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讲透行动学习、知识管理与知识地图！
发布时间：2026-04-22 15:37 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:王奇珍 点击：次
文 / 王奇珍，华夏基石高级合伙人，浙江理工大学教授
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第四十讲“行动学习、知识管理与知识地图”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
我们这一讲的主题是《行动学习、知识管理与知识地图》。
01
行动学习
在很多大企业，尤其是世界500强企业，都在运用“行动学习”这个好用的方法和工具。
一、行动学习概述
（一）行动学习的起源与发展
行动学习的理念由英国重量级管理大师雷格·瑞文斯(Reg Revans)创立，他被尊称为“行动学习之父”、全球第一位“管理艺术大师”。在1971年到1981年间，他运用这套以行动学习理论为基础的改革方案，帮助比利时将国家工业生产总值提高了102%。瑞文斯博士因此被称为比利时的“重要功臣”。后来，大卫·库伯(David Kolb)在总结了约翰·杜威(John Dewey)、库尔特·勒温(Kurt Lewin，1890～1947)和皮亚杰的经验学习模式的基础之上，提出自己的经验学习模式，亦即经验学习圈理论(experiential learning)。他认为经验学习过程是由四个学习阶段构成的环形结构，包括具体经验、反思性观察、抽象概念化和主动实践。
很多企业常强调“不二过”，即不犯重复的错误。但我们不善于总结他人的经验，凡事总想自己试一试，结果就是同样的错误今年犯、明年犯、后年还在犯，甚至同一批人、同一个团队反复再犯。这样一来，经验长期难以沉淀，教训无法吸取。
（二）行动学习的基础——经验学习循环教学法
行动学习的基础：理解经验学习循环教学法。有些人说，经验是创新的壁垒、天花板。可现实中，无论听课、学习还是工作，每个人又不由自主地在依赖自己的经验和方法。
作为老师，也需要一些经验。就像我，能教大学，但教不了小学，更教不了幼儿园。为什么？因为幼儿园的孩子需要的不是知识传授，而是行为模式引导；如果他们更多地学我的普通话，不但知识没学到，普通话也学不好。
所以，有的经验要吸收，有的则需摈弃。我们总结了行动学习的五个基本观点：
1.学习是一个过程而不是结果。尤其在信息爆炸的今天，学无止境。去年可能你还不知道DeepSeek是什么，今年写材料、查信息时，却毫不犹豫地选择用它。信息化直接改变了我们的习惯。
2.学习过程源于经验获取。就像同样使用DeepSeek，有人使用的效果很好，有人却没有效果，这好比同一老师、同一教材、同一时间授课，有人考上清华、北大，有人小学都没毕业，真正关键的，往往不是情商或智商，而是他们自身的行为习惯、处事方式与道路选择。
3.学习具有整体性和综合性。
4.学习要求学习者与环境之间能够互动。学习要根据环境与时机消化吸收。就像学开车：刚学会时特别想开车却经常蹭刮，然后就心灰意冷又不想开车了，但意识到开车能提高效率，又会慢慢练，越开越好。很多人说驾校培养“马路杀手”，其实事故往往出在“老司机”身上——核心原因是驾驶者麻痹大意、心态问题。
5.学习应导致知识创新。学习不是目的、不是模仿，而是总结、探索、创新、突围。只有站在学习前人经验基础上再创新，进步才会更快。举个例子：一个人再聪明，也难以发明一种语言和文字，中华文化源远流长，换一种语言表达非常难，还不如先学好中文、学好中华文化源远流长的故事、学好用好典故，然后在应用的基础上创新。
现在很多人学习西方文化，我认为应该向华为学习——以中国文化为根基，学习西方的方法与工具。华为的工具来自IBM，是西方的；但华为的文化是中国的。我们需要学习西方系统化总结与建模的方法，同时避免“各创各的”、缺乏迭代和集体进步的创新方式。
我在企业做项目时发现，当前很多中国民营企业，面临的问题几乎一模一样，差别不大。但他们之间不相互借鉴学习。比如很多企业向海尔、华为学习，但只学到它们“今天的优点”，却往往没有学到其“精华”。什么是精华？就是它们过去犯的错，你现在还在犯，如果你没吸取那些教训，而是重复它们在历史上早已纠正的错误，那么你的进步就非常有限。
（三）行动学习的“定义”
行动学习是什么？它是指一个团队就真实组织面临的挑战、机遇进行研究，并在采取行动的同时又从中学习的过程。行动学习是一个创造强有力机遇的管理工具，是让个体、团队、领袖和组织机构成功学习和创新的方法论。
理解这个概念，要抓住两个关键点：第一，组织面临的挑战和机遇；第二，一个强有力的创造性工具、成功学习与创新的方法论。最终目的是提升组织的效率。
雷格·瑞文斯用10年时间，帮助比利时实现工业效率提升102%。或许有的企业认为：“我们一年也能提升30%”——这当然很好，但能否“持续提升”？如果明年换一拨人，成果是否又退回原点。
我曾问一家企业：“你们有多少管理经验？”对方答：“公司成立30年，就有30年的管理经验。”我说：不一定，如果员工流失率每年在35%~40%，那么三年就全换光了，所以经验最多三年。一茬一茬地换人，没有沉淀——这正是我们需要行动学习、学习管理、知识管理与知识地图的原因——巩固经验，实现“一任接着一任干，一任更比一任高”。海尔早期的OEC管理模式做得很好，我们可以了解学习。
（四）行动学习的“特点”
第一，突出“团队学习”。行动学习是一种团队学习，是一种在大家的相互承诺、相互激发下进行学习的过程，这一点区别于个体的学习。
第二，突出挑战或机遇的真实性。不是模拟，也不是沙盘推演，行动学习所要解决的问题一定是一个真实的问题而不是虚拟的问题，这一点区别于普通的科学研究和实践。
第三，突出行动与学习的平衡。在行动学习中，行动与学习同时进行，这与华为倡导的“训为战用，训战结合”理念一致。许多企业在课堂上学了工具，却在实战中很少应用。
真正的行动学习是一个在“做中学、学中做”的过程，这两者是平衡的，如同“空中加油”——业务不停摆，能力在过程中提升。
如果只强调行动而不注重学习，也就与企业针对解决问题成立QC小组、技术攻关小组没有区别，很难达到培养人的目的；如果只强调学习，则与一般的课题研究无异，也失去了行动学习的真义。
第四，行动学习是一种方法论。行动学习能够实现从个人学习到组织学习的转变，在培养人的同时，实现整个组织绩效的提升。特别是在新的知识经济时代，行动学习无疑是调动员工的积极性和主动性的一种管理方法论。这正是华为所说的“方向大致正确，组织充满活力”。很多企业问我，如何把能力建在组织上，而不是依附于个人？那就要采用行动学习的方法，否则个人能力越强，就越容易翘尾巴，最后与公司互相制衡，乃至离开公司，造成两败俱伤，特别是中小民营企业，这种情况常发生在销售冠军身上：借助公司资源快速成就个人，离开公司另立门户，甚至与原公司竞争。这源于个人能力未沉淀成组织能力。只有把个人能力沉淀为组织能力，才能实现整个组织绩效的提升。每个人在组织面前都非常渺小，我们生活在社会上，每个个体的作用是有限的，只有大平台才有机会。
举个例子：在韩国开一家服装公司，如果能做到10亿人民币销售额，可能意味着每人买一件衣服。但在中国，年销售额10亿的服装公司不计其数，因为中国市场大、空间大、迂回的环境大。同样的工具和方法，在中国市场可能取得意想不到的效果；若在法国、韩国、澳大利亚、新西兰、加拿大这类地广人稀的国家，很多工作方法就可能失灵。
尤其在知识经济时代，行动学习正是调动员工的积极性、主动性的一种管理方法论。我们要形成共识：行动学习是一个工具，一个团体的工具，一个学习过程中不断提升组织绩效的工具。
二、行动学习的原则及要素
（一）行动学习的“两大基本原则”
行动学习遵循两大基本原则：
第一，小组成员任何时候都可以通过发问来探寻、质疑、反思，以促进问题研究的深入和学习的发生。也就是说，小组成员任何时候都可以积极探讨。
第二，行动学习催化师（也有版本叫“教练”）有权利随时介入小组的研讨，以促进学习的发生。教练的核心功能像一面镜子，但他不是行动者本人。这就像刘翔和他的教练——大家说，运动员和教练员谁更“厉害”？在赛场上，当然是运动员刘翔厉害。但教练员（催化师）的核心作用，正是帮助运动员超越自己、实现目标。
（二）参与者在行动学习中所获得的具体技能
通过行动学习，参与者能够在实践中获得八项技能：
第一，批判性反思。
第二，探寻和质疑。要敢于怀疑、敢于挑战权威。如果总是人云亦云、没有自己的想法，就需要在行动学习的组织中锻炼。
第三，问题解决和策略选择。参与其中，你会掌握问题解决和策略选择的方法。许多单位过于讲究“管理科学化”——管理讲科学，科学则意味着可复制、快速高效；领导则讲艺术，艺术往往不能复制。就像齐白石的画是艺术，达芬奇画的鸡蛋也是艺术，而我们画的鸡蛋就是浪费纸。
第四，演讲催化。
第五，移情、与他人建立关系。行动学习是团体学习，要善于换位思考、建立共情，如同我们常说的“同频共振”。但如果总想让别人听自己的，就很难达到同频共振。
第六，积极倾听，提升自我意识。
第七，适应和变革。掌握行动学习这个工具，组织就能在面临挑战与机遇时有效应对——哪家企业没有挑战呢？因此，这项工具适用于每一个组织。
第八，全面系统思考。
（三）行动学习的“六要素”
行动学习有六个核心要素：问题、小组、催化师（或教练）、质疑与反思的过程、付诸行动、学习承诺。
1.要素一：问题
行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或问题，并且能够给组织带来显著的收益，也能给参与者带来学习机会。
在行动学习组织培训时，各单位必须拿出现实中真实存在的挑战和机遇，绝不能虚拟瞎编——否则就是浪费大家的时间。
只有真实的案例，在真实的场景下，用真实的角色扮演，才有可能收到更好的效果。所以关键要做到“三个真实”。
第一，案例真实。
第二，角色真实。——财务问题就该财务人员参加，研发问题就需研发人员参加，采购问题需采购人员参加，甚至与采购相关的关联部门共同参加。
第三，场景真实。——比如采购降本，如果只让采购部门自己参加，往往解决不了问题——因为采购是为使用部门服务的。这需要使用部门共同参与。
我们都知道，这几年每家企业都在控成本，都希望采购部每年降本3%-5%，但降到一定程度，难道供应商会白送吗？我常说：企业的成本不是“采购”出来的，而是设计、规划出来的。
只有前期规划设计合理，成本才可得到控制和优化。
以华为为例：华为的供应商往往觉得很辛苦，利润薄，但最后总能赚到钱——所以对华为是又爱又恨。华为去年的年报显示：8000多亿营收，利润只有600多亿，利润率大约在8%。如果华为的利润只有8%，那么上游的供应商利润率可能超过8%吗？
遗憾的是，我们国内很多企业都希望毛利达到80%、净利30%，总希望暴利。我在一家企业做项目时曾对他们讲：一个行业要想真正获得大发展，往往是在微利时代。比如中国家电行业、服装行业，是不是已经进入微利状态？恰恰是这些行业，中国企业在全球实现了领先。很多传统制造领域（像纺织印染）也是微利生存。虽然我们都希望找到新的项目、材料，追求更高毛利和利润，这个想法本身是好的。但我认为：如果一个行业毛利特别高，比如超过30%、甚至50%——像现在某些医疗器械领域，普遍毛利在百分之五六十——那么这个行业未来就很难有真正的大发展。要想大发展，毛利必然逐渐下降。眼下在集采、国产替代等趋势下，不少医疗企业就面临很大的困难。我给他们的建议是：必须快速练好基本功，主动适应微利时代的到来，只有微利，才有大发展，只有微利，才需要管理。
我经常跟大家说：企业管理比较规范的，往往出现在微利行业。以前房地产行业，像万科、绿城都提出要向制造业学习管理。可当时他们说“只要进入房地产行业，其他行业都不想做”，现在还敢这样说吗？同样，前些年，如果有人做了证券、金融，也是什么工作都不想看——可从2015年到2024年，还敢这么认为吗？很可能，在那个行业里一不小心就成了“一把鲜嫩的韭菜”。有句话说得非常好：我们永远赚不到认知以外的钱，如果凭运气赚到了，最好赶紧收手。
所以行动学习必须围绕企业真实存在的问题与挑战来开展——
（1）“问题”的三个特点
第一，对组织机构或个人很重要。
第二，困难、具挑战性，需要行动学习团队来解决。
第三，须是可行的，且要在团队的权利和责任范围内。
正如前面提到的，财务部门的问题不能交给人力资源部去“学习解决”，必须让财务人员参与。但仅财务人员参与就够了吗？不够——因为财务是为业务服务的，我们强调业财融合。很多企业之所以做不到业财融合，是因为财务往往站在老板的角度，认为自己的任务就是控制成本、限制业务报销。
可如果业务不发展，控制成本又有什么用？开源节流，首先是开源，其次才是节流。比如要解决财务问题：在华为叫“财经问题”——必须从业务层面解决，甚至基于业务的或者基于战略的解决，才能真正解决。如果只让财务部门自己琢磨，他们觉得方法越来越好、越来越对，结果却把业务部门卡死，这又有什么用呢？是不是这个道理？
（2）问题选择的标准
一个好的问题，应当符合以下几个标准：重要性、紧迫性、未知性、可行性、熟悉度、意义性、学习机会、小组权利。如果缺乏这些要素，就不是一个好问题。
前面提过，问题的核心在于真实性。但企业往往面临很多问题，究竟该选哪一个？答案是要选择重要、紧急且关键的议题，而不是鸡毛蒜皮的琐事。
比如，有人说“我们公司行政效率不高，员工浪费一张纸、一滴水，公司就狠抓办公自动化”。但如果你的企业规模还很小，我建议在这个问题上要慎重思考——倡导全员节约固然是好事，可如果企业规模太小，却天天抓着这些细节不放，很可能错过主要问题。
（3）行动学习问题类型
①行动学习不仅仅要解决“技术性”问题，组织更要学习解决“适应性”问题，即没有现成的解决方案的问题。
②行动学习问题示例
• 如何创建一个数十亿美元的、以服务和解决方案为基础的企业？
• 如何用六西格玛削减一亿成本？
• 到2025年，如何使欧美业务量增加一倍？
• 如何确定合作伙伴并进行并购？
• 如何有效地、显著地开拓华东市场？
• 如何改进客户服务？
• 如何简化25%的制造流程？
• 如何解决业务部门之间的冲突?
……
这些问题都没有标准答案，属于真正的挑战性问题，它不只是“解决技术性问题”，还要解决适应性问题。
（4）问题描述
谁来描述？
• 可能是真正的主人。
• 也有可能是指派的人，但要成为小组成员。提出者必须成为行动学习小组的成员。
如何描述问题？
在行动学习开始时，首先要解决如何描述问题。
问题描述需根据下面提供的提问来进行：
• 怎样用几句话来描述问题的情形？就是说能否用一句话或三句话概括问题，如果概括不出，则说明没抓住真正的问题。
• 这个问题对你/组织为什么重要？
• 你如何辨别这个问题的进展情况？
• 你和/或组织处理这个问题时，预期可能出现的困难是什么?
