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德鲁克：培养“把事情做对”的知识型领导者——管理者的目标管理与自驱力（深度长文）
发布时间：2026-07-23 07:00 文章来源：管理智慧 作者:刘敬辉 点击：次
导读
刘敬辉教授对德鲁克的“目标管理与自我控制（MBO）”进行了学理梳理与深度解读，直击国内企业对这一经典管理工具的认知与实践误区。从1954年针对中层经理人的“反支配”，到1974年面向知识工作者的“反控制”，德鲁克的思想演进其实一直在回答一个问题：在一个越来越依赖脑力而非体力的时代，如何能够让管理建立在目标驱动与自我驱动上？让每个人成为自己的CEO？
作者 | 刘敬辉 加州州立大学人文学院终身教授、德鲁克档案文献研究者、投资人，著有《杜拉克现代管理与权力》，加州创新管理学院www.aishm.org管理咨询顾问。
引言
德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，全称是目标管理与自我控制，简称MBO（management by objectives and self-control）。目标管理后来成为《管理的实践》最具影响力的实践工具之一，也被视为现代管理的重要标志。在国内，很多管理人纠结于德鲁克式自我管理的有效性，背后往往是对“没有强势上级压着，组织由谁驱动”的疑问；也因此，不少企业更倾向于采用OKR或KPI这类看起来更直接、更快见效的指标体系。
目标管理与自我控制核心是把公司组织的目标与个人目标结合，以确保绩效的实现。但在德鲁克的原意中，“目标”并不是一句口号，而是一套可检验的衡量标准——只有设定了目标，组织才有可能进行评估与复盘。自我管理的核心也并非取消管理，而是减少组织内部的过度集权，弱化对单一上级的依赖，把管理从“人治控制”转向“规则与结果”。因此，德鲁克引入“目标”这一概念：它把权力从某个“独大”的管理者手中分散出来，让各层级在明确边界内拥有决策空间；同时也提供一套可对齐、可衡量的共同信息与目标。德鲁克的“目标管理”指的是清晰、透明、可检验的标准：让每个人都知道什么样的结果是好的、什么样的结果是不好的，并据此实现协同与自我约束。MBO之所以成立，前提正是能够让管理建立在目标驱动与自我驱动上。
01
目标管理与自我控制最初针对的是中层经理人
德鲁克的目标管理总体讲了三次，在德鲁克的两部管理专著，“目标管理与自我控制”首次出现在：1954年《管理的实践》（The Practice of Management）第11章《Management by Objectives and Self-Control（目标管理与自我控制）》。然后是1974年《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）第25章。德鲁克第三次提到目标管理与自我控制是，杂志文章《你期望得到什么结果：目标管理使用指南》（1976年）。
讨论“目标管理与自我控制”，必须先回到德鲁克对“管理本质”的界定，否则很难说清目标管理（Management by Objectives, MBO）究竟从属于哪一部分、主要针对谁。这恰恰是我在国内看到的目标管理与自我控制培训中最常见、也最关键的问题。
1954年德鲁克在《管理的实践》中，按管理的工作（jobs）将全书大体分为三块。导论部分以“The Nature of Management（管理的本质）”开篇，对经济学敏感的读者很容易联想到经济学经典标题的传统：亚当·斯密1776年的《国富论》（An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations），以及莱昂内尔·罗宾斯1932年的《论经济科学的性质与意义》（An Essay on the Nature and Significance of Economic Science）。德鲁克在这里同样是在追问并回答一个根本问题：管理究竟是什么、其性质与边界在哪里。
在此基础上，第一部分转入“管理企业”，德鲁克先追问“企业是什么、企业因何存在”。疫情之后，我曾见到一位企业家，我习惯称他“张总”，他却摆摆手说：“别再叫我张总了，因为我已经没有自己能管理的企业了。”这句话很有分量——企业家之所以是企业家，首先因为他拥有并承担着一项企业事业；而企业的首要问题，恰恰是“存在问题”，以及“企业存在的目的是什么”。某种意义上，企业的目的就是回答“如何持续存在”。在明确企业目的与任务之后，德鲁克在第二部分进入“管理经理人”的议题：经理人应当如何被组织、被要求、被评价。第三部分则进一步讨论如何管理员工——在当时的时代背景下，员工主要指大量存在的蓝领工人。否则不能明了目标管理（Management by Objectives, MBO）是第二部分如何管理管理者的部分，因此针对的是“经理人结构层次的目标管理与自我控制”也就是德鲁克最早版本的目标管理是针对中层领导者而言。管理中层领导者面临关键的挑战是，某个上司意志的忽左忽右，忽东忽西，正确的做法是依据公司的整体使命。另外一个中层领导者面临的问题是“压力管理”，中层的领导者长期永远处于一种压力中，处于一种紧张状态。我在苏州写管理案例时，有家高科技企业，下午突然气氛很紧张，有个内蒙的客户对公司的教育软件不满意。老板要求员工全员加班处理bug，公司员工要晚上不回家睡钢丝床。气氛很紧张和压抑，程序员都有自己的泡面与钢丝床。企业用“狼来了”恐吓大家，短期有效，长期无效；真的危机来了，大家反而不重视了。
1950年代，德鲁克提出的目标管理（MBO）主要面向经理层，核心在于让管理者以目标为依据实现自我控制。中层的经理人需要懂得，目标如何确立、如何分解到岗位与责任、以及如何衡量与检验。换句话说，德鲁克在这里讨论的核心是：经理人的工作必须被转化为清晰的目标与可衡量的结果，否则整个公司的管理就会滑向“忙碌但不可控”。
到了1974年，德鲁克进一步提出：通过信息与反馈，员工基层也可以实现自我管控——其时代背景是组织中越来越多的岗位（无论员工还是管理者）都在向知识工作者转变，传统的外部监督与命令式管理正在失效。与此同时，德鲁克也看到了企业家阶层的崛起。他期待社会出现更多企业家，而不仅仅是培养“职业经理人式的高管打工者”，也不满足于商学院把管理学简化为一套以科学论证为核心的课堂知识。正因如此，德鲁克的管理思想与许多管理理论的差异在于：它始终带有强烈的使命感与目的性——管理不是技术性的控制工具，而是为了实现组织使命、创造顾客与创造价值的实践体系。
1976年，德鲁克的文章《你期望得到什么结果：目标管理使用指南》最初以杂志文章发表。后来，这篇文章被收录进《迈向下一个经济理论》（1981年英文版），并在2019年中文版中才与中国读者见面。文章的一个重要讨论点，是厘清当文本只写“Management by Objectives”时应如何理解？“MBO”这一缩写在不同语境下是否必须包含self-control（自我控制）。
德鲁克的立场非常明确：MBO必须带上self-control。他也批评过只谈“Management by Objectives”而不谈自我控制的做法（见第441页）。换句话说，目标管理的核心驱动力并不是“上级下达目标”，而是以目标为牵引、以自我管控为前提的自我驱动机制。目标之所以成立，取决于个人能够做出的贡献（contribution），并最终指向知识工作者的生产力提升。
德鲁克为什么提出目标管理与自我控制
有些学术论文认为，德鲁克在1954年《管理的实践》中提出“目标管理与自我控制”，是针对工作场景里典型的“command and control（命令—控制）”式管理而发。这样的解读并非没有时代背景：1950年代大型组织迅速扩张，企业需要大量管理人员；而美国二战后的《复员军人权利法案》（ Servicemen’s Readjustment Act of 1944）于1944年通过，并由罗斯福总统于1944年6月22日签署生效。该法案资助大批退伍军人完成大学教育并进入企业，很多人随后走上管理与领导岗位；与此同时，一部分工程师也开始进入管理层。在这一过程中，军队的指挥体系与管理习惯被带入职场，确实构成了当时组织管理风格的重要来源之一。
但需要在术语上保持严谨：德鲁克1954年的原文并未出现“command and control（命令—控制）”这一说法。德鲁克用来指称旧式自上而下管理的原词是“management by domination（支配式管理）” ； “command-and-control” 是后来1970年代教材与管理写作者的常用词汇，却并非德鲁克当年的原始措辞——在1950年代的管理语汇中，这个词组本身也尚未成为通行表达。
德鲁克在第11章的原始表述是：
“The greatest advantage of management by objectives is perhaps that it makes it possible for managers to control their own performance. Self-control means stronger motivation… Indeed, one of the major values of management by objectives is that it enables us to substitute management by self-control for management by domination.”
