文 /夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

本文从干部体系建设的机理、带领团队‍‍的领导力、干部选拔、干部成长、干部人才梯队建设、干部评价激励、核心人才盘点等维度深度解析企业如何能形成打胜仗、良将辈出的组织局面。（全文7.5万字，分上下两部分发布，此为上篇）



对于管理学，不知道大家的体会怎样？管理学的特点，是不是一听就懂？想做好，却非常之难。真正把管理做好的企业，确实不太多。但是，要说管理学有多高深，其实也未必。‍‍所以我认为，大学本科没必要设置管理学专业。很多朋友问我，为什么呢？如果我的孩子将来‍‍想做老板，不学管理学能行吗？我有一个建议，‍‍如果一个人想要做老板，就要想办法去读工科，或者干脆去学习经济学，而不是在本科阶段就去读管理。这是管理学的一个特点。

‍‍我讲课也有‍‍一个特点，就是希望能引导大家一起思考管理的本质，或者说寻找管理背后真正的机理。‍‍只有把这些问题想明白了，我们对一些管理的工具、方法，或者说对管理领域一些常见的表格，才能有所理解，尤其是领会其背后隐藏的逻辑，‍‍我们才能真把事情做对。

所以，我授课的过程，实际上‍‍就是带领大家一起思考一些基本的课题，‍‍它能够帮助我们反观日常工作中遇到的一些困惑，找到困惑背后的原因，并争取找到解决的办法。‍‍

比如，在干部管理的课题中，有一个很‍‍核心的工具——人才盘点。在座的很多企业都做过，效果怎么样？其实，现在的企业并不缺乏管理，尤其是在当下。如果回到二十年前，做管理咨询是很容易的事情，只需要创造几个概念就可以收钱。但是现在，我们这个行当越来越难做，因为现在的企业并不缺乏管理，也不缺乏管理的专业知识。‍‍但是，为什么很多企业还是做不好？‍‍为什么想象和现实的差距这么大？我想，可能是因为我们并不能深刻地理解管理背后的本质和机理。

所以，这堂课的第一个重要部分在于，‍‍怎样‍‍让干部打胜仗，怎样实现良将辈出？让干部不断打胜仗的背后的机理是什么？以及通过互动，共同思考，争取达成共识。

需要思考的是，在干部管理体系建设的过程中，我们面临哪些困惑？存在着‍‍什么样的困难？通常来讲，企业存在两个序列，一个是管理序列，另一个是专业序列。‍‍其实，很多‍‍新任的管理干部都是从专业序列选拔出来的。就是说，我们在选拔管理干部的时候，要求他们要么拥有很强的业务能力，要么保持了非常好的‍‍专业绩效表现。但是，这一类干部在进入管理团队以后，会出现两种结果，‍‍一种是他能够从一个非常优秀的专业人才迅速转身，成长为一名合格的管理者。还有一类人会让我们觉得“头疼”，他的专业能力非常强，但是在团队管理方面的表现却不尽人意，甚至会出现一些不想看到的结果。

但是，在干部选择的过程中，也不太存在一种比较清晰的路径，也没有更加明确的办法，‍‍能在遴选管理干部的过程中，把后面一种可能降到最低。这是难以避免的一种情况，也是企业不得不面对的课题。所以，在今天的讲座中，大家可以带着这样的问题思考解决办法。

‍‍首先，我们在“基于赢的领导力”标准中会回答这个问题的一部分。第二，干部建设机制的背后，还有一个系统。在这个系统当中，自然会包括一些干部遴选的标准。所以，‍‍我想从这两个方面为大家提供一些解决问题的思路。

最近，有一家企业的人力资源高管告诉我，‍‍公司最近刚刚做过干部盘点，发现‍‍干部序列的人数已超过了整个公司的10%。但这些人中有大部分都是从基层提拔上来的，想让他们继续成长，能够承担更加重要的责任，还是比较困难，但是他们也很难找得到更加合适的人选。‍‍所以，怎样发现、培养那些拥有潜力的基层、中层干部，通过什么样的选拔机制和培养机制，帮助他们不断地成长，从而使企业的顶层干部梯队拥有足够的后备力量？就成了这家企业的困惑。

