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能够成事的总经理是如何炼成的
发布时间：2026-07-10 07:00 文章来源：管理智慧 作者:张庆金 点击：次
导读
大多数总经理理解自己的职责，首先想到的是抓好收入利润，盯住当期经营结果。但真正能够成事的总经理履职，不是停留在“完成指标”上。而是要深度参与企业战略的制定与战略的落地执行，主动担当文化传承的第一责任人，并把经营班子带成能打胜仗的团队。同时还要在市场把控，安全环保底线以及管理优化三个重点领域持续发力。这篇文章是心连心集团总经理张庆金先生系统总结自己10年的企业总经理职务历练，面向集团下属子公司董监高的总经理履职培训的讲话稿整理。张总的培训讲的不是一般意义上的经营管理技巧，而是从长期主义和一把手履职的视角，系统回答了总经理应该承担什么责任、抓住哪些核心工作、如何与董事长同心协力、共同把企业经营好。高度凝练，字字珠玑。
作者 | 张庆金 河南心连心化学工业集团股份有限公司总经理
01
总经理的四项重要职责
1、战略制定的主要参与者
怎么样带领经营团队，把集团定下来的战略目标、经营目标扎扎实实推进下去？作为总经理，职责非常艰巨，任务也非常艰巨。
每家公司的战略制定，都是由董事长牵头。但总经理作为经营目标的直接承担者，是所在公司的主要董事，也是公司战略制定的主要参与者，必须也要对行业、企业的运行规律有深度理解；要具备资源整合能力，体现出对战略制定的贡献度。没有深度理解，在参与战略制定时，就提不出好的建议和意见。
多年前收购双龙，很多人都不理解心连心的这个做法，认为没价值。现在看到了腐植酸的作用，行业内重视起来，才逐渐明白。这就是不同点，只有理解了，眼光才能看得更长远，理解程度决定战略决策的质量。
公司具备哪些资源？战略资源是哪些？具体到各业务板块，规模要做多大，研发程度要做多深，总经理得掌握规律，清楚自己的经营思路，将资源优势做到最大，认真研究如何往高附加值领域发展。如果是技术门槛高、投资周期长、试错成本大的领域，就不能单打独斗。这时，学会整合行业资源，才有可能形成新的增长空间。一旦做成了，不仅带动主业发展，还能推动产业链向高科技延伸。
2、承接战略落地的第一责任人
总经理不能只会分任务，更要识人识事、协调资源、监控过程。眼光向外，志存高远、有抱负，用企业家的标准衡量自己。在带团队的过程中，了解每个团队成员的能力和习性，把长处发挥好，做好资源的协调整合。
做好战略落地过程的监控，不能当甩手掌柜。放权不是不关注，核心工作、重要工作都要操心。如果作为一把手，光会分任务、定目标，不关注推进过程中的进展情况，几个月过去了，事情照样不会落地。经营目标没有有效达成，或者出现项目建设问题，都是战略落地的失败。战略落地失败，就代表总经理不合格。因为这些目标在制定过程中，自己是主要参与者，自己定的目标，半年度一对齐，年终一总结，差距大，说明自己没有用心，没有全身心关注。
而战略落地失败，根源往往是没有抓住主要矛盾。如果做了甩手掌柜，没有认真带领团队把战略执行的核心控制点把控到位，最后就会出现较大偏差。能不能抓住主要矛盾，平时开会汇报、交流都能看出来。开会汇报时，琐碎小事说一大堆；谈话交流时，说半天不知道主题是什么。这些都是没有抓住主要矛盾、分不清工作主次的表现。
3、企业文化传承的第一责任人
总经理要有做事创业的激情、奋发向上的斗志、争强好胜的信心和敢打敢拼的勇气。一把手必须有正气，没有正气，就传承不了企业文化。文化引领靠总经理、经营层团队，特别是总经理的一言一行，都会上行下效，既体现在总经理选人、用人、关心员工、对待合作伙伴和股东等方方面面，也体现在平时说话的方式、态度和整体素养中。如果这些事情做不对，文化讲得再好也没有用。
文化传承不是靠口号，是靠一件一件事体现出来。特别是团队越大、地位越高，对自己的要求越要严，对身边人和亲属的要求也越要严。干部自己的亲属、同学、战友，如果管不好，影响会非常大，严重时会影响公司的文化。
艰苦奋斗精神、诚信文化、正涛精神、尿改精神这些优良的文化基因，培养了一批又一批优秀的干部，支撑公司从小到大发展到今天，也支撑公司未来走向千亿目标，愿景目标的实现离不开文化基因的支撑。现在关键是，怎样把过去形成的优秀文化基因，传承给未来一代又一代的员工？
总经理和董监高都要承担起文化传承的责任。总经理是文化传承的第一责任人，董事会成员和高管层是文化的重要践行者。上面做好了，下面的人就会跟着做好。为什么企业凝聚力这么强？为什么员工流失率在行业内比较低？除了待遇，更是文化氛围和做事创业的平台吸引了大家、凝聚了人心，重点就是怎样带领团队把文化做好。