1954年《管理的实践》
德鲁克在此写道：“目标管理最大的优势，或许在于它使管理者能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励……事实上，目标管理的一项重要价值在于，它使我们能够用‘自我控制式管理’取代‘支配式管理’（management by domination）。”
02
目标管理与自我控制的四个疑问与理解
德鲁克在20世纪60年代从法理学角度对组织权力的正当性进行了澄清与探索。根据传统欧洲法理学，自东罗马皇帝查士丁尼（Justinian，约482年—565年）时代起，法律被划分为公法（public，即政府运营的组织需遵循的法律）与私法（private，即非政府运营组织所适用的法律）两类。然而，德鲁克主张应增加第三类——组织法。他指出，即使组织为政府所有并由政府营运，其性质仍属「私法」范畴；反之，若组织完全由私人投资者所有并由其指派代表经营，却仍属于公法范围。因每个组织均需为社会成员提供特定服务，故具有私法性质。鉴于组织在其所处领域拥有权力，为保障组织功能发挥及个人自由，必须采纳一种新观点，即所有组织皆为自治机构，且其权力受到限制。
在做企业内训与管理咨询时，遇到了很多有关目标管理与自我控制的问题，我集中起来回答四个疑问与理解：
德鲁克的Stonecutter的理解：耍把式驱动的管理者的危害
我在与中国企业家和管理层互动时发现，大家对德鲁克在《目标管理与自我控制》中引用的“三个石匠”案例，常会产生不同理解。中文译文是：
“有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：‘我在养家糊口。’第二个石匠边敲边回答：‘我在做全国最好的石匠活。’第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：‘我在建造一座大教堂。’”
还原中世纪欧洲大教堂的施工现场就会发现，德鲁克提到的工种更接近裁石工（stonecutter）而非石匠（stonemason）：当时一块用于砌筑的大石料通常不可能由一个人从头做到尾，而是依靠明确的分工协作——采石工在采石场开采石料，初加工石工用大锤和重凿把石头粗切成接近尺寸与形状的“粗胚”，精加工石工（更贴近stonecutter）再用凿子与磨石把表面磨平、边缘磨直、角度磨准，最后由搬运与安装工把成品运到工地并砌入教堂墙体结构。也因此，stonecutter更准确的译法应是“裁石工”（类似中国机械加工工厂里“下料”的工种，带一定技术含量），而不是泛化的“石匠”；而“磨石工”又偏窄，因为打磨只是其中一部分工序。
裁石工并不是“独自完成一块石头”的全流程生产者，而是团队流水线中的关键工序负责人。德鲁克在原文里也强调他“手下有人（under him）”，前面有人为他准备粗胚，后面有人等着用他的成品进入安装，他能把石头做得漂亮、精准，但石头最终成为建筑的一部分，本质上仍是团队协作的结果；小块或中等尺寸的石料或许可以由一人完成，但用于教堂的结构大石往往需要两三人配合翻面、测角、递工具，否则既不现实也不经济。
基于这一工作工序，德鲁克对三类裁石工（不是石匠）的指向也更清晰：
第一个裁石工：是典型的“薪水驱动型员工”：他很清楚自己要什么——拿一份公平报酬养家糊口——也能把本职工作按要求做完，但缺乏对组织成果与整体价值的关切。因此在德鲁克看来，他是合格的劳动者，却不是管理者的料。
第三个裁石工：对应“公司目标驱动型管理者”，符合目标管理与自我控制。
第二个裁石工，在现实企业里往往才是最需要花时间、下功夫去管理并保持警惕的那一类——我称之为“耍把式驱动的裁石工”。他们通常是组织中的业务尖子，凭借局部业绩与专业手艺形成强势心态，只顾把自己那一块做到“全地区最好”，像只站在区域视角思考的地区经理：只盯区域指标，不顾整体战略；更严重时，还会以“我最专业、我最能干”为理由挑战上级与组织目标。在不少组织里，这类中层干部习惯了被“哄着”，一旦诉求得不到满足，就可能当众摔工牌、带团队跳槽，把个人情绪与局部利益凌驾于组织之上。
德鲁克并不否定工匠精神，相反他强调“企业必须鼓励业务上的精益求精”（workmanship must be encouraged），但同时强调它必须始终服务于整体需要（But it must always be related to the needs of the whole）；否则就会滑向“为了手艺而手艺”的本末倒置——在德鲁克的表述里，这类裁石工的工作本质上不过是“磨石头、打杂”（in effect just polishing stones or collecting footnotes）。而第二类裁石工之所以容易形成，在文化上也并非偶然：从小在高度竞争的环境中成长，习惯通过成为尖子生获得关注与表扬、把别人比下去，并以轻视“只为养家糊口的人”为驱动力，久而久之就容易把“耍手艺、秀把式”当成价值本身，却忘了组织真正需要的，是以对齐组织目标与整体成果为驱动力的贡献。
2022年，一位来自山东机械制造加工行业的女企业家在学习这一案例后，与我分享了她的理解。她认为：“在我管理的企业里，管理的意义在于帮助第一个裁石工和第二个裁石工成为第三个裁石工——为了整体目标而工作。”在她看来，企业家拥有塑造管理模式的力量；即便在培养处于初级阶段的管理者时，也应引导他们朝“自我驱动型管理者”的方向成长。每一位管理决策者都应在其能力与权限范围内，营造一个充满善意、能够发挥个人特长、让个人获得成就与尊严的组织；而组织作为社会的一部分，也应为个体提供实现自我的空间。
我对女企业家的解读给予了正面回应，认为她的视角很有格局。但也需要指出：在德鲁克原书的语境中，他并没有明确提出要把第一类员工与第二类中层管理者“转化”为第三类管理者。德鲁克更强调的是，组织必须以使命与总体目标来校准个人目标，防止局部最优侵蚀整体方向。
目标管理与自我控制的理解：哲学与自由
如何理解德鲁克把“目标管理与自我控制”称为一种“哲学”？谈到“哲学”这个词，德鲁克强调自己并不轻率使用：“我并不轻率使用‘哲学’这个词；事实上，我宁愿完全不用它，因为这实在是个太大的词。”但他随即指出，“目标管理与自我控制”确实可以恰当地称为一种管理哲学——也可以理解为一种管理原则（principle）。因为它并非一套技巧或流程，而是建立在三层基础之上：对管理工作本质的理解、对管理群体特定需求及其所面临障碍的分析，以及对人的行动、行为与动机的认识。更重要的是，它适用于任何层级、任何职能的管理者，也适用于任何规模的组织，无论大或小；它通过把客观需要转化为个人目标来确保绩效——而在德鲁克看来，这才是真正的自由。
如何理解个人通过目标管理与自我控制获得“自由”？
德鲁克在1976年于《Public Opinion》杂志发表《你期望得到什么结果：目标管理使用指南》（What Results Do You Expect? A Guide to MBO），进一步澄清了“目标管理”与“自我控制”（self-control）的内涵。他指出，目标管理与自我控制最早源于私营企业的管理实践：美国杜邦公司率先推行，随后通用汽车等大型企业也将其纳入管理体系。从本质上看，这套方法最终又回到了德鲁克在1946年讨论“公司的概念”时的核心命题——分权。更准确地说，目标管理与自我控制是一种以结果为导向的分权机制：它把决策与责任下放到组织中层，让中层管理者在清晰目标与可衡量标准之下，实现自我驱动。
讲到这里时，一位来自江浙沪的企业家当场提问：“自我控制”听起来带有“自我约束”的意味，是否可以理解为“自律”？这个问题很典型，也容易把德鲁克的本意缩窄为道德层面的自我克制。
自我控制确实是理解德鲁克管理思想的一处难点。德鲁克的解释恰恰相反：目标管理与自我控制是一种自由，一种基于自身判断来决定自身行为的权利。企业真正需要的是一种管理原则：既能充分发挥个人的长处与责任，又能让愿景与努力朝向共同方向；既能建立团队合作，又能使个人目标与共同体利益相协调。目标管理与自我控制，使“共同体”成为每一位管理者的目标；它用更严格、更精确、也更有效的“内在控制”，取代来自外部的控制。它促使管理者采取行动，并非因为有人命令他做什么或说服他去做，而是因为客观任务本身提出了要求；他行动不是因为别人希望他这样做，而是因为他自己判断自己必须这样做——换言之，他是以一个自由人的方式在行动。
目标管理与自我控制的理解：是否适用于普通员工层？
在现实企业管理中，基层员工最怕的往往不是“有标准”，而是没有透明标准时基层主管的随意性：有些基层主管狐假虎威、拿着鸡毛当令箭，把评估标准当成敲诈、威胁甚至打压员工的工具。目标管理与自我控制的价值，恰恰在于把“管人”从个人权力转回到制度与结果：把目标、标准与衡量方式公开化、可检验化，让员工知道什么算好、什么算不好，并能依据反馈进行自我纠偏。这样一来，管理就不再依赖主管的情绪与好恶，而形成一种更透明、更可预期、也更能保护一线员工尊严的制度化管理。
在美国逐渐进入“组织社会”与“知识社会”的背景下，德鲁克在1974年版《管理：任务、责任、实践》中第21章“责任”讨论到：目标管理与自我控制并不只适用于经理层，也同样适用于基层员工的管理。为此，他专门引入“反馈信息”（feedback information）这一概念，强调责任要成立，前提是让员工持续获得“绩效相对于标准”的信息，从而实现自我控制。德鲁克在文中举例说明：人本身就具备自我评估与自我调节的机能——只要把关键的反馈信号以清晰、及时的方式呈现出来，即便当事人并不完全知道“该怎么做”，也往往能够通过不断试错与调整，把行为拉回到符合标准的状态。换句话说，反馈信息不是附属品，而是基层自我管理得以发生的基础设施。
德鲁克举了一个例子，人有自我评估的评估机能与反应。
蔡司（Zeiss）在将近一百年前就把反馈信息嵌入了工作系统之中；IBM在四十年前也这样做了。日本的持续学习会议（continuous learning session）也是提供反馈信息的一种方式。现代医学实践在150年前奠基，其关键之一就是把尸检结果对诊断形成反馈回路。
我们也知道：只要给到信息，人们就能够控制并纠正绩效，即便他们自己或信息提供者并不真正理解该做什么或如何做到。这一点甚至适用于那些按定义本应“不可控”的过程，例如人体中的许多过程：心跳、脑电波或哮喘发作。视觉反馈让一名患哮喘的孩子在控制面板上看到其喉部血管与肌肉收缩的信息，并不会告诉孩子该怎么做——事实上，也没人知道“该怎么做”。然而，如果孩子知道那根以图形方式呈现血管与肌肉状态的指针应当保持在面板中央，他在很多情况下就能中止一次哮喘发作。