在我看来，这样的困惑并不是从人才的培养阶段开始的。到了人才的培养阶段再来考虑人才的选拔与培养，其实为时已晚。人才的梯队建设与很多因素有关：首先，它是从招聘开始就应该考虑的问题，‍‍甚至是从应届生招聘阶段就要开始；第二，它与企业的绩效机制也有关系。‍‍为什么我们经常强调高目标、高绩效和‍高回报的“三高”机制呢？恰恰就是为了解决上述困惑。我们在接下来的课程里面会有详细的解答。

这些问题解决了，最后才是人才的培养。人才培养不是空中楼阁，必须建立在一定的基础之上。‍‍

还有的学员问我，公司的一些制度、流程没有得到很有效地执行，更多流于形式主义，怎么办？我想强调一下，管理有“招”，但无“神招”。管理真正的精髓就是较真，就是执行的效率。‍‍如果企业没有认真和较真的文化，再妙的“招”都是徒劳。后面我们会讲到阿里的案例，帮助大家去体会，包括干部管理的引擎是什么？

大家都知道，华为、美的、小米的人才队伍很强大，这类企业从招聘开始，就会在行业、专业领域的顶级人才库里面做选择。‍‍但是阿里在高速成长期，用人并不看重学校和学历背景。‍‍尤其是它的“中供铁军”，学历都很一般，但是从中却涌现了大量的人才。‍这是为什么呢？如果我们能对这个案例展开深度地思考，相信可以为大家解决一些困惑。

‍‍所以，做干部管理，首先要设立一个标准：我到底‍‍需要什么样的干部？‍‍第二是结果，即干部管理到底要形成什么样的局面？

我们需要什么样的干部队伍？

要形成什么样的干部管理的局面？

我相信，除非初创企业，刚刚进入快速发展阶段，绝大多数，尤其是经历了一二十年的发展，各方面都很成熟的企业，都做过人才盘点，也都有相应的制度、工具、流程。而且，这些制度、工具和流程大同小异，并不存在根本性的差别，但在有些企业，却看不到什么有效的结果。

很多干部，在‍‍专业领域能打胜仗，但是一转到管理岗位就不行了，为什么？干部分为‍‍广义和狭义两种。广义的干部，涵盖了专业人才，而狭义的则主要是指管理干部。这些人‍‍怎么能够打胜仗？怎样实现良将辈出的局面？在明确了目的之后，我们不妨看一下其中的机理。‍‍

那么，我们的目的是什么？是从干部队伍中‍‍涌现出来的都是能打胜仗的将军，并在企业当中‍‍形成良将辈出的局面。但怎样才能实现这样的目的呢？打胜仗，首要的是标准。在什么样标准之下，人才是可以打胜仗的？按照这样的标准，选拔出来的人才就会具备打胜仗的素质。‍‍所以，我们的标准就是如何以“打胜仗”来定义领导力标准。

很多公司的领导力模型‍‍都做得很好看，但是按照这样的模型选拔，还是会有大量不能打胜仗的所谓人才出现。这说明，我们在做干部标准或领导力模型的时候，没有贯穿“到底‍‍什么样的标准能够打胜仗”的核心思想。我曾经为很多企业做过顾问，到最后，其实大家都采用了‍‍我的通用模型，并没有花精力去创造一个只属于自己的，花里胡哨的新的模型。也没有效仿华为，以什么理解力、执行力、链接力为标准。

我的通用模型是什么呢？就是能打胜仗的领导力模型，‍‍这是一个核心。如果企业的标准不对，所选择的人必然和打胜仗差得很远。 言归正传。企业到底怎样才达成良将辈出的目标？

首先‍‍是选用机制。在‍‍人才的选用机制当中，我们最需要考察的，往往包括四个方面：价值观、业绩、能力、经验。这四个方面彼此之间存在什么关系？企业到底要根据业绩‍选拔人才，‍‍还是要根据能力？是要‍‍‍‍以业绩为前提，还是要先‍‍评估能力？或者二者都有，并且有先后之后？