文化传承靠总经理身体力行，带出风清气正的团队。关键靠每一位总经理在日常干部选拔、事务处理、带领经营班子做事创业中身体力行，让员工看到自己是怎么干的。这样不用过多宣传，也能够带出一支风清气正、敢打硬拼的做事创业团队。这样的团队带起来，战略目标就没有实现不了的可能。
4、经营班子团队建设的第一责任人
核心团队是推动战略目标落地、达成经营目标的核心。团队组建十分关键，需要相互配合、取长补短。总经理在识人、选人方面非常关键。同时，董事会也要站在不同角度评价、把关，防止出现偏差。在用人上，总经理要多方征求意见，多维度、多视野评价，以便作出正确选择。
基本原则是“谁用人谁做主”，其他人都是参谋。
一要用人所长，容人所短，人无完人。董事长由董事会选举，总经理由董事长提名、董事会通过。再往下，各位副总的配置，由总经理提名、董事会通过。总经理在提名下属副总时，要了解每个人的特长。人无完人，每个人都有不足，用人就是要用其长处，规避其短处和不足。没有十全十美的人，每一个团队都是这样，关键是发扬优势、规避不足。特别是人的不足之处，往往很难改变。培训的目的，不是通过培训把一个人的不足彻底改掉，这解决不了根本问题。培训的目的，是让大家把长处发挥得更长，把不足规避得更到位。这样团队组合起来，相互取长补短，才是比较优秀的团队。经营班子搭建好了，各项经营目标、战略目标才能稳步推进。
探访广西基地
宁高宁讲，把人选对了、用对了，空气都不一样。选不好人、用不好人，他没有思想、没有思路，讲半天也听不明白；让他拿出思路来，也说不清楚。这说明人选错了，他可能不适合做到副总岗位上。或许他是一个好的执行者，把路线、方式方法说清楚，他会踏踏实实做事。所以，选人用人一定要慎重，看人总是看不全，多听听大家意见，不能一意孤行，多看重优势和强项。
二要相互包容。团队之间相互包容的氛围，需要一把手去践行。只有这样，整个团队才能形成好的氛围，而不是相互指责，否则团队合力很快就会下降。
三要策划符合公司导向的激励，真正激发组织活力。激励不是光会花钱，特别要体现在用人上，体现在公司的导向上。作为总经理，在能够打胜仗的团队中选拔干部、任用干部，本身就是非常大的激励。一个团队会做事，干的事大家都认可，说明这个团队在策划、执行过程中，已经养成了良好习惯，形成了好的配合氛围。从这样的团队里选拔干部，到另外一个岗位上，也能很快做成事，培养出团队氛围。这就是很大的激励。同时，安全管理、节能降耗、组织优化等方面做得好的，都要及时激励。鼓励实实在在的发明创造，鼓励能够给公司、给社会创造价值的团队和成果。
02
总经理的三项核心工作
1、深入市场、了解客户需求，亲自抓战略性关键任务
比如推动研发实现低成本差异，抓好未来发展方向。要想做好这件事，如果不深入市场调研，不跟研发团队到市场上多做调研了解，这项战略性核心工作就抓不成。必须扑下身子，经常深入一线、深入客户当中，才能抓好前瞻性工作。
如果总经理不到市场里去、不到客户当中去，内部管理就找不到着眼点，不知道架构该怎样调整，也不知道哪个团队该加强。看着做得再好的内部管理也会脱离实际，创造不出价值。
一切工作，都是为了给客户创造更大的价值，这是办企业的目的。给客户创造了更大的价值，企业才能生存、发展、持续。所以，作为总经理，第一项核心任务，就是围绕市场、围绕客户，抓好战略任务。
2、抓好安全环保，守住企业生存底线
安全工作说难，但还没有环保工作难。环保工作还存在较大的技术难度，像氨逃逸等问题，有些事情不是完全容易规避的，需要大量研发投入去解决。但安全工作不一样，只要按规矩办事、遵章守纪，就能够规避。所有事故都是违章违纪造成的，没有一个事故不是违章违纪造成的。
强化督查，帮助组织养成规范和习惯。督查的目的，就是让大家尽快养成规范、养成习惯。看起来可能是小事，但必须按规矩走。我们都坐过高铁、飞机，开机舱门时，也要按照规程操作。高铁也是这样。为什么电力操作这么多年很少出现问题？因为并网发电、接电等操作，都是按唱票规程来执行的。
对于危化企业，抓安全工作、抓环保工作，是总经理的核心任务，应该排在前三位。在这两项工作做好的同时，还要做好内部管理优化。内部管理越简单越好，机构越简单越好，人越少越好，这样效率最高。规范也是为了效率，是为了提升效率才规范。
3、做好内部管理优化，设计简单高效的组织架构
作为总经理，都要会设计组织架构。因为总经理对所管辖范围内的业务比较熟悉，知道哪些事情能够删繁就简。管理不是越复杂越好，架构设计千万不能简单交给企管部门去设计，而是总经理自己要会设计。组织架构设计好以后，再提交董事会评审。架构调整是为了实现战略目标落地，是为了提升经营效率和经营质量。
03
如何与董事长同心协力
1、目标一致，为实现愿景的分工不同：董事长把方向，总经理抓落实