他强调：在工人这一层级，要让“责任”真正成立，关键不在于外部监督更严，而在于让员工持续获得“绩效相对于标准”的即时信息——有了这种反馈，工人才能进行自我控制。说得更直白一点，就是让基层员工清楚：什么该做、什么不该做；什么是好、什么是坏；怎样才算达到标准。所谓自我控制，本质上是一种基于标准与反馈的自我评估能力。
这种做法在美国的大学与企业里都很常见。以高校评职称为例，通常会把评价标准写得相对清楚：先由个人按标准提交自我评估材料，评审委员会再依据同一套标准进行评估，同时也会对自评的完整性与匹配度作出判断。标准透明、反馈明确，才能让“自我管理”从口号变成可执行的制度。近来，人们对将“行为矫正”（behavior modification）应用于工作产生了浓厚兴趣。尤其受到关注的是一家大型航空货运代理商——埃默里航空货运公司（Emery Air Freight）——所形成的方法：他们发现，只要能让各层级员工立即得知自己真实的绩效表现，员工就会自我管理其绩效。基层员工承担责任的一个前提，是获得关于其自身绩效的反馈信息。责任要求自我控制，而自我控制又要求持续获得“绩效相对于标准”的信息。
目标管理与自我控制的理解：如何甄别谁懂业务？
德鲁克的逻辑是：先把“工作是什么”界定清楚，才能谈得上“目标如何设定”。我在现实岗位的观察，目标管理与自我控制恰恰可以帮助企业甄别三类常见管理者：
第一类是什么都管的领导者。往往疲于奔命，把自己耗在日常事务里，反而无暇顾及与思考企业的未来发展；我在一家大型教育集团做管理咨询时就遇到过类似情形：某校校长口碑极好，大家交口称赞，但她本人却被各种琐事彻底缠住。十年前她刚接任时，靠亲力亲为把学校带上轨道，这种做法在某些关键环节确实必要，我也欣赏愿意下沉到一线的领导者。但随着规模扩大，很多事情已经不可能继续亲自处理，否则必然以健康为代价。她的困惑在于：如果不再亲力亲为，学校还能怎么运转？可她又明显力不从心；更严重的是，她已经没有时间和精力去思考学校的未来发展与下一阶段的布局。
第二类是什么都不管的领导者。在我授课培训时也屡见不鲜。很多管理者会谈自己公司的具体问题，但曾有一位企业家全程一言不发，最后只说自己立志做“甩手掌柜”。这种想法非常危险——不久之后，他的公司就几乎濒临倒闭。把放权变成放任，给不正直的人留下篡权与专权的空间，是领导者最大的失职与不负责任。企业当然可以分权，但如果没有目标管理与自我控制作为边界与机制，所谓“放权”就会迅速演变为“失控”；再辉煌的组织，也可能在失序中逐步沉沦。
第三类是什么都不会的领导者，却占着位置的人，这类人往往连目标都设定不了。由于对业务不熟悉、甚至连问题都听不懂，他们常以“脾气大、动辄发火”来掩盖无知与恐慌：通过否定上级的评价、挑剔下级的汇报来证明自己的存在感，试图用官威与情绪替代业务能力。可一旦进入目标讨论，他们就会立刻暴露出对自身职责一无所知、对业务一窍不通的事实，本质上是缺乏界定工作与职责边界的能力。
在德鲁克两本最具影响力的专著——1954年《管理的实践》和1974年《管理：任务、责任、实践》中，他都以“The Work of the Manager（管理者的工作）/管理者做什么”为核心专章（或章节开篇）展开论述，并对管理者的工作内容作出总括性界定。德鲁克在这里明确区分了两类工作：一类是管理者日常忙碌的“职能性事务”，另一类则是真正属于管理者、且所有管理者共同承担的“管理工作”。他指出，大多数管理者把大部分时间花在并非“管理”的事情上：销售经理做统计分析或安抚重要客户；工长修理工具或填写生产报表；制造经理设计新的厂房布局或测试新材料；公司总裁处理银行贷款细节、谈判大合同，甚至花数小时主持为长期服务员工举办的晚宴。这些事情都属于特定职能，当然必要，也必须做好。但它们不同于每一位管理者无论职能、活动、级别与职位如何都必须做的那类工作——那是所有管理者共同的、也只有管理者才需要做的工作。德鲁克主张，可以用科学管理的系统分析方法来审视管理者的岗位：把一个人“因为他是管理者才会做的事”提炼出来，分解为若干构成性操作；而管理者要提升绩效，就必须持续提升这些构成性活动的表现。
目标管理与自我控制的理解：如何提高管理者的工作效率？
提高管理者的工作效率，首先要回到德鲁克对“管理者工作”的拆解：管理者的工作由五项基本操作构成，它们共同作用，把资源整合为一个可持续成长、能够存续的有机体。
第一，设定目标。管理者决定目标应当是什么，明确各目标领域的具体目标，判断为实现目标必须做什么，并通过沟通让目标对需要贡献绩效的人真正发生作用。设定目标本质上是一种“平衡”的艺术：在经营结果与所信奉原则之间求平衡，在当下需要与未来需要之间求平衡，在理想目标与可用手段之间求平衡，因此既需要分析能力，也需要综合能力。
第二，组织。管理者分析所需的活动、决策与关系，对工作进行分类，把工作划分为可管理的活动并进一步分解为可管理的岗位，再把这些单元组合成组织结构，并为单元管理与具体岗位挑选合适的人。
第三，激励并沟通。管理者要把承担不同工作的人员凝聚成团队：既通过工作方式与日常关系来实现，也通过薪酬、岗位安排、晋升等“用人决策”来体现，并依靠与下属、上级及同级之间持续不断的双向沟通来完成。激励与沟通所需的能力主要是社会性的，更依赖整合与综合而非纯分析；如果一个管理者仅靠高薪留在公司，他也可能随时被更高薪“挖走”。
第四，衡量。管理者建立衡量尺度——很少有因素像衡量这样深刻影响组织及其中每个人的绩效。他要确保每个人都能获得衡量信息：既聚焦整体组织绩效，也聚焦个人工作并帮助其改进。管理者分析、评估并解释绩效，并把衡量的意义与发现传达给下属、上级与同事。衡量首先需要分析能力，但更关键的是：衡量必须被用来使自我控制成为可能，而不是被滥用为来自外部与上级的控制工具、支配人的工具。对这一原则的普遍违反，正是“衡量”成为当今管理者工作中最薄弱一环的重要原因。只要衡量被滥用为控制工具（例如把衡量当作内部“秘密警察”的武器：审计与对管理者绩效的批评性评估只提供给老板，甚至不给当事管理者抄送一份副本），衡量就会继续成为管理者绩效中最薄弱的部分。
第五，培养人（包括自己）。管理者最终要通过培养人来提升组织能力与未来绩效，也包括持续提升自身的能力与有效性。
设定目标、组织、激励与沟通、衡量、培养人，这五类是形式化的分类。只有管理者的经验才能让它们变得具体而有意义；但正因为它们是形式化分类，它们适用于每一位管理者以及他作为管理者所做的一切，因此每位管理者都可以用它们来评估自己的技能与绩效，并系统地改进自己及其管理绩效。能够设定目标并不必然使一个人成为管理者，正如能在狭小空间里打一个小结并不必然使一个人成为外科医生；但没有设定目标的能力，一个人就不可能成为合格的管理者，正如外科医生如果不会打小结就不可能做好手术。外科医生通过提升打结技能而成为更好的外科医生；同样，管理者通过提升自己在上述各类工作中的技能与表现而成为更好的管理者。
最后，这一点不应被误解为主张低绩效标准或缺乏控制。恰恰相反，目标管理与自我控制首先是一种获得比当今大多数公司更高标准的手段，而且每一位管理者都应当对其绩效结果承担严格责任。
03
目标管理与自我控制的评价：中国的MBO、KPI和OKR
德鲁克本人强调，MBO“只是众多管理工具之一”，并非包治百病的灵药。德鲁克设计MBO的初衷，是为了减少组织对上级自上而下控制的盲从：在他的原始设计中，管理者与员工应共同讨论并达成一致的目标，随后员工拥有决定“如何实现目标”的自主权，并依靠清晰标准与持续反馈实现自我控制，而不是依赖上级的持续干预。遗憾的是，许多企业后来推行的“MBO项目”反而滑向了德鲁克试图替代的强控制模式，这也正是大量批评最终指向“被误用的MBO”的原因。许多针对MBO的批评，实际上更多是在批评企业对它的误用，而不是德鲁克最初的思想本身。
20世纪70年代，Kerr（1975）指出，在大多数目标管理（MBO）体系中，“那些难以量化的领域往往不会被明确设定目标”。结果是，组织口头上强调团队合作、创造力与长期思维，但真正被衡量与奖励的却往往只是短期数字。Levinson（1972）则用一句尖锐的追问概括问题：“到底是谁的目标？”他认为，MBO常被包装为参与式管理，但在实践中目标往往仍由高层设定并自上而下推行。
企业家真正批评的，往往不是德鲁克的MBO原意，而是它在企业实践中被异化后的形态——被执行成僵硬的、自上而下的指标分解与目标压制。现实层面，很多企业要么把MBO“吸收”进KPI体系，要么转向更适合快速变化环境的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）。KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）之所以常被偏好，是因为更易落地、便于与奖金和绩效考核直接挂钩，适合需要快速建立控制与秩序的高速成长型组织；OKR则在后期走红，原因在于周期更短（常见为季度）、更具适应性，尤其适合技术与创新驱动型企业，并鼓励设定更具挑战性的目标，而不要求必须100%达成。
OKR（目标与关键结果Objectives and Key Results）通常被认为由英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪70年代末提出，可视为对德鲁克目标管理（MBO）的演化版本；随后由约翰·杜尔（John Doerr）于1999年引入谷歌，并在2010年代伴随硅谷管理方法的输出而加速全球化传播。格鲁夫并非德鲁克的正式学生，但他深受德鲁克著作（尤其是《管理的实践》）影响，并公开承认这种影响。相比之下，KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator）并没有单一的“发明者”；在现代管理语境中，“关键绩效指标”的概念框架常被追溯到MIT学者John F. Rockart于1979年发表于《哈佛商业评论》的相关论述，尽管其背后的绩效衡量逻辑更早就已存在。
到了1980年代，倡导全面质量管理、强调“质量驱动”的戴明（Deming）批评更为激烈。他将（数字指标化）MBO列为管理的“致命疾病”之一，认为数字化目标会制造恐惧、强化短期主义、诱发指标博弈，并破坏协作精神；在《走出危机》（Out of the Crisis, 1986）中，他著名地呼吁“取消目标管理”“取消以数字和指标为中心的管理，用领导力取而代之”，并警告说，以数字目标进行管理往往是在“无知地管理”，最终演变为“以恐惧进行管理”。据称戴明也曾就MBO在实践中被扭曲为短期指标分解的问题与德鲁克交流；两人彼此尊重，但管理哲学明显不同——德鲁克强调目标与自我控制，戴明则更强调系统思维、变异管理与以领导力替代指标驱动。