不管怎样，理解了这四个方面的关系，就能够知道企业要如何选拔人才了。业绩代表的是过去，因为这是过去成绩的证明。但它不代表未来，更不代表未来的天花板，因为我们选拔人员，是一个不断拔高的过程。这个人过去行，并不代表他的未来也行。‍‍这就是潜质决定的素质与能力。‍‍如果我们以业绩为标准来选拔人才，但它是个前提条件，代表着‍‍以前这是一个打胜仗的人。它也是一个否决项，就是‍‍如果这个人以前就不行，我们可以在这个环节把他否决掉。

霍去病在被提拔成为将军之前是没有什么“业绩”可言的，因为那时‍‍他最多只是跟着他的舅舅卫青学习，并没有真正带兵打仗的经验。这时我们再来理解价值观、业绩、能力、经验四个方面的关系，企业选用机制的底层逻辑就清楚了。

‍‍第二是成长，人才选用之后，还需要成长。在现实中，我观察到一个现象，就是很多公司培训做得不少，‍‍钱也花了很多，但是‍‍效果往往微乎其微。‍要想让培养机制变得更有效、更高效，应该怎么做？这是成长机制‍‍要回答的问题。

很多企业为人才的成长投入了很多财务、物力、精力做培训，只要能达到10%的效果，大家就感到比较满足。但是我们认为，人才完全可以得到更好地成长，培训也完全可以用更快的速度，起到更大的作用。那么‍‍应该怎么做呢？这是成长机制要解决的问题。

企业在不断成长的过程中，一定要形成人才梯队。没有梯队，机制会失灵，企业就会青黄不接，想换人也换不了。所以，几乎所有的企业都知道人才梯队的重要性，但是这并不意味着人才梯队就能形成。更多的情况是，企业并不缺乏干部，却很难从中选拔出更加适合成长的人选。这又是为什么‍呢？

在谈到继任计划和人力资源池之前，就不能避免地谈到，到底什么样的机理，才能‍‍真正帮助企业形成良性的梯队？继任者计划也好，人力资源池也好，‍都是“术”的问题，也是所谓呈现的问题，我们在后面的干部管理流程当中，‍会详细地给予介绍。

‍‍人才在成长过程中不仅要形成梯队，而且一定要有活力。没有活力，良将辈出的局面还是无法形成。如何在干部队伍当中形成‍‍有困难，大家都愿意担当、‍‍敢于担当的局面？这是活力机制要回答的问题。

关于干部队伍的活力，与哪些因素有关？我想，它与激励，与授权，与流动和淘汰，甚至与梦想都有关系。但是在我的这个课程体系里，我们只谈三个方面：等级体系、评价区分‍‍和竞争流动。当然，这三个因素如果细分，就是竞争、激励、流动与淘汰。但不论怎么分，都‍要求我们的干部队伍要动起来，能上能下、能高能低、能左能右、能进能出。基于这三个体系，我们不妨思考一下，企业内部能否形成激发活力的机制？

刚才提到，管理工具并不新奇，更不神秘。包括华为、阿里这类头部企业都在纷纷告诉大家，究竟要怎样做，也为大家提供了更多的样本。但是，在管理工具都差不多情况下，‍‍为什么有的企业做得好，有的企业做得不好呢？为什么我们照着标杆企业的样子一步一步地学习，到头来还是做不到呢？它的核心点到底在哪里？这就涉及到管理引擎了。

在管理引擎部分，最重要的是高层组织和班子组织，‍‍它是干部管理体系能够做得很好的一个引擎。很多企业寄希望于有“神招”“妙招”，希望用这种方式实现一步到位。但事实是，一定要有高层组织的认知，有统一的思想。‍‍高层组织不较真，企业中很多事情都无法推进，这才是核心。

最后一点，就是人才管理的流程。我们说过，干部有广义和狭义之分，干部管理同样如此。狭义的干部管理的定义是人才管理流程的一部分；而广义的干部管理，其实就是人力资源管理，‍‍只是它是以干部为主要对象的，基于干部管理的，有特色的‍‍人才管理过程。