• 如果这个问题得到了缓解或解决，会有什么好处？如果找不到主要问题，反过来思考，解决问题的好处是什么？
举个例子：我们强调厉行节约，但如果你是一家快速发展的企业，却反复纠结于节约“一张纸、一度电、一滴水”，有些00后的员工就因为多打印一张纸而被要求写说明，花十分钟解释一张价值“一分钱的纸”——人力的消耗远远超过纸本身的价值，这样得不偿失。
（5）选择和描述行动学习问题的清单
我们梳理了一份清单，如下图所示：
如“问题是迫切的吗？”“有采取行动的时间框架吗？”“应该由谁来描述问题？”很多人在行动学习时，常常混淆“现象”与“问题”——这就要求在描述现象的同时，提炼出问题。
举个例子：某公司发现30%～50%的员工上班迟到。如果只描述为“上班迟到问题”，那要解决吗？当然要。
我曾在一家制造型企业遇到过类似情况，公司要求早上7:30上班，他们招了一位销售冠军，但他每天8点才能到。老板很纠结：开除吧，可惜；留着吧，破坏制度。后来有人提议：全公司改为8点上班，不就好了么？改了之后，这位销冠坚持了5天，又迟到了。怎么办？罚款？他说：“罚少了我无所谓，罚多了我就不干了。”老板没办法，送他闹钟，问他为什么会迟到。他说与客户联系到很晚，早上起不来。该销冠以夜间联系客户为由，并强调客户资源个人化，态度强硬，让老板陷入两难。后来老板问我：“王老师，你是管理专家，这事怎么办？”
我反问老板：“一个销冠，到底是按时上班重要，还是创造销售业绩重要？你得选一个。如果业绩重要，那就实行弹性工作制——他不来没关系，只要完成业绩就行。”
很多公司在城西，非要城东的销售人员一早赶到公司开半小时晨会，然后去见城北的客户，一上午全浪费在路上。
所谓的早会文化，却用考勤折腾他们。这样的话，怎么能做好销售？
所以，面对“员工迟到”这个现象，关键问题应该是：如何提高销售人员的业绩？能不能让销售每周用一天来公司开会，其余时间全放在业务上？跟他们商量好固定时间开会，尽量选在下午或晚上，避开拜访客户高峰。后来这家公司调整以后，销售团队的积极性被充分调动，当年公司效益就直接翻番。
这说明：我们不能只针对表面问题来解决问题，而必须透过现象看到问题的本质。否则，就不是好的行动学习的问题清单。
2.要素二：小组
问题是起点，但没有问题的企业是不存在的；抓不准问题、找不对问题，才是行动学习的主要障碍。问题找准了，就要成立小组。
小组是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4～8人组成。这些小组成员对要解决的问题和完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。小组成员既可以来自组织机构内部，也可以包括外部资源。但我建议以内部人员为主，并且是与问题直接相关的人员作为小组成员。
比如之前提到的案例：要解决销售人员规则意识与效率之间的冲突，该怎么组建小组？我问那位老板：“方总，你觉得销售人员按时打卡听话重要，还是为公司创造业绩重要？”他说当然业绩重要。那能不能既要、又要、还要？当然可以，但这样的人已不只是业务员，而是销售总监。
销售业务员应允许有所“缺陷”，既要按时上班，还要拜访客户。销售总监应该向华为学习——带好团队，不拿个人提成。一旦拿提成，他就可能把客户紧紧握在自己手里，时间一长，大客户集中在个人手上——这对公司来说，是不是很可怕？
我曾在一家烟标印刷企业做咨询时，遇到过类似情况。这家公司专门为全国前六大烟厂印刷烟盒，2011年，年产值约三五十亿，但核心业务员只有三五个人，平均每人差不多有近十亿的业务量。
这意味着，只要维护好相关的特定关系，每个业务员每年就能为公司带来十亿的销售额、一两亿的利润。那么问题来了：如此重要的销售人员，你怎么管理？让他准时开会？他可能觉得老板不如他重要。这种情况下，公司是不是很危险？必须通过组织变革来解决。后来他们问我：“王老师，该怎么办？”我说，公司必须实行股份制，让这些销售负责人成为股东，进行利益捆绑。否则你不与他捆绑，他就会被别人绑定。这凸显了公司资产（设备）与核心资源（业务关系）分离的风险，订单可能随人员流失而转移。设备是资产，没有创造价值的资产就是成本，是消耗。只有订单才能盘活资产。任何健康的业务逻辑，都应该是先有市场，后有工厂，而不能反过来。除非你的产品像英伟达那样全球领先、供不应求——但大部分企业并没有这样的机会，不能按“先有工厂、后有市场”的模式去运作。
（1）小组的六大特点
第一，小组成员勇于解决问题。有些公司是这种情况：能解决问题的人不愿参与，而愿意解决问题的人水平又太差，怎么办？我们要善于发动、引导。比如是供应链采购的问题，结果参加行动学习的全是公司刚工作两三年的员工或应届毕业生，他们能改变什么？能解决什么问题？因此，小组成员需要具备一定的影响力和担当，勇于解决问题。
第二，互相认真听取意见。
第三，愿意发展和学习。
第四，要尊重他人。尊重他人，大家就会开放自己，愿意一起参与并解决问题。因此选择小组成员时，要提前做好动员和引导，否则是做不好的。
第五，具有建设性和支持性。
第六，以小组为中心而非以个人为中心。
在小组里，有些人可能起到关键作用，但不能以个人为中心，而应以小组为中心。
（2）小组成员选择
犹太法典中有这样一句话：我们不是按照事情的本来面目来看待事情，而是要按照自己的方式来看待它们。行动小组成员的选择至关重要，需要从五个维度来考量：敢于承诺、知识、实施的权力、熟悉度以及多样性。
（3）行动学习小组成员的角色
小组成员由五类角色组成：
第一类，问题描述者——能讲清楚问题；
第二类，行动学习的教练——教练的选择要匹配问题属性，比如我可以担任管理方面的教练，但如果是纯粹的工艺改善，就可能需要更懂行的专家；
第三类，小组成员；
第四类，问题发起人——注意，问题的发起人和描述者往往不是一个人，当然有时也可能重合；
第五类，拥护者——通常是职务较高的或关键决策人。
①发起人和描述者可以是一个人，也可以不是一个人。如果不是，要确保问题描述者为小组成员之一。
②拥护者代表组织，为行动学习提供资源和支持，起到决策、跟踪和监督的作用。其要保证组织对于行动学习的整体承诺。
③小组要在整个存续期间保持其完整性，会议可以少一些，但人要全一些。
④同时，也要考虑外部人员的利用。
⑤小组需要吸纳各种类型的人，外向/内向、创新导向/行动导向、关注细节/着眼宏观……
⑥不要让专家主导讨论，要减小对于专家的依赖性，避免由于规避风险的心态而使小组丧失活力。
（4）有效的行动学习小组九大特征
第一，解决问题的共同承诺。共识范围越小，越容易达成。例如：“采购降本”“财务报销效率提升”或“人力资源绩效考核中的强制排序问题”。这里多说一句：很多公司的绩效体系难以落地，核心往往在于没有坚持强制排序——只要不排序，绩效考核就没法落地。
第二，承诺制定明确且共同的目的和目标。
第三，愿意与他人共同努力提出策略。成员主动提出自己的意见。
第四，有质疑他人的勇气。敢于向权威挑战，避免“老气横秋、事不关己、麻木不仁”的人参与。
第五，明确的规范的进行工作的能力。
第六，尊重和支持他人。
第七，乐于学习和帮助他人。热心肠固然好，但必须与愿意帮助别人和学习相结合。
第八，凝聚力和信任。这与教练和拥护者的角色密切相关——如果他们本身具备尊重、支持、乐于学习与帮助他人的心态，就更容易建立起凝聚力和信任。
第九，关注小组利益而非个人荣誉。因此评比只应设立“优秀行动小组”等团队奖项，而非个人奖。个人表现突出者，应在小组内部给予认可，公司只发团队奖，不发个人奖。
（5）行动学习小组成员的清单
需要把握以下几个关键问题：
第一，选择行动学习小组成员的标准是什么？
第二，小组成员的背景具有多样性吗？
第三，小组成员是选出来的还是委任的？我认为最好是选出来的，而不是委任的。
第四，小组成员在4～8位之间吗？这是一个很关键的数字。少于3人，基本上就是个体；多于8人，比如一二十人，就成了团体，规模过大会降低决策与判断效率。解放军的班组编制也体现了这一点——一个班通常是8人左右，既有效率，作战能力又强。
第五，小组成员是全职的还是兼职的？有人问：“我一个人参加三个小组行不行？”我的观点是，绝大多数小组成员应专职投入，兼职参与往往精力分散，难以深度投入。
其他几项需要回答的关键问题如下图所示，可以对照清单逐一审视、深入研究：
3.要素三：催化师
催化师是行动学习中的学习教练和方法的专家，是行动学习中独具特色而又非常重要的角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责过程的设计、研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思。可以说，催化师起到“化腐朽为神奇”的作用。
（1）小组成员轮流担任教练（催化师）
公司内部的催化师既可以由外部专家和专业教练担任，也可以从原先的成功小组中选拔优秀伙伴来承担。这一角色非常关键。
催化师具体由谁担任呢？有些企业会安排小组成员轮流担任教练或者催化师，这很好，但取决于公司对行动学习工具的运用程度。早期我建议请专业的外部催化师（教练）。教练通常具备专业资格认证，掌握“区分、回应、发问、反馈”四大基本功。如果没有这些能力，担任教练就会比较麻烦。教练的前提是让学员超越自己，要起到催化剂、指南针和镜子的作用。对于方法已经成熟的企业，则可以由小组成员担任教练，同时配备一名总教练进行统筹，这样能进一步提升效率。
所以，教练应当在何时介入、如何介入？这里要注意：教练不能代替学员训练。教练不是老师，教师与教练有着本质区别。
如同驾校教练不关心学员学历，只教授驾驶技术一样，行动学习催化师的核心是引导方法与过程，而非传授具体知识内容。
小组成员轮流担任教练的好处：
• 小组中的每个人都可以开发自己在帮助他人学习和发展方面的领导力。
• 当再回到问题解决的任务上时，担任教练的成员可以更加理解和欣赏教练这一角色的重要性。
• 担任教练时，每个人都可以开发自己在提问方面的技能。
• 小组和组织节省了聘请外部教练的时间和成本。
• 当问题和解决方案的内容只能让小组成员知道时，保密性得到了保证和尊重。
• 教练通常会看到那些陷入解决问题细节中的小组成员所看不到的观点和见解。当教练重新作为小组成员回到小组中时，这种高屋建瓴的视角可以被带回小组中。
（2）教练介入的要点
第一，介入时，原则上教练只提出问题。
通过问题引导小组成员自己找到答案，而不是直接给出答案。一旦直接给答案，就不是教练了。就像教游泳，一定要自己下水体验，教练游得再好也没用，光示范一次也不可能学会。
这说明：教练不一定比小组成员能力强，也不一定是内容专家，他的核心角色是过程引导者与问题引导者——通过提问引导别人去进行探索并获得成功。其实大多数教练都比运动员“差”。你看全球那些顶尖足球俱乐部的主教练，很少由优秀球员转型担任的；优秀球员往往反而做不好教练。因为“教练”本身是一门专业的技术与方法。
第二，不能失去控制，教练的权威需要证明和保持。
第三，解决问题的重要性会掩盖学习的重要性。
第四，要留出时间来进行反思和学习，教练还要管理时间，告知小组成员还有多少时间。
（3）创建小组的学习氛围，教练员要帮助小组创建学习、开放、信任且非批判性的氛围
• 教练要表现出坦诚的、有针对性的质疑和反思能力。
• 虽然会被卷入问题解决之中，但他必须始终保持专注于流程和互动，并不断寻找机会来发展小组、提高成员的技能。
• 教练的陈述可能会引起人们的挑战、防御和依赖。
这意味着教练要把握好几个基本原则：
u 教练员“四不”原则
①教练员不应该是专家、控制者、老师或主要人物。
②不应该使用陈述句告诉小组应该做什么。
③不是教会大家做什么。
④不是纠正和批判。
u 教练“四要”原则
①引导成员为行动学习的基本原则做好准备，包括6个要素和2个基本原则。
②要用提问让他们发现他们需要为自己做些什么。也就是教练充分信任小组成员能自己解决问题，而不是依赖教练去教。
③创造一种氛围，在其中，小组成员可以为自己学习、从自己身上学习、增强信心，反思并提出新的想法。
④提高小组对于正在发生的事情的意识。
（4）教练提问的注意要点
教练要起到好的作用，必须具备充分的提问能力。不用担心不知如何提问——提问是有套路的，只要抓住本质与关键，就能引导提问。这一点我们需要特别注意：作为提问的结果，人们把关注点放在学习上，他们的潜意识还在解决问题；而当教练请他们回到问题解决上时，潜意识却在努力学习。
（5）行动学习教练应该做什么，不应该做什么
u 教练应该：
①重构问题和选择策略时保持中立，让学员相信自己的能力，并自己做出选择。
②提出开放性或封闭性的问题，封闭性问题只能回答“是”或“不是”，没有选择余地。
③依靠团队成员提出或应用解决问题的办法，办法是小组成员自己的。
④把冲突看作帮助小组学习的契机，如果一个小组或一个团队没有冲突或冲突很少，收获往往也很有限。
⑤把抵抗当作信息。
⑥使小组着眼于整个系统。
⑦鼓励小组独立性和自我决策。
⑧要提出能够检验行动学习小组的假设及其结论有效性的问题。
⑨小组遇到麻烦，给予时间和空间自我解决。
⑩记住自己是教练的职责，放权给成员。
u 教练不应该：
①不要对某个方案表现出倾向性。
②不要问引导性（诱导）问题。
③不是自己提出想法。
④不是压制或回避。
⑤不是忽略或对抗。
⑥不仅是关注眼前的问题，如该问题受环境影响，还要考虑可能的解决方案是如何影响环境的。
⑦不参与解决问题，避免做出判断，否则小组会产生依赖、防御或挑衅心理。
⑧不要指出假设或结论哪里不对。
⑨不要立即提供帮助，因为这种挣扎是学习的最好时机。
⑩不要承担行动学习小组能够管理或获得的责任、作用或知识。
（6）行动学习教练不应该卷入问题解决中
教练不应卷入具体问题的解决中，核心是要保持客观性和公正性。一旦陷入问题里面，就很难再公正地引导过程。
比如学员问：“老师，产品成本降不下来的原因是什么？”这时教练应该反问他们，不应该直接回答。如果学员继续追问，你可以说：“这正是需要大家共同研讨来解决的，而不是老师直接给出答案。”这里要注意：教练和老师不同——如果学生问老师，老师只说“我不知道，你自己解决”，那也不合适。教练就像一面镜子：你从镜子里看到里面的人脸上有泥巴，那是镜子的问题，还是脸的问题呢？很多人想砸掉镜子，以为这样泥巴就不存在了。其实教练就是那面镜子，脸上的泥巴还得学员自己擦。
非要参与不可时，要谨慎参与！注意角色切换和说明。
（7）信任且自信的行动学习教练的能力和品质
行动学习的教练需具备信任且自信的五大能力和品质。
五大能力：提问能力、倾听反思能力、勇敢而真实、开放无偏见、谦虚并自信。
五大品质：信任行动学习、并行完成多项任务、积极评价小组成员、有时间观念、对学习的强烈承诺。
（8）行动学习教练的清单
教练需要具备哪些心态与能力？可以从需要回答的关键问题来审视：
第一，教练是否能够引导我们反思？
第二，是否创建了学习和行动的氛围？
第三，干预措施是否及时且恰当？你可以随时介入，但方法要恰当。教练如果直接给出答案，十有八九是错的。必须引导小组成员（包括其中的专家）自己解决问题，而不是提供现成答案。否则就不是行动学习了，而是变成授课了——答案都告诉你了，不就是讲课吗？
第四，对小组成员的态度是什么？
第五，是否避免卷入到问题之中？
第六，当学习机会出现时，教练意识到了吗？教练要有敏感性。
行动学习教练清单具体内容如下图所示。
4.要素四：质疑与反思的过程
反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习的重要力量。只有通过不断的质疑与反思，团队才会提升。其中反思式提问（Reflective Questioning）和倾听是整个行动学习过程当中最广泛的两种技能。
（1）探寻和反思
• 行动学习是聚焦于提问，而不是解决方案。
• 合适的时间，以正确的方式对所进行的探寻是小组的粘合剂。
• 答案的种子包含在探寻的内核中。这非常重要。
• 解决任何问题的第一步是确保你知道问题是什么，这一点似乎是显而易见，但事实并非如此。提出正确的问题，本身就是打开解决方案最好的钥匙。
（2）质疑探寻的四大益处
德鲁克说：过去的领导者是有答案的人，未来的领导者是会提出好问题的人。未来的领导者要会提出好问题，而只有深入提出问题才能找到答案。
质疑探寻带来四大好处：
第一，有利于团队建设。探寻需要我们倾听他人的想法，彼此有深度沟通。放弃主宰谈话，强化平衡沟通。质疑可以使所有人参与其中。
第二，开发领导力。领导力的基本技能之一，就是提出正确的问题。表明我们在倾听和反思，展现关怀和同理，激发思考和创造。
第三，有利于个人团队学习成长。①深刻而重大的学习都是反思的结果。没有质疑就没有反思，不论质疑来自于内外（罗伯特·布鲁纳）；②行动学习的注意目标是学会在具有风险的条件下问出好问题，而不是找到已经定义过的答案（雷吉）。
第四，创造性地解决问题。探寻不是为了寻求答案，而响应提问，我们必须思考解决方案，同时创造了探索和学习的机会。正如行动学习之父雷格·瑞文斯所说：必须以一种新的思考方式使我们行动起来。
（3）质疑和探寻的心智模式
在质疑与探寻的过程中，我们应具备怎样的心智模式？关键是要兼具“学习者”与“批判者”的双重角色。我认为，在质疑与探寻中，我们首先要成为学习者，同时也要成为批判者，两者是相辅相成。
根据一个人的质疑和探寻的方式，其可以被看做是一个邀请，一个请求或是一枚炸弹。
“我们的思维定式决定了我们如何看待这个世界……心智模式或者明示或者暗示了我们的行动、互动……它们是我们对自己和他人进行质疑的类型的决定性因素。此外，我们的心智模式决定了我们观察、理解并接受自己和他人的方式。”（Marilee Adams，2004）
（4）提问的类型
首先是开放式提问，例如：“如果我们采取了行动，最好的结果是什么？”
其次是感受式提问，例如：“离开这份工作你的感觉如何？”这里要记牢：做行动学习项目，感受往往比问题本身更重要。先入心，后上脑。
还有反思性的提问，比如：“你说与经理相处困难，你认为造成这些困难的原因是什么？”然后挖掘本质，而不要停留在现象表面。此外还有发掘式提问等（如下图），供大家在实践中参考。
（5）什么是好问题
第一，能够引起使我们聚焦或者延伸的问题是好问题；
第二，能够引起深刻反思的问题是好问题。
在刚开始推行行动小组学习时，首先要鼓励提问、敢于质疑。这样才能进入状态。
（6）反思与反思性探寻
反思与反思性探寻主要从以下四个角度去解决：
第一，问题/具体经验反思；
第二，分析和观察反思；
第三，测试和应用的反思；
第四，策划和推广的反思。
（7）行动学习中的对话和创新思维
通常会经历以下几个阶段：
首先，邀请阶段；
第二，谈话阶段；
第三，审议阶段；
第四，暂停阶段；
最后，对话阶段。
小组进入对话绝非易事，对于假设的坚持和捍卫影响了对话的进程。对话旨在通过重新调整小组的注意力来寻找“冷却器”，创造共享的环境。小组往往要通过几个阶段才能实现对话，这需要耐心、敏感、开放和尊重。这是我们推进过程中必须注意的方法。如果有机会，可以反复演练。
（8）质疑与反思的清单
我们可以看看对照检视：如“我们是否使用了开放的、反思性的和探寻性的质疑？”质疑是开放的、反思的、探寻性的，而不是批判的、打击报复的，更不是站在个人立场上抨击他人。清单如下图所示：
5.要素五：付诸行动
行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动。否则，就算小组成立了，催化师到位了，做了反思，也找到了问题——但没有行动，一切都没有用。
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。问题必须是公司面临的真实的挑战或者机遇。
（1）两种不同的问题解决方法