德鲁克所说的自我控制（self-control），本质上是目标管理（MBO）赖以成立的前提：让人能够在明确目标、标准与反馈之下实现自我驱动（self-direction）。在国内，很多人质疑自我管理，背后的担忧其实是：如果削弱组织内部的集权控制，把老板的督促拿掉，不再靠压制与盯防来管人，谁还干活，企业还能运转吗？德鲁克给出的答案是：用目标（objective）替代“人治式控制”。目标的意义在于分权——不再依赖一个独大的老板发号施令，而是让各层级在清晰边界内拥有相应的权力与责任；同时，目标必须配套衡量（measurement）与标准（standards），一旦目标被清晰设定，就可以据此评估与纠偏。这里“管人的目标”不是口号，而是清楚可见的标准，让所有人都明白做到什么程度算好、什么结果算不好，从而实现自我控制与自我改进。
当人们讨论MBO在中国的接受情况时，整体舆论更多呈现为肯定态度，迄今也较少看到由学界或企业家主导的系统性批评。最常被引用的企业家“拥护者”是海尔创始人张瑞敏。他多年在演讲与访谈中反复提到德鲁克，并将其视为最尊敬的管理思想家之一，曾多次表达“如果没有德鲁克，就没有今天的海尔”。在他的叙述中，“目标管理与自我控制”是海尔从1980年代的困难工厂走向全球化企业的重要方法论基础，尤其体现在目标设定的纪律性，以及对日常工作目标的清晰化要求上。
在不少企业的实践中，目标管理（MBO）往往被“降维”成数字化的指标管理：给工人定任务、定产量，用完成数字来替代德鲁克所强调的自我控制与自我管理机制。由此也引出了对KPI与OKR两种体系最常见的批评：对KPI而言，很多组织最终衡量的是“最容易量化的东西”，而不是“真正重要的东西”，结果是数据越做越多，但改进并未发生；同时也容易把管理者推向短期优化，挤压学习、创新与长期能力建设的空间。对OKR而言，当它与奖金或绩效评级绑定过紧时，也很容易变形——团队开始“压低目标”、选择更安全的目标，管理的是呈现效果而不是实际产出；它还可能抑制试验与探索，一旦人们害怕达不成目标，就会回避高风险的创新尝试。在一些组织里，OKR被做成过于短周期的冲刺，反而削弱跨团队协作，最终滑向“一切为了业绩”。两者最大的共同问题在于：当企业把KPI或OKR异化为僵硬的、自上而下的控制工具，而不是用来对齐方向、促进学习、支持自我管理的管理系统时，它们就会失效——这也正是德鲁克当年对目标管理（MBO）反复警惕的风险。
围绕MBO的批评同样主要集中在实践层面的“异化”。最突出的一点是，MBO在不少企业里被简化为自上而下的数字指标分解，背离了德鲁克强调的“协同制定目标+自我控制”机制，进而诱发“玩指标”、讨价还价争取更容易达成的目标，把注意力放在“完成数字”而不是提升真实绩效上。第二类批评是对可量化目标的过度偏好：容易衡量的内容挤压了真正重要但难以量化的部分，例如质量、长期能力建设、创新与团队协作。除此之外，MBO也常被认为过于刚性，难以适应快速变化或高度不确定的环境；容易制造内部竞争与部门壁垒，损害合作与信任；并在执行层面耗时耗力，带来大量表格、会议与评审流程。
04
指标化的目标的挑战：警惕销售上升和企业倒闭
企业尤其要警惕所谓的“金牌销售/销冠”。销冠看似把业绩做得漂亮，实际上可能把公司更快推向危险边缘——为了KPI刷单与冲刺，他往往会承诺无法兑现的条件，甚至通过抬价、捆绑、误导来做高成交额，把短期数字做出来，却在透支品牌与信任。在2026年的北京，很多销售岗位高度依赖提成：底薪可能只有2000元，但四环外两室一厅月租往往在4000元以上。生存压力之下，“一切为了业绩”几乎成了默认逻辑。
我在北京做企业调研时发现，汽车销售就是一个典型场景：销冠把车价卖得高于市场合理水平，个人提成和门店当期收入都上去了；但顾客很快会意识到自己多付了钱，信任崩塌、投诉与退订随之而来。业务指标驱动的销冠的危害在于，他能让公司在当年“业绩很好、年会开香槟、团建旅游”，但第二年客户不再上门、渠道口碑变差，门可罗雀甚至门店倒闭；而销冠本人则换一家车行继续“冠军之旅”，把同样的风险复制到下一家公司。
从管理角度看，这不是“销售个人道德”问题，而是激励与衡量体系出了偏差：只奖励成交额与短期回款，就会系统性诱导过度承诺、抬价与透支信任。要避免“销冠陷阱”，企业至少要把考核从单一业绩扩展为多维结果：退换率、投诉率、客户满意度、复购与转介绍、毛利质量、合规记录等，并对“不可兑现承诺”设定一票否决。
类似的销售业绩驱动问题在美国汽车门店同样会发生。美国买车的季节性规律也较常见：新款车型上市前后，经销商往往会在年末（大致10月底到12月）集中清库存，价格更有弹性，因此常被视为相对划算的购车窗口，具体折扣仍取决于车型、库存与地区政策。美国销售也会把更高的溢价卖给顾客，表面看是门店与个人“双赢”，但实质上在毁坏顾客对品牌的信任。成熟的国际公司往往会选择“用钱买回信任”——例如发现多收款项后主动退还。因为对不少人而言，第一次购买高档车是一种梦想体验；而对门店来说，后续的维修保养与换购才是更长期的生意。因此，宁可牺牲当期利润，也要避免负面口碑扩散造成更大的长期损失。
05
自我控制的主体是知识工作者：知道正确与错误
1954年的《管理的实践》和1974年的《管理：任务、责任、实践》最大的不同，不在于德鲁克推翻了早期观点，而在于他面对的时代与“人”的结构已经改变。到了1974年，德鲁克把知识工作者、组织社会与知识社会放进了更大的背景之中，因此不再像1954年那样，主要沿着“管理者如何管理、工人如何管理”的二分框架来展开，尤其不再把对工人的管理作为重点议题。其间的转折，其实在1960年代已完成：德鲁克在《卓有成效的管理者》等著作中所讨论的“管理者”，本质上就是知识工作者。也正因此，在1974年版里，他不再反复区分谁是管理者、谁是工人，而是把管理的主要对象与核心挑战，明确指向知识工作者及其所处的现代组织。
在1974年的《管理：任务、责任、实践》中，德鲁克在第21章“负责任的员工”（“The Responsible Worker”）集中阐述了为什么传统的“命令—控制式”（traditional command-and-control）管理会失灵。他认为，知识工作者无法被外部有效“指挥”；生产率依赖自我激励与自我导向，因为只有工作者本人才能在实时情境中持续设定优先级、选择方法，并界定什么才算“好的绩效”。他最早且最清晰的表述之一出现在《管理：任务、责任、实践》（第176页）：“知识工作者（除最低层级外）在恐惧的驱使下不会高产；只有自我导向/自我驱动（self-direction）才能使他们高产。”
这段话不应被误解为主张降低绩效标准或取消控制。恰恰相反，目标管理与自我控制首先是一种手段，旨在获得比当今大多数公司更高的绩效标准。而且，每一位管理者都应当对其绩效结果承担严格责任。
This should not be misunderstood as advocacy of low performance standards or absence of control. On the contrary, management by objectives and self-control is primarily a means to obtain standards higher than are to be found in most companies today. And every manager should be held strictly accountable for the results of his performance.
目标管理与自我控制的指向是绩效，这一观点与组织所倡导的“精神”相匹配。对中层经理人的管理，德鲁克尤其强调以绩效为中心：到1974年，他将“组织的精神”进一步表述为“绩效的精神”。在他看来，“绩效精神”不仅是管理体系的内核，也是企业文化得以生成与延续的根本源头。
德鲁克在《知识社会》（Post-Capitalist Society, 1993）中使用了相关表述，并在1990年代初的一系列文章中进一步展开，这些文章后来被收录进《未来的管理》（Managing for the Future, 1992）与《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change, 1995）等书中，尤其集中体现在常被译作“新的生产力挑战”（“The New Productivity Challenge”）的章节里。贯穿其中的主线非常一致：知识工作者必须自己定义任务、选择路径、掌握学习闭环——而真正的生产率，只有在他们对自己的方向、学习与绩效承担责任时才会出现。
在德鲁克的语境中，自我导向/自我驱动（self-direction）是一种以绩效成果为导向的自主性，是对自我控制（self-control）的进一步解释，是对“知识工作如何实现生产率”的进一步要求：员工或管理者必须拥有清晰的目标、明确的标准，以及及时的绩效反馈——信息充分到可以衡量结果、纠偏改进，并在不需要上级持续盯控的情况下把事情做对，而不是单纯追求“数字上的绩效”。
组织需要有能力的人。能力是一种稀缺的人力资源，必须被识别、被重用；但德鲁克同时提醒，正直的重要性往往高于单纯能力。正直意味着能够判断对错、愿意承担责任，而绩效则居其次。组织面对的是人，因此必须遵循正直这一基本原则；正直与能力也同样是培养年轻领导者不可或缺的条件。培养“把事情做对”的知识工作者，贯穿于德鲁克后来关于知识社会的写作。
参考文献
- Levinson, Harry. “Management by Objectives: A Critique.” *Training and Development Journal*, vol. 26, no. 4, Apr. 1972, pp. 3–8.
- Kerr, Steven. “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B.” *Academy of Management Journal*, vol. 18, no. 4, 1975, pp. 769–83.
- Deming, W. Edwards. *Out of the Crisis*. MIT Press, 1986.