‍‍‍‍所以，我们在这两天的课程里，要一起思考，到底怎样才能把打胜仗的人，把那些将军人才选拔出来？要遵循哪些规律和‍‍标准？选拔人才的四个要素之间到底存在什么样的关系和逻辑？在把正确的人才选拔出来之后，到底应该怎样做，干部队伍的成长速度会更快？现在的问题能够得到更好地解决？企业怎样才能形成良性的人才梯队？既然所有的企业都非常重视人才梯队的建设，其观念也早已深入人心，但是，真正能够形成良性人才梯队的企业并不多。原因何在？我们到底怎样才能形成一个激发活力的局面，让大家自动自驱地攻艰克难、攻城略地？其背后的规律和机理又是什么？为什么我们掌握了很多的工具、方法和标准，但却时常做不好？最核心的原因在哪里？这是管理引擎需要回答的一系列的问题。

在最后一部分，我们会谈到狭义的干部管理和人才管理当中，最常用的一些工具、‍‍方法‍‍和一些表格。

‍‍以上，我为大家提纲挈领地介绍了干部管理体系的框架，其核心是要厘清干部管理的机理，实现打胜仗，开创良将辈出的局面。但这到底有没有价值？有什么价值？‍‍相信每一个管理者都能从自身的角度给出回答。

最终，我们会拥有两个思维，第一个是目的思维。企业的目的是要打胜仗，追求良将辈出。如果不能实现这样的目的，体系再好都是错的。第二个是底层逻辑思维。‍‍如果我们不把底层的逻辑搞明白，尽管流程、人才盘点等都做得有模有样，甚至和华为、和阿里保持了一致，但却并不能够真正做好，因为我们不知道其中的重点。同样的东西，我们为什么就做不好呢？可能是在一些‍‍基于底层逻辑的关键点上没有做透。

所以，再次强调，在学习具体的内容之前，我们一定要拥有两个思维，一个是目的思维，另一个是底层逻辑思维。



管理学是一个“变态”的学科，其中针对‍‍领导力的定义不下一百种。所以，‍‍我也要从我的角度来定义领导力，即带领团队‍‍打胜仗的能力。

为什么要这样定义领导力？首先，我个人比较强调打胜仗，要以赢为核心。当然，领导力也是一种影响力。但如果一个人的影响力很高，‍‍但是他总是打败仗，这种领导力也是无益的。所以，我认为，领导力真正的核心就在于打胜仗。第二，领导力显然不是一个人去打胜仗，而强调带领队伍打胜仗。

通过实践我们观察到，很多企业都面临着这样的困惑，即‍‍从专业人才中选拔干部到管理岗位上之后，发现他做得并不好。他只能在单兵作战中取胜，却不能带领团队打胜仗。这是‍‍为什么呢？在今天的第一部分，我们就来探讨这个问题。

‍‍要如何判断一个人是否有打胜仗的领导力呢？我提出了五大要素： 1.业务能力。专业干部‍‍在专业岗位，其业务能力是很强的。但我们所强调的业务能力，不是指销售业务，而是针对专业领域的工作，如‍‍人力资源有人力资源的业务，研发有研发的业务，等等。业务能力是影响领导力的关键，所以，打胜仗的领导力，首要的是要有专业领域的业务能力；

2.目标管理能力；

3.敢于管理；

4.格局；

5.赢的素质。这是打胜仗的领导力中最核心的素质。

有一些人，并不具备他本职的业务能力。比如，一个人从营销调动到人力资源，虽然他不懂得专业，但是依然可以带领团队打胜仗。而我所说的业务能力，是影响领导力的一个非常重要的因素，这就涉及了人的素质或者核心潜质。有的人潜质高，能够快速掌握陌生领域的核心命题。比如，华为就有很多干部是从研发、营销调到人力资源的。大家不妨想一想，这种在新的专业条线上迅速打开局面的人，他可能不懂业务吗？要知道，领导的核心功能之一恰恰是决策功能，而不懂业务的人是根本做不了决策的。

在上述五个要素中，除了“‘赢’的核心素质”比较抽象，格局也比较抽象之外，包括业务能力、目标管理能力和敢于管理在内，都是非常通俗的提法。我们为什么不使用决断力、魄力、‍‍洞察力、逻辑思维能力等词汇？因为这种提法无法落地。洞察力怎么落地？魄力怎么落地？‍‍而业务能力是可以落地的。比如，华为在人才培养的过程中，最核心的部分是储备干部的培养，是‍‍储备干部业务能力的培养，所以华为培养的是业务能力。