我们如何行动？是“一个正确答案”还是“好多个答案”？“思考与行动割裂”还是“思考需要行动，存在于行动中”？我认为答案不是“线性”的，而是要“综合性/系统性”的。正如华为常讲的“灰度管理”：要有灰度，不是非黑即白。
（2）通用电气优化行动学习的准则
通用电气将这个工具运用得非常成功。在通用电气公司，为了成功解决问题，我们为所有行动学习项目制定了下列标准，供大家参考：
• 每个行动学习项目都需要有持续的、高层次的拥护者，否则该项目就不做。这就像项目管理中有个重要的角色“投资人”——投资人需要决策权，也需要看到收益。行动学习项目同样如此，如果缺乏高层领导的拥护，小组大概率难以成功。比如，如果公司要解决采购成本持续偏高的问题，那么总经理或分管副总经理就必须亲自加入行动小组、成为项目小组的拥护者——当然，领导者不应担任教练或催化师的角色，因为他的身份和权威会影响讨论的开放性，但他必须作为关键成员深度参与。
• 每个行动学习小组应该由一个真正的业务问题或机会，且其定义和范围被很好地确定下来。
• 对于每个行动学习小组的最终结果和成功来说，质量规划的时间非常关键。
• 通用电气的领导者和行动学习小组成员对于行动学习必须有一个强有力的承诺。
• 在整个行动学习项目持续时间，持续地跟踪工作至关重要。
• 保持员工参与实施非常重要，而且要建立一个检查点流程。
• 领导者必须确保员工获得实施行动计划所需要的支持。
• 必须确保不会与组织中的其他正在进行的工作有重复。
• 发起人应该对行动学习小组提出的建议作出积极响应，除非他们是非法的、不道德的、出格的，在这种情况下，发起人需要修正这项建议。
• 在给行动学习小组布置任务之前，应该对什么可以改变、什么不可以改变有明确的规定（财务、人员数量、技术改进、客户等）。
• 高层管理人员对于行动学习是如何运作的应该有一定的理解和适应。
通用电气在杰克·韦尔奇的长期推动下，将行动学习深度融入组织运营，这也是管理大师彼得·德鲁克曾多次观察并萃取经验的实践典范。
（3）行动学习的四个阶段
行动学习包含四个阶段：理解和重构问题、制定目标、提出和测试策略、采取行动并反思。
（4）目标转变小组创造积极能量的三种方式
第一，从“问题框架”转变为“成果框架”。
• 我们什么是错的——我们想要什么。
• 是什么原因造成的——我们有什么资源。
第二，从“这是不可能”的框架转变为“如果”框架。
• 什么太贵了——我们能负担起什么。
• 浪费时间——我们如何能明智地使用现有资源。
第三，从“失败框架”转变为“反馈框架”。
• 我们想法不起作用——我们如何实施想法。
• 不现实的规划——如何使规划更实际和具体。
这种转变至关重要。行动小组要善于转变，并创造自己的能量。我经常讲三句话：第一，“我是一切问题的根源”；第二，“一切都是最好的安排”；第三，“活在当下”。从当下出发去解决问题，就能把“不可能”变为“如何创造可能”。我们成立行动学习小组的根本目的，正是为了创造可能性。我认为，完全不可能的情况几乎不存在，凡事总有可能。
（4）四个阶段的时间分配
关于四个阶段的时间分配，大家可以参考下图结合实际灵活运用：
（5）行动学习的三要素行动框架
将行动学习的“六要素”整合为一个循环时，要注意三大内在动力焦点、意志和能力。
• 焦点：①代表对问题清醒的认识和描述；②处理的主题是：我们试图完成的任务是什么？③也关注信息收集：what\how\who\where\when\why。
• 意志：①代表对焦点所确定的绩效采取行动的意愿强烈程度；②与态度、情感、信念和心智模式相关；③解决的是“谁关注这个”的问题。
• 能力：代表的是将焦点中所确定的绩效转化为现实的能力。与技能、基础设施、预算、工具、实物资产等资源相关。
（6）重构问题、制定目标、提出策略及采取行动的清单
• 重构问题：如“解决问题的质量如何？”“问题被重构了吗？”“这是一个技术性问题，还是一个适应性问题？”……
• 制定目标：如“实现这一目标能解决真正的问题吗？”“实现这一目标能持续地解决问题吗？”“目标是否包括个人、团队和组织的目标？”……
行动学习方法要解决适应性问题。如果一个问题不值得解决，我们就要从咨询问题切入，作为突破口。
6.要素六：学习承诺
在行动学习过程中，学习与行动同等重要，学习的承诺（Commitment to Learning）也是行动学习中不可或缺的组成部分。行动学习强调个人及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定的承诺。
什么是承诺？就是要产生持续的反思和学习，在每个阶段都是双重学习：具体经验、观察和反思、归纳概念化、测试和试验。行动学习所创造的学习类型，从“隐性知识”转化为“显性知识”，从“结构化知识”转化为“创造性知识”。
行动学习旨在创建和捕获以下类型的知识：
• 知道是什么：确定需要什么知识。
• 知道如何做：学习如何处理知识。
• 知道为什么：确定为什么需要特定的信息。
• 知道在何处：知道在哪里可以找到所需要的资源。
• 知道在何时：确定某种信息需要用在什么时间。
（1）高效小组的七个组成部分
第一，保持质疑他人的勇气。
第二，愿意与他人合作并提出策略。
第三，明确而共同的目标。
第四，解决问题的共同承诺。
第五，凝聚力和信任。
第六，愿意学习并帮助他人学习。
第七，尊重并支持彼此的想法。
（2）通用电气的团队和组织学习
通用电气在20世纪80年代开始使用行动学习。行动学习使得GE的员工能够在解决实际问题的过程中学习和应用新技能，例如：团队建设、冲突建设、问题解决、教练和引导等技能，并了解变革管理的方法和工具，以及沟通方法。
在过去的30年中，GE通过行动学习使自己成为了一个学习型组织，并取得了以下成果：
• 无边界组织，员工更容易跨越边界和业务单元开展工作。
• 快速决策和执行。
• 将控制型领导风格降到一定的水平。
• 员工参与及士气的提高。
• 承担更多管理风险的意愿。
• 削弱了“分析瘫痪”的文化。
• 更加开放的对话，增进员工间的信任。
• 减少层级负担的影响。
（3）行动学习与五种学习流派
五种流派供大家参考：
第一类，认知主义。
第二类，行为主义。
第三类，社会主义：指的是学习发生的环境与背景，与国家体制无关。
第四类，人本主义。
第五类，建构主义。
（4）个人小组和组织层面的行动学习的清单
践行学习承诺，我们需要回答的关键问题如下：
第一，我们学习的质量如何？
第二，如何使我们的学习最优化？
第三，作为个人，我们成长了吗？是怎样成长的？
第四，我们的领导力得到开发了吗？
第五，在指导我们反思和学习方面，什么质疑最有效？为什么？
第六，在帮助我们学习的方面，行动学习教练的作用如何？
第七，我们是如何帮助彼此学习的？
第八，作为一个团队，我们的学习情况如何？作为一个团队我们如何改进？
第九，我们是否将学习与行动，和工作环境相结合？
第十，我们是否将知识转化到组织的其他部分？为什么？
第十一，在工作场所，我们是否应用了新技能？
第十二，在团队中，我们承担风险的环境安全吗？
三、角色及应用
（一）行动学习的“七类角色”
一个完整的行动学习项目通常涉及七类角色：
• 指导委员会：认知和认同行动学习，在组织内发起和推动行动学习，对行动学习方案有权力决策采纳并推进实施，通常指导委员会由公司的高管担任，其中一把手要成为其中成员。
• 项目倡导者：在组织内部协调、管理行动学习项目的发起、推动，为行动学习项目开展提供支持，通常项目倡导者由主管HR的高管担任。
• 问题所有者：组织内部提出行动学习研究题目，并给予足够关注和支持的部门或者经理人，通常为组织内各部门或者高层经理人担任。
• 小组成员的主管领导：在所解决任务/问题方面，具备专业能力或者掌握全面信息且经验丰富，为行动学习小组提供支持。
• 项目经理：管理行动学习项目的推进，为行动学习小组协调资源，通常由组长担任。
• 组员：承担行动学习任务的主体，既关注解决问题或达成任务，又致力于自身的学习与发展。
• 催化师：负责过程设计、研讨过程引导、激发质疑和反思，催化师是行动学习中的学习教练、方法专家。
（二）行动学习的五类重要应用
应用一：解决复杂问题。当前全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一。
应用二：发展领导力。行动学习因其独特的学习模式，被广泛应用于发展领导力的项目当中。很多企业会先建立行动学习小组，之后让小组成员轮流担任教练或催化师，从而锻炼领导力。
应用三：团队建设。团队工作是当前大部分组织的主要工作模式之一，行动学习基于小组的特性自然适用于团队建设，而且是非常有效的团队建设模式。一个团队要有战斗力，必须有凝聚力、信任、开放，否则一言堂就听不到质疑的声音。
应用四：开发系统思考和创新能力。系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力。正如华为的中高层领导力模型(又叫概念性思维)：透过现象看本质，从本质中总结规律，将规律转化为模型，进而快速推广复制。这正是管理科学性的形成过程。
应用五：建设能应对变化和学习的企业文化。全球化和信息化带给组织的是快速变化的外部环境，组织只有具备快速学习能力才能够生存下来（瑞文斯教授提出的L>C），而行动学习就是最佳的培育组织应对变化、建立学习型组织的方式。不确定性的VUCA时代，我们只有让自己保持确定性的学习能力、质疑精神和突破勇气，才能应对外部不确定性的环境。我们无法左右别人，但可以让自己保持开放、具有拥抱变化的能力，这样才能不惧怕变化。
四、行动学习的七个关键步骤
我们通过一个具体案例来看行动学习的“七个关键步骤”是如何落地的。
【案例背景】
某国企集团并购无锡某燃气公司，合资后公司改名为“无锡某燃气公司”。并购不久，公司管理层面临状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来惰性。而企业的经营状况：2024年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。
对于这样的一家企业，集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2025年要盈利1000万元。原因有二：第一，该集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡燃气公司做得不好，就会影响到该集团在国内的扩张；第二，无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府推动的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。这个项目由我担任教练。具体步骤如下。
第一步：确定问题并界定目标。
供销差率在国内的行业标杆企业是-5%，而公司为-12%，目标：在未来六个月，公司的供销差率要降至-8%。大家经过讨论提出了确定问题是什么？供销差率目标是什么？在未来6个月供销差率要降到-8%。
第二步：成立行动学习小组。
由王奇珍博士提供方法论及工具，无锡某燃气公司成立了行动学习小组，发起人为公司总经理，组长为公司的副总经理，小组行动学习指导专家：郝聚民博士、王志珍博士，10余名核心小组成员来源：公司其他高管，核心人员和业务骨干，另有60余人参与课题研究。
第三步，描述现象。
从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差率高的60多个现象，也就是先把应有、尽有、穷尽的现象列出来。
第四步，通过现象分析问题。
针对60条现象进行质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差率控制在-8%以内的目标。
第五步，制定行动计划。
从管理、技术方面着手，制定了6项行动计划。
1.管理方面
（1）加强抄表管理（如今已数据化，无需人工抄表）。
（2）加强巡检与维护力度（管网漏泄是主要原因）。
（3）规范施工及表具安装（杜绝漏气隐患）。
2.技术方面
（1）优化设计、规范选型。
（2）规范表具采购验收。
（3）对表具调试、跟踪。
这六个核心问题全部由小组成员自主萃取得出，而我作为催化师与教练，只负责引导过程。
第六步，总结与评估。
2024年11月，供销差率仍高达-11%，在2025年的1-4月份降至国内行业平均水平，5月份以后，均低于行业平均水平，达到-4%，远远优于初设目标值-8%。之后，一直保持在此水平。
第七步，固化与分享。
1.管理向上延伸：从计量管理延伸到设计、采购、安装，新出台了18项规章制度。
2.通过学习和交流，不断探索总结，找到了规范表具管理的有效方法和措施，并将之形成了18项制度，用于指导规范表具从设计选型、采购运输、安装调试到投运维护等各个环节的管理。
3.在某集团内部及燃气行业多次分享和交流，成为内外部行动学习的标杆企业之一。
行动学习体系主要的模型：两个原则、六大要素、七种角色、五类重要应用，以及七个关键步骤。七个关键步骤依次为：确定问题和界定目标、成立行动学习小组、描述现象、通过现象分析问题、制定行动计划、总结与评估、固化与分享。其中第六步总结与评估和第七步固化与分享尤为关键。模型的重要理论基础正是库伯学习圈理论。
行动学习是一个非常高效的组织学习与解决问题的工具，我们未来有机会再继续深入研讨与交流。
02
知识管理和知识地图
知识管理的理念源头，可以追溯到美国心理学家大卫·邓宁与贾斯汀·克鲁格提出的相关研究。他们认为：一个人知道的知识越多，越能发现自己的无知。在经历消沉和重新定位之后，才能对自己的能力有较为准确的认识。对我们每个人而言，未知的知识比已知的知识多。我们所知的这点“皮毛”，在人类浩如烟海的知识库面前，永远是非常渺小的。
这部分主要分享四个方面的内容：认识知识管理、理解什么是知识、如何实施知识管理以及最后重点介绍知识管理地图。将从三个维度来解读知识管理地图，我认为它对企业的实务应用非常有帮助。
一、认识知识管理
知识管理是时代发展的趋势。从古至今，知识与其说来自于“创造”，不如说更依赖于管理与沉淀。我们在18世纪60年代进入工业时代，此前是农业时代，如今已步入知识经济时代，面临知识大爆炸。知识管理，首先是对知识的载体（文献、档案）的组织活动，其次是对知识的积累与传递管理。
（一）知识管理在中国的发展
·1998年，“知识经济”概念进入中国，中国知识管理网、中国学习型组织网、中国知网CNKI等始创。
· 《知识管理：竞争力之源》出版。
· 2000年，出现知识管理厂商提供知识管理咨询及软件服务。
· 2002年，惠普中国公司设立首位CKO高建华，有企业开始试水知识管理。高建华出版《笑着离开惠普》一书，其中很多经验值得分享。
· 同年，香港理工大学知识管理与创新研究中心KMIRC正式成立。
· 2003年，中国知识管理理论与实践专家研讨会在北京举办。
· 2004年，《知识管理的IT实现》《知识管理》《知识管理十步走》出版。
以上从1998年到2004年是早期阶段，从2005年到2011年是深入探索阶段，其他发展阶段这里不再详述，如下图展示：
发展至今，可以说知识管理迎来了大爆炸、大发展的时代。我们现在热议AI技术，其底层都离不开有效的知识管理。
（二）知识管理面临的挑战
首先是外部挑战。
企业面临竞争加剧、顾客导向、环境的不确定性加大，以及全球化的影响。尤其在新冠疫情后期，一方面我们在加速拥抱全球化，另一方面一些国家却在设置壁垒、挥动关税大棒，这显然抑制了全球化进程。即便如此，我认为全球化的趋势依然势不可挡。在全球化背景下，跨地域协同是知识管理的一大挑战。
其次，企业内部的挑战同样突出——
第一，知识分散难获取。经验和知识藏在个人脑子里，不愿分享。错误重复犯，经验不沉淀，你会的我不会，我只能从头学——这导致公司竞争力持续下降。
第二，地域分布协同难。尽管我们已进入无纸化办公、信息网络发达的时代，甚至疫情间接推动了远程协作，但跨地域协同仍是一大难题。这两年短剧、视频、直播的快速发展，正说明知识传播的形式在变革——比如今天的这场直播，可能同时几万人在听，未来转播后甚至可达几十万人。想象一下，几十万人同时上课，是什么概念？知识正在以前所未有的速度传播。
第三，知识易流失。如果没有做好知识管理，资料在哪里、谁负责都不清楚。有些单位连员工离职的基本交接都没有，人一走，电脑、U盘全带走，什么都没留下，知识就很容易流失。
第四，知识资产难保护。员工在公司工作形成的智慧成果，公司既然支付了工资，就应将其转化成组织资产并沉淀下来。工资付了，人走了，一张表格、一份文档都没留下，公司怎么办？知识资产根本没有得到保护。
第五，知识传承困难。这都需要进行知识管理。
（三）知识管理KM
定义：通常利用软件系统或其他工具，对组织中大量有价值的方案、策划、成果、经验等知识，通过获取、整理、存储、共享、应用、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的积累个人和组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应市场的变迁，强化其核心竞争力的管理方法。
斯威比（Karl Erik Sveiby）博士，是瑞士经济和工商管理学院的知识管理教授，也是斯威比知识管理集团主席，被公认为这一领域的“知识管理之父”，他认为知识管理是利用组织的无形资产创造价值的过程。
举个简单的例子：100元的木材，没有知识储备的木匠花三周时间可能做成一把120元的椅子；如果是同样的木材和木匠，但加上知识储备的指导，可能只需一周就能制成一把价值1000元的椅子，这就是知识储备带来的差距。
我们现在很多企业还停留在简单加工阶段。换句话说，你生产的是“一把椅子”还是一件“艺术品”，只有艺术品才能价值千元以上。就像买衣服：如果按布料成本（三米布60元）加裁缝工钱（一天300元做一件），一件衣服成本约为360元。但为什么市场上很多衣服卖到1500元？因为背后有裁缝的知识储备以及规模效率——一天可以生产1000件，并且通过设计、品牌等知识附加值实现高溢价。
我小时候，村里最吃香的是木匠和裁缝，他们靠手艺把木材变成家具、布料变成衣服。现在还能见到木匠吗？更多的是用现代化设备与工装进行批量制造。中国很多优秀家具企业年产值几百亿，老板往往不是木匠出身，很多人是跨界而来。服装公司老板大多也不是裁缝，很多是跨界者、设计师或商业模式创新者。
现在服装行业的倍率（售价与制造成本之比）通常在5倍以上。如果没有这样的倍率，企业很难盈利。这些例子都说明：利用知识储备，能够创造高附加值产品。
（四）实施知识管理的优势
知识管理能为企业带来多方面的优势：
第一，为客户提供迅捷的回应。
•企业员工对于企业必须提供的资讯有立即获取的机会。
•通过搜索引擎以及其他查找接口，能立即找到所需要的答案。
例如处理客户投诉，如果同类问题反复出现却从未进行知识化管理，没有统一的话术，客服很容易被客户带偏，既花费成本又难以让客户满意。
第二，提升企业效率。
•员工能快速找到答案和资料。
比如写一份会议通知，如果公司有存档，直接调取修改即可，无需从头起草——这其实是很多公司的常见做法。更深一层看，我们现在搜索信息会用到DeepSeek、百度或Google，它们本身就是很强大的行业知识库。特别是DeepSeek，你想了解“知识管理”，它能给出系统框架，准确性、全面性都很好。这就引出一个问题：DeepSeek是行业的知识工具，你们公司有自己的知识系统吗？是否也能通过类似的软件或算法，构建属于企业内部的知识库？
有些高科技公司要求员工每月提出一个创新点，否则扣绩效分。怎么创新？他们强调“立足于本岗位”，就像华为说的“大建议不鼓励，小建议大奖励”，鼓励员工从小处入手进行改善。试想，如果公司有100人，每人每月做一点小改进，并把成果存入数据库——哪怕只是改一行字——新员工在创新前，是不是得先学习这个数据库？学习了之后，他是不是就站在了前人的肩膀上？