- Drucker, Peter F. “It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency.” (Widely quoted comment from the 1980s–90s.)
刘敬辉教授对德鲁克的“目标管理与自我控制（MBO）”进行了学理梳理与深度解读，直击国内企业对这一经典管理工具的认知与实践误区。从1954年针对中层经理人的“反支配”，到1974年面向知识工作者的“反控制”，德鲁克的思想演进其实一直在回答一个问题：在一个越来越依赖脑力而非体力的时代，如何能够让管理建立在目标驱动与自我驱动上？让每个人成为自己的CEO？
作者 | 刘敬辉 加州州立大学人文学院终身教授、德鲁克档案文献研究者、投资人，著有《杜拉克现代管理与权力》，加州创新管理学院www.aishm.org管理咨询顾问。
引言
德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，全称是目标管理与自我控制，简称MBO（management by objectives and self-control）。目标管理后来成为《管理的实践》最具影响力的实践工具之一，也被视为现代管理的重要标志。在国内，很多管理人纠结于德鲁克式自我管理的有效性，背后往往是对“没有强势上级压着，组织由谁驱动”的疑问；也因此，不少企业更倾向于采用OKR或KPI这类看起来更直接、更快见效的指标体系。
目标管理与自我控制核心是把公司组织的目标与个人目标结合，以确保绩效的实现。但在德鲁克的原意中，“目标”并不是一句口号，而是一套可检验的衡量标准——只有设定了目标，组织才有可能进行评估与复盘。自我管理的核心也并非取消管理，而是减少组织内部的过度集权，弱化对单一上级的依赖，把管理从“人治控制”转向“规则与结果”。因此，德鲁克引入“目标”这一概念：它把权力从某个“独大”的管理者手中分散出来，让各层级在明确边界内拥有决策空间；同时也提供一套可对齐、可衡量的共同信息与目标。德鲁克的“目标管理”指的是清晰、透明、可检验的标准：让每个人都知道什么样的结果是好的、什么样的结果是不好的，并据此实现协同与自我约束。MBO之所以成立，前提正是能够让管理建立在目标驱动与自我驱动上。
01
目标管理与自我控制最初针对的是中层经理人
德鲁克的目标管理总体讲了三次，在德鲁克的两部管理专著，“目标管理与自我控制”首次出现在：1954年《管理的实践》（The Practice of Management）第11章《Management by Objectives and Self-Control（目标管理与自我控制）》。然后是1974年《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）第25章。德鲁克第三次提到目标管理与自我控制是，杂志文章《你期望得到什么结果：目标管理使用指南》（1976年）。
讨论“目标管理与自我控制”，必须先回到德鲁克对“管理本质”的界定，否则很难说清目标管理（Management by Objectives, MBO）究竟从属于哪一部分、主要针对谁。这恰恰是我在国内看到的目标管理与自我控制培训中最常见、也最关键的问题。
1954年德鲁克在《管理的实践》中，按管理的工作（jobs）将全书大体分为三块。导论部分以“The Nature of Management（管理的本质）”开篇，对经济学敏感的读者很容易联想到经济学经典标题的传统：亚当·斯密1776年的《国富论》（An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations），以及莱昂内尔·罗宾斯1932年的《论经济科学的性质与意义》（An Essay on the Nature and Significance of Economic Science）。德鲁克在这里同样是在追问并回答一个根本问题：管理究竟是什么、其性质与边界在哪里。
在此基础上，第一部分转入“管理企业”，德鲁克先追问“企业是什么、企业因何存在”。疫情之后，我曾见到一位企业家，我习惯称他“张总”，他却摆摆手说：“别再叫我张总了，因为我已经没有自己能管理的企业了。”这句话很有分量——企业家之所以是企业家，首先因为他拥有并承担着一项企业事业；而企业的首要问题，恰恰是“存在问题”，以及“企业存在的目的是什么”。某种意义上，企业的目的就是回答“如何持续存在”。在明确企业目的与任务之后，德鲁克在第二部分进入“管理经理人”的议题：经理人应当如何被组织、被要求、被评价。第三部分则进一步讨论如何管理员工——在当时的时代背景下，员工主要指大量存在的蓝领工人。否则不能明了目标管理（Management by Objectives, MBO）是第二部分如何管理管理者的部分，因此针对的是“经理人结构层次的目标管理与自我控制”也就是德鲁克最早版本的目标管理是针对中层领导者而言。管理中层领导者面临关键的挑战是，某个上司意志的忽左忽右，忽东忽西，正确的做法是依据公司的整体使命。另外一个中层领导者面临的问题是“压力管理”，中层的领导者长期永远处于一种压力中，处于一种紧张状态。我在苏州写管理案例时，有家高科技企业，下午突然气氛很紧张，有个内蒙的客户对公司的教育软件不满意。老板要求员工全员加班处理bug，公司员工要晚上不回家睡钢丝床。气氛很紧张和压抑，程序员都有自己的泡面与钢丝床。企业用“狼来了”恐吓大家，短期有效，长期无效；真的危机来了，大家反而不重视了。
1950年代，德鲁克提出的目标管理（MBO）主要面向经理层，核心在于让管理者以目标为依据实现自我控制。中层的经理人需要懂得，目标如何确立、如何分解到岗位与责任、以及如何衡量与检验。换句话说，德鲁克在这里讨论的核心是：经理人的工作必须被转化为清晰的目标与可衡量的结果，否则整个公司的管理就会滑向“忙碌但不可控”。
到了1974年，德鲁克进一步提出：通过信息与反馈，员工基层也可以实现自我管控——其时代背景是组织中越来越多的岗位（无论员工还是管理者）都在向知识工作者转变，传统的外部监督与命令式管理正在失效。与此同时，德鲁克也看到了企业家阶层的崛起。他期待社会出现更多企业家，而不仅仅是培养“职业经理人式的高管打工者”，也不满足于商学院把管理学简化为一套以科学论证为核心的课堂知识。正因如此，德鲁克的管理思想与许多管理理论的差异在于：它始终带有强烈的使命感与目的性——管理不是技术性的控制工具，而是为了实现组织使命、创造顾客与创造价值的实践体系。
1976年，德鲁克的文章《你期望得到什么结果：目标管理使用指南》最初以杂志文章发表。后来，这篇文章被收录进《迈向下一个经济理论》（1981年英文版），并在2019年中文版中才与中国读者见面。文章的一个重要讨论点，是厘清当文本只写“Management by Objectives”时应如何理解？“MBO”这一缩写在不同语境下是否必须包含self-control（自我控制）。
德鲁克的立场非常明确：MBO必须带上self-control。他也批评过只谈“Management by Objectives”而不谈自我控制的做法（见第441页）。换句话说，目标管理的核心驱动力并不是“上级下达目标”，而是以目标为牵引、以自我管控为前提的自我驱动机制。目标之所以成立，取决于个人能够做出的贡献（contribution），并最终指向知识工作者的生产力提升。
德鲁克为什么提出目标管理与自我控制
有些学术论文认为，德鲁克在1954年《管理的实践》中提出“目标管理与自我控制”，是针对工作场景里典型的“command and control（命令—控制）”式管理而发。这样的解读并非没有时代背景：1950年代大型组织迅速扩张，企业需要大量管理人员；而美国二战后的《复员军人权利法案》（ Servicemen’s Readjustment Act of 1944）于1944年通过，并由罗斯福总统于1944年6月22日签署生效。该法案资助大批退伍军人完成大学教育并进入企业，很多人随后走上管理与领导岗位；与此同时，一部分工程师也开始进入管理层。在这一过程中，军队的指挥体系与管理习惯被带入职场，确实构成了当时组织管理风格的重要来源之一。
但需要在术语上保持严谨：德鲁克1954年的原文并未出现“command and control（命令—控制）”这一说法。德鲁克用来指称旧式自上而下管理的原词是“management by domination（支配式管理）” ； “command-and-control” 是后来1970年代教材与管理写作者的常用词汇，却并非德鲁克当年的原始措辞——在1950年代的管理语汇中，这个词组本身也尚未成为通行表达。
德鲁克在第11章的原始表述是：
“The greatest advantage of management by objectives is perhaps that it makes it possible for managers to control their own performance. Self-control means stronger motivation… Indeed, one of the major values of management by objectives is that it enables us to substitute management by self-control for management by domination.”
