工作由新员工承担，但其持股数量少、分红收益低，与老员工的薪酬差距悬殊，形成新老员工的价值分配失衡。这一问题无法通过虚拟受限股解决。同时，虚拟受限股存在国籍限制，仅面向中国籍员工开放，而华为作为全球化企业，外籍员工占比颇高，这部分群体的激励需求同样无法通过虚拟受限股满足。
TUP计划作为奖金性质的激励方式，有效弥补了上述短板。
一方面，将激励对象聚焦于当期有贡献、业绩优秀的“拉车人”与奋斗者，若老员工躺平、无当期奋斗成果，将被排除在计划之外，无法获得该部分奖金，从分配端倒逼奋斗动力。 另一方面，打破国籍限制，将外籍优秀员工纳入激励范围，实现全球化团队的激励覆盖，这也与华为“让拉车的人比坐车的人挣得更多”“人力资本回报与财务资本回报比例达3:1” 的薪酬核心理念高度契合——TUP计划是对人力资本的直接回报，通过优化分配结构，降低单纯分红的占比，提升现金性激励的权重，让人力资本的价值得到充分体现。
（二）行权期限与行权方式
华为会根据员工的岗位、职级与年度绩效，为其授予一定数量的TUP权益，全程无需员工出资，该权益以“时间单位”为核心计量，整体实行5年一个周期的规则，采用“递延分配+递增兑现”的核心方案，员工分年获得阶段性分红权，权益增值收益则随分红权的兑现逐步递增。
以2014年授予权益为例：
员工因2013年的业绩达成，在2014年获得TUP权益授予，但2014年无任何分红权； 2015年兑现1/3的分红权，2016年兑现至2/3的分红权，2017年起可享受全部分红权，2018年仍可持有全部分红权，且2014～2018年期间，若对应权益有增值，员工可同步享受增值收益；
至5年周期结束，该批次授予的所有TUP权益全部清零。
由此可见，TUP并非股权计划，而是长期递延的奖励计划，本质属于虚拟股权范畴。
这种“递延激励”区别于常规的业绩奖励。常规业绩奖励多为业绩达成后一次性兑付，而 TUP是员工做出一年业绩后，企业授予对应奖励，但需通过未来5年逐步兑现全部权益，核心是将奖励与长期服务绑定。而“递增兑现”则体现在分红权的释放节奏上，从1/3到2/3再到全部，逐步提升员工的收益获得感。
同时，华为TUP计划支持滚动授予：若员工2013年业绩达标，2014年获得第一批次TUP权益，在2014—2018年逐步兑现；2014年业绩达标后，2015年可再次获得新批次TUP权益，进入新的5年兑现周期。滚动授予模式让员工每年都有机会获得新的TUP激励，且需长期服务才能兑现全部权益，对核心员工的保留起到了关键作用。
值得注意的是，TUP计划的激励效果与企业经营效益高度挂钩：华为凭借稳定的高收益，让员工的分红权与增值权能带来可观回报，这是计划具备强激励性的核心前提。若企业经营效益不佳、利润微薄，即便采用相同的TUP模式，员工获得的分红收益甚至不及普通理财，即便无需出资，也难以形成有效激励，更无法通过递延支付实现员工保留。因此，企业经营效益是TUP计划落地生效的关键基础。
（三）华为TUP计划的特色
华为 TUP 计划的核心特色可总结为以下几点：
一是5年为一个激励周期，以周期为单位实现权益的授予、兑现与清零；
二是双重收益绑定，员工可同步享受对应权益的分红权与增值权，与华为虚拟受限股的收益形式一致；
三是滚动授予、分期兑现，支持多批次权益叠加授予，分红权与增值权随时间逐步释放，而非一次性兑付；
四是到期自动清零，每一批次的TUP权益均有明确的5年周期，周期结束后全部清零，无永久持有权。
以上也是华为中长期激励体系的核心设计形式，与虚拟受限股、虚拟利润分享共同构成华为多层次、全覆盖的中长期激励体系。
四、万科长期激励方案
（一）激励对象
万科的事业合伙人计划，核心基础为限制性股票计划。其激励对象包括：公司授薪的董事会、监事会成员，高级管理人员，中层管理人员，以及总经理提名的业务骨干与卓越贡献人员，整体属于精英制激励。该股票激励计划的激励对象人数，不超过公司专业员工总数的8%。
（二）激励数量