在成熟的大公司，无论新员工多优秀，在行业多厉害，在提出创新前一检索，往往发现类似想法几年前就已有人提出并实践过。而很多公司却因为缺乏知识管理，人员一换，错误重犯，代价高昂。
第三，降低运营成本。
•避免企业的各种重复性工作，也可避免犯各种重复性错误。
第四，降低培训成本。
•减少培训新员工的时间，并减少相关成本。
•使所有新员工立即获得所有必要以及系统化的知识，知识沉淀是最实用的培训。
第五，增加顾客满意度。
•为客户提供一个接触企业所提供服务、产品相关资讯的渠道。
•让客户熟知所有相关资讯，从而让客户满意。
第六，形成公司文化。
•有利于形成企业文化。
•为员工赋能，加强团队的凝聚力和竞争力。
公司有知识管理，每个人都是在学习、借鉴前人经验的基础上开展工作，同时自己好的方法也沉淀到公司知识库中。早年海尔就做得很好：任何一道工具的改进，都以员工的名字命名。这种做法激发了员工的积极性，让他们愿意把个人知识沉淀转化为组织资产。这样，后来的员工就不会再犯相同的错误，不会掉进同一个坑里。
第七，防止企业知识流失。
•增加企业知识沉淀，将员工离职及其他原因造成的企业知识损失降到最低，并能保护企业的机密文件。
举个例子：如果你请我做咨询，公司支付了咨询费，那么项目形成的所有文件，是否应该成为公司自己的知识积累？如果我只把资料交给对接的某个人——比如人力资源总监，他一年后离职带走了所有材料，新任总监和团队成员对这些内容一无所知，那公司的投入是不是就白费了？
因此，我推动咨询项目时，通常会要求企业组建跨部门项目小组，让相关部门共同参与学习培训。这样，管理经验就能在团队中被快速迭代、萃取和掌握。关键是至少让两个人、甚至多人共同掌握，知识才不容易断层。
这也解释了为什么像华为这样的企业，即使一个研发岗位的员工离开，你问他华为的人力资源体系、财经管理、研发流程甚至LTC（从线索到回款）全流程，他都能讲清楚。因为无论岗位如何，每个员工都经过系统化的华为经验学习训练。这正是通过知识管理，把个人能力转化为组织能力的生动体现。
第八，辅助管理层进行决策。
•进行数据挖掘，能够了解客户、使用者的关注方向，了解当前最新动态，发现潜在机会和竞争对手的信息。
很多企业做战略规划时常常沦为“笑话”，正是因为缺乏系统的知识管理——规划仅基于片面或有限的行业分析，信息来源单一，导致决策经不住市场环境的考验。社会环境一旦变化，企业很容易被颠覆。
举个例子：公司的销售人员本应该持续了解竞争对手与标杆企业，并将这些情报沉淀到公司的数据库中，转化为团队共同的学习材料。然而现实中，很多销售人员总抱怨公司不支持、不理解他们，却从未将客户信息、竞争态势梳理并分享出来。他们总觉得“公司产品贵、质量差，对手产品好、成本低”，所以卖不过别人。但反过来想：产品是制造部门生产、研发部门设计的，如果销售人员不把对手的产品信息、市场反馈转化为公司内部知识，研发、供应链、制造部门又凭什么能做出有竞争力的产品呢？
因此，只有将外部收集的信息沉淀为公司的知识库，才能辅助公司管理层进行决策，最终实现企业整体竞争力的持续提升。
二、什么是知识
（一）什么是知识？
知识是用于生产的信息（有意义的信息）。这个概念来自于1998年的世界银行《1998年世界发展报告——知识促进发展》。报告将知识分为四种类型：
第一类，原理知识，即知道“为什么”的知识。
第二类，人际知识，即知道“是谁”的知识。
第三类，技能知识，即知道“怎么做”的知识。
第四类，事实知识，即知道“是什么”的知识。
我在一家企业做项目时，公司的财务总监说：“我们公司的风气一定要改一改。”我问他为什么，他说：“很多领导欣赏的人并不干实事，就会给领导拍马屁，反而得到重用；而我们踏实做事的人，领导都不看我们一眼。”
我后来跟他说：“那就对了。什么叫贡献？对公司有价值，为领导提供情绪价值，能解决实际问题，这就是贡献。并不是说管理科学、操作规范就叫有贡献。能够为领导提供情绪价值，把团队氛围营造好，这本身也是一种能力，也是一种知识——人际知识。”
（二）企业知识在哪里？
企业的知识通常分为两类：隐性知识与显性知识。
· 隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预判都属于这一类，比如企业员工的经验。
首席人才官和CHO可能掌握各种面试方法，但老板往往不用任何工具，聊两句就判断一个人是否合适。你或许觉得老板“看人不准”，可结果常常证明是你自己判断有偏差。为什么？因为老板对企业有更深的直觉与责任感——他把企业当作自己的事业，而职业经理人可能只把企业看作个人训练和成长的平台，做成了功劳归自己，做不成大不了拿钱走人——这是职业经理人的优势，但也可能是其局限。所以有时候一套工具方法反而比不上老板的直觉。阿里巴巴在彭蕾时代，选拔高层人才时都要让她亲自“闻闻味道”，看有没有“阿里味”，没有的话，这个人就不能要。我在企业做高层面试项目时，也常建议让候选人和现有高层一起吃顿饭、交流一下，观察气场是否相合、风格是否匹配。到了高层这个级别，技术能力都不是问题，关键是如何融入、如何落地。如果这两点解决不好，蜜月期一过，空降兵很可能找不到降落伞，只能黯然离开。
•显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍规则。只有将知识转化为显性形式纳入公司知识库，它才能真正成为组织资产，否则只会停留在个人头脑中。
数据显示，企业中最多的知识其实存在于员工的隐性知识中，显性知识与隐性知识的分布总体相对平衡。因此，两类知识都应受到同等重视。但需注意的是，显性知识越多，企业往往发展越快；隐性知识越多，组织协同的障碍可能就越多。
（三）知识管理核心目标
知识管理的核心目标之一，正是将组织内专家的隐性知识有效表达出来、沉淀下来。其核心目标主要包括三个方面：
第一，知识转换——将数据、信息、知识转化为智慧。
第二，知识外显——把隐性知识转化为显性知识，把纸本知识转化为电子化知识（现在也叫数字化）。
第三，知识分享——推动知识从个人到团体、到跨团体、到组织、甚至跨组织流动，形成知识管理的循环。
（四）隐性知识与经验传承的方法
隐性经验传承机制更多的是师徒制，或成立项目团队。但我认为，我们必须主动地将隐性知识转化为显性知识，并促进跨团队分享。在这方面，日本学者野中郁次郎——被称为“知识创造理论之父”——在1989年提出的“知识螺旋”模型很有启发。该模型描述了如何通过社会化、外部化、综合化、内部化的过程，实现个人知识向团队知识、组织知识的持续转化与升华。
三、如何实施知识管理
（一）实施知识管理的六个关键步骤
第一步：KM认知
· 主要任务：明确知识管理对组织发展的意义，统一组织对知识管理的认识，梳理、评估企业的知识管理现状，确定知识管理实施的正确方向。
· 主要工作：①组织认知培训；②从战略、业务流程及岗位等多层级进行知识梳理；③组织管理现状与知识管理发展的成熟度分析。此即知识管理的认知。
企业进行如下知识梳理：
· 个人现有知识、未来的需求；
· 组织现有知识、未来的需求；
· 外部现有知识、未来的需求；
· 易流失知识。
这个过程可以通过设计知识梳理问卷，形成组织的知识架构图，最终形成我们的优势转型。
知识管理是真正的生产力管理，其价值有时比盘活资产、增加现金流更深远。
第二步：KM规划
· 主要任务：通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程多角度进行知识管理规划。核心逻辑是结合公司的业务流程对知识进行规划。
· 主要工作：明确知识管理的使命、愿景和战略目标，进行知识管理的蓝图规划（后续会展开的“知识管理地图”即源于此）
利用战略地图(Strategy map)，从组织愿景展开战略实施，搭配平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面，将战略展开为具体行动方案，并设定绩效评估指标。让知识工作者的价值创造与组织的核心价值接轨。这一点至关重要——不能“为了知识而知识”，最后建成一个大数据库与业务脱节、与公司的核心价值创造无关。那样往往得不到主要投资人的认同，最后投了资金，搞了运动，却不了了之——很多国有企业强大的信息系统却收效甚微，正是前车之鉴。
第三步：试点
·主要任务：按照规划选取适当的部门和流程进行知识管理实践，并从试点效果来评估管理规划，结合试点当中出现的问题进行修正。我认为应把握一个核心原则：尽量选择一个完整的业务循环单元，而非一个独立的小部门。
对于集团公司，最佳选择是在一家业务发展较快、条件成熟的核心部门进行整体试点，而不是从各公司分别抽一个部门。这样才能在真实、完整的业务环境中跑通闭环。
· 主要工作：①知识管理模式分析KMPA、知识管理策略规划KSP；②知识库或知识管理系统建设；③选择合适的部门进行试点；④全程跟踪、统计、分析和评价。
对于中小企业，则可以从研发、营销或制造系统等核心系统中选取一个率先启动，然后快速复制推广。试点周期不宜过长，否则可能错过市场发展机会。
知识管理系统的基本构成主要包括：知识库、知识地图、专家系统、知识检索等功能和系统管理基础组件。
很多企业进行知识管理时，首先想到“要引进什么软件”，其实软件只是工具，不能过于依赖。如果企业自身没有形成知识管理的逻辑，即使引入系统也难以见效。当然，如果完全没有基础，也可以请软件公司帮忙——国内很多大型软件公司都能做，不过真正做得好的并不多。
所以我认为，企业自己先理解知识管理和系统非常关键。否则，如何选择软件供应商都难以判断。常见的知识系统通常包括：知识库系统、问答系统、职能关联系统、全文检索系统、社交传播系统、知识地图、专家系统、知识社区、后台控制关联系统、安全系统、培训考试系统、数据分析系统等，是不是全部都需要？不一定。有些功能可以合并，有些可以简化，有些可能需要，但并不是全部都需要。
以首创股份为例，作为全球第五大水务环境运营商，它在知识管理上做了创新实践。该企业通过员工学习过程留痕，从企业社交、学习任务、知识贡献、虚拟荣誉四个维度，对后台大数据进行画像，实现个人知识管理，并生成年度职场账单，从而激活个体。大家对知识管理做出贡献，就能够形成积分，然后激活个体。
员工画像涵盖以下维度：
· 贡献：我的问题、我的回答、我的分享、我的帖子。
•荣誉：我的成绩、我的积分、我的魅力、我的等级、我的学历、我的排行。
•任务：我的任务、我的考试、我的课程。
•社交：我的收藏、我的相册、我的草稿、我的粉丝、我的关注、我的下载。
通过这四个维度，企业为每位员工建立了“知识画像”。
第四步：推广和支持
· 主要任务：在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将在企业大规模推广，以全面实现其价值。
· 主要工作：①推广试点部门实践经验；②将知识管理全面融入企业业务流程和价值链；③全面应用知识管理系统；④推广实践社区、学习型组织等知识管理实践活动。这里要特别注意：知识管理的试点与推广，绝不能仅仅局限于人力资源或财务等封闭性较强的部门。有些企业把试点放在财务部，但财务数据敏感，不便公开；放在人力资源部，又因工资信息、员工信息档案高度保密，导致可分享的内容有限——比如面试评估表往往不敢写真实评价，最终建立的数据库形同虚设。
第五步：评估和改进
· 主要任务：①与设计方案对比，分析组织知识管理效果，找出偏差，对系统进行调整、改进（应用广度、深度和效果）；②按照用户需求和环境变化，对系统进行日常性补充、改进和优化。
第六步：制度化
知识管理的最后一步，也是最为关键的一步，是制度化。
· 主要任务：①制度化始终贯穿知识管理实施全过程；②制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织架构及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值；③这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变为企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。这并非我个人观点，而是知识管理领域规范文件所强调的核心内容。
（二）知识管理体系建设的四大机制
知识管理体系建设包含四大机制：
第一，运行机制，包含知识发掘机制、知识创新机制、知识宽容机制、知识评估机制和知识交流机制。
第二，知识明晰机制，包含知识目标机制、知识成果登记机制、知识成果署名机制和知识成果统计机制。
第三，参与绩效机制，包含知识成果稽核机制、参与讨论、培训、考试的记分机制和参与成果的评价机制。
第四，参与奖惩机制，包含知识成果奖励机制、知识水平晋级机制、参与记分与工资挂钩机制、专家认证奖励机制和知识老化淘汰机制。
（三）知识管理创新实践
以我们提到的首创股份为例，其知识管理体系构建得非常系统：知识库中涵盖运营推广、网络大学、知识管理、业务知识管理、外部知识管理和个人知识管理等多模块，并融合了专家在线、社交互动等功能。它通过知行力平台，把人和人、人和知识、人和组织、组织和组织链接起来，构建工作、学习、社交、创新的智汇生态系统。其模型正是基于平衡计分卡的四个维度构建的：财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习成长层面。它贯穿了知识创造、知识整理、知识储备、知识分享、知识应用和知识推演的完整链条。
· 财务层面，策略从“智慧资本价值最大化”深化为“知识转化为股东价值”；
· 顾客层面，策略从“协同知识分享”转向“顾客知识价值化”；
· 内部流程层面，从“协同知识分享”演进为“以知识为导向”的运营策略；
· 学习成长方面，从“协同知识分享”提升为“资深领导者/专家传承的策略”。
比如在学习成长方面，企业要建立知识地图、结合工作专案管理，还有内/外部知识行销等具体实践，构建成知识大库系统，把策略落到实处。
（四）知识管理发展的成熟度分析
知识管理成熟度模型一般分为五个递进阶段：知识无序阶段、知识反应阶段、知识意识阶段、知识确认阶段，以及最高境界——知识共享阶段。
四、知识管理地图
（一）业界对知识地图的定义
业界对知识管理地图有不同的理解和定义：
第一种，知识指南与目录说，认为知识地图也是一种知识的指南，显示哪些资源可以利用；
第二种，知识管理工具说，认为知识地图是一种帮助用户知道在何处找到知识的系统工具；
第三种，知识导航系统说，认为知识地图是隐性知识和显性知识的导航工具，解释说明知识流如何贯穿在整个组织中；
第四种，知识分布图说，知识地图就是企业知识资源的总分布图（企业知识资源地图、专家网络）；
第五种，关系说，知识地图是可视化地显示获得的信息及其相互关系。
（二）知识地图的定义
知识地图是一种知识资源的导航工具，对知识按照一定的规律进行梳理、分类、类聚处理，帮助使用者快速、准确找到所需知识。具体建设时，一般会构建以下几个核心库：管理支撑库、业务支撑库、培训学习库、客户服务库、专家人才库，还可以设置类似“百科爱问”的互动问答模块，通过不断提问与沉淀来持续丰富知识。
基于这些库，最后形成五类知识地图：
1.行业研究员知识地图；
2.员工自助知识地图；
3.岗位知识地图；
4.产品知识地图；
5.专业知识地图。
员工通过点击地图即可快速获取知识。
（三）知识地图的作用
知识地图的作用主要有四方面：
第一，明确知识的位置，展现知识与知识，以及知识和工作之间的关联。
第二，有助于快速、全面了解工作整体内容。
第三，有效提高员工工作效率，增强员工学习能力。
第四，可以使新员工尽快适应工作岗位。
举个例子，像华为等高科技企业，要求员工每个月提出一个小创新。在创新之前，员工必须先到知识地图中搜索，看看类似想法是否多年前已被提出并实践。这样，员工是在一边学习前人经验，一边寻找创新中推进工作。试想，如果公司有100人甚至1000人，每月每人有个小创新，一年、五年、十年下来，公司的知识地图会不会越来越丰富？知识库的存量会不会持续增长？员工的能力自然也随之快速提升。
（四）知识地图的功能
知识地图的功能，我认为主要有以下五个：
第一，导航图功能，能快速指示知识资源的位置；
第二，揭示隐性知识，拥有知识的人等于掌握着隐性知识；
第三，揭示关系，揭示知识与知识、知识与工作之间的关系；
第四，识别不同系统的知识资源，通过获取、整合再进行扩展；
第五，知识资产清单，评估知识现状，展示可利用的资源，发现需要填补的空白。
（五）知识地图分类
主要有三大类：专题型、流程型、岗位型。我们可以通过“点、线、面”来理解：
· 专题型（点）：依照主题或概念所组织而成，主要在介绍某个主题或概念的知识地图；比如：产品知识地图。
· 流程型（线）：依据公司业务流程组织而成，主要在介绍完成某项流程所需要的相关知识的知识地图，比如：业务知识地图，是从“点”延伸到“线”。
· 岗位型（面）：依据员工岗位与知识间的关系所组织而成，一般由已制定的概念型和流程型的知识地图组合而成。比如：客服知识地图，实现从“点”到“线”到“面”的覆盖。
1.知识地图示例—专题型
我们先来看专题型地图中的一类——产品知识地图。以“产品销售类”为例，其框架通常包含以下内容（具体可根据公司情况调整）：
（1）产品功能介绍。你是否发现，如果公司里有三个销售人员介绍产品，往往有三种不同“套路”：有人讲得天花乱坠，有人却连核心功能都说不清楚。客户对产品的认知，首先来自“看到的”，其次是“听到的”，但两者往往都不完整。如果公司有一份官方说明，就能快速、全面地向客户传递一致的信息。你可能会说：“我发给客户看就行了。”但客户真会看完吗？一份60页的PPT，客户有兴趣看完5页、10页吗？再好的客户，看到第3页也就没耐心了。
（2）产品功能列表。
（3）产品模块功能文字描述。
（4）产品白皮书。
（5）产品解决方案（售前版）。
（6）产品案例集。
（7）产品销售竞争对比。
我做咨询时，客户常会问：“王老师，您在咱们行业做过哪些头部企业？他们是怎么做的？”这时，我就需要一套完整的案例库，随时可以调取并呈现给客户。产品知识地图的作用，正在于此。
我前面提到的首创股份公司知识管理案例，就是一个很好的范例。当然，这背后有咨询团队的辅导和信息化工具的支撑。我认为他们的知识管理做得非常有时代感，效果也很明显，员工也特别爱用。
除此之外，专题型知识地图还包括产品咨询类和产品实施类（用户操作手册等）。
2.知识地图示例—流程型
以新员工入职流程为例，一张完整的流程型知识地图通常会包含以下环节。
（1）入职办理：提交资料到人力资源、签订协议、办理工卡/工资卡、办理社保；比如在合同管理上：很多企业员工合同到期后未及时续签，甚至连续两次到期都未处理。这个人本来公司要辞退他，最后莫名其妙地就变成了无固定期限劳动合同。
根据《劳动合同法》，连续两次固定期限劳动合同到期后，若员工提出申请签订无固定期限劳动合同，公司应当同意。有些企业以为员工没提就可以继续签固定期限劳动合同，但若事实上已签至第三份，很可能被认定为事实上的无固定期限劳动合同。如果有流程地图的节点提醒，HR就能提前预警、主动评估，避免被动。
社保办理同样如此。有的城市统一在每月17日缴纳社保，若员工3日入职，有些企业会拖到17日再统一办理。但假如员工在10日发生工伤事故，而社保尚未缴纳，企业将面临巨大的赔偿风险与法律纠纷。我曾遇到一个真实的案例：杭州某工程企业员工5日入职，公司按惯例等到17日交社保，结果员工10日在施工中不幸身亡——由于社保空挡，所有工伤待遇须由企业承担。法律要求应在入职当日即办理参保手续，而非等到固定扣款日。只有通过知识地图强化流程管理，才能避免此类漏洞。