1954年《管理的实践》
德鲁克在此写道：“目标管理最大的优势，或许在于它使管理者能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励……事实上，目标管理的一项重要价值在于，它使我们能够用‘自我控制式管理’取代‘支配式管理’（management by domination）。”
02
目标管理与自我控制的四个疑问与理解
德鲁克在20世纪60年代从法理学角度对组织权力的正当性进行了澄清与探索。根据传统欧洲法理学，自东罗马皇帝查士丁尼（Justinian，约482年—565年）时代起，法律被划分为公法（public，即政府运营的组织需遵循的法律）与私法（private，即非政府运营组织所适用的法律）两类。然而，德鲁克主张应增加第三类——组织法。他指出，即使组织为政府所有并由政府营运，其性质仍属「私法」范畴；反之，若组织完全由私人投资者所有并由其指派代表经营，却仍属于公法范围。因每个组织均需为社会成员提供特定服务，故具有私法性质。鉴于组织在其所处领域拥有权力，为保障组织功能发挥及个人自由，必须采纳一种新观点，即所有组织皆为自治机构，且其权力受到限制。
在做企业内训与管理咨询时，遇到了很多有关目标管理与自我控制的问题，我集中起来回答四个疑问与理解：
德鲁克的Stonecutter的理解：耍把式驱动的管理者的危害
我在与中国企业家和管理层互动时发现，大家对德鲁克在《目标管理与自我控制》中引用的“三个石匠”案例，常会产生不同理解。中文译文是：
“有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：‘我在养家糊口。’第二个石匠边敲边回答：‘我在做全国最好的石匠活。’第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：‘我在建造一座大教堂。’”
还原中世纪欧洲大教堂的施工现场就会发现，德鲁克提到的工种更接近裁石工（stonecutter）而非石匠（stonemason）：当时一块用于砌筑的大石料通常不可能由一个人从头做到尾，而是依靠明确的分工协作——采石工在采石场开采石料，初加工石工用大锤和重凿把石头粗切成接近尺寸与形状的“粗胚”，精加工石工（更贴近stonecutter）再用凿子与磨石把表面磨平、边缘磨直、角度磨准，最后由搬运与安装工把成品运到工地并砌入教堂墙体结构。也因此，stonecutter更准确的译法应是“裁石工”（类似中国机械加工工厂里“下料”的工种，带一定技术含量），而不是泛化的“石匠”；而“磨石工”又偏窄，因为打磨只是其中一部分工序。
裁石工并不是“独自完成一块石头”的全流程生产者，而是团队流水线中的关键工序负责人。德鲁克在原文里也强调他“手下有人（under him）”，前面有人为他准备粗胚，后面有人等着用他的成品进入安装，他能把石头做得漂亮、精准，但石头最终成为建筑的一部分，本质上仍是团队协作的结果；小块或中等尺寸的石料或许可以由一人完成，但用于教堂的结构大石往往需要两三人配合翻面、测角、递工具，否则既不现实也不经济。
基于这一工作工序，德鲁克对三类裁石工（不是石匠）的指向也更清晰：
第一个裁石工：是典型的“薪水驱动型员工”：他很清楚自己要什么——拿一份公平报酬养家糊口——也能把本职工作按要求做完，但缺乏对组织成果与整体价值的关切。因此在德鲁克看来，他是合格的劳动者，却不是管理者的料。
第三个裁石工：对应“公司目标驱动型管理者”，符合目标管理与自我控制。
第二个裁石工，在现实企业里往往才是最需要花时间、下功夫去管理并保持警惕的那一类——我称之为“耍把式驱动的裁石工”。他们通常是组织中的业务尖子，凭借局部业绩与专业手艺形成强势心态，只顾把自己那一块做到“全地区最好”，像只站在区域视角思考的地区经理：只盯区域指标，不顾整体战略；更严重时，还会以“我最专业、我最能干”为理由挑战上级与组织目标。在不少组织里，这类中层干部习惯了被“哄着”，一旦诉求得不到满足，就可能当众摔工牌、带团队跳槽，把个人情绪与局部利益凌驾于组织之上。
德鲁克并不否定工匠精神，相反他强调“企业必须鼓励业务上的精益求精”（workmanship must be encouraged），但同时强调它必须始终服务于整体需要（But it must always be related to the needs of the whole）；否则就会滑向“为了手艺而手艺”的本末倒置——在德鲁克的表述里，这类裁石工的工作本质上不过是“磨石头、打杂”（in effect just polishing stones or collecting footnotes）。而第二类裁石工之所以容易形成，在文化上也并非偶然：从小在高度竞争的环境中成长，习惯通过成为尖子生获得关注与表扬、把别人比下去，并以轻视“只为养家糊口的人”为驱动力，久而久之就容易把“耍手艺、秀把式”当成价值本身，却忘了组织真正需要的，是以对齐组织目标与整体成果为驱动力的贡献。
2022年，一位来自山东机械制造加工行业的女企业家在学习这一案例后，与我分享了她的理解。她认为：“在我管理的企业里，管理的意义在于帮助第一个裁石工和第二个裁石工成为第三个裁石工——为了整体目标而工作。”在她看来，企业家拥有塑造管理模式的力量；即便在培养处于初级阶段的管理者时，也应引导他们朝“自我驱动型管理者”的方向成长。每一位管理决策者都应在其能力与权限范围内，营造一个充满善意、能够发挥个人特长、让个人获得成就与尊严的组织；而组织作为社会的一部分，也应为个体提供实现自我的空间。
我对女企业家的解读给予了正面回应，认为她的视角很有格局。但也需要指出：在德鲁克原书的语境中，他并没有明确提出要把第一类员工与第二类中层管理者“转化”为第三类管理者。德鲁克更强调的是，组织必须以使命与总体目标来校准个人目标，防止局部最优侵蚀整体方向。
目标管理与自我控制的理解：哲学与自由
如何理解德鲁克把“目标管理与自我控制”称为一种“哲学”？谈到“哲学”这个词，德鲁克强调自己并不轻率使用：“我并不轻率使用‘哲学’这个词；事实上，我宁愿完全不用它，因为这实在是个太大的词。”但他随即指出，“目标管理与自我控制”确实可以恰当地称为一种管理哲学——也可以理解为一种管理原则（principle）。因为它并非一套技巧或流程，而是建立在三层基础之上：对管理工作本质的理解、对管理群体特定需求及其所面临障碍的分析，以及对人的行动、行为与动机的认识。更重要的是，它适用于任何层级、任何职能的管理者，也适用于任何规模的组织，无论大或小；它通过把客观需要转化为个人目标来确保绩效——而在德鲁克看来，这才是真正的自由。
如何理解个人通过目标管理与自我控制获得“自由”？
德鲁克在1976年于《Public Opinion》杂志发表《你期望得到什么结果：目标管理使用指南》（What Results Do You Expect? A Guide to MBO），进一步澄清了“目标管理”与“自我控制”（self-control）的内涵。他指出，目标管理与自我控制最早源于私营企业的管理实践：美国杜邦公司率先推行，随后通用汽车等大型企业也将其纳入管理体系。从本质上看，这套方法最终又回到了德鲁克在1946年讨论“公司的概念”时的核心命题——分权。更准确地说，目标管理与自我控制是一种以结果为导向的分权机制：它把决策与责任下放到组织中层，让中层管理者在清晰目标与可衡量标准之下，实现自我驱动。
讲到这里时，一位来自江浙沪的企业家当场提问：“自我控制”听起来带有“自我约束”的意味，是否可以理解为“自律”？这个问题很典型，也容易把德鲁克的本意缩窄为道德层面的自我克制。
自我控制确实是理解德鲁克管理思想的一处难点。德鲁克的解释恰恰相反：目标管理与自我控制是一种自由，一种基于自身判断来决定自身行为的权利。企业真正需要的是一种管理原则：既能充分发挥个人的长处与责任，又能让愿景与努力朝向共同方向；既能建立团队合作，又能使个人目标与共同体利益相协调。目标管理与自我控制，使“共同体”成为每一位管理者的目标；它用更严格、更精确、也更有效的“内在控制”，取代来自外部的控制。它促使管理者采取行动，并非因为有人命令他做什么或说服他去做，而是因为客观任务本身提出了要求；他行动不是因为别人希望他这样做，而是因为他自己判断自己必须这样做——换言之，他是以一个自由人的方式在行动。
目标管理与自我控制的理解：是否适用于普通员工层？
在现实企业管理中，基层员工最怕的往往不是“有标准”，而是没有透明标准时基层主管的随意性：有些基层主管狐假虎威、拿着鸡毛当令箭，把评估标准当成敲诈、威胁甚至打压员工的工具。目标管理与自我控制的价值，恰恰在于把“管人”从个人权力转回到制度与结果：把目标、标准与衡量方式公开化、可检验化，让员工知道什么算好、什么算不好，并能依据反馈进行自我纠偏。这样一来，管理就不再依赖主管的情绪与好恶，而形成一种更透明、更可预期、也更能保护一线员工尊严的制度化管理。
在美国逐渐进入“组织社会”与“知识社会”的背景下，德鲁克在1974年版《管理：任务、责任、实践》中第21章“责任”讨论到：目标管理与自我控制并不只适用于经理层，也同样适用于基层员工的管理。为此，他专门引入“反馈信息”（feedback information）这一概念，强调责任要成立，前提是让员工持续获得“绩效相对于标准”的信息，从而实现自我控制。德鲁克在文中举例说明：人本身就具备自我评估与自我调节的机能——只要把关键的反馈信号以清晰、及时的方式呈现出来，即便当事人并不完全知道“该怎么做”，也往往能够通过不断试错与调整，把行为拉回到符合标准的状态。换句话说，反馈信息不是附属品，而是基层自我管理得以发生的基础设施。
德鲁克举了一个例子，人有自我评估的评估机能与反应。
蔡司（Zeiss）在将近一百年前就把反馈信息嵌入了工作系统之中；IBM在四十年前也这样做了。日本的持续学习会议（continuous learning session）也是提供反馈信息的一种方式。现代医学实践在150年前奠基，其关键之一就是把尸检结果对诊断形成反馈回路。
我们也知道：只要给到信息，人们就能够控制并纠正绩效，即便他们自己或信息提供者并不真正理解该做什么或如何做到。这一点甚至适用于那些按定义本应“不可控”的过程，例如人体中的许多过程：心跳、脑电波或哮喘发作。视觉反馈让一名患哮喘的孩子在控制面板上看到其喉部血管与肌肉收缩的信息，并不会告诉孩子该怎么做——事实上，也没人知道“该怎么做”。然而，如果孩子知道那根以图形方式呈现血管与肌肉状态的指针应当保持在面板中央，他在很多情况下就能中止一次哮喘发作。