董事长由董事会成员推选出来，推选的标准主要是经历、阅历丰富，公信力强，责任心强，认可度高。只有具备这些基础，才能更好地承担董事长职责。董事长主要把控公司的战略、文化和发展方向，很多决策虽然经过董事会认真评定，但最终拍板往往需要董事长把关，所以对董事长的要求标准非常高。总经理要抓好战略落地、经营目标达成，同时要及时与董事长沟通，做好战略对齐。
现实中，公司发展快，人事常有变动，并不是每一位董事长、总经理一开始都完全达到高标准要求，可能与要求的素质标准还有一定差距。但这些标准是高标准、标杆要求，到了岗位上，就要认真向目标看齐。
2、团队互动是董事长与总经理信任的基础
工作中的重大事项，总经理要不定期向董事长及董事会成员汇报，把问题讲清楚。很多问题，不仅要向董事长汇报，也要向董事会成员汇报，让董事会所有成员理解工作、形成共识。认真汇报、经常汇报，让董事长多指导，让董事会成员多提建议和意见。这样，工作失误会大大减少，大家对工作的理解程度和共识度也会提高。
探访江西基地
有人认为，谁去当董事长就是去养老的，这种看法是错误的。要把公司发展好，重大经营问题、重要思路想法、重大人事调整、组织架构改革变动等，都要认真向董事长和董事会成员汇报，把道理讲清楚，把想法说明白。这种互动非常关键，本质上是董事长与总经理之间信任的互动。
核心是诚恳汇报，不能报喜不报忧，规避事实真相，不能耍小聪明。很多人爱耍小聪明，认为董事长不清楚，其实不过是不说而已。凡讲大话、空话、假话的一听就知道。
汇报工作要实事求是，让董事长了解全集团各业务板块的运行情况，把控决策方向；更重要的是能够直接得到董事长的指导。公司许多板块都在发展，如果信息不互通，在决策时就会有障碍，也难以形成统一意见。
有些人要求下属不能越级汇报，有些事情还对董事长保密。作为总经理，必须有这样的思想和胸怀：接受董事会监督，接受股东和员工监督，这是最基本的标准。工作要坦坦荡荡，汇报工作要认认真真，不能掺假，不能私藏，不能报喜不报忧。只有这样互动沟通，才能争取上级资源，争取更多资源协调，互信度也会大大提升。
3、董事长和总经理要相互补台
董事长除了做好战略研究和文化传承，还要认真审视所在公司的总经理：哪些是总经理的弱项？哪些工作总经理没有考虑到？一是要提醒，二是要补台，三是要站台。
千万不能认为，作为董事长，只要研究公司未来发展方向就行，战略落地、经营目标都是总经理的事，其他事情都不管。这样不行。因为每个班子的搭配都不一样，有生产的，技术的，研发的，经营的，角色各不相同。
除了总经理和经营班子成员之间相互补台，董事长也要对总经理和经营团队做好补台。以集团为例，董事长亲自研究“两大一分共服务”模式，不仅研究模式，还亲自操刀，带着团队历时十年，把模式做成功，现在开始大面积推广。这个模式，是改变公司未来发展命运的模式。按说，董事长把模式探索出来以后，经营班子应该先去执行。但刘总亲自带着这个几十人的团队一直往下推进，一方面是因为经营班子人员能力问题，另一方面也是精力问题。对此，不能认为董事长是在多管事，而是董事长在补台，补经营团队在这一块的短板。
总经理不是外人，经营团队也不是外人。发现问题后，一是要指导，二是要补台。因为董事长的站位和岗位职责定位，客观上高于总经理。总经理直接执行战略、抓经营，所想、所看的事情，往往没有董事长站位高。人在不同岗位上，想的事情就不一样。站位和补台很关键，也是共同成就一番事业的基础。
4、最终检验标准：任期内创造了什么价值、留下了什么结果
董事长和总经理配合得好不好，最终要看任期内的实际结果。几年下来，给社会做出了多大贡献，给客户做出了多大贡献，所在班子的资产发生了多大变化，任期内销售收入增加了多少，利润税收增加了多少，员工福利待遇发生了哪些变化，股东收益怎么样，团队管理水平提升了多少，在行业中的地位有没有提高，这些都是衡量标准。
04
董事长和总经理真正进入岗位角色的能力要求
1、董事长要深度了解行业、市场、研发与运营，以便科学决策、赋能指导。
重大项目决策、重大机构调整、重大经营事项都要通过董事会，核心是董事长决策。董事长不是做样子，要有真功夫，不是没事干，而是要把很多事情把握清楚，否则无法表态、无法决策。所以，董事长自身能力建设非常关键。董事长要认真对照任职标准去提升。即使一时达不到这样的高度和能力，也要按照任职资格持续努力，才能真正做好董事长。
对每一家子公司来说，董事长面对的都是重大决策，是集团公司委派的，代表集团履职。要经常向集团公司主要领导汇报所在公司的核心问题和重要情况。特别是在重大决策之前，要先征求集团公司主要领导的意见，不能未经沟通就直接上会表态、决策。因为是代表集团决策，所以相关事项要提前向集团公司主要领导汇报、沟通，形成基本统一的意见后，再到所在公司决策。这是对董事长的要求。