（一）业务能力是领导力的一大要素

为什么业务能力是领导力的一大要素？因为领导者的核心功能‍‍是决策，‍‍如果我们对业务不懂、不熟悉，当然没有办法做决策。‍‍比如，‍‍在辽沈战役中，‍‍林彪是指挥官。林彪有一个习惯，每天晚上要听取‍‍参谋长的战况汇报。在这个过程中，林彪通常只言不发，但‍‍‍‍他随时在大脑内部做着信息加工。某一天晚上，在参谋长汇报胡家窝棚战役的战况后，林彪发现，此次‍‍缴获手枪与长枪的数量及比例，俘虏军官和士兵数量及比例，包括缴获的小车与大车的比例等，要远远高于其他战场。这意味着什么呢？他转头去问罗荣桓和刘亚楼。在参谋长做汇报的时候，这些指战员都在，战况信息也是内部公开的。但是我们知道，在相同的信息面前，‍‍不同的人可能会有不同的判断。当时，只有林彪判断出了，胡家窝棚是敌军指挥官廖耀湘的指挥部。因此，在林彪的指示之下，解放军各部开始向胡家窝棚的方向集结。在电影《大决战》中我们看到，因突然集结并调转方向，各部队形一度被打乱，甚至彼此之间失去了联系，所以都在给林彪打电话请求指示，而‍‍林彪此时只说了一句话——我只要廖耀湘。他的目标很明确，即大家彼此之间不用联系，只要一股脑地冲往胡家窝棚，活捉廖耀湘。

‍‍回过头来我们不防想一想，‍‍为什么在相同的信息之下，‍‍不同的人会做出不同的判断？正是因为大家的‍‍业务能力不一样。所以，业务能力才是‍‍领导力的一个基本要素。因为业务能力不同，所以，判断力也就不一样。同样，‍‍如果我们的业务能力不行，就一定做不好判断，也一定做不了领导。而那些“空降”而来，表面上并没有这一行当的业务能力的人，他的判断力来自何方？依然来自他的业务能力，只不过是他能够迅速地熟悉陌生的领域，迅速地拥有现职所需要的业务能力。

那么，问题来了。一位企业家曾经问我说，很多人原来的业务能力非常强，但是在得到提拔以后，表现为什么就不行了呢？这和我提出的，‍‍业务能力是影响领导力的一个基础要素是否存在矛盾？‍‍不存在。我们必须要认知到，业务能力也需要升级。很多企业在做培训的时候，针对普遍的管理能力不行的问题，恨不得天天上目标管理、沟通管理、计划管理、时间管理的课程，结果呢？收效甚微。真正的管理能力的提升，还得靠这些人大量的摸索、碰撞，靠他业务能力的一点点提升，支撑他的领导力的发展。所以，业务能力是一个核心要素。

‍‍吉家宠物用品是一家生产狗粮的企业，成立于2017年。成立之后，吉家仅用了三年时间就做到了全国第一。他们主要是通过线上销售，短短三年，销售额就达到了20多亿，这是非常不简单的。他们是怎么做到的呢？这是我讲战略的时候经常提到的案例，主要就是靠深入实际，找到痛点，做出差异化定位，等等。吉家的掌门人曾经告诉我，狗粮，雀巢、玛氏等很多国际的大品牌都在做，但他们做狗粮是“以狗为本”，而我做狗粮是以人为本的。我问他，以人为本和以狗为本有什么区别？他没有回答，反而问我：“买狗粮的是人还是狗？”当然是人了，这还用问吗？结果，他又问我：“人吃饭有什么特点？‍‍是不是有饭也有菜？”原来，传统的狗粮和所有的动物饲料一样，都是把各种食物混合起来一股脑地投喂的。但是吉家做狗粮，模仿了为人提供食品的方式，是把所谓的饭和菜分开来。对于宠物主来说，他本来就把宠物当成自己的孩子来看待，这样的一种创新，就满足了宠物主“平等对待”宠物的心理，因此实现了销售额的异军突起。在这之后，吉家又开始了‍‍多元化发展之路程，从做狗粮延伸到了做狗保健品，后来又开始做猫粮，实现了一种相关多元化的发展。