他强调：在工人这一层级，要让“责任”真正成立，关键不在于外部监督更严，而在于让员工持续获得“绩效相对于标准”的即时信息——有了这种反馈，工人才能进行自我控制。说得更直白一点，就是让基层员工清楚：什么该做、什么不该做；什么是好、什么是坏；怎样才算达到标准。所谓自我控制，本质上是一种基于标准与反馈的自我评估能力。
这种做法在美国的大学与企业里都很常见。以高校评职称为例，通常会把评价标准写得相对清楚：先由个人按标准提交自我评估材料，评审委员会再依据同一套标准进行评估，同时也会对自评的完整性与匹配度作出判断。标准透明、反馈明确，才能让“自我管理”从口号变成可执行的制度。近来，人们对将“行为矫正”（behavior modification）应用于工作产生了浓厚兴趣。尤其受到关注的是一家大型航空货运代理商——埃默里航空货运公司（Emery Air Freight）——所形成的方法：他们发现，只要能让各层级员工立即得知自己真实的绩效表现，员工就会自我管理其绩效。基层员工承担责任的一个前提，是获得关于其自身绩效的反馈信息。责任要求自我控制，而自我控制又要求持续获得“绩效相对于标准”的信息。
目标管理与自我控制的理解：如何甄别谁懂业务？
德鲁克的逻辑是：先把“工作是什么”界定清楚，才能谈得上“目标如何设定”。我在现实岗位的观察，目标管理与自我控制恰恰可以帮助企业甄别三类常见管理者：
第一类是什么都管的领导者。往往疲于奔命，把自己耗在日常事务里，反而无暇顾及与思考企业的未来发展；我在一家大型教育集团做管理咨询时就遇到过类似情形：某校校长口碑极好，大家交口称赞，但她本人却被各种琐事彻底缠住。十年前她刚接任时，靠亲力亲为把学校带上轨道，这种做法在某些关键环节确实必要，我也欣赏愿意下沉到一线的领导者。但随着规模扩大，很多事情已经不可能继续亲自处理，否则必然以健康为代价。她的困惑在于：如果不再亲力亲为，学校还能怎么运转？可她又明显力不从心；更严重的是，她已经没有时间和精力去思考学校的未来发展与下一阶段的布局。
第二类是什么都不管的领导者。在我授课培训时也屡见不鲜。很多管理者会谈自己公司的具体问题，但曾有一位企业家全程一言不发，最后只说自己立志做“甩手掌柜”。这种想法非常危险——不久之后，他的公司就几乎濒临倒闭。把放权变成放任，给不正直的人留下篡权与专权的空间，是领导者最大的失职与不负责任。企业当然可以分权，但如果没有目标管理与自我控制作为边界与机制，所谓“放权”就会迅速演变为“失控”；再辉煌的组织，也可能在失序中逐步沉沦。
第三类是什么都不会的领导者，却占着位置的人，这类人往往连目标都设定不了。由于对业务不熟悉、甚至连问题都听不懂，他们常以“脾气大、动辄发火”来掩盖无知与恐慌：通过否定上级的评价、挑剔下级的汇报来证明自己的存在感，试图用官威与情绪替代业务能力。可一旦进入目标讨论，他们就会立刻暴露出对自身职责一无所知、对业务一窍不通的事实，本质上是缺乏界定工作与职责边界的能力。
在德鲁克两本最具影响力的专著——1954年《管理的实践》和1974年《管理：任务、责任、实践》中，他都以“The Work of the Manager（管理者的工作）/管理者做什么”为核心专章（或章节开篇）展开论述，并对管理者的工作内容作出总括性界定。德鲁克在这里明确区分了两类工作：一类是管理者日常忙碌的“职能性事务”，另一类则是真正属于管理者、且所有管理者共同承担的“管理工作”。他指出，大多数管理者把大部分时间花在并非“管理”的事情上：销售经理做统计分析或安抚重要客户；工长修理工具或填写生产报表；制造经理设计新的厂房布局或测试新材料；公司总裁处理银行贷款细节、谈判大合同，甚至花数小时主持为长期服务员工举办的晚宴。这些事情都属于特定职能，当然必要，也必须做好。但它们不同于每一位管理者无论职能、活动、级别与职位如何都必须做的那类工作——那是所有管理者共同的、也只有管理者才需要做的工作。德鲁克主张，可以用科学管理的系统分析方法来审视管理者的岗位：把一个人“因为他是管理者才会做的事”提炼出来，分解为若干构成性操作；而管理者要提升绩效，就必须持续提升这些构成性活动的表现。
目标管理与自我控制的理解：如何提高管理者的工作效率？
提高管理者的工作效率，首先要回到德鲁克对“管理者工作”的拆解：管理者的工作由五项基本操作构成，它们共同作用，把资源整合为一个可持续成长、能够存续的有机体。
第一，设定目标。管理者决定目标应当是什么，明确各目标领域的具体目标，判断为实现目标必须做什么，并通过沟通让目标对需要贡献绩效的人真正发生作用。设定目标本质上是一种“平衡”的艺术：在经营结果与所信奉原则之间求平衡，在当下需要与未来需要之间求平衡，在理想目标与可用手段之间求平衡，因此既需要分析能力，也需要综合能力。
第二，组织。管理者分析所需的活动、决策与关系，对工作进行分类，把工作划分为可管理的活动并进一步分解为可管理的岗位，再把这些单元组合成组织结构，并为单元管理与具体岗位挑选合适的人。
第三，激励并沟通。管理者要把承担不同工作的人员凝聚成团队：既通过工作方式与日常关系来实现，也通过薪酬、岗位安排、晋升等“用人决策”来体现，并依靠与下属、上级及同级之间持续不断的双向沟通来完成。激励与沟通所需的能力主要是社会性的，更依赖整合与综合而非纯分析；如果一个管理者仅靠高薪留在公司，他也可能随时被更高薪“挖走”。
第四，衡量。管理者建立衡量尺度——很少有因素像衡量这样深刻影响组织及其中每个人的绩效。他要确保每个人都能获得衡量信息：既聚焦整体组织绩效，也聚焦个人工作并帮助其改进。管理者分析、评估并解释绩效，并把衡量的意义与发现传达给下属、上级与同事。衡量首先需要分析能力，但更关键的是：衡量必须被用来使自我控制成为可能，而不是被滥用为来自外部与上级的控制工具、支配人的工具。对这一原则的普遍违反，正是“衡量”成为当今管理者工作中最薄弱一环的重要原因。只要衡量被滥用为控制工具（例如把衡量当作内部“秘密警察”的武器：审计与对管理者绩效的批评性评估只提供给老板，甚至不给当事管理者抄送一份副本），衡量就会继续成为管理者绩效中最薄弱的部分。
第五，培养人（包括自己）。管理者最终要通过培养人来提升组织能力与未来绩效，也包括持续提升自身的能力与有效性。
设定目标、组织、激励与沟通、衡量、培养人，这五类是形式化的分类。只有管理者的经验才能让它们变得具体而有意义；但正因为它们是形式化分类，它们适用于每一位管理者以及他作为管理者所做的一切，因此每位管理者都可以用它们来评估自己的技能与绩效，并系统地改进自己及其管理绩效。能够设定目标并不必然使一个人成为管理者，正如能在狭小空间里打一个小结并不必然使一个人成为外科医生；但没有设定目标的能力，一个人就不可能成为合格的管理者，正如外科医生如果不会打小结就不可能做好手术。外科医生通过提升打结技能而成为更好的外科医生；同样，管理者通过提升自己在上述各类工作中的技能与表现而成为更好的管理者。
最后，这一点不应被误解为主张低绩效标准或缺乏控制。恰恰相反，目标管理与自我控制首先是一种获得比当今大多数公司更高标准的手段，而且每一位管理者都应当对其绩效结果承担严格责任。
03
目标管理与自我控制的评价：中国的MBO、KPI和OKR
德鲁克本人强调，MBO“只是众多管理工具之一”，并非包治百病的灵药。德鲁克设计MBO的初衷，是为了减少组织对上级自上而下控制的盲从：在他的原始设计中，管理者与员工应共同讨论并达成一致的目标，随后员工拥有决定“如何实现目标”的自主权，并依靠清晰标准与持续反馈实现自我控制，而不是依赖上级的持续干预。遗憾的是，许多企业后来推行的“MBO项目”反而滑向了德鲁克试图替代的强控制模式，这也正是大量批评最终指向“被误用的MBO”的原因。许多针对MBO的批评，实际上更多是在批评企业对它的误用，而不是德鲁克最初的思想本身。
20世纪70年代，Kerr（1975）指出，在大多数目标管理（MBO）体系中，“那些难以量化的领域往往不会被明确设定目标”。结果是，组织口头上强调团队合作、创造力与长期思维，但真正被衡量与奖励的却往往只是短期数字。Levinson（1972）则用一句尖锐的追问概括问题：“到底是谁的目标？”他认为，MBO常被包装为参与式管理，但在实践中目标往往仍由高层设定并自上而下推行。
企业家真正批评的，往往不是德鲁克的MBO原意，而是它在企业实践中被异化后的形态——被执行成僵硬的、自上而下的指标分解与目标压制。现实层面，很多企业要么把MBO“吸收”进KPI体系，要么转向更适合快速变化环境的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）。KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）之所以常被偏好，是因为更易落地、便于与奖金和绩效考核直接挂钩，适合需要快速建立控制与秩序的高速成长型组织；OKR则在后期走红，原因在于周期更短（常见为季度）、更具适应性，尤其适合技术与创新驱动型企业，并鼓励设定更具挑战性的目标，而不要求必须100%达成。
OKR（目标与关键结果Objectives and Key Results）通常被认为由英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪70年代末提出，可视为对德鲁克目标管理（MBO）的演化版本；随后由约翰·杜尔（John Doerr）于1999年引入谷歌，并在2010年代伴随硅谷管理方法的输出而加速全球化传播。格鲁夫并非德鲁克的正式学生，但他深受德鲁克著作（尤其是《管理的实践》）影响，并公开承认这种影响。相比之下，KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator）并没有单一的“发明者”；在现代管理语境中，“关键绩效指标”的概念框架常被追溯到MIT学者John F. Rockart于1979年发表于《哈佛商业评论》的相关论述，尽管其背后的绩效衡量逻辑更早就已存在。
到了1980年代，倡导全面质量管理、强调“质量驱动”的戴明（Deming）批评更为激烈。他将（数字指标化）MBO列为管理的“致命疾病”之一，认为数字化目标会制造恐惧、强化短期主义、诱发指标博弈，并破坏协作精神；在《走出危机》（Out of the Crisis, 1986）中，他著名地呼吁“取消目标管理”“取消以数字和指标为中心的管理，用领导力取而代之”，并警告说，以数字目标进行管理往往是在“无知地管理”，最终演变为“以恐惧进行管理”。据称戴明也曾就MBO在实践中被扭曲为短期指标分解的问题与德鲁克交流；两人彼此尊重，但管理哲学明显不同——德鲁克强调目标与自我控制，戴明则更强调系统思维、变异管理与以领导力替代指标驱动。