（2）办公资源：领用电脑/网络配置、开通系统账号、办公用品领用。
（3）熟悉环境：了解办公环境、了解部门和同事、了解公司，还要发放员工手册。
（4）开始工作：了解岗位职责、初期工作任务安排等。
这些是普通的流程型环境。
3.知识地图示例—岗位型
举个具体例子——理财客户经理学习地图，这正是一种典型的岗位知识型地图。要成为一名合格的理财经理，其成长路径通常被划分为基础、初级、中级、高级等阶段，每个阶段所需掌握的内容通过不同颜色来区分：
· 蓝色代表岗位知识；
· 紫色代表岗位素养；
· 红色代表岗位技能；
· 绿色代表岗位经验。
在岗位训练中，基础部分必须掌握客户营销服务案例、风险管理案例等岗位经验。到了初级阶段，需要学习项目管理基础、有效沟通，并了解个人金融、基金、保险等知识。进入中级阶段，岗位知识拓展至证券、离岸业务、黄金、保险、债券等领域，岗位技能则需提升至个人理财进阶销售技巧、顾问式销售等。而高级阶段，岗位技能与管理要求更加丰富，涵盖团队管理基础等多维能力。
这样层层递进，就形成了一张完整的理财客户经理学习地图。你们单位有这样的地图吗？如果没有建立，可以想一想差距在哪里。
（六）知识地图构建的原则
构建知识地图应遵循哪些原则呢？主要有以下几点：
1.直观信息量尽可能少，减少维护成本，不断更新，保持时效性和准确性。
2.以需求为导向，考虑最终用户的使用，以实用、方便为主。
3.有长远的维护发展策略，考虑知识地图的扩充性，减少对结构的控制，设计成灵活的分布式输入输出结构，反映知识的不断增长和更新。例如，若企业员工基础数据在多系统间不一致，那么基于此构建的知识地图可信度将大打折扣，因此必须保证数据源头的准确与统一。
4.协同组织文化，风格要与组织文化相匹配。
构建知识地图的最后一个重要原则，是必须与组织文化相协调。在构建知识地图时，一定要贴合公司的文化风格，不能违背。否则，大家会觉得这是“别人家的知识管理地图”，那就无法发挥作用。
（七）构建知识地图的步骤
1.构建知识地图通常包含四个关键步骤。
第一步：知识地图的需求分析。对于使用知识地图的用户，分析他们的工作需求。首先明确地图为谁而建——用户既包括员工，也包括领导。员工和领导都是用户，只关注领导或只关注员工都是片面的。
第二步：确定主题、形式。确定知识地图的目的、表现形式、展现内容及维护人员。
第三步：明确构成要素。对知识地图进行要素分析，收集相关的知识表单及文档链接。
第四步，知识地图编制。通过知识地图模块，制作完整知识地图。可以借鉴外部咨询公司或软件系统中的成熟模块，但必须结合企业自身特点进行定制，形成具有内部特色的知识地图。
2.示例：构建岗位知识地图
具体操作如下。
第一步，知识地图的需求分析。
思路：识别关键用户群，明确使用者的需求。
具体内容：
· 编制某个岗位知识地图。
· 关键用户：该岗位员工。
· 使用需求：保证员工进入岗位工作。
第二步，确定主题、形式等。
思路：确定主题，表现形式、参与人员。
具体内容：
· 围绕岗位工作如何展开编制。
· 用表格方式把内容进行分类整理。
· 参与人员以负责人、主责部门为主，负责更新维护。
第三步，明确构成要素。
思路：通过构成要素分析，明确知识地图的要素。
具体内容：
· 岗位职责。
· 工作要求。
· 工作内容。
第四步，知识地图编制。
思路：选择工具，完成知识地图的编制。
具体内容：
· 选择EXCEL表格或网页形式，完成岗位知识地图的编制。
通常采用IPO的要素分析法来分析，什么是IPO要素分析法呢？就是从输入（Input）—处理（Process）—输出（Output）这三个环节来分析。
输入：岗位要做哪些事？对应职责是什么？
支撑/梳理：这项工作需要什么样的知识来支撑？对应的制度、表单和模块？相关经验是什么？
输出：这项工作最终（文档性）成果是什么？以供参考。
这样从输入到输出，就形成了一个完整的要素分析链条。
比如质检岗位的知识地图：我们从工作内容与描述出发（输入），明确需要哪些知识、标准和经验来支撑检验过程（处理），最后对应输出某年月检计划表、自检日报、自检问题清单、自检月报等一系列成果（输出）。
3. 示例：某公司业务知识地图
以某公司业务知识地图为例——绿色建筑星级申报知识地图。它涵盖了申报、审查、评审、公示、公布到最终拿证的整个业务链条。从前期调研、概念方案设计、方案设计、初步设计、施工图设计到施工、竣工验收等，通过业务流沉淀成知识地图的示例。
4.岗位知识地图梳理样表
接下来我们介绍岗位知识地图梳理模板。包含维护部门、最新维护日期、当前版本（版本编号可以用数字12345或字母ABCD，形式不限）。核心内容分三部分：
第一，工作职责：包含职责描述与工作具体事项。
第二，知识输入与支撑：针对每项职责或事项，列出所参照的制度办法、所参照内部工作指引，所参考的表单模板、可参考的经验总结等。
第三，知识输出成果：明确该项工作最终应交付的成果物。
5.业务/流程知识地图梳理样表
业务/流程知识地图梳理模板也是从输入输出的角度进行构建：输入包括工作阶段、工作任务描述、主责部门或主责人；知识输入与支撑涵盖所参照的制度规范、所参照的内部工作指引、可参考的经验总结、可求助的人等；最后对应输出知识成果。这套模板同样具有参考价值。
关于行动学习、知识管理与知识地图的分享就到这里。谢谢！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第四十讲“行动学习、知识管理与知识地图”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
我们这一讲的主题是《行动学习、知识管理与知识地图》。
01
行动学习
一、行动学习概述
（一）行动学习的起源与发展
行动学习的理念由英国重量级管理大师雷格·瑞文斯(Reg Revans)创立，他被尊称为“行动学习之父”、全球第一位“管理艺术大师”。在1971年到1981年间，他运用这套以行动学习理论为基础的改革方案，帮助比利时将国家工业生产总值提高了102%。瑞文斯博士因此被称为比利时的“重要功臣”。后来，大卫·库伯(David Kolb)在总结了约翰·杜威(John Dewey)、库尔特·勒温(Kurt Lewin，1890～1947)和皮亚杰的经验学习模式的基础之上，提出自己的经验学习模式，亦即经验学习圈理论(experiential learning)。他认为经验学习过程是由四个学习阶段构成的环形结构，包括具体经验、反思性观察、抽象概念化和主动实践。
很多企业常强调“不二过”，即不犯重复的错误。但我们不善于总结他人的经验，凡事总想自己试一试，结果就是同样的错误今年犯、明年犯、后年还在犯，甚至同一批人、同一个团队反复再犯。这样一来，经验长期难以沉淀，教训无法吸取。
（二）行动学习的基础——经验学习循环教学法
行动学习的基础：理解经验学习循环教学法。有些人说，经验是创新的壁垒、天花板。可现实中，无论听课、学习还是工作，每个人又不由自主地在依赖自己的经验和方法。
作为老师，也需要一些经验。就像我，能教大学，但教不了小学，更教不了幼儿园。为什么？因为幼儿园的孩子需要的不是知识传授，而是行为模式引导；如果他们更多地学我的普通话，不但知识没学到，普通话也学不好。
所以，有的经验要吸收，有的则需摈弃。我们总结了行动学习的五个基本观点：
1.学习是一个过程而不是结果。尤其在信息爆炸的今天，学无止境。去年可能你还不知道DeepSeek是什么，今年写材料、查信息时，却毫不犹豫地选择用它。信息化直接改变了我们的习惯。
2.学习过程源于经验获取。就像同样使用DeepSeek，有人使用的效果很好，有人却没有效果，这好比同一老师、同一教材、同一时间授课，有人考上清华、北大，有人小学都没毕业，真正关键的，往往不是情商或智商，而是他们自身的行为习惯、处事方式与道路选择。
3.学习具有整体性和综合性。
4.学习要求学习者与环境之间能够互动。学习要根据环境与时机消化吸收。就像学开车：刚学会时特别想开车却经常蹭刮，然后就心灰意冷又不想开车了，但意识到开车能提高效率，又会慢慢练，越开越好。很多人说驾校培养“马路杀手”，其实事故往往出在“老司机”身上——核心原因是驾驶者麻痹大意、心态问题。
5.学习应导致知识创新。学习不是目的、不是模仿，而是总结、探索、创新、突围。只有站在学习前人经验基础上再创新，进步才会更快。举个例子：一个人再聪明，也难以发明一种语言和文字，中华文化源远流长，换一种语言表达非常难，还不如先学好中文、学好中华文化源远流长的故事、学好用好典故，然后在应用的基础上创新。
现在很多人学习西方文化，我认为应该向华为学习——以中国文化为根基，学习西方的方法与工具。华为的工具来自IBM，是西方的；但华为的文化是中国的。我们需要学习西方系统化总结与建模的方法，同时避免“各创各的”、缺乏迭代和集体进步的创新方式。
我在企业做项目时发现，当前很多中国民营企业，面临的问题几乎一模一样，差别不大。但他们之间不相互借鉴学习。比如很多企业向海尔、华为学习，但只学到它们“今天的优点”，却往往没有学到其“精华”。什么是精华？就是它们过去犯的错，你现在还在犯，如果你没吸取那些教训，而是重复它们在历史上早已纠正的错误，那么你的进步就非常有限。
（三）行动学习的“定义”
行动学习是什么？它是指一个团队就真实组织面临的挑战、机遇进行研究，并在采取行动的同时又从中学习的过程。行动学习是一个创造强有力机遇的管理工具，是让个体、团队、领袖和组织机构成功学习和创新的方法论。
理解这个概念，要抓住两个关键点：第一，组织面临的挑战和机遇；第二，一个强有力的创造性工具、成功学习与创新的方法论。最终目的是提升组织的效率。
雷格·瑞文斯用10年时间，帮助比利时实现工业效率提升102%。或许有的企业认为：“我们一年也能提升30%”——这当然很好，但能否“持续提升”？如果明年换一拨人，成果是否又退回原点。
我曾问一家企业：“你们有多少管理经验？”对方答：“公司成立30年，就有30年的管理经验。”我说：不一定，如果员工流失率每年在35%~40%，那么三年就全换光了，所以经验最多三年。一茬一茬地换人，没有沉淀——这正是我们需要行动学习、学习管理、知识管理与知识地图的原因——巩固经验，实现“一任接着一任干，一任更比一任高”。海尔早期的OEC管理模式做得很好，我们可以了解学习。
（四）行动学习的“特点”
第一，突出“团队学习”。行动学习是一种团队学习，是一种在大家的相互承诺、相互激发下进行学习的过程，这一点区别于个体的学习。
第二，突出挑战或机遇的真实性。不是模拟，也不是沙盘推演，行动学习所要解决的问题一定是一个真实的问题而不是虚拟的问题，这一点区别于普通的科学研究和实践。
第三，突出行动与学习的平衡。在行动学习中，行动与学习同时进行，这与华为倡导的“训为战用，训战结合”理念一致。许多企业在课堂上学了工具，却在实战中很少应用。
真正的行动学习是一个在“做中学、学中做”的过程，这两者是平衡的，如同“空中加油”——业务不停摆，能力在过程中提升。
如果只强调行动而不注重学习，也就与企业针对解决问题成立QC小组、技术攻关小组没有区别，很难达到培养人的目的；如果只强调学习，则与一般的课题研究无异，也失去了行动学习的真义。
第四，行动学习是一种方法论。行动学习能够实现从个人学习到组织学习的转变，在培养人的同时，实现整个组织绩效的提升。特别是在新的知识经济时代，行动学习无疑是调动员工的积极性和主动性的一种管理方法论。这正是华为所说的“方向大致正确，组织充满活力”。很多企业问我，如何把能力建在组织上，而不是依附于个人？那就要采用行动学习的方法，否则个人能力越强，就越容易翘尾巴，最后与公司互相制衡，乃至离开公司，造成两败俱伤，特别是中小民营企业，这种情况常发生在销售冠军身上：借助公司资源快速成就个人，离开公司另立门户，甚至与原公司竞争。这源于个人能力未沉淀成组织能力。只有把个人能力沉淀为组织能力，才能实现整个组织绩效的提升。每个人在组织面前都非常渺小，我们生活在社会上，每个个体的作用是有限的，只有大平台才有机会。
举个例子：在韩国开一家服装公司，如果能做到10亿人民币销售额，可能意味着每人买一件衣服。但在中国，年销售额10亿的服装公司不计其数，因为中国市场大、空间大、迂回的环境大。同样的工具和方法，在中国市场可能取得意想不到的效果；若在法国、韩国、澳大利亚、新西兰、加拿大这类地广人稀的国家，很多工作方法就可能失灵。
尤其在知识经济时代，行动学习正是调动员工的积极性、主动性的一种管理方法论。我们要形成共识：行动学习是一个工具，一个团体的工具，一个学习过程中不断提升组织绩效的工具。
二、行动学习的原则及要素
（一）行动学习的“两大基本原则”
行动学习遵循两大基本原则：
第一，小组成员任何时候都可以通过发问来探寻、质疑、反思，以促进问题研究的深入和学习的发生。也就是说，小组成员任何时候都可以积极探讨。
第二，行动学习催化师（也有版本叫“教练”）有权利随时介入小组的研讨，以促进学习的发生。教练的核心功能像一面镜子，但他不是行动者本人。这就像刘翔和他的教练——大家说，运动员和教练员谁更“厉害”？在赛场上，当然是运动员刘翔厉害。但教练员（催化师）的核心作用，正是帮助运动员超越自己、实现目标。
（二）参与者在行动学习中所获得的具体技能
通过行动学习，参与者能够在实践中获得八项技能：
第一，批判性反思。
第二，探寻和质疑。要敢于怀疑、敢于挑战权威。如果总是人云亦云、没有自己的想法，就需要在行动学习的组织中锻炼。
第三，问题解决和策略选择。参与其中，你会掌握问题解决和策略选择的方法。许多单位过于讲究“管理科学化”——管理讲科学，科学则意味着可复制、快速高效；领导则讲艺术，艺术往往不能复制。就像齐白石的画是艺术，达芬奇画的鸡蛋也是艺术，而我们画的鸡蛋就是浪费纸。
第四，演讲催化。
第五，移情、与他人建立关系。行动学习是团体学习，要善于换位思考、建立共情，如同我们常说的“同频共振”。但如果总想让别人听自己的，就很难达到同频共振。
第六，积极倾听，提升自我意识。
第七，适应和变革。掌握行动学习这个工具，组织就能在面临挑战与机遇时有效应对——哪家企业没有挑战呢？因此，这项工具适用于每一个组织。
第八，全面系统思考。
（三）行动学习的“六要素”
行动学习有六个核心要素：问题、小组、催化师（或教练）、质疑与反思的过程、付诸行动、学习承诺。
1.要素一：问题
行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或问题，并且能够给组织带来显著的收益，也能给参与者带来学习机会。
在行动学习组织培训时，各单位必须拿出现实中真实存在的挑战和机遇，绝不能虚拟瞎编——否则就是浪费大家的时间。
只有真实的案例，在真实的场景下，用真实的角色扮演，才有可能收到更好的效果。所以关键要做到“三个真实”。
第一，案例真实。
第二，角色真实。——财务问题就该财务人员参加，研发问题就需研发人员参加，采购问题需采购人员参加，甚至与采购相关的关联部门共同参加。
第三，场景真实。——比如采购降本，如果只让采购部门自己参加，往往解决不了问题——因为采购是为使用部门服务的。这需要使用部门共同参与。
我们都知道，这几年每家企业都在控成本，都希望采购部每年降本3%-5%，但降到一定程度，难道供应商会白送吗？我常说：企业的成本不是“采购”出来的，而是设计、规划出来的。
只有前期规划设计合理，成本才可得到控制和优化。
以华为为例：华为的供应商往往觉得很辛苦，利润薄，但最后总能赚到钱——所以对华为是又爱又恨。华为去年的年报显示：8000多亿营收，利润只有600多亿，利润率大约在8%。如果华为的利润只有8%，那么上游的供应商利润率可能超过8%吗？
遗憾的是，我们国内很多企业都希望毛利达到80%、净利30%，总希望暴利。我在一家企业做项目时曾对他们讲：一个行业要想真正获得大发展，往往是在微利时代。比如中国家电行业、服装行业，是不是已经进入微利状态？恰恰是这些行业，中国企业在全球实现了领先。很多传统制造领域（像纺织印染）也是微利生存。虽然我们都希望找到新的项目、材料，追求更高毛利和利润，这个想法本身是好的。但我认为：如果一个行业毛利特别高，比如超过30%、甚至50%——像现在某些医疗器械领域，普遍毛利在百分之五六十——那么这个行业未来就很难有真正的大发展。要想大发展，毛利必然逐渐下降。眼下在集采、国产替代等趋势下，不少医疗企业就面临很大的困难。我给他们的建议是：必须快速练好基本功，主动适应微利时代的到来，只有微利，才有大发展，只有微利，才需要管理。
我经常跟大家说：企业管理比较规范的，往往出现在微利行业。以前房地产行业，像万科、绿城都提出要向制造业学习管理。可当时他们说“只要进入房地产行业，其他行业都不想做”，现在还敢这样说吗？同样，前些年，如果有人做了证券、金融，也是什么工作都不想看——可从2015年到2024年，还敢这么认为吗？很可能，在那个行业里一不小心就成了“一把鲜嫩的韭菜”。有句话说得非常好：我们永远赚不到认知以外的钱，如果凭运气赚到了，最好赶紧收手。
所以行动学习必须围绕企业真实存在的问题与挑战来开展——
（1）“问题”的三个特点
第一，对组织机构或个人很重要。
第二，困难、具挑战性，需要行动学习团队来解决。
第三，须是可行的，且要在团队的权利和责任范围内。
正如前面提到的，财务部门的问题不能交给人力资源部去“学习解决”，必须让财务人员参与。但仅财务人员参与就够了吗？不够——因为财务是为业务服务的，我们强调业财融合。很多企业之所以做不到业财融合，是因为财务往往站在老板的角度，认为自己的任务就是控制成本、限制业务报销。
可如果业务不发展，控制成本又有什么用？开源节流，首先是开源，其次才是节流。比如要解决财务问题：在华为叫“财经问题”——必须从业务层面解决，甚至基于业务的或者基于战略的解决，才能真正解决。如果只让财务部门自己琢磨，他们觉得方法越来越好、越来越对，结果却把业务部门卡死，这又有什么用呢？是不是这个道理？
（2）问题选择的标准
一个好的问题，应当符合以下几个标准：重要性、紧迫性、未知性、可行性、熟悉度、意义性、学习机会、小组权利。如果缺乏这些要素，就不是一个好问题。
前面提过，问题的核心在于真实性。但企业往往面临很多问题，究竟该选哪一个？答案是要选择重要、紧急且关键的议题，而不是鸡毛蒜皮的琐事。
比如，有人说“我们公司行政效率不高，员工浪费一张纸、一滴水，公司就狠抓办公自动化”。但如果你的企业规模还很小，我建议在这个问题上要慎重思考——倡导全员节约固然是好事，可如果企业规模太小，却天天抓着这些细节不放，很可能错过主要问题。
（3）行动学习问题类型
①行动学习不仅仅要解决“技术性”问题，组织更要学习解决“适应性”问题，即没有现成的解决方案的问题。
②行动学习问题示例
• 如何创建一个数十亿美元的、以服务和解决方案为基础的企业？
• 如何用六西格玛削减一亿成本？
• 到2025年，如何使欧美业务量增加一倍？
• 如何确定合作伙伴并进行并购？
• 如何有效地、显著地开拓华东市场？
• 如何改进客户服务？
• 如何简化25%的制造流程？
• 如何解决业务部门之间的冲突?
……
这些问题都没有标准答案，属于真正的挑战性问题，它不只是“解决技术性问题”，还要解决适应性问题。
（4）问题描述
谁来描述？
• 可能是真正的主人。
• 也有可能是指派的人，但要成为小组成员。提出者必须成为行动学习小组的成员。
如何描述问题？
在行动学习开始时，首先要解决如何描述问题。
问题描述需根据下面提供的提问来进行：
• 怎样用几句话来描述问题的情形？就是说能否用一句话或三句话概括问题，如果概括不出，则说明没抓住真正的问题。
• 这个问题对你/组织为什么重要？
• 你如何辨别这个问题的进展情况？
• 你和/或组织处理这个问题时，预期可能出现的困难是什么?