2、对总经理的要求：忠诚担当、干净廉洁、规划策划、善于沟通等。
忠诚担当。要对企业高度忠诚，全心全意，不允许参与企业以外的任何入股投资，不得分散精力。要严格要求自己，树立正气。正气树立不起来，文化传承第一责任人就担当不起来。
干净廉洁。干净廉洁体现在干部选拔任用上，不能任人唯亲，但也要举贤不避亲；也体现在各项业务处理上，不能有私心。干部选拔任用和业务处理这两件事，最能体现总经理是不是真正做事。如果用了一个不该用的人、大家认可度不高的人，就可能把整个团队氛围打乱，也会引起员工极大的不信任。
经营决策不得有私心。在处理各项经营业务时，无论是买卖业务，还是工程业务，如果决策中有私心，整个执行过程都会大打折扣，也会出现很多乱象。经营体量这么大，如果这么多总经理在经营决策上存在私心，或者影响企业品牌，影响的就是整体经营质量。总经理不允许搞小团体、拉帮结派、建山头。
公平信任。所有经营团队成员都是兄弟，不能看不起谁。只要组建了经营班子，就要一视同仁，相信大家、认可大家。不能因为谁走得近、谁走得远，就区别对待。总经理不允许有这种现象，核心团队成员也不允许有这种现象。一旦出现这种情况，就是对团队最大的杀伤。
规划策划。总经理要养成长期规划、系统策划、系统思考的习惯。要具备建设系统的能力、优化架构的能力、服务战略的能力和提升效率的能力，这是对总经理的基本要求。
善于沟通，广纳贤言。不能认为自己是老大，一手遮天、一言堂，根本不会向董事长和董事会成员汇报。这是不懂事的表现。要善于听取下属、副总、经理以及员工的意见，养成倾听的习惯。这样才会有更多、更好的建议提出来，避免形成一言堂、独立决策，最后变成孤家寡人。有些总经理素质还没有达到要求，性格和态度比较粗暴，下属工作还没汇报完，就先训斥一顿，认为自己很清楚情况。这样的现象必须克服。如果克服不了，就不能胜任。没有人敢提意见，自己一个人决策，做不成事。
面对下属员工及外部人员反映的问题，第一要认真听，第二要多方验证，求证后再处理。千万不能一听到反映的问题就火冒三丈，马上处理。这样处理，十有八九是错的。只要盲目处理几件事，影响就会出来，员工会认为董事长、总经理是在糊弄。
经常反映琐碎问题的人，多数是不做事的人。真正正常干事、事业心强的人，往往没有那么多心思，也没有那么多素材去反映这些事情。不要过多养成听闲话的习惯。养成这种习惯以后，反映闲事的人就会越来越多。反过来，如果不养成这种习惯，大家谈的都是工作，慢慢就都会谈思路、谈发展。氛围非常关键。
直截了当，不让下属猜心思，提升组织效率。为什么说各位董事长、总经理是文化践行的第一责任人？因为领导的喜好决定企业文化，也决定企业氛围。不要养成让下属猜心思的习惯。有什么就直截了当地说，不能说得含含糊糊。办企业，效率是第一位的。直接把思路和想法给大家说清楚，有问题就提，没问题就好好干。
特别是一些领导在批工作流时容易犯毛病。事情自己没看透、没想明白，就一直压着，不知道什么时候批；不批也不主动问，只等别人来汇报。其实完全可以抓起电话问清楚，这不会降低身份。这让下属怎么看？是真没时间，还是故作姿态？这些习惯都不是正能量的表现。
要公平、关爱、理解、信任下属。对企业要忠诚，对干部工作标准要严，考核激励要公平，对员工要关爱。对下属要充分信任、充分授权。但对公司战略和核心经营指标，要不断深入验证，不能只听汇报。特别是各位董事长、总经理，很多关键性事情必须亲自下去验证，不能光听汇报。发现问题，要及时指导赋能。
另外，在指导赋能和安排工作时，一定要注意方式方法。往下安排工作时，尽可能不要越级。最好直接给自己的下属交代，哪些工作该怎么做，目前是什么情况，发现了什么问题。董事长发现问题，给总经理交代；总经理发现问题，给主管副总交代。不能总经理直接安排到下面去，否则互信度会变差。一级一级往下安排工作，更有利于培养干部能力，也能促进整体能力提升。
用表扬和批评传播文化，创造良好环境。作为一把手，要养成表扬和批评的习惯。该批评的一定要批评，该表扬的要大力表扬。批评和表扬是传播文化的重要手段。经常表扬什么，就是鼓励员工这样干；批评什么，就是坚决制止这类事情。养成这种习惯，做事的人会越来越多，偷奸耍滑、不担当的干部会越来越少。这就是引导功能。
最后，是创造良好政商环境的能力。作为总经理，要有协调政府各级主管部门的能力，比如经济、环保、工信、发改、科技、土地、税务等部门，特别是县市两级单位。如果沟通不顺畅，这些资源支持会大打折扣，这一点非常关键，也非常重要。