德鲁克所说的自我控制（self-control），本质上是目标管理（MBO）赖以成立的前提：让人能够在明确目标、标准与反馈之下实现自我驱动（self-direction）。在国内，很多人质疑自我管理，背后的担忧其实是：如果削弱组织内部的集权控制，把老板的督促拿掉，不再靠压制与盯防来管人，谁还干活，企业还能运转吗？德鲁克给出的答案是：用目标（objective）替代“人治式控制”。目标的意义在于分权——不再依赖一个独大的老板发号施令，而是让各层级在清晰边界内拥有相应的权力与责任；同时，目标必须配套衡量（measurement）与标准（standards），一旦目标被清晰设定，就可以据此评估与纠偏。这里“管人的目标”不是口号，而是清楚可见的标准，让所有人都明白做到什么程度算好、什么结果算不好，从而实现自我控制与自我改进。
当人们讨论MBO在中国的接受情况时，整体舆论更多呈现为肯定态度，迄今也较少看到由学界或企业家主导的系统性批评。最常被引用的企业家“拥护者”是海尔创始人张瑞敏。他多年在演讲与访谈中反复提到德鲁克，并将其视为最尊敬的管理思想家之一，曾多次表达“如果没有德鲁克，就没有今天的海尔”。在他的叙述中，“目标管理与自我控制”是海尔从1980年代的困难工厂走向全球化企业的重要方法论基础，尤其体现在目标设定的纪律性，以及对日常工作目标的清晰化要求上。
在不少企业的实践中，目标管理（MBO）往往被“降维”成数字化的指标管理：给工人定任务、定产量，用完成数字来替代德鲁克所强调的自我控制与自我管理机制。由此也引出了对KPI与OKR两种体系最常见的批评：对KPI而言，很多组织最终衡量的是“最容易量化的东西”，而不是“真正重要的东西”，结果是数据越做越多，但改进并未发生；同时也容易把管理者推向短期优化，挤压学习、创新与长期能力建设的空间。对OKR而言，当它与奖金或绩效评级绑定过紧时，也很容易变形——团队开始“压低目标”、选择更安全的目标，管理的是呈现效果而不是实际产出；它还可能抑制试验与探索，一旦人们害怕达不成目标，就会回避高风险的创新尝试。在一些组织里，OKR被做成过于短周期的冲刺，反而削弱跨团队协作，最终滑向“一切为了业绩”。两者最大的共同问题在于：当企业把KPI或OKR异化为僵硬的、自上而下的控制工具，而不是用来对齐方向、促进学习、支持自我管理的管理系统时，它们就会失效——这也正是德鲁克当年对目标管理（MBO）反复警惕的风险。
围绕MBO的批评同样主要集中在实践层面的“异化”。最突出的一点是，MBO在不少企业里被简化为自上而下的数字指标分解，背离了德鲁克强调的“协同制定目标+自我控制”机制，进而诱发“玩指标”、讨价还价争取更容易达成的目标，把注意力放在“完成数字”而不是提升真实绩效上。第二类批评是对可量化目标的过度偏好：容易衡量的内容挤压了真正重要但难以量化的部分，例如质量、长期能力建设、创新与团队协作。除此之外，MBO也常被认为过于刚性，难以适应快速变化或高度不确定的环境；容易制造内部竞争与部门壁垒，损害合作与信任；并在执行层面耗时耗力，带来大量表格、会议与评审流程。
04
指标化的目标的挑战：警惕销售上升和企业倒闭
企业尤其要警惕所谓的“金牌销售/销冠”。销冠看似把业绩做得漂亮，实际上可能把公司更快推向危险边缘——为了KPI刷单与冲刺，他往往会承诺无法兑现的条件，甚至通过抬价、捆绑、误导来做高成交额，把短期数字做出来，却在透支品牌与信任。在2026年的北京，很多销售岗位高度依赖提成：底薪可能只有2000元，但四环外两室一厅月租往往在4000元以上。生存压力之下，“一切为了业绩”几乎成了默认逻辑。
我在北京做企业调研时发现，汽车销售就是一个典型场景：销冠把车价卖得高于市场合理水平，个人提成和门店当期收入都上去了；但顾客很快会意识到自己多付了钱，信任崩塌、投诉与退订随之而来。业务指标驱动的销冠的危害在于，他能让公司在当年“业绩很好、年会开香槟、团建旅游”，但第二年客户不再上门、渠道口碑变差，门可罗雀甚至门店倒闭；而销冠本人则换一家车行继续“冠军之旅”，把同样的风险复制到下一家公司。
从管理角度看，这不是“销售个人道德”问题，而是激励与衡量体系出了偏差：只奖励成交额与短期回款，就会系统性诱导过度承诺、抬价与透支信任。要避免“销冠陷阱”，企业至少要把考核从单一业绩扩展为多维结果：退换率、投诉率、客户满意度、复购与转介绍、毛利质量、合规记录等，并对“不可兑现承诺”设定一票否决。
类似的销售业绩驱动问题在美国汽车门店同样会发生。美国买车的季节性规律也较常见：新款车型上市前后，经销商往往会在年末（大致10月底到12月）集中清库存，价格更有弹性，因此常被视为相对划算的购车窗口，具体折扣仍取决于车型、库存与地区政策。美国销售也会把更高的溢价卖给顾客，表面看是门店与个人“双赢”，但实质上在毁坏顾客对品牌的信任。成熟的国际公司往往会选择“用钱买回信任”——例如发现多收款项后主动退还。因为对不少人而言，第一次购买高档车是一种梦想体验；而对门店来说，后续的维修保养与换购才是更长期的生意。因此，宁可牺牲当期利润，也要避免负面口碑扩散造成更大的长期损失。
05
自我控制的主体是知识工作者：知道正确与错误
1954年的《管理的实践》和1974年的《管理：任务、责任、实践》最大的不同，不在于德鲁克推翻了早期观点，而在于他面对的时代与“人”的结构已经改变。到了1974年，德鲁克把知识工作者、组织社会与知识社会放进了更大的背景之中，因此不再像1954年那样，主要沿着“管理者如何管理、工人如何管理”的二分框架来展开，尤其不再把对工人的管理作为重点议题。其间的转折，其实在1960年代已完成：德鲁克在《卓有成效的管理者》等著作中所讨论的“管理者”，本质上就是知识工作者。也正因此，在1974年版里，他不再反复区分谁是管理者、谁是工人，而是把管理的主要对象与核心挑战，明确指向知识工作者及其所处的现代组织。
在1974年的《管理：任务、责任、实践》中，德鲁克在第21章“负责任的员工”（“The Responsible Worker”）集中阐述了为什么传统的“命令—控制式”（traditional command-and-control）管理会失灵。他认为，知识工作者无法被外部有效“指挥”；生产率依赖自我激励与自我导向，因为只有工作者本人才能在实时情境中持续设定优先级、选择方法，并界定什么才算“好的绩效”。他最早且最清晰的表述之一出现在《管理：任务、责任、实践》（第176页）：“知识工作者（除最低层级外）在恐惧的驱使下不会高产；只有自我导向/自我驱动（self-direction）才能使他们高产。”
这段话不应被误解为主张降低绩效标准或取消控制。恰恰相反，目标管理与自我控制首先是一种手段，旨在获得比当今大多数公司更高的绩效标准。而且，每一位管理者都应当对其绩效结果承担严格责任。
This should not be misunderstood as advocacy of low performance standards or absence of control. On the contrary, management by objectives and self-control is primarily a means to obtain standards higher than are to be found in most companies today. And every manager should be held strictly accountable for the results of his performance.
目标管理与自我控制的指向是绩效，这一观点与组织所倡导的“精神”相匹配。对中层经理人的管理，德鲁克尤其强调以绩效为中心：到1974年，他将“组织的精神”进一步表述为“绩效的精神”。在他看来，“绩效精神”不仅是管理体系的内核，也是企业文化得以生成与延续的根本源头。
德鲁克在《知识社会》（Post-Capitalist Society, 1993）中使用了相关表述，并在1990年代初的一系列文章中进一步展开，这些文章后来被收录进《未来的管理》（Managing for the Future, 1992）与《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change, 1995）等书中，尤其集中体现在常被译作“新的生产力挑战”（“The New Productivity Challenge”）的章节里。贯穿其中的主线非常一致：知识工作者必须自己定义任务、选择路径、掌握学习闭环——而真正的生产率，只有在他们对自己的方向、学习与绩效承担责任时才会出现。
在德鲁克的语境中，自我导向/自我驱动（self-direction）是一种以绩效成果为导向的自主性，是对自我控制（self-control）的进一步解释，是对“知识工作如何实现生产率”的进一步要求：员工或管理者必须拥有清晰的目标、明确的标准，以及及时的绩效反馈——信息充分到可以衡量结果、纠偏改进，并在不需要上级持续盯控的情况下把事情做对，而不是单纯追求“数字上的绩效”。
组织需要有能力的人。能力是一种稀缺的人力资源，必须被识别、被重用；但德鲁克同时提醒，正直的重要性往往高于单纯能力。正直意味着能够判断对错、愿意承担责任，而绩效则居其次。组织面对的是人，因此必须遵循正直这一基本原则；正直与能力也同样是培养年轻领导者不可或缺的条件。培养“把事情做对”的知识工作者，贯穿于德鲁克后来关于知识社会的写作。
参考文献
- Levinson, Harry. “Management by Objectives: A Critique.” *Training and Development Journal*, vol. 26, no. 4, Apr. 1972, pp. 3–8.
- Kerr, Steven. “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B.” *Academy of Management Journal*, vol. 18, no. 4, 1975, pp. 769–83.
- Deming, W. Edwards. *Out of the Crisis*. MIT Press, 1986.
- Drucker, Peter F. “It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency.” (Widely quoted comment from the 1980s–90s.)