激励总量方面，公司每年设置激励奖励基金，以当年净利润净增加额为基数，根据净利润增长率确定提取比例并在一定幅度内提取，具备明确的业绩条件。即便在行业黄金时期，万科设定的业绩标准也较为严苛：仅当净利润增长率超过15%时，激励对象方可获得奖励，且奖励比例最高不超过30%。由于提取基数为净利润增加额，该激励属于增量激励，仅在净利润实现增长且增幅超15%时才启动奖励。提取比例与净利润增长率挂钩，即净利润增长率为15%时，提取净利润增加额的15%；增长率为16%时，提取比例为16%，以此类推，直至增长率达到30%后，提取比例上限锁定为30%——即便净利润增长率超过30%，最高也仅按净利润增加额的30%提取。这一设计考虑到市场因素，超过30%的增长多属于非正常增长，并非完全依靠经营层努力实现。此外，激励基金计提总额设有上限，不得超过当年净利润的10%，实现总量管控。
个量分配方面，遵循明确原则：董事长的分配额度占当年度股票激励计划拟分配整体薪酬的10%，总经理占7%；其他董事、监事的分配方案由股东大会决定；未担任董事的高管人员，其分配方案由董事会决定；未担任董事、监事及高管职务的激励对象，分配方案由总经理制定并报薪酬与提名委员会备案。同时规定，任何一名激励对象通过全部有效股票激励计划累计获取的股票，不得超过公司股本总额的1%。需说明的是，激励基金需通过信托加杠杆的方式，用于购买公司上市流通A股股票，再分配给激励对象，本质是对激励对象进行股票激励而非现金激励。
（三）激励来源。
股票来源为二级市场回购。
资金来源为通过预提方式提取的激励基金，激励对象授权公司委托信托机构独立运作，在规定期间内用该笔基金购入本公司上市流通A股股票，待满足约定条件后，再将股票过户给激励对象。该激励计划对应的业绩条件设定，可追溯至2005～2007年期间的业绩奖励规划。
（四）业绩条件规定
每个储备期的激励基金提取，需满足对应的业绩考核指标，核心指标包括净利润增长率、净资产收益率，同时搭配每股收益增长率要求，三者全部达标后方可解锁限制性股票、完成授予及行权。
具体条件如下：
一是年净利润增长率超过15%；
二是全面摊薄年净资产收益率（ROE）超过12%；
三是当年每股收益增长率超过10%。
从行业背景来看，12%的净资产收益率属于较高标准——国内多数国有企业及上市公司的净资产收益率多为个位数，甚至部分企业为负，2%～3%的水平较为常见。结合经济附加值（EVA）概念分析，多数企业的净资产收益率低于资本成本，导致经济附加值为负，即企业经营获利不及将资金存入银行获取的利息收益，相当于经营层付出的努力未实现合理资本回报。因此，万科设定12%的净资产收益率要求，在当时来看属于较高的业绩门槛。
五、××集团超额利润分享计划案例
我们结合××集团的实践，具体拆解其超额利润分享计划的落地思路与细节。
（一）基于超越目标的超额利润分享规则
该计划设定基准目标与挑战目标，引导团队协同突破更高业绩标准，达成挑战目标后将大幅提升激励力度，充分激发团队的自我超越意识。
根据目标实际完成情况确定激励资格与比例，具体规则如下：
完成值未达目标值（情形一），激励作废，无任何奖励；
完成值超过基准目标但未达挑战目标（情形二），仅对超出基准目标的部分，按8%的比例进行超额利润分享；
完成值超过挑战目标（情形三），采用累进制分段计算激励，其中基准目标至挑战目标之间的超额部分按8%分享，超出挑战目标的部分分享比例提升至25%。
通过大幅提高超额部分的激励比例，强效驱动团队冲击更高业绩目标。
（二）授予与兑现时间
有效时限：2013年至2015年，共计三年。
• 授予安排：结合业务周期特性及业绩波动性，将2013～2015年作为一个完整业绩周期，统一授予一次激励。
• 兑现安排：业绩周期结束后，激励分2016～2018年三年递延兑现，既能强化长期激励对核心人才的留存作用，也能缓解公司每年的成本压力，降低对工资总额的短期冲击。
（三）基准目标设定