• 如果这个问题得到了缓解或解决，会有什么好处？如果找不到主要问题，反过来思考，解决问题的好处是什么？
举个例子：我们强调厉行节约，但如果你是一家快速发展的企业，却反复纠结于节约“一张纸、一度电、一滴水”，有些00后的员工就因为多打印一张纸而被要求写说明，花十分钟解释一张价值“一分钱的纸”——人力的消耗远远超过纸本身的价值，这样得不偿失。
（5）选择和描述行动学习问题的清单
我们梳理了一份清单，如下图所示：
如“问题是迫切的吗？”“有采取行动的时间框架吗？”“应该由谁来描述问题？”很多人在行动学习时，常常混淆“现象”与“问题”——这就要求在描述现象的同时，提炼出问题。
举个例子：某公司发现30%～50%的员工上班迟到。如果只描述为“上班迟到问题”，那要解决吗？当然要。
我曾在一家制造型企业遇到过类似情况，公司要求早上7:30上班，他们招了一位销售冠军，但他每天8点才能到。老板很纠结：开除吧，可惜；留着吧，破坏制度。后来有人提议：全公司改为8点上班，不就好了么？改了之后，这位销冠坚持了5天，又迟到了。怎么办？罚款？他说：“罚少了我无所谓，罚多了我就不干了。”老板没办法，送他闹钟，问他为什么会迟到。他说与客户联系到很晚，早上起不来。该销冠以夜间联系客户为由，并强调客户资源个人化，态度强硬，让老板陷入两难。后来老板问我：“王老师，你是管理专家，这事怎么办？”
我反问老板：“一个销冠，到底是按时上班重要，还是创造销售业绩重要？你得选一个。如果业绩重要，那就实行弹性工作制——他不来没关系，只要完成业绩就行。”
很多公司在城西，非要城东的销售人员一早赶到公司开半小时晨会，然后去见城北的客户，一上午全浪费在路上。
所谓的早会文化，却用考勤折腾他们。这样的话，怎么能做好销售？
所以，面对“员工迟到”这个现象，关键问题应该是：如何提高销售人员的业绩？能不能让销售每周用一天来公司开会，其余时间全放在业务上？跟他们商量好固定时间开会，尽量选在下午或晚上，避开拜访客户高峰。后来这家公司调整以后，销售团队的积极性被充分调动，当年公司效益就直接翻番。
这说明：我们不能只针对表面问题来解决问题，而必须透过现象看到问题的本质。否则，就不是好的行动学习的问题清单。
2.要素二：小组
问题是起点，但没有问题的企业是不存在的；抓不准问题、找不对问题，才是行动学习的主要障碍。问题找准了，就要成立小组。
小组是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4～8人组成。这些小组成员对要解决的问题和完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。小组成员既可以来自组织机构内部，也可以包括外部资源。但我建议以内部人员为主，并且是与问题直接相关的人员作为小组成员。
比如之前提到的案例：要解决销售人员规则意识与效率之间的冲突，该怎么组建小组？我问那位老板：“方总，你觉得销售人员按时打卡听话重要，还是为公司创造业绩重要？”他说当然业绩重要。那能不能既要、又要、还要？当然可以，但这样的人已不只是业务员，而是销售总监。
销售业务员应允许有所“缺陷”，既要按时上班，还要拜访客户。销售总监应该向华为学习——带好团队，不拿个人提成。一旦拿提成，他就可能把客户紧紧握在自己手里，时间一长，大客户集中在个人手上——这对公司来说，是不是很可怕？
我曾在一家烟标印刷企业做咨询时，遇到过类似情况。这家公司专门为全国前六大烟厂印刷烟盒，2011年，年产值约三五十亿，但核心业务员只有三五个人，平均每人差不多有近十亿的业务量。
这意味着，只要维护好相关的特定关系，每个业务员每年就能为公司带来十亿的销售额、一两亿的利润。那么问题来了：如此重要的销售人员，你怎么管理？让他准时开会？他可能觉得老板不如他重要。这种情况下，公司是不是很危险？必须通过组织变革来解决。后来他们问我：“王老师，该怎么办？”我说，公司必须实行股份制，让这些销售负责人成为股东，进行利益捆绑。否则你不与他捆绑，他就会被别人绑定。这凸显了公司资产（设备）与核心资源（业务关系）分离的风险，订单可能随人员流失而转移。设备是资产，没有创造价值的资产就是成本，是消耗。只有订单才能盘活资产。任何健康的业务逻辑，都应该是先有市场，后有工厂，而不能反过来。除非你的产品像英伟达那样全球领先、供不应求——但大部分企业并没有这样的机会，不能按“先有工厂、后有市场”的模式去运作。
（1）小组的六大特点
第一，小组成员勇于解决问题。有些公司是这种情况：能解决问题的人不愿参与，而愿意解决问题的人水平又太差，怎么办？我们要善于发动、引导。比如是供应链采购的问题，结果参加行动学习的全是公司刚工作两三年的员工或应届毕业生，他们能改变什么？能解决什么问题？因此，小组成员需要具备一定的影响力和担当，勇于解决问题。
第二，互相认真听取意见。
第三，愿意发展和学习。
第四，要尊重他人。尊重他人，大家就会开放自己，愿意一起参与并解决问题。因此选择小组成员时，要提前做好动员和引导，否则是做不好的。
第五，具有建设性和支持性。
第六，以小组为中心而非以个人为中心。
在小组里，有些人可能起到关键作用，但不能以个人为中心，而应以小组为中心。
（2）小组成员选择
犹太法典中有这样一句话：我们不是按照事情的本来面目来看待事情，而是要按照自己的方式来看待它们。行动小组成员的选择至关重要，需要从五个维度来考量：敢于承诺、知识、实施的权力、熟悉度以及多样性。
（3）行动学习小组成员的角色
小组成员由五类角色组成：
第一类，问题描述者——能讲清楚问题；
第二类，行动学习的教练——教练的选择要匹配问题属性，比如我可以担任管理方面的教练，但如果是纯粹的工艺改善，就可能需要更懂行的专家；
第三类，小组成员；
第四类，问题发起人——注意，问题的发起人和描述者往往不是一个人，当然有时也可能重合；
第五类，拥护者——通常是职务较高的或关键决策人。
①发起人和描述者可以是一个人，也可以不是一个人。如果不是，要确保问题描述者为小组成员之一。
②拥护者代表组织，为行动学习提供资源和支持，起到决策、跟踪和监督的作用。其要保证组织对于行动学习的整体承诺。
③小组要在整个存续期间保持其完整性，会议可以少一些，但人要全一些。
④同时，也要考虑外部人员的利用。
⑤小组需要吸纳各种类型的人，外向/内向、创新导向/行动导向、关注细节/着眼宏观……
⑥不要让专家主导讨论，要减小对于专家的依赖性，避免由于规避风险的心态而使小组丧失活力。
（4）有效的行动学习小组九大特征
第一，解决问题的共同承诺。共识范围越小，越容易达成。例如：“采购降本”“财务报销效率提升”或“人力资源绩效考核中的强制排序问题”。这里多说一句：很多公司的绩效体系难以落地，核心往往在于没有坚持强制排序——只要不排序，绩效考核就没法落地。
第二，承诺制定明确且共同的目的和目标。
第三，愿意与他人共同努力提出策略。成员主动提出自己的意见。
第四，有质疑他人的勇气。敢于向权威挑战，避免“老气横秋、事不关己、麻木不仁”的人参与。
第五，明确的规范的进行工作的能力。
第六，尊重和支持他人。
第七，乐于学习和帮助他人。热心肠固然好，但必须与愿意帮助别人和学习相结合。
第八，凝聚力和信任。这与教练和拥护者的角色密切相关——如果他们本身具备尊重、支持、乐于学习与帮助他人的心态，就更容易建立起凝聚力和信任。
第九，关注小组利益而非个人荣誉。因此评比只应设立“优秀行动小组”等团队奖项，而非个人奖。个人表现突出者，应在小组内部给予认可，公司只发团队奖，不发个人奖。
（5）行动学习小组成员的清单
需要把握以下几个关键问题：
第一，选择行动学习小组成员的标准是什么？
第二，小组成员的背景具有多样性吗？
第三，小组成员是选出来的还是委任的？我认为最好是选出来的，而不是委任的。
第四，小组成员在4～8位之间吗？这是一个很关键的数字。少于3人，基本上就是个体；多于8人，比如一二十人，就成了团体，规模过大会降低决策与判断效率。解放军的班组编制也体现了这一点——一个班通常是8人左右，既有效率，作战能力又强。
第五，小组成员是全职的还是兼职的？有人问：“我一个人参加三个小组行不行？”我的观点是，绝大多数小组成员应专职投入，兼职参与往往精力分散，难以深度投入。
其他几项需要回答的关键问题如下图所示，可以对照清单逐一审视、深入研究：
3.要素三：催化师
催化师是行动学习中的学习教练和方法的专家，是行动学习中独具特色而又非常重要的角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责过程的设计、研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思。可以说，催化师起到“化腐朽为神奇”的作用。
（1）小组成员轮流担任教练（催化师）
公司内部的催化师既可以由外部专家和专业教练担任，也可以从原先的成功小组中选拔优秀伙伴来承担。这一角色非常关键。
催化师具体由谁担任呢？有些企业会安排小组成员轮流担任教练或者催化师，这很好，但取决于公司对行动学习工具的运用程度。早期我建议请专业的外部催化师（教练）。教练通常具备专业资格认证，掌握“区分、回应、发问、反馈”四大基本功。如果没有这些能力，担任教练就会比较麻烦。教练的前提是让学员超越自己，要起到催化剂、指南针和镜子的作用。对于方法已经成熟的企业，则可以由小组成员担任教练，同时配备一名总教练进行统筹，这样能进一步提升效率。
所以，教练应当在何时介入、如何介入？这里要注意：教练不能代替学员训练。教练不是老师，教师与教练有着本质区别。
如同驾校教练不关心学员学历，只教授驾驶技术一样，行动学习催化师的核心是引导方法与过程，而非传授具体知识内容。
小组成员轮流担任教练的好处：
• 小组中的每个人都可以开发自己在帮助他人学习和发展方面的领导力。
• 当再回到问题解决的任务上时，担任教练的成员可以更加理解和欣赏教练这一角色的重要性。
• 担任教练时，每个人都可以开发自己在提问方面的技能。
• 小组和组织节省了聘请外部教练的时间和成本。
• 当问题和解决方案的内容只能让小组成员知道时，保密性得到了保证和尊重。
• 教练通常会看到那些陷入解决问题细节中的小组成员所看不到的观点和见解。当教练重新作为小组成员回到小组中时，这种高屋建瓴的视角可以被带回小组中。
（2）教练介入的要点
第一，介入时，原则上教练只提出问题。
通过问题引导小组成员自己找到答案，而不是直接给出答案。一旦直接给答案，就不是教练了。就像教游泳，一定要自己下水体验，教练游得再好也没用，光示范一次也不可能学会。
这说明：教练不一定比小组成员能力强，也不一定是内容专家，他的核心角色是过程引导者与问题引导者——通过提问引导别人去进行探索并获得成功。其实大多数教练都比运动员“差”。你看全球那些顶尖足球俱乐部的主教练，很少由优秀球员转型担任的；优秀球员往往反而做不好教练。因为“教练”本身是一门专业的技术与方法。
第二，不能失去控制，教练的权威需要证明和保持。
第三，解决问题的重要性会掩盖学习的重要性。
第四，要留出时间来进行反思和学习，教练还要管理时间，告知小组成员还有多少时间。
（3）创建小组的学习氛围，教练员要帮助小组创建学习、开放、信任且非批判性的氛围
• 教练要表现出坦诚的、有针对性的质疑和反思能力。
• 虽然会被卷入问题解决之中，但他必须始终保持专注于流程和互动，并不断寻找机会来发展小组、提高成员的技能。
• 教练的陈述可能会引起人们的挑战、防御和依赖。
这意味着教练要把握好几个基本原则：
u 教练员“四不”原则
①教练员不应该是专家、控制者、老师或主要人物。
②不应该使用陈述句告诉小组应该做什么。
③不是教会大家做什么。
④不是纠正和批判。
u 教练“四要”原则
①引导成员为行动学习的基本原则做好准备，包括6个要素和2个基本原则。
②要用提问让他们发现他们需要为自己做些什么。也就是教练充分信任小组成员能自己解决问题，而不是依赖教练去教。
③创造一种氛围，在其中，小组成员可以为自己学习、从自己身上学习、增强信心，反思并提出新的想法。
④提高小组对于正在发生的事情的意识。
（4）教练提问的注意要点
教练要起到好的作用，必须具备充分的提问能力。不用担心不知如何提问——提问是有套路的，只要抓住本质与关键，就能引导提问。这一点我们需要特别注意：作为提问的结果，人们把关注点放在学习上，他们的潜意识还在解决问题；而当教练请他们回到问题解决上时，潜意识却在努力学习。
（5）行动学习教练应该做什么，不应该做什么
u 教练应该：
①重构问题和选择策略时保持中立，让学员相信自己的能力，并自己做出选择。
②提出开放性或封闭性的问题，封闭性问题只能回答“是”或“不是”，没有选择余地。
③依靠团队成员提出或应用解决问题的办法，办法是小组成员自己的。
④把冲突看作帮助小组学习的契机，如果一个小组或一个团队没有冲突或冲突很少，收获往往也很有限。
⑤把抵抗当作信息。
⑥使小组着眼于整个系统。
⑦鼓励小组独立性和自我决策。
⑧要提出能够检验行动学习小组的假设及其结论有效性的问题。
⑨小组遇到麻烦，给予时间和空间自我解决。
⑩记住自己是教练的职责，放权给成员。
u 教练不应该：
①不要对某个方案表现出倾向性。
②不要问引导性（诱导）问题。
③不是自己提出想法。
④不是压制或回避。
⑤不是忽略或对抗。
⑥不仅是关注眼前的问题，如该问题受环境影响，还要考虑可能的解决方案是如何影响环境的。
⑦不参与解决问题，避免做出判断，否则小组会产生依赖、防御或挑衅心理。
⑧不要指出假设或结论哪里不对。
⑨不要立即提供帮助，因为这种挣扎是学习的最好时机。
⑩不要承担行动学习小组能够管理或获得的责任、作用或知识。
（6）行动学习教练不应该卷入问题解决中
教练不应卷入具体问题的解决中，核心是要保持客观性和公正性。一旦陷入问题里面，就很难再公正地引导过程。
比如学员问：“老师，产品成本降不下来的原因是什么？”这时教练应该反问他们，不应该直接回答。如果学员继续追问，你可以说：“这正是需要大家共同研讨来解决的，而不是老师直接给出答案。”这里要注意：教练和老师不同——如果学生问老师，老师只说“我不知道，你自己解决”，那也不合适。教练就像一面镜子：你从镜子里看到里面的人脸上有泥巴，那是镜子的问题，还是脸的问题呢？很多人想砸掉镜子，以为这样泥巴就不存在了。其实教练就是那面镜子，脸上的泥巴还得学员自己擦。
非要参与不可时，要谨慎参与！注意角色切换和说明。
（7）信任且自信的行动学习教练的能力和品质
行动学习的教练需具备信任且自信的五大能力和品质。
五大能力：提问能力、倾听反思能力、勇敢而真实、开放无偏见、谦虚并自信。
五大品质：信任行动学习、并行完成多项任务、积极评价小组成员、有时间观念、对学习的强烈承诺。
（8）行动学习教练的清单
教练需要具备哪些心态与能力？可以从需要回答的关键问题来审视：
第一，教练是否能够引导我们反思？
第二，是否创建了学习和行动的氛围？
第三，干预措施是否及时且恰当？你可以随时介入，但方法要恰当。教练如果直接给出答案，十有八九是错的。必须引导小组成员（包括其中的专家）自己解决问题，而不是提供现成答案。否则就不是行动学习了，而是变成授课了——答案都告诉你了，不就是讲课吗？
第四，对小组成员的态度是什么？
第五，是否避免卷入到问题之中？
第六，当学习机会出现时，教练意识到了吗？教练要有敏感性。
行动学习教练清单具体内容如下图所示。
4.要素四：质疑与反思的过程
反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习的重要力量。只有通过不断的质疑与反思，团队才会提升。其中反思式提问（Reflective Questioning）和倾听是整个行动学习过程当中最广泛的两种技能。
（1）探寻和反思
• 行动学习是聚焦于提问，而不是解决方案。
• 合适的时间，以正确的方式对所进行的探寻是小组的粘合剂。
• 答案的种子包含在探寻的内核中。这非常重要。
• 解决任何问题的第一步是确保你知道问题是什么，这一点似乎是显而易见，但事实并非如此。提出正确的问题，本身就是打开解决方案最好的钥匙。
（2）质疑探寻的四大益处
德鲁克说：过去的领导者是有答案的人，未来的领导者是会提出好问题的人。未来的领导者要会提出好问题，而只有深入提出问题才能找到答案。
质疑探寻带来四大好处：
第一，有利于团队建设。探寻需要我们倾听他人的想法，彼此有深度沟通。放弃主宰谈话，强化平衡沟通。质疑可以使所有人参与其中。
第二，开发领导力。领导力的基本技能之一，就是提出正确的问题。表明我们在倾听和反思，展现关怀和同理，激发思考和创造。
第三，有利于个人团队学习成长。①深刻而重大的学习都是反思的结果。没有质疑就没有反思，不论质疑来自于内外（罗伯特·布鲁纳）；②行动学习的注意目标是学会在具有风险的条件下问出好问题，而不是找到已经定义过的答案（雷吉）。
第四，创造性地解决问题。探寻不是为了寻求答案，而响应提问，我们必须思考解决方案，同时创造了探索和学习的机会。正如行动学习之父雷格·瑞文斯所说：必须以一种新的思考方式使我们行动起来。
（3）质疑和探寻的心智模式
在质疑与探寻的过程中，我们应具备怎样的心智模式？关键是要兼具“学习者”与“批判者”的双重角色。我认为，在质疑与探寻中，我们首先要成为学习者，同时也要成为批判者，两者是相辅相成。
根据一个人的质疑和探寻的方式，其可以被看做是一个邀请，一个请求或是一枚炸弹。
“我们的思维定式决定了我们如何看待这个世界……心智模式或者明示或者暗示了我们的行动、互动……它们是我们对自己和他人进行质疑的类型的决定性因素。此外，我们的心智模式决定了我们观察、理解并接受自己和他人的方式。”（Marilee Adams，2004）
（4）提问的类型
首先是开放式提问，例如：“如果我们采取了行动，最好的结果是什么？”
其次是感受式提问，例如：“离开这份工作你的感觉如何？”这里要记牢：做行动学习项目，感受往往比问题本身更重要。先入心，后上脑。
还有反思性的提问，比如：“你说与经理相处困难，你认为造成这些困难的原因是什么？”然后挖掘本质，而不要停留在现象表面。此外还有发掘式提问等（如下图），供大家在实践中参考。
（5）什么是好问题
第一，能够引起使我们聚焦或者延伸的问题是好问题；
第二，能够引起深刻反思的问题是好问题。
在刚开始推行行动小组学习时，首先要鼓励提问、敢于质疑。这样才能进入状态。
（6）反思与反思性探寻
反思与反思性探寻主要从以下四个角度去解决：
第一，问题/具体经验反思；
第二，分析和观察反思；
第三，测试和应用的反思；
第四，策划和推广的反思。
（7）行动学习中的对话和创新思维
通常会经历以下几个阶段：
首先，邀请阶段；
第二，谈话阶段；
第三，审议阶段；
第四，暂停阶段；
最后，对话阶段。
小组进入对话绝非易事，对于假设的坚持和捍卫影响了对话的进程。对话旨在通过重新调整小组的注意力来寻找“冷却器”，创造共享的环境。小组往往要通过几个阶段才能实现对话，这需要耐心、敏感、开放和尊重。这是我们推进过程中必须注意的方法。如果有机会，可以反复演练。
（8）质疑与反思的清单
我们可以看看对照检视：如“我们是否使用了开放的、反思性的和探寻性的质疑？”质疑是开放的、反思的、探寻性的，而不是批判的、打击报复的，更不是站在个人立场上抨击他人。清单如下图所示：
5.要素五：付诸行动
行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动。否则，就算小组成立了，催化师到位了，做了反思，也找到了问题——但没有行动，一切都没有用。
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。问题必须是公司面临的真实的挑战或者机遇。
（1）两种不同的问题解决方法
我们如何行动？是“一个正确答案”还是“好多个答案”？“思考与行动割裂”还是“思考需要行动，存在于行动中”？我认为答案不是“线性”的，而是要“综合性/系统性”的。正如华为常讲的“灰度管理”：要有灰度，不是非黑即白。
（2）通用电气优化行动学习的准则
通用电气将这个工具运用得非常成功。在通用电气公司，为了成功解决问题，我们为所有行动学习项目制定了下列标准，供大家参考：
• 每个行动学习项目都需要有持续的、高层次的拥护者，否则该项目就不做。这就像项目管理中有个重要的角色“投资人”——投资人需要决策权，也需要看到收益。行动学习项目同样如此，如果缺乏高层领导的拥护，小组大概率难以成功。比如，如果公司要解决采购成本持续偏高的问题，那么总经理或分管副总经理就必须亲自加入行动小组、成为项目小组的拥护者——当然，领导者不应担任教练或催化师的角色，因为他的身份和权威会影响讨论的开放性，但他必须作为关键成员深度参与。
• 每个行动学习小组应该由一个真正的业务问题或机会，且其定义和范围被很好地确定下来。
• 对于每个行动学习小组的最终结果和成功来说，质量规划的时间非常关键。
• 通用电气的领导者和行动学习小组成员对于行动学习必须有一个强有力的承诺。
• 在整个行动学习项目持续时间，持续地跟踪工作至关重要。
• 保持员工参与实施非常重要，而且要建立一个检查点流程。
• 领导者必须确保员工获得实施行动计划所需要的支持。
• 必须确保不会与组织中的其他正在进行的工作有重复。
• 发起人应该对行动学习小组提出的建议作出积极响应，除非他们是非法的、不道德的、出格的，在这种情况下，发起人需要修正这项建议。