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大多数总经理理解自己的职责，首先想到的是抓好收入利润，盯住当期经营结果。但真正能够成事的总经理履职，不是停留在“完成指标”上。而是要深度参与企业战略的制定与战略的落地执行，主动担当文化传承的第一责任人，并把经营班子带成能打胜仗的团队。同时还要在市场把控，安全环保底线以及管理优化三个重点领域持续发力。这篇文章是心连心集团总经理张庆金先生系统总结自己10年的企业总经理职务历练，面向集团下属子公司董监高的总经理履职培训的讲话稿整理。张总的培训讲的不是一般意义上的经营管理技巧，而是从长期主义和一把手履职的视角，系统回答了总经理应该承担什么责任、抓住哪些核心工作、如何与董事长同心协力、共同把企业经营好。高度凝练，字字珠玑。
作者 | 张庆金 河南心连心化学工业集团股份有限公司总经理
01
总经理的四项重要职责
1、战略制定的主要参与者
怎么样带领经营团队，把集团定下来的战略目标、经营目标扎扎实实推进下去？作为总经理，职责非常艰巨，任务也非常艰巨。
每家公司的战略制定，都是由董事长牵头。但总经理作为经营目标的直接承担者，是所在公司的主要董事，也是公司战略制定的主要参与者，必须也要对行业、企业的运行规律有深度理解；要具备资源整合能力，体现出对战略制定的贡献度。没有深度理解，在参与战略制定时，就提不出好的建议和意见。
多年前收购双龙，很多人都不理解心连心的这个做法，认为没价值。现在看到了腐植酸的作用，行业内重视起来，才逐渐明白。这就是不同点，只有理解了，眼光才能看得更长远，理解程度决定战略决策的质量。
公司具备哪些资源？战略资源是哪些？具体到各业务板块，规模要做多大，研发程度要做多深，总经理得掌握规律，清楚自己的经营思路，将资源优势做到最大，认真研究如何往高附加值领域发展。如果是技术门槛高、投资周期长、试错成本大的领域，就不能单打独斗。这时，学会整合行业资源，才有可能形成新的增长空间。一旦做成了，不仅带动主业发展，还能推动产业链向高科技延伸。
2、承接战略落地的第一责任人
总经理不能只会分任务，更要识人识事、协调资源、监控过程。眼光向外，志存高远、有抱负，用企业家的标准衡量自己。在带团队的过程中，了解每个团队成员的能力和习性，把长处发挥好，做好资源的协调整合。
做好战略落地过程的监控，不能当甩手掌柜。放权不是不关注，核心工作、重要工作都要操心。如果作为一把手，光会分任务、定目标，不关注推进过程中的进展情况，几个月过去了，事情照样不会落地。经营目标没有有效达成，或者出现项目建设问题，都是战略落地的失败。战略落地失败，就代表总经理不合格。因为这些目标在制定过程中，自己是主要参与者，自己定的目标，半年度一对齐，年终一总结，差距大，说明自己没有用心，没有全身心关注。
而战略落地失败，根源往往是没有抓住主要矛盾。如果做了甩手掌柜，没有认真带领团队把战略执行的核心控制点把控到位，最后就会出现较大偏差。能不能抓住主要矛盾，平时开会汇报、交流都能看出来。开会汇报时，琐碎小事说一大堆；谈话交流时，说半天不知道主题是什么。这些都是没有抓住主要矛盾、分不清工作主次的表现。
3、企业文化传承的第一责任人
总经理要有做事创业的激情、奋发向上的斗志、争强好胜的信心和敢打敢拼的勇气。一把手必须有正气，没有正气，就传承不了企业文化。文化引领靠总经理、经营层团队，特别是总经理的一言一行，都会上行下效，既体现在总经理选人、用人、关心员工、对待合作伙伴和股东等方方面面，也体现在平时说话的方式、态度和整体素养中。如果这些事情做不对，文化讲得再好也没有用。
文化传承不是靠口号，是靠一件一件事体现出来。特别是团队越大、地位越高，对自己的要求越要严，对身边人和亲属的要求也越要严。干部自己的亲属、同学、战友，如果管不好，影响会非常大，严重时会影响公司的文化。
艰苦奋斗精神、诚信文化、正涛精神、尿改精神这些优良的文化基因，培养了一批又一批优秀的干部，支撑公司从小到大发展到今天，也支撑公司未来走向千亿目标，愿景目标的实现离不开文化基因的支撑。现在关键是，怎样把过去形成的优秀文化基因，传承给未来一代又一代的员工？
总经理和董监高都要承担起文化传承的责任。总经理是文化传承的第一责任人，董事会成员和高管层是文化的重要践行者。上面做好了，下面的人就会跟着做好。为什么企业凝聚力这么强？为什么员工流失率在行业内比较低？除了待遇，更是文化氛围和做事创业的平台吸引了大家、凝聚了人心，重点就是怎样带领团队把文化做好。
文化传承靠总经理身体力行，带出风清气正的团队。关键靠每一位总经理在日常干部选拔、事务处理、带领经营班子做事创业中身体力行，让员工看到自己是怎么干的。这样不用过多宣传，也能够带出一支风清气正、敢打硬拼的做事创业团队。这样的团队带起来，战略目标就没有实现不了的可能。
4、经营班子团队建设的第一责任人