基准目标的设定紧密贴合公司战略规划，明确2013-2015年的整体业绩诉求。同时，为规避业务波动对目标合理性的影响，采用近三年业绩平均值作为整体业绩基准，确保目标设定与公司战略发展节奏保持一致。
（四）激励门槛及附加条件
基准目标设定后，明确了激励兑现的门槛条件：当业绩完成率低于85%时，无激励奖励。此外，计划还设置了相应的附加条件，进一步规范激励兑现的前提，保障激励的针对性与合理性。
（五）挑战目标设定
挑战目标的设定遵循“目标越高、达成难度越大”的核心思路，以激发团队突破潜力为核心原则。结合公司历年战略目标及目标达成情况，采用历史战略目标达成率的平均值作为设定基础。
例如，从2008～2011年销售净利润率平均值数据得知，销量与营业收入的历史战略目标达成率平均值分别为127%、133%，综合历史达成水平（均值130%）设定营业收入挑战目标；净利润挑战目标则参考增长率、竞争力等指标的历史均值（1.31%）制定，最终确定2013～2015年的挑战目标为：销售收入增长不低于130%，利润率不低于1.31%。
（六）激励计算方式及优化建议
激励价值的计算以激励周期内累计超额净利润为基础，结合对应分享比例分段核算：先计算基准目标至挑战目标之间的超额分享额度，再核算超出挑战目标部分的超额分享额度，两者合计为总激励价值。
相关测算数据如下：基准目标达成率100%时，无超额净利润，薪酬激励总额为0；基准目标达成率110%时，总激励金额约2300万元，相当于全体激励对象薪酬总额的34%；净利润达成率130%（未超挑战目标）时，激励金额相当于全体激励对象薪酬总额的1.03倍，此阶段均按8%的比例计提激励。
相较于万科等企业的同类计划，该方案存在一处可优化点：建议增设激励总量控制条款。一方面，挑战目标本身已具备较高达成难度，若业绩达成率达到167%，大概率源于市场环境等外部因素，而非核心管理团队的经营努力；另一方面，尤其是对于国有企业而言，增设总量限制（如明确薪酬激励最高倍数、激励总额上限，或参照万科设定激励总额不超过净利润一定比例），能更合理地规范激励分配，保障企业及国有资产权益，具备较强的必要性。
六、业绩股票设计示例
关于控股公司实施股票期权的总体框架，以下结合某控股公司股票期权实施总体框架及企业业绩股票计划展开说明。
该控股公司的股票期权实施流程及期限安排如下：2016年为业绩考核年度，完成当年业绩后，2017年设定为授权日，向激励对象授予股票；2018年底开启第一次一年期行权，整体行权设置等待期，且分三年分期行权。
整个计划设置两年等待期、三年行权期，叠加2016年一年业绩考核期，全程耗时6年完成一期完整计划。这类通过设置业绩期、等待期、行权期及可搭配递延支付的方式，可大幅延长中长期激励周期。若激励额度对员工具备吸引力，能有效实现核心员工及高管的留存目标。
激励总额方面，占公司总股本的5%，额度较高，同时预留部分额度。预留额度主要用于后续新招聘的外部高管及核心员工，为其提供激励，保障后续人才引入与留存。
激励及行权的核心条件包括：激励对象个人综合考评合格，方可获得授予资格；业绩层面，自激励计划授权日起至行权日所在年度，公司公布的净利润年度复合增长率不低于20%，由此可推断该公司当时处于快速增长阶段。
行权安排上，自授权日起满两年后，激励对象在可行权期内按每年33%、33%、34%的比例分期行权，每一期未行权部分，后续年度不得再行权。例如，分三年行权期间，若第一年业绩达标可行权33%，第二年业绩未达标则该33%行权额度取消，即便第三年业绩弥补达标，仅能行权当年34%的额度，整体仅能行权67%，未达标部分由公司收回。每个计划周期内，激励对象行权次数不超过三次，即对应三期行权机会。
上述即为该公司业绩股票计划的核心设计要点。
不同企业的中长期激励计划，核心目的均为激励员工与留存人才，其方案设计均需围绕此前所述的十大核心问题展开，通过明确激励对象、激励总额、业绩条件、行权规则等内容，实现更有效的激励与人才留存。
以上是我今天分享的主要内容。谢谢大家。