• 在给行动学习小组布置任务之前，应该对什么可以改变、什么不可以改变有明确的规定（财务、人员数量、技术改进、客户等）。
• 高层管理人员对于行动学习是如何运作的应该有一定的理解和适应。
通用电气在杰克·韦尔奇的长期推动下，将行动学习深度融入组织运营，这也是管理大师彼得·德鲁克曾多次观察并萃取经验的实践典范。
（3）行动学习的四个阶段
行动学习包含四个阶段：理解和重构问题、制定目标、提出和测试策略、采取行动并反思。
（4）目标转变小组创造积极能量的三种方式
第一，从“问题框架”转变为“成果框架”。
• 我们什么是错的——我们想要什么。
• 是什么原因造成的——我们有什么资源。
第二，从“这是不可能”的框架转变为“如果”框架。
• 什么太贵了——我们能负担起什么。
• 浪费时间——我们如何能明智地使用现有资源。
第三，从“失败框架”转变为“反馈框架”。
• 我们想法不起作用——我们如何实施想法。
• 不现实的规划——如何使规划更实际和具体。
这种转变至关重要。行动小组要善于转变，并创造自己的能量。我经常讲三句话：第一，“我是一切问题的根源”；第二，“一切都是最好的安排”；第三，“活在当下”。从当下出发去解决问题，就能把“不可能”变为“如何创造可能”。我们成立行动学习小组的根本目的，正是为了创造可能性。我认为，完全不可能的情况几乎不存在，凡事总有可能。
（4）四个阶段的时间分配
关于四个阶段的时间分配，大家可以参考下图结合实际灵活运用：
将行动学习的“六要素”整合为一个循环时，要注意三大内在动力焦点、意志和能力。
• 焦点：①代表对问题清醒的认识和描述；②处理的主题是：我们试图完成的任务是什么？③也关注信息收集：what\how\who\where\when\why。
• 意志：①代表对焦点所确定的绩效采取行动的意愿强烈程度；②与态度、情感、信念和心智模式相关；③解决的是“谁关注这个”的问题。
• 能力：代表的是将焦点中所确定的绩效转化为现实的能力。与技能、基础设施、预算、工具、实物资产等资源相关。
（6）重构问题、制定目标、提出策略及采取行动的清单
• 重构问题：如“解决问题的质量如何？”“问题被重构了吗？”“这是一个技术性问题，还是一个适应性问题？”……
• 制定目标：如“实现这一目标能解决真正的问题吗？”“实现这一目标能持续地解决问题吗？”“目标是否包括个人、团队和组织的目标？”……
行动学习方法要解决适应性问题。如果一个问题不值得解决，我们就要从咨询问题切入，作为突破口。
6.要素六：学习承诺
在行动学习过程中，学习与行动同等重要，学习的承诺（Commitment to Learning）也是行动学习中不可或缺的组成部分。行动学习强调个人及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定的承诺。
什么是承诺？就是要产生持续的反思和学习，在每个阶段都是双重学习：具体经验、观察和反思、归纳概念化、测试和试验。行动学习所创造的学习类型，从“隐性知识”转化为“显性知识”，从“结构化知识”转化为“创造性知识”。
行动学习旨在创建和捕获以下类型的知识：
• 知道是什么：确定需要什么知识。
• 知道如何做：学习如何处理知识。
• 知道为什么：确定为什么需要特定的信息。
• 知道在何处：知道在哪里可以找到所需要的资源。
• 知道在何时：确定某种信息需要用在什么时间。
（1）高效小组的七个组成部分
第一，保持质疑他人的勇气。
第二，愿意与他人合作并提出策略。
第三，明确而共同的目标。
第四，解决问题的共同承诺。
第五，凝聚力和信任。
第六，愿意学习并帮助他人学习。
第七，尊重并支持彼此的想法。
（2）通用电气的团队和组织学习
通用电气在20世纪80年代开始使用行动学习。行动学习使得GE的员工能够在解决实际问题的过程中学习和应用新技能，例如：团队建设、冲突建设、问题解决、教练和引导等技能，并了解变革管理的方法和工具，以及沟通方法。
在过去的30年中，GE通过行动学习使自己成为了一个学习型组织，并取得了以下成果：
• 无边界组织，员工更容易跨越边界和业务单元开展工作。
• 快速决策和执行。
• 将控制型领导风格降到一定的水平。
• 员工参与及士气的提高。
• 承担更多管理风险的意愿。
• 削弱了“分析瘫痪”的文化。
• 更加开放的对话，增进员工间的信任。
• 减少层级负担的影响。
（3）行动学习与五种学习流派
五种流派供大家参考：
第一类，认知主义。
第二类，行为主义。
第三类，社会主义：指的是学习发生的环境与背景，与国家体制无关。
第四类，人本主义。
第五类，建构主义。
（4）个人小组和组织层面的行动学习的清单
践行学习承诺，我们需要回答的关键问题如下：
第一，我们学习的质量如何？
第二，如何使我们的学习最优化？
第三，作为个人，我们成长了吗？是怎样成长的？
第四，我们的领导力得到开发了吗？
第五，在指导我们反思和学习方面，什么质疑最有效？为什么？
第六，在帮助我们学习的方面，行动学习教练的作用如何？
第七，我们是如何帮助彼此学习的？
第八，作为一个团队，我们的学习情况如何？作为一个团队我们如何改进？
第九，我们是否将学习与行动，和工作环境相结合？
第十，我们是否将知识转化到组织的其他部分？为什么？
第十一，在工作场所，我们是否应用了新技能？
第十二，在团队中，我们承担风险的环境安全吗？
三、角色及应用
（一）行动学习的“七类角色”
一个完整的行动学习项目通常涉及七类角色：
• 指导委员会：认知和认同行动学习，在组织内发起和推动行动学习，对行动学习方案有权力决策采纳并推进实施，通常指导委员会由公司的高管担任，其中一把手要成为其中成员。
• 项目倡导者：在组织内部协调、管理行动学习项目的发起、推动，为行动学习项目开展提供支持，通常项目倡导者由主管HR的高管担任。
• 问题所有者：组织内部提出行动学习研究题目，并给予足够关注和支持的部门或者经理人，通常为组织内各部门或者高层经理人担任。
• 小组成员的主管领导：在所解决任务/问题方面，具备专业能力或者掌握全面信息且经验丰富，为行动学习小组提供支持。
• 项目经理：管理行动学习项目的推进，为行动学习小组协调资源，通常由组长担任。
• 组员：承担行动学习任务的主体，既关注解决问题或达成任务，又致力于自身的学习与发展。
• 催化师：负责过程设计、研讨过程引导、激发质疑和反思，催化师是行动学习中的学习教练、方法专家。
（二）行动学习的五类重要应用
应用一：解决复杂问题。当前全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一。
应用二：发展领导力。行动学习因其独特的学习模式，被广泛应用于发展领导力的项目当中。很多企业会先建立行动学习小组，之后让小组成员轮流担任教练或催化师，从而锻炼领导力。
应用三：团队建设。团队工作是当前大部分组织的主要工作模式之一，行动学习基于小组的特性自然适用于团队建设，而且是非常有效的团队建设模式。一个团队要有战斗力，必须有凝聚力、信任、开放，否则一言堂就听不到质疑的声音。
应用四：开发系统思考和创新能力。系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力。正如华为的中高层领导力模型(又叫概念性思维)：透过现象看本质，从本质中总结规律，将规律转化为模型，进而快速推广复制。这正是管理科学性的形成过程。
应用五：建设能应对变化和学习的企业文化。全球化和信息化带给组织的是快速变化的外部环境，组织只有具备快速学习能力才能够生存下来（瑞文斯教授提出的L>C），而行动学习就是最佳的培育组织应对变化、建立学习型组织的方式。不确定性的VUCA时代，我们只有让自己保持确定性的学习能力、质疑精神和突破勇气，才能应对外部不确定性的环境。我们无法左右别人，但可以让自己保持开放、具有拥抱变化的能力，这样才能不惧怕变化。
四、行动学习的七个关键步骤
我们通过一个具体案例来看行动学习的“七个关键步骤”是如何落地的。
【案例背景】
某国企集团并购无锡某燃气公司，合资后公司改名为“无锡某燃气公司”。并购不久，公司管理层面临状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来惰性。而企业的经营状况：2024年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。
对于这样的一家企业，集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2025年要盈利1000万元。原因有二：第一，该集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡燃气公司做得不好，就会影响到该集团在国内的扩张；第二，无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府推动的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。这个项目由我担任教练。具体步骤如下。
第一步：确定问题并界定目标。
供销差率在国内的行业标杆企业是-5%，而公司为-12%，目标：在未来六个月，公司的供销差率要降至-8%。大家经过讨论提出了确定问题是什么？供销差率目标是什么？在未来6个月供销差率要降到-8%。
第二步：成立行动学习小组。
由王奇珍博士提供方法论及工具，无锡某燃气公司成立了行动学习小组，发起人为公司总经理，组长为公司的副总经理，小组行动学习指导专家：郝聚民博士、王志珍博士，10余名核心小组成员来源：公司其他高管，核心人员和业务骨干，另有60余人参与课题研究。
第三步，描述现象。
从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差率高的60多个现象，也就是先把应有、尽有、穷尽的现象列出来。
第四步，通过现象分析问题。
针对60条现象进行质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差率控制在-8%以内的目标。
第五步，制定行动计划。
从管理、技术方面着手，制定了6项行动计划。
1.管理方面
（1）加强抄表管理（如今已数据化，无需人工抄表）。
（2）加强巡检与维护力度（管网漏泄是主要原因）。
（3）规范施工及表具安装（杜绝漏气隐患）。
2.技术方面
（1）优化设计、规范选型。
（2）规范表具采购验收。
（3）对表具调试、跟踪。
这六个核心问题全部由小组成员自主萃取得出，而我作为催化师与教练，只负责引导过程。
第六步，总结与评估。
2024年11月，供销差率仍高达-11%，在2025年的1-4月份降至国内行业平均水平，5月份以后，均低于行业平均水平，达到-4%，远远优于初设目标值-8%。之后，一直保持在此水平。
第七步，固化与分享。
1.管理向上延伸：从计量管理延伸到设计、采购、安装，新出台了18项规章制度。
2.通过学习和交流，不断探索总结，找到了规范表具管理的有效方法和措施，并将之形成了18项制度，用于指导规范表具从设计选型、采购运输、安装调试到投运维护等各个环节的管理。
3.在某集团内部及燃气行业多次分享和交流，成为内外部行动学习的标杆企业之一。
行动学习体系主要的模型：两个原则、六大要素、七种角色、五类重要应用，以及七个关键步骤。七个关键步骤依次为：确定问题和界定目标、成立行动学习小组、描述现象、通过现象分析问题、制定行动计划、总结与评估、固化与分享。其中第六步总结与评估和第七步固化与分享尤为关键。模型的重要理论基础正是库伯学习圈理论。
行动学习是一个非常高效的组织学习与解决问题的工具，我们未来有机会再继续深入研讨与交流。
02
知识管理和知识地图
这部分主要分享四个方面的内容：认识知识管理、理解什么是知识、如何实施知识管理以及最后重点介绍知识管理地图。将从三个维度来解读知识管理地图，我认为它对企业的实务应用非常有帮助。
一、认识知识管理
知识管理是时代发展的趋势。从古至今，知识与其说来自于“创造”，不如说更依赖于管理与沉淀。我们在18世纪60年代进入工业时代，此前是农业时代，如今已步入知识经济时代，面临知识大爆炸。知识管理，首先是对知识的载体（文献、档案）的组织活动，其次是对知识的积累与传递管理。
（一）知识管理在中国的发展
·1998年，“知识经济”概念进入中国，中国知识管理网、中国学习型组织网、中国知网CNKI等始创。
· 《知识管理：竞争力之源》出版。
· 2000年，出现知识管理厂商提供知识管理咨询及软件服务。
· 2002年，惠普中国公司设立首位CKO高建华，有企业开始试水知识管理。高建华出版《笑着离开惠普》一书，其中很多经验值得分享。
· 同年，香港理工大学知识管理与创新研究中心KMIRC正式成立。
· 2003年，中国知识管理理论与实践专家研讨会在北京举办。
· 2004年，《知识管理的IT实现》《知识管理》《知识管理十步走》出版。
以上从1998年到2004年是早期阶段，从2005年到2011年是深入探索阶段，其他发展阶段这里不再详述，如下图展示：
发展至今，可以说知识管理迎来了大爆炸、大发展的时代。我们现在热议AI技术，其底层都离不开有效的知识管理。
（二）知识管理面临的挑战
首先是外部挑战。
企业面临竞争加剧、顾客导向、环境的不确定性加大，以及全球化的影响。尤其在新冠疫情后期，一方面我们在加速拥抱全球化，另一方面一些国家却在设置壁垒、挥动关税大棒，这显然抑制了全球化进程。即便如此，我认为全球化的趋势依然势不可挡。在全球化背景下，跨地域协同是知识管理的一大挑战。
其次，企业内部的挑战同样突出——
第一，知识分散难获取。经验和知识藏在个人脑子里，不愿分享。错误重复犯，经验不沉淀，你会的我不会，我只能从头学——这导致公司竞争力持续下降。
第二，地域分布协同难。尽管我们已进入无纸化办公、信息网络发达的时代，甚至疫情间接推动了远程协作，但跨地域协同仍是一大难题。这两年短剧、视频、直播的快速发展，正说明知识传播的形式在变革——比如今天的这场直播，可能同时几万人在听，未来转播后甚至可达几十万人。想象一下，几十万人同时上课，是什么概念？知识正在以前所未有的速度传播。
第三，知识易流失。如果没有做好知识管理，资料在哪里、谁负责都不清楚。有些单位连员工离职的基本交接都没有，人一走，电脑、U盘全带走，什么都没留下，知识就很容易流失。
第四，知识资产难保护。员工在公司工作形成的智慧成果，公司既然支付了工资，就应将其转化成组织资产并沉淀下来。工资付了，人走了，一张表格、一份文档都没留下，公司怎么办？知识资产根本没有得到保护。
第五，知识传承困难。这都需要进行知识管理。
（三）知识管理KM
定义：通常利用软件系统或其他工具，对组织中大量有价值的方案、策划、成果、经验等知识，通过获取、整理、存储、共享、应用、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的积累个人和组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应市场的变迁，强化其核心竞争力的管理方法。
斯威比（Karl Erik Sveiby）博士，是瑞士经济和工商管理学院的知识管理教授，也是斯威比知识管理集团主席，被公认为这一领域的“知识管理之父”，他认为知识管理是利用组织的无形资产创造价值的过程。
举个简单的例子：100元的木材，没有知识储备的木匠花三周时间可能做成一把120元的椅子；如果是同样的木材和木匠，但加上知识储备的指导，可能只需一周就能制成一把价值1000元的椅子，这就是知识储备带来的差距。
我们现在很多企业还停留在简单加工阶段。换句话说，你生产的是“一把椅子”还是一件“艺术品”，只有艺术品才能价值千元以上。就像买衣服：如果按布料成本（三米布60元）加裁缝工钱（一天300元做一件），一件衣服成本约为360元。但为什么市场上很多衣服卖到1500元？因为背后有裁缝的知识储备以及规模效率——一天可以生产1000件，并且通过设计、品牌等知识附加值实现高溢价。
我小时候，村里最吃香的是木匠和裁缝，他们靠手艺把木材变成家具、布料变成衣服。现在还能见到木匠吗？更多的是用现代化设备与工装进行批量制造。中国很多优秀家具企业年产值几百亿，老板往往不是木匠出身，很多人是跨界而来。服装公司老板大多也不是裁缝，很多是跨界者、设计师或商业模式创新者。
现在服装行业的倍率（售价与制造成本之比）通常在5倍以上。如果没有这样的倍率，企业很难盈利。这些例子都说明：利用知识储备，能够创造高附加值产品。
（四）实施知识管理的优势
知识管理能为企业带来多方面的优势：
第一，为客户提供迅捷的回应。
•企业员工对于企业必须提供的资讯有立即获取的机会。
•通过搜索引擎以及其他查找接口，能立即找到所需要的答案。
例如处理客户投诉，如果同类问题反复出现却从未进行知识化管理，没有统一的话术，客服很容易被客户带偏，既花费成本又难以让客户满意。
第二，提升企业效率。
•员工能快速找到答案和资料。
比如写一份会议通知，如果公司有存档，直接调取修改即可，无需从头起草——这其实是很多公司的常见做法。更深一层看，我们现在搜索信息会用到DeepSeek、百度或Google，它们本身就是很强大的行业知识库。特别是DeepSeek，你想了解“知识管理”，它能给出系统框架，准确性、全面性都很好。这就引出一个问题：DeepSeek是行业的知识工具，你们公司有自己的知识系统吗？是否也能通过类似的软件或算法，构建属于企业内部的知识库？
有些高科技公司要求员工每月提出一个创新点，否则扣绩效分。怎么创新？他们强调“立足于本岗位”，就像华为说的“大建议不鼓励，小建议大奖励”，鼓励员工从小处入手进行改善。试想，如果公司有100人，每人每月做一点小改进，并把成果存入数据库——哪怕只是改一行字——新员工在创新前，是不是得先学习这个数据库？学习了之后，他是不是就站在了前人的肩膀上？
在成熟的大公司，无论新员工多优秀，在行业多厉害，在提出创新前一检索，往往发现类似想法几年前就已有人提出并实践过。而很多公司却因为缺乏知识管理，人员一换，错误重犯，代价高昂。
第三，降低运营成本。
•避免企业的各种重复性工作，也可避免犯各种重复性错误。
第四，降低培训成本。
•减少培训新员工的时间，并减少相关成本。
•使所有新员工立即获得所有必要以及系统化的知识，知识沉淀是最实用的培训。
第五，增加顾客满意度。
•为客户提供一个接触企业所提供服务、产品相关资讯的渠道。
•让客户熟知所有相关资讯，从而让客户满意。
第六，形成公司文化。
•有利于形成企业文化。
•为员工赋能，加强团队的凝聚力和竞争力。
公司有知识管理，每个人都是在学习、借鉴前人经验的基础上开展工作，同时自己好的方法也沉淀到公司知识库中。早年海尔就做得很好：任何一道工具的改进，都以员工的名字命名。这种做法激发了员工的积极性，让他们愿意把个人知识沉淀转化为组织资产。这样，后来的员工就不会再犯相同的错误，不会掉进同一个坑里。
第七，防止企业知识流失。
•增加企业知识沉淀，将员工离职及其他原因造成的企业知识损失降到最低，并能保护企业的机密文件。
举个例子：如果你请我做咨询，公司支付了咨询费，那么项目形成的所有文件，是否应该成为公司自己的知识积累？如果我只把资料交给对接的某个人——比如人力资源总监，他一年后离职带走了所有材料，新任总监和团队成员对这些内容一无所知，那公司的投入是不是就白费了？
因此，我推动咨询项目时，通常会要求企业组建跨部门项目小组，让相关部门共同参与学习培训。这样，管理经验就能在团队中被快速迭代、萃取和掌握。关键是至少让两个人、甚至多人共同掌握，知识才不容易断层。
这也解释了为什么像华为这样的企业，即使一个研发岗位的员工离开，你问他华为的人力资源体系、财经管理、研发流程甚至LTC（从线索到回款）全流程，他都能讲清楚。因为无论岗位如何，每个员工都经过系统化的华为经验学习训练。这正是通过知识管理，把个人能力转化为组织能力的生动体现。
第八，辅助管理层进行决策。
•进行数据挖掘，能够了解客户、使用者的关注方向，了解当前最新动态，发现潜在机会和竞争对手的信息。
很多企业做战略规划时常常沦为“笑话”，正是因为缺乏系统的知识管理——规划仅基于片面或有限的行业分析，信息来源单一，导致决策经不住市场环境的考验。社会环境一旦变化，企业很容易被颠覆。
举个例子：公司的销售人员本应该持续了解竞争对手与标杆企业，并将这些情报沉淀到公司的数据库中，转化为团队共同的学习材料。然而现实中，很多销售人员总抱怨公司不支持、不理解他们，却从未将客户信息、竞争态势梳理并分享出来。他们总觉得“公司产品贵、质量差，对手产品好、成本低”，所以卖不过别人。但反过来想：产品是制造部门生产、研发部门设计的，如果销售人员不把对手的产品信息、市场反馈转化为公司内部知识，研发、供应链、制造部门又凭什么能做出有竞争力的产品呢？
因此，只有将外部收集的信息沉淀为公司的知识库，才能辅助公司管理层进行决策，最终实现企业整体竞争力的持续提升。
二、什么是知识
（一）什么是知识？
知识是用于生产的信息（有意义的信息）。这个概念来自于1998年的世界银行《1998年世界发展报告——知识促进发展》。报告将知识分为四种类型：
第一类，原理知识，即知道“为什么”的知识。
第二类，人际知识，即知道“是谁”的知识。
第三类，技能知识，即知道“怎么做”的知识。
第四类，事实知识，即知道“是什么”的知识。