核心团队是推动战略目标落地、达成经营目标的核心。团队组建十分关键，需要相互配合、取长补短。总经理在识人、选人方面非常关键。同时，董事会也要站在不同角度评价、把关，防止出现偏差。在用人上，总经理要多方征求意见，多维度、多视野评价，以便作出正确选择。
基本原则是“谁用人谁做主”，其他人都是参谋。
一要用人所长，容人所短，人无完人。董事长由董事会选举，总经理由董事长提名、董事会通过。再往下，各位副总的配置，由总经理提名、董事会通过。总经理在提名下属副总时，要了解每个人的特长。人无完人，每个人都有不足，用人就是要用其长处，规避其短处和不足。没有十全十美的人，每一个团队都是这样，关键是发扬优势、规避不足。特别是人的不足之处，往往很难改变。培训的目的，不是通过培训把一个人的不足彻底改掉，这解决不了根本问题。培训的目的，是让大家把长处发挥得更长，把不足规避得更到位。这样团队组合起来，相互取长补短，才是比较优秀的团队。经营班子搭建好了，各项经营目标、战略目标才能稳步推进。
探访广西基地
宁高宁讲，把人选对了、用对了，空气都不一样。选不好人、用不好人，他没有思想、没有思路，讲半天也听不明白；让他拿出思路来，也说不清楚。这说明人选错了，他可能不适合做到副总岗位上。或许他是一个好的执行者，把路线、方式方法说清楚，他会踏踏实实做事。所以，选人用人一定要慎重，看人总是看不全，多听听大家意见，不能一意孤行，多看重优势和强项。
二要相互包容。团队之间相互包容的氛围，需要一把手去践行。只有这样，整个团队才能形成好的氛围，而不是相互指责，否则团队合力很快就会下降。
三要策划符合公司导向的激励，真正激发组织活力。激励不是光会花钱，特别要体现在用人上，体现在公司的导向上。作为总经理，在能够打胜仗的团队中选拔干部、任用干部，本身就是非常大的激励。一个团队会做事，干的事大家都认可，说明这个团队在策划、执行过程中，已经养成了良好习惯，形成了好的配合氛围。从这样的团队里选拔干部，到另外一个岗位上，也能很快做成事，培养出团队氛围。这就是很大的激励。同时，安全管理、节能降耗、组织优化等方面做得好的，都要及时激励。鼓励实实在在的发明创造，鼓励能够给公司、给社会创造价值的团队和成果。
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总经理的三项核心工作
1、深入市场、了解客户需求，亲自抓战略性关键任务
比如推动研发实现低成本差异，抓好未来发展方向。要想做好这件事，如果不深入市场调研，不跟研发团队到市场上多做调研了解，这项战略性核心工作就抓不成。必须扑下身子，经常深入一线、深入客户当中，才能抓好前瞻性工作。
如果总经理不到市场里去、不到客户当中去，内部管理就找不到着眼点，不知道架构该怎样调整，也不知道哪个团队该加强。看着做得再好的内部管理也会脱离实际，创造不出价值。
一切工作，都是为了给客户创造更大的价值，这是办企业的目的。给客户创造了更大的价值，企业才能生存、发展、持续。所以，作为总经理，第一项核心任务，就是围绕市场、围绕客户，抓好战略任务。
2、抓好安全环保，守住企业生存底线
安全工作说难，但还没有环保工作难。环保工作还存在较大的技术难度，像氨逃逸等问题，有些事情不是完全容易规避的，需要大量研发投入去解决。但安全工作不一样，只要按规矩办事、遵章守纪，就能够规避。所有事故都是违章违纪造成的，没有一个事故不是违章违纪造成的。
强化督查，帮助组织养成规范和习惯。督查的目的，就是让大家尽快养成规范、养成习惯。看起来可能是小事，但必须按规矩走。我们都坐过高铁、飞机，开机舱门时，也要按照规程操作。高铁也是这样。为什么电力操作这么多年很少出现问题？因为并网发电、接电等操作，都是按唱票规程来执行的。
对于危化企业，抓安全工作、抓环保工作，是总经理的核心任务，应该排在前三位。在这两项工作做好的同时，还要做好内部管理优化。内部管理越简单越好，机构越简单越好，人越少越好，这样效率最高。规范也是为了效率，是为了提升效率才规范。
3、做好内部管理优化，设计简单高效的组织架构
作为总经理，都要会设计组织架构。因为总经理对所管辖范围内的业务比较熟悉，知道哪些事情能够删繁就简。管理不是越复杂越好，架构设计千万不能简单交给企管部门去设计，而是总经理自己要会设计。组织架构设计好以后，再提交董事会评审。架构调整是为了实现战略目标落地，是为了提升经营效率和经营质量。
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如何与董事长同心协力
1、目标一致，为实现愿景的分工不同：董事长把方向，总经理抓落实