但是，事实并不像我们想象的那么容易。一年之后，‍‍除了原有的狗粮业务，其它三个新的事业部都做得不尽人意。于是，吉家组织了一个‍‍管理集训班，请我去讲与领导力有关的课程。记得当年我讲到领导力的一个基础‍‍要素是业务能力的时候，吉家的老板提出了反对。‍‍他说，我提拔的事业部的总经理，‍‍业务能力都非常强。尤其吉家属于行业内的领军企业，所以，这些老总的业务能力可以称之为行业的翘楚。既然是这样，他们的事业部为什么没做起来？所以，我请其中猫粮事业部的老总出来交流一下心得。这个小伙子非常年轻，是一个九零后。他说，我们的工作做得非常扎实，前期在互联网上造势、引流，市场端的“火势”一时无两。但是后来，供应链不顺畅，‍‍我们想要的“炮火”跟不上来。他的这个说法，得到了另外两个事业部老总的呼应，大家都认为是供应链出了问题。但是，供应链的老总不同意这样的观点，他们几人在培训现场激烈地争论起来。

我一直在旁边观察着这几个人的辩论，得出了一些最基本的判断：这个猫粮事业部的总经理所扮演的，是营销总监的角色，还是事业部‍‍总经理的角色呢？我认为，他依然处在原来营销总监的角色里。‍‍这恰恰是很多新晋干部比较容易掉入的陷阱，他们始终停留在过去的角色当中做事。在这种情况下，多少关于管理的培训都是无效的。在后面有关成长机制的课程中，我还专门会谈到这个问题，以及具体的解决办法。

‍‍‍‍所以，为什么很多人在提升以后的表现不行？最核心的一点是，管理的范围变宽了。通俗地说，一个士兵的业务能力是什么？‍‍枪法准、速度快，进攻、后退均能机动灵活。而一个司令员需要有什么样的业务能力？一定不在枪法、体能和速度上，而在于他的策略能力，在于怎样调查研究，怎样形成策略，等等，是从业务角度出发的策略能力。

这时，再回到企业，研发需要有什么样的业务能力？研发只需要懂得这一模块以及模块上下游的关系，就可以把这件事做得很好。‍‍但是，作为一名项目经理，他不仅要懂一个模块，还要知道、了解这个项目所涉及的所有模块，还要懂得这个项目上下游之间的关系。如果做不到，他的项目一定做不好。所以，我们首先强调的是业务能力，没有这样的业务能力，领导力就是无源之水、无根之木。

‍‍同理，研发总监的业务能力一定是懂得技术、产品布局及其发展趋势，一定要懂得公司的战略及其技术、产品策略，并且要懂得如何去实现它。所以可以看到，‍‍当一个人升职的时候，他的业务能力也需要有相应的升级。知道了这一点，培训该怎么做就清楚了，而且效果会非常之快。‍‍