我在一家企业做项目时，公司的财务总监说：“我们公司的风气一定要改一改。”我问他为什么，他说：“很多领导欣赏的人并不干实事，就会给领导拍马屁，反而得到重用；而我们踏实做事的人，领导都不看我们一眼。”
我后来跟他说：“那就对了。什么叫贡献？对公司有价值，为领导提供情绪价值，能解决实际问题，这就是贡献。并不是说管理科学、操作规范就叫有贡献。能够为领导提供情绪价值，把团队氛围营造好，这本身也是一种能力，也是一种知识——人际知识。”
（二）企业知识在哪里？
企业的知识通常分为两类：隐性知识与显性知识。
· 隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预判都属于这一类，比如企业员工的经验。
首席人才官和CHO可能掌握各种面试方法，但老板往往不用任何工具，聊两句就判断一个人是否合适。你或许觉得老板“看人不准”，可结果常常证明是你自己判断有偏差。为什么？因为老板对企业有更深的直觉与责任感——他把企业当作自己的事业，而职业经理人可能只把企业看作个人训练和成长的平台，做成了功劳归自己，做不成大不了拿钱走人——这是职业经理人的优势，但也可能是其局限。所以有时候一套工具方法反而比不上老板的直觉。阿里巴巴在彭蕾时代，选拔高层人才时都要让她亲自“闻闻味道”，看有没有“阿里味”，没有的话，这个人就不能要。我在企业做高层面试项目时，也常建议让候选人和现有高层一起吃顿饭、交流一下，观察气场是否相合、风格是否匹配。到了高层这个级别，技术能力都不是问题，关键是如何融入、如何落地。如果这两点解决不好，蜜月期一过，空降兵很可能找不到降落伞，只能黯然离开。
•显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍规则。只有将知识转化为显性形式纳入公司知识库，它才能真正成为组织资产，否则只会停留在个人头脑中。
数据显示，企业中最多的知识其实存在于员工的隐性知识中，显性知识与隐性知识的分布总体相对平衡。因此，两类知识都应受到同等重视。但需注意的是，显性知识越多，企业往往发展越快；隐性知识越多，组织协同的障碍可能就越多。
（三）知识管理核心目标
知识管理的核心目标之一，正是将组织内专家的隐性知识有效表达出来、沉淀下来。其核心目标主要包括三个方面：
第一，知识转换——将数据、信息、知识转化为智慧。
第二，知识外显——把隐性知识转化为显性知识，把纸本知识转化为电子化知识（现在也叫数字化）。
第三，知识分享——推动知识从个人到团体、到跨团体、到组织、甚至跨组织流动，形成知识管理的循环。
（四）隐性知识与经验传承的方法
隐性经验传承机制更多的是师徒制，或成立项目团队。但我认为，我们必须主动地将隐性知识转化为显性知识，并促进跨团队分享。在这方面，日本学者野中郁次郎——被称为“知识创造理论之父”——在1989年提出的“知识螺旋”模型很有启发。该模型描述了如何通过社会化、外部化、综合化、内部化的过程，实现个人知识向团队知识、组织知识的持续转化与升华。
三、如何实施知识管理
（一）实施知识管理的六个关键步骤
第一步：KM认知
· 主要任务：明确知识管理对组织发展的意义，统一组织对知识管理的认识，梳理、评估企业的知识管理现状，确定知识管理实施的正确方向。
· 主要工作：①组织认知培训；②从战略、业务流程及岗位等多层级进行知识梳理；③组织管理现状与知识管理发展的成熟度分析。此即知识管理的认知。
企业进行如下知识梳理：
· 个人现有知识、未来的需求；
· 组织现有知识、未来的需求；
· 外部现有知识、未来的需求；
· 易流失知识。
这个过程可以通过设计知识梳理问卷，形成组织的知识架构图，最终形成我们的优势转型。
知识管理是真正的生产力管理，其价值有时比盘活资产、增加现金流更深远。
第二步：KM规划
· 主要任务：通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程多角度进行知识管理规划。核心逻辑是结合公司的业务流程对知识进行规划。
· 主要工作：明确知识管理的使命、愿景和战略目标，进行知识管理的蓝图规划（后续会展开的“知识管理地图”即源于此）
利用战略地图(Strategy map)，从组织愿景展开战略实施，搭配平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面，将战略展开为具体行动方案，并设定绩效评估指标。让知识工作者的价值创造与组织的核心价值接轨。这一点至关重要——不能“为了知识而知识”，最后建成一个大数据库与业务脱节、与公司的核心价值创造无关。那样往往得不到主要投资人的认同，最后投了资金，搞了运动，却不了了之——很多国有企业强大的信息系统却收效甚微，正是前车之鉴。
第三步：试点
·主要任务：按照规划选取适当的部门和流程进行知识管理实践，并从试点效果来评估管理规划，结合试点当中出现的问题进行修正。我认为应把握一个核心原则：尽量选择一个完整的业务循环单元，而非一个独立的小部门。
对于集团公司，最佳选择是在一家业务发展较快、条件成熟的核心部门进行整体试点，而不是从各公司分别抽一个部门。这样才能在真实、完整的业务环境中跑通闭环。
· 主要工作：①知识管理模式分析KMPA、知识管理策略规划KSP；②知识库或知识管理系统建设；③选择合适的部门进行试点；④全程跟踪、统计、分析和评价。
对于中小企业，则可以从研发、营销或制造系统等核心系统中选取一个率先启动，然后快速复制推广。试点周期不宜过长，否则可能错过市场发展机会。
知识管理系统的基本构成主要包括：知识库、知识地图、专家系统、知识检索等功能和系统管理基础组件。
很多企业进行知识管理时，首先想到“要引进什么软件”，其实软件只是工具，不能过于依赖。如果企业自身没有形成知识管理的逻辑，即使引入系统也难以见效。当然，如果完全没有基础，也可以请软件公司帮忙——国内很多大型软件公司都能做，不过真正做得好的并不多。
所以我认为，企业自己先理解知识管理和系统非常关键。否则，如何选择软件供应商都难以判断。常见的知识系统通常包括：知识库系统、问答系统、职能关联系统、全文检索系统、社交传播系统、知识地图、专家系统、知识社区、后台控制关联系统、安全系统、培训考试系统、数据分析系统等，是不是全部都需要？不一定。有些功能可以合并，有些可以简化，有些可能需要，但并不是全部都需要。
以首创股份为例，作为全球第五大水务环境运营商，它在知识管理上做了创新实践。该企业通过员工学习过程留痕，从企业社交、学习任务、知识贡献、虚拟荣誉四个维度，对后台大数据进行画像，实现个人知识管理，并生成年度职场账单，从而激活个体。大家对知识管理做出贡献，就能够形成积分，然后激活个体。
员工画像涵盖以下维度：
· 贡献：我的问题、我的回答、我的分享、我的帖子。
•荣誉：我的成绩、我的积分、我的魅力、我的等级、我的学历、我的排行。
•任务：我的任务、我的考试、我的课程。
•社交：我的收藏、我的相册、我的草稿、我的粉丝、我的关注、我的下载。
通过这四个维度，企业为每位员工建立了“知识画像”。
第四步：推广和支持
· 主要任务：在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将在企业大规模推广，以全面实现其价值。
· 主要工作：①推广试点部门实践经验；②将知识管理全面融入企业业务流程和价值链；③全面应用知识管理系统；④推广实践社区、学习型组织等知识管理实践活动。这里要特别注意：知识管理的试点与推广，绝不能仅仅局限于人力资源或财务等封闭性较强的部门。有些企业把试点放在财务部，但财务数据敏感，不便公开；放在人力资源部，又因工资信息、员工信息档案高度保密，导致可分享的内容有限——比如面试评估表往往不敢写真实评价，最终建立的数据库形同虚设。
第五步：评估和改进
· 主要任务：①与设计方案对比，分析组织知识管理效果，找出偏差，对系统进行调整、改进（应用广度、深度和效果）；②按照用户需求和环境变化，对系统进行日常性补充、改进和优化。
第六步：制度化
知识管理的最后一步，也是最为关键的一步，是制度化。
· 主要任务：①制度化始终贯穿知识管理实施全过程；②制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织架构及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值；③这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变为企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。这并非我个人观点，而是知识管理领域规范文件所强调的核心内容。
（二）知识管理体系建设的四大机制
知识管理体系建设包含四大机制：
第一，运行机制，包含知识发掘机制、知识创新机制、知识宽容机制、知识评估机制和知识交流机制。
第二，知识明晰机制，包含知识目标机制、知识成果登记机制、知识成果署名机制和知识成果统计机制。
第三，参与绩效机制，包含知识成果稽核机制、参与讨论、培训、考试的记分机制和参与成果的评价机制。
第四，参与奖惩机制，包含知识成果奖励机制、知识水平晋级机制、参与记分与工资挂钩机制、专家认证奖励机制和知识老化淘汰机制。
（三）知识管理创新实践
以我们提到的首创股份为例，其知识管理体系构建得非常系统：知识库中涵盖运营推广、网络大学、知识管理、业务知识管理、外部知识管理和个人知识管理等多模块，并融合了专家在线、社交互动等功能。它通过知行力平台，把人和人、人和知识、人和组织、组织和组织链接起来，构建工作、学习、社交、创新的智汇生态系统。其模型正是基于平衡计分卡的四个维度构建的：财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习成长层面。它贯穿了知识创造、知识整理、知识储备、知识分享、知识应用和知识推演的完整链条。
· 财务层面，策略从“智慧资本价值最大化”深化为“知识转化为股东价值”；
· 顾客层面，策略从“协同知识分享”转向“顾客知识价值化”；
· 内部流程层面，从“协同知识分享”演进为“以知识为导向”的运营策略；
· 学习成长方面，从“协同知识分享”提升为“资深领导者/专家传承的策略”。
比如在学习成长方面，企业要建立知识地图、结合工作专案管理，还有内/外部知识行销等具体实践，构建成知识大库系统，把策略落到实处。
（四）知识管理发展的成熟度分析
知识管理成熟度模型一般分为五个递进阶段：知识无序阶段、知识反应阶段、知识意识阶段、知识确认阶段，以及最高境界——知识共享阶段。
四、知识管理地图
（一）业界对知识地图的定义
业界对知识管理地图有不同的理解和定义：
第一种，知识指南与目录说，认为知识地图也是一种知识的指南，显示哪些资源可以利用；
第二种，知识管理工具说，认为知识地图是一种帮助用户知道在何处找到知识的系统工具；
第三种，知识导航系统说，认为知识地图是隐性知识和显性知识的导航工具，解释说明知识流如何贯穿在整个组织中；
第四种，知识分布图说，知识地图就是企业知识资源的总分布图（企业知识资源地图、专家网络）；
第五种，关系说，知识地图是可视化地显示获得的信息及其相互关系。
（二）知识地图的定义
知识地图是一种知识资源的导航工具，对知识按照一定的规律进行梳理、分类、类聚处理，帮助使用者快速、准确找到所需知识。具体建设时，一般会构建以下几个核心库：管理支撑库、业务支撑库、培训学习库、客户服务库、专家人才库，还可以设置类似“百科爱问”的互动问答模块，通过不断提问与沉淀来持续丰富知识。
基于这些库，最后形成五类知识地图：
1.行业研究员知识地图；
2.员工自助知识地图；
3.岗位知识地图；
4.产品知识地图；
5.专业知识地图。
员工通过点击地图即可快速获取知识。
（三）知识地图的作用
知识地图的作用主要有四方面：
第一，明确知识的位置，展现知识与知识，以及知识和工作之间的关联。
第二，有助于快速、全面了解工作整体内容。
第三，有效提高员工工作效率，增强员工学习能力。
第四，可以使新员工尽快适应工作岗位。
举个例子，像华为等高科技企业，要求员工每个月提出一个小创新。在创新之前，员工必须先到知识地图中搜索，看看类似想法是否多年前已被提出并实践。这样，员工是在一边学习前人经验，一边寻找创新中推进工作。试想，如果公司有100人甚至1000人，每月每人有个小创新，一年、五年、十年下来，公司的知识地图会不会越来越丰富？知识库的存量会不会持续增长？员工的能力自然也随之快速提升。
（四）知识地图的功能
知识地图的功能，我认为主要有以下五个：
第一，导航图功能，能快速指示知识资源的位置；
第二，揭示隐性知识，拥有知识的人等于掌握着隐性知识；
第三，揭示关系，揭示知识与知识、知识与工作之间的关系；
第四，识别不同系统的知识资源，通过获取、整合再进行扩展；
第五，知识资产清单，评估知识现状，展示可利用的资源，发现需要填补的空白。
（五）知识地图分类
主要有三大类：专题型、流程型、岗位型。我们可以通过“点、线、面”来理解：
· 专题型（点）：依照主题或概念所组织而成，主要在介绍某个主题或概念的知识地图；比如：产品知识地图。
· 流程型（线）：依据公司业务流程组织而成，主要在介绍完成某项流程所需要的相关知识的知识地图，比如：业务知识地图，是从“点”延伸到“线”。
· 岗位型（面）：依据员工岗位与知识间的关系所组织而成，一般由已制定的概念型和流程型的知识地图组合而成。比如：客服知识地图，实现从“点”到“线”到“面”的覆盖。
1.知识地图示例—专题型
我们先来看专题型地图中的一类——产品知识地图。以“产品销售类”为例，其框架通常包含以下内容（具体可根据公司情况调整）：
（1）产品功能介绍。你是否发现，如果公司里有三个销售人员介绍产品，往往有三种不同“套路”：有人讲得天花乱坠，有人却连核心功能都说不清楚。客户对产品的认知，首先来自“看到的”，其次是“听到的”，但两者往往都不完整。如果公司有一份官方说明，就能快速、全面地向客户传递一致的信息。你可能会说：“我发给客户看就行了。”但客户真会看完吗？一份60页的PPT，客户有兴趣看完5页、10页吗？再好的客户，看到第3页也就没耐心了。
（2）产品功能列表。
（3）产品模块功能文字描述。
（4）产品白皮书。
（5）产品解决方案（售前版）。
（6）产品案例集。
（7）产品销售竞争对比。
我做咨询时，客户常会问：“王老师，您在咱们行业做过哪些头部企业？他们是怎么做的？”这时，我就需要一套完整的案例库，随时可以调取并呈现给客户。产品知识地图的作用，正在于此。
我前面提到的首创股份公司知识管理案例，就是一个很好的范例。当然，这背后有咨询团队的辅导和信息化工具的支撑。我认为他们的知识管理做得非常有时代感，效果也很明显，员工也特别爱用。
除此之外，专题型知识地图还包括产品咨询类和产品实施类（用户操作手册等）。
2.知识地图示例—流程型
以新员工入职流程为例，一张完整的流程型知识地图通常会包含以下环节。
（1）入职办理：提交资料到人力资源、签订协议、办理工卡/工资卡、办理社保；比如在合同管理上：很多企业员工合同到期后未及时续签，甚至连续两次到期都未处理。这个人本来公司要辞退他，最后莫名其妙地就变成了无固定期限劳动合同。
根据《劳动合同法》，连续两次固定期限劳动合同到期后，若员工提出申请签订无固定期限劳动合同，公司应当同意。有些企业以为员工没提就可以继续签固定期限劳动合同，但若事实上已签至第三份，很可能被认定为事实上的无固定期限劳动合同。如果有流程地图的节点提醒，HR就能提前预警、主动评估，避免被动。
社保办理同样如此。有的城市统一在每月17日缴纳社保，若员工3日入职，有些企业会拖到17日再统一办理。但假如员工在10日发生工伤事故，而社保尚未缴纳，企业将面临巨大的赔偿风险与法律纠纷。我曾遇到一个真实的案例：杭州某工程企业员工5日入职，公司按惯例等到17日交社保，结果员工10日在施工中不幸身亡——由于社保空挡，所有工伤待遇须由企业承担。法律要求应在入职当日即办理参保手续，而非等到固定扣款日。只有通过知识地图强化流程管理，才能避免此类漏洞。
（2）办公资源：领用电脑/网络配置、开通系统账号、办公用品领用。
（3）熟悉环境：了解办公环境、了解部门和同事、了解公司，还要发放员工手册。
（4）开始工作：了解岗位职责、初期工作任务安排等。
这些是普通的流程型环境。
3.知识地图示例—岗位型
举个具体例子——理财客户经理学习地图，这正是一种典型的岗位知识型地图。要成为一名合格的理财经理，其成长路径通常被划分为基础、初级、中级、高级等阶段，每个阶段所需掌握的内容通过不同颜色来区分：
· 蓝色代表岗位知识；
· 紫色代表岗位素养；
· 红色代表岗位技能；
· 绿色代表岗位经验。
在岗位训练中，基础部分必须掌握客户营销服务案例、风险管理案例等岗位经验。到了初级阶段，需要学习项目管理基础、有效沟通，并了解个人金融、基金、保险等知识。进入中级阶段，岗位知识拓展至证券、离岸业务、黄金、保险、债券等领域，岗位技能则需提升至个人理财进阶销售技巧、顾问式销售等。而高级阶段，岗位技能与管理要求更加丰富，涵盖团队管理基础等多维能力。
这样层层递进，就形成了一张完整的理财客户经理学习地图。你们单位有这样的地图吗？如果没有建立，可以想一想差距在哪里。
（六）知识地图构建的原则
构建知识地图应遵循哪些原则呢？主要有以下几点：
1.直观信息量尽可能少，减少维护成本，不断更新，保持时效性和准确性。
2.以需求为导向，考虑最终用户的使用，以实用、方便为主。
3.有长远的维护发展策略，考虑知识地图的扩充性，减少对结构的控制，设计成灵活的分布式输入输出结构，反映知识的不断增长和更新。例如，若企业员工基础数据在多系统间不一致，那么基于此构建的知识地图可信度将大打折扣，因此必须保证数据源头的准确与统一。
4.协同组织文化，风格要与组织文化相匹配。
构建知识地图的最后一个重要原则，是必须与组织文化相协调。在构建知识地图时，一定要贴合公司的文化风格，不能违背。否则，大家会觉得这是“别人家的知识管理地图”，那就无法发挥作用。
（七）构建知识地图的步骤
1.构建知识地图通常包含四个关键步骤。
第一步：知识地图的需求分析。对于使用知识地图的用户，分析他们的工作需求。首先明确地图为谁而建——用户既包括员工，也包括领导。员工和领导都是用户，只关注领导或只关注员工都是片面的。
第二步：确定主题、形式。确定知识地图的目的、表现形式、展现内容及维护人员。
第三步：明确构成要素。对知识地图进行要素分析，收集相关的知识表单及文档链接。
第四步，知识地图编制。通过知识地图模块，制作完整知识地图。可以借鉴外部咨询公司或软件系统中的成熟模块，但必须结合企业自身特点进行定制，形成具有内部特色的知识地图。
2.示例：构建岗位知识地图
具体操作如下。
第一步，知识地图的需求分析。
思路：识别关键用户群，明确使用者的需求。
具体内容：
· 编制某个岗位知识地图。
· 关键用户：该岗位员工。
· 使用需求：保证员工进入岗位工作。
第二步，确定主题、形式等。
思路：确定主题，表现形式、参与人员。
具体内容：
· 围绕岗位工作如何展开编制。
· 用表格方式把内容进行分类整理。
· 参与人员以负责人、主责部门为主，负责更新维护。
第三步，明确构成要素。
思路：通过构成要素分析，明确知识地图的要素。
具体内容：
· 岗位职责。
· 工作要求。
· 工作内容。
第四步，知识地图编制。
思路：选择工具，完成知识地图的编制。
具体内容：
· 选择EXCEL表格或网页形式，完成岗位知识地图的编制。
通常采用IPO的要素分析法来分析，什么是IPO要素分析法呢？就是从输入（Input）—处理（Process）—输出（Output）这三个环节来分析。
输入：岗位要做哪些事？对应职责是什么？
支撑/梳理：这项工作需要什么样的知识来支撑？对应的制度、表单和模块？相关经验是什么？
输出：这项工作最终（文档性）成果是什么？以供参考。
这样从输入到输出，就形成了一个完整的要素分析链条。
比如质检岗位的知识地图：我们从工作内容与描述出发（输入），明确需要哪些知识、标准和经验来支撑检验过程（处理），最后对应输出某年月检计划表、自检日报、自检问题清单、自检月报等一系列成果（输出）。
3. 示例：某公司业务知识地图
以某公司业务知识地图为例——绿色建筑星级申报知识地图。它涵盖了申报、审查、评审、公示、公布到最终拿证的整个业务链条。从前期调研、概念方案设计、方案设计、初步设计、施工图设计到施工、竣工验收等，通过业务流沉淀成知识地图的示例。
4.岗位知识地图梳理样表
接下来我们介绍岗位知识地图梳理模板。包含维护部门、最新维护日期、当前版本（版本编号可以用数字12345或字母ABCD，形式不限）。核心内容分三部分：
第一，工作职责：包含职责描述与工作具体事项。
第二，知识输入与支撑：针对每项职责或事项，列出所参照的制度办法、所参照内部工作指引，所参考的表单模板、可参考的经验总结等。
第三，知识输出成果：明确该项工作最终应交付的成果物。
5.业务/流程知识地图梳理样表
业务/流程知识地图梳理模板也是从输入输出的角度进行构建：输入包括工作阶段、工作任务描述、主责部门或主责人；知识输入与支撑涵盖所参照的制度规范、所参照的内部工作指引、可参考的经验总结、可求助的人等；最后对应输出知识成果。这套模板同样具有参考价值。
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