董事长由董事会成员推选出来，推选的标准主要是经历、阅历丰富，公信力强，责任心强，认可度高。只有具备这些基础，才能更好地承担董事长职责。董事长主要把控公司的战略、文化和发展方向，很多决策虽然经过董事会认真评定，但最终拍板往往需要董事长把关，所以对董事长的要求标准非常高。总经理要抓好战略落地、经营目标达成，同时要及时与董事长沟通，做好战略对齐。
现实中，公司发展快，人事常有变动，并不是每一位董事长、总经理一开始都完全达到高标准要求，可能与要求的素质标准还有一定差距。但这些标准是高标准、标杆要求，到了岗位上，就要认真向目标看齐。
2、团队互动是董事长与总经理信任的基础
工作中的重大事项，总经理要不定期向董事长及董事会成员汇报，把问题讲清楚。很多问题，不仅要向董事长汇报，也要向董事会成员汇报，让董事会所有成员理解工作、形成共识。认真汇报、经常汇报，让董事长多指导，让董事会成员多提建议和意见。这样，工作失误会大大减少，大家对工作的理解程度和共识度也会提高。
探访江西基地
有人认为，谁去当董事长就是去养老的，这种看法是错误的。要把公司发展好，重大经营问题、重要思路想法、重大人事调整、组织架构改革变动等，都要认真向董事长和董事会成员汇报，把道理讲清楚，把想法说明白。这种互动非常关键，本质上是董事长与总经理之间信任的互动。
核心是诚恳汇报，不能报喜不报忧，规避事实真相，不能耍小聪明。很多人爱耍小聪明，认为董事长不清楚，其实不过是不说而已。凡讲大话、空话、假话的一听就知道。
汇报工作要实事求是，让董事长了解全集团各业务板块的运行情况，把控决策方向；更重要的是能够直接得到董事长的指导。公司许多板块都在发展，如果信息不互通，在决策时就会有障碍，也难以形成统一意见。
有些人要求下属不能越级汇报，有些事情还对董事长保密。作为总经理，必须有这样的思想和胸怀：接受董事会监督，接受股东和员工监督，这是最基本的标准。工作要坦坦荡荡，汇报工作要认认真真，不能掺假，不能私藏，不能报喜不报忧。只有这样互动沟通，才能争取上级资源，争取更多资源协调，互信度也会大大提升。
3、董事长和总经理要相互补台
董事长除了做好战略研究和文化传承，还要认真审视所在公司的总经理：哪些是总经理的弱项？哪些工作总经理没有考虑到？一是要提醒，二是要补台，三是要站台。
千万不能认为，作为董事长，只要研究公司未来发展方向就行，战略落地、经营目标都是总经理的事，其他事情都不管。这样不行。因为每个班子的搭配都不一样，有生产的，技术的，研发的，经营的，角色各不相同。
除了总经理和经营班子成员之间相互补台，董事长也要对总经理和经营团队做好补台。以集团为例，董事长亲自研究“两大一分共服务”模式，不仅研究模式，还亲自操刀，带着团队历时十年，把模式做成功，现在开始大面积推广。这个模式，是改变公司未来发展命运的模式。按说，董事长把模式探索出来以后，经营班子应该先去执行。但刘总亲自带着这个几十人的团队一直往下推进，一方面是因为经营班子人员能力问题，另一方面也是精力问题。对此，不能认为董事长是在多管事，而是董事长在补台，补经营团队在这一块的短板。
总经理不是外人，经营团队也不是外人。发现问题后，一是要指导，二是要补台。因为董事长的站位和岗位职责定位，客观上高于总经理。总经理直接执行战略、抓经营，所想、所看的事情，往往没有董事长站位高。人在不同岗位上，想的事情就不一样。站位和补台很关键，也是共同成就一番事业的基础。
4、最终检验标准：任期内创造了什么价值、留下了什么结果
董事长和总经理配合得好不好，最终要看任期内的实际结果。几年下来，给社会做出了多大贡献，给客户做出了多大贡献，所在班子的资产发生了多大变化，任期内销售收入增加了多少，利润税收增加了多少，员工福利待遇发生了哪些变化，股东收益怎么样，团队管理水平提升了多少，在行业中的地位有没有提高，这些都是衡量标准。
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董事长和总经理真正进入岗位角色的能力要求
1、董事长要深度了解行业、市场、研发与运营，以便科学决策、赋能指导。
重大项目决策、重大机构调整、重大经营事项都要通过董事会，核心是董事长决策。董事长不是做样子，要有真功夫，不是没事干，而是要把很多事情把握清楚，否则无法表态、无法决策。所以，董事长自身能力建设非常关键。董事长要认真对照任职标准去提升。即使一时达不到这样的高度和能力，也要按照任职资格持续努力，才能真正做好董事长。
对每一家子公司来说，董事长面对的都是重大决策，是集团公司委派的，代表集团履职。要经常向集团公司主要领导汇报所在公司的核心问题和重要情况。特别是在重大决策之前，要先征求集团公司主要领导的意见，不能未经沟通就直接上会表态、决策。因为是代表集团决策，所以相关事项要提前向集团公司主要领导汇报、沟通，形成基本统一的意见后，再到所在公司决策。这是对董事长的要求。
2、对总经理的要求：忠诚担当、干净廉洁、规划策划、善于沟通等。
忠诚担当。要对企业高度忠诚，全心全意，不允许参与企业以外的任何入股投资，不得分散精力。要严格要求自己，树立正气。正气树立不起来，文化传承第一责任人就担当不起来。
干净廉洁。干净廉洁体现在干部选拔任用上，不能任人唯亲，但也要举贤不避亲；也体现在各项业务处理上，不能有私心。干部选拔任用和业务处理这两件事，最能体现总经理是不是真正做事。如果用了一个不该用的人、大家认可度不高的人，就可能把整个团队氛围打乱，也会引起员工极大的不信任。
经营决策不得有私心。在处理各项经营业务时，无论是买卖业务，还是工程业务，如果决策中有私心，整个执行过程都会大打折扣，也会出现很多乱象。经营体量这么大，如果这么多总经理在经营决策上存在私心，或者影响企业品牌，影响的就是整体经营质量。总经理不允许搞小团体、拉帮结派、建山头。
公平信任。所有经营团队成员都是兄弟，不能看不起谁。只要组建了经营班子，就要一视同仁，相信大家、认可大家。不能因为谁走得近、谁走得远，就区别对待。总经理不允许有这种现象，核心团队成员也不允许有这种现象。一旦出现这种情况，就是对团队最大的杀伤。
规划策划。总经理要养成长期规划、系统策划、系统思考的习惯。要具备建设系统的能力、优化架构的能力、服务战略的能力和提升效率的能力，这是对总经理的基本要求。
善于沟通，广纳贤言。不能认为自己是老大，一手遮天、一言堂，根本不会向董事长和董事会成员汇报。这是不懂事的表现。要善于听取下属、副总、经理以及员工的意见，养成倾听的习惯。这样才会有更多、更好的建议提出来，避免形成一言堂、独立决策，最后变成孤家寡人。有些总经理素质还没有达到要求，性格和态度比较粗暴，下属工作还没汇报完，就先训斥一顿，认为自己很清楚情况。这样的现象必须克服。如果克服不了，就不能胜任。没有人敢提意见，自己一个人决策，做不成事。
面对下属员工及外部人员反映的问题，第一要认真听，第二要多方验证，求证后再处理。千万不能一听到反映的问题就火冒三丈，马上处理。这样处理，十有八九是错的。只要盲目处理几件事，影响就会出来，员工会认为董事长、总经理是在糊弄。
经常反映琐碎问题的人，多数是不做事的人。真正正常干事、事业心强的人，往往没有那么多心思，也没有那么多素材去反映这些事情。不要过多养成听闲话的习惯。养成这种习惯以后，反映闲事的人就会越来越多。反过来，如果不养成这种习惯，大家谈的都是工作，慢慢就都会谈思路、谈发展。氛围非常关键。
直截了当，不让下属猜心思，提升组织效率。为什么说各位董事长、总经理是文化践行的第一责任人？因为领导的喜好决定企业文化，也决定企业氛围。不要养成让下属猜心思的习惯。有什么就直截了当地说，不能说得含含糊糊。办企业，效率是第一位的。直接把思路和想法给大家说清楚，有问题就提，没问题就好好干。
特别是一些领导在批工作流时容易犯毛病。事情自己没看透、没想明白，就一直压着，不知道什么时候批；不批也不主动问，只等别人来汇报。其实完全可以抓起电话问清楚，这不会降低身份。这让下属怎么看？是真没时间，还是故作姿态？这些习惯都不是正能量的表现。
要公平、关爱、理解、信任下属。对企业要忠诚，对干部工作标准要严，考核激励要公平，对员工要关爱。对下属要充分信任、充分授权。但对公司战略和核心经营指标，要不断深入验证，不能只听汇报。特别是各位董事长、总经理，很多关键性事情必须亲自下去验证，不能光听汇报。发现问题，要及时指导赋能。
另外，在指导赋能和安排工作时，一定要注意方式方法。往下安排工作时，尽可能不要越级。最好直接给自己的下属交代，哪些工作该怎么做，目前是什么情况，发现了什么问题。董事长发现问题，给总经理交代；总经理发现问题，给主管副总交代。不能总经理直接安排到下面去，否则互信度会变差。一级一级往下安排工作，更有利于培养干部能力，也能促进整体能力提升。
用表扬和批评传播文化，创造良好环境。作为一把手，要养成表扬和批评的习惯。该批评的一定要批评，该表扬的要大力表扬。批评和表扬是传播文化的重要手段。经常表扬什么，就是鼓励员工这样干；批评什么，就是坚决制止这类事情。养成这种习惯，做事的人会越来越多，偷奸耍滑、不担当的干部会越来越少。这就是引导功能。
最后，是创造良好政商环境的能力。作为总经理，要有协调政府各级主管部门的能力，比如经济、环保、工信、发改、科技、土地、税务等部门，特别是县市两级单位。如果沟通不顺畅，这些资源支持会大打折扣，这一点非常关键，也非常重要。
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