回到吉家的案例，在我讲完课以后，三个事业部的老总说，我们知道问题出在哪里了。后来，他们虚心地向供应链学习，此类问题就再也没有出现过。

（二）目标管理能力

1.正确理解业务能力与目标管理的关系

我们再来看一个领导带兵打仗的过程，仍然以林彪为例。

看看林彪领导队伍打仗的场景：

定义目标——调查研究—— 讨论问题，群策群力、制定策略，明确任务——排兵布阵，分解目标与任务——过程检查、督导，及时调整、支持与问题处理—— 评估与论功行赏

目的——调查研究——策略思路——分解目标/任务、计划 ——检查、督导—— 评价激励

上述环节中，哪一个或两个是最难的或是最关键的？

一般情况下，带兵打仗首先是定义目标，即到底要打的什么仗？然后是调查研究，摸清‍‍天气、地形以及敌情，包括对方的城防布局、临近的友军情况，甚至对蒋介石的想法都要‍‍调查研究。‍‍研究之后，要组织讨论，群策群力地制定策略、明确任务，包括这个仗该怎么打？是正面强攻还是侧面强攻？‍‍这是策略思路。明确了策略思路之后，还要排兵布阵，分解目标与任务，各个纵队分别领受任务。‍‍然后，还要有过程检查、督导、及时调整、支持与问题的处理。‍‍所以，在锦州塔山狙击战中，前方打电话请求撤退，说部队已严重损兵折将、弹尽粮绝。这时的林彪怎样回答？‍‍必须坚守72小时！如若违抗，自行撤退，提头来见——他不看伤亡数字，只要塔山。当然，他不是眼睁睁地看着前线阵地被敌军血洗的，而是在密切关注战况的同时，派出了预备役给予支持，不断督导和激励前线战士，并且提出了在什么情况下调整、撤退的方案。战役结束后，还会有评估，要论功行赏。‍‍这是一个领导完整的指挥过程，也可以视为领导角色的动作分解。它的核心不在于‍平时的所谓思想工作，而在于对于“战役”或者任务的处理。‍‍所以，为什么林彪话很少，却照样打胜仗？就在于人能把核心的过程处理好。

‍‍那么，在这个过程中，有哪几个环节是最关键、最困难的呢？我个人认为，首先在于定义目标、调查研究和讨论问题、群策群力、制定策略、明确任务。这三个环节其实是同一个问题，即业务能力的问题。‍‍

如果业务能力不行，定义目标就很不容易。我辅导了这么多企业，帮助大家战略解码，发现只要稍微有一些复杂度，定义目标就会变得非常困难。

当然，这里所讲的目标并不是目标值，不是大家所理解的100亿还是80亿。‍我们看辽沈战役，会发现毛和林的第一目标并不一致。一个要打长春，一个要打锦州。最后是长春久攻不下，转回头去再围锦州的。‍‍所以，定义目标取决于人的业务能力，仅从这一点上看，毛比林的水平要高出一大截‍。

‍‍第二，当一个领导者的业务能力和决策能力不行，就无法做好调查研究。即便我们可以明确调查研究的对象，也清楚自己想了解的问题，但是在对方给出答案之后，我们并不能做出准确的判断。

之后是策略思路。而上述三个方面，‍‍其实就是业务能力的问题，这才是最困难的环节。

‍‍现在，假设我们‍干部队伍的业务能力没有问题。这时，‍‍排兵布阵还会有困难吗？从我的角度看，我认为比较容易。当然也会有人认为很难，理由往往是“下面的人不顺手”。但是我认为，作为一个领导者，下属不听指挥，或者能力不够，这又是谁的责任呢？相信还是领导者的责任，要建团队，组织大家打胜仗，就一定要有适时适度的淘汰。对于队伍里面人员态度、能力的参差不齐，我们要有换人的决心与魄力。所以，前面三个最困难的环节打通以后，排兵布阵就会变得轻松。

接下来是检查和督导环节。在策略思路清晰的情况下，出现问题怎么处理？比如，塔山前线打来电话，说子弹已经打光，队伍请求撤退。林彪如何决策？取决于他的策略思路。历史告诉我们，他当时的决策是，坚决不能撤退，必须死守72个小时，否则就是满盘皆输。这就是说，在策略思路清晰的情况下，‍‍检查、督导、支持以及问题的处理都会是清晰的。‍‍

最后才是论功行赏。对很多企业来说，论功行赏并不容易，甚至是老大难问题。事实上，论功行赏也很容易。问题在于，‍‍我们前面讲过“五大要素”，包括业务能力、目标管理能力、敢于管理等环节行不行？现在，我们不妨自问一句：今年，在我的下属当中，哪个贡献大？哪个贡献小？我们能回答清楚吗？如果不能，就是领导者的失职。关键不在于难不难，而是在于敢不敢。领导者是否敢于面对这个问题。

所以可以看到，在所有的环节中，‍‍最困难的在于业务能力。而从定义目标到调查研究，到讨论问题、群策群力、制定策略、明确任务、排兵布阵、分解目标任务过程、检查督导、及时调整，再到‍‍评估与论功行赏，整个过程是不是目标管理的过程？‍‍

但是，业务能力和目标管理并‍‍不是一回事。所以，如上观点，其实既谈了业务能力，也谈了目标管理。那么，两者之间是什么关系？首先要知道‍，干部团队按这样的过程行使职责，相对并不困难。如果说会有一点问题，也无非是是否形成了习惯的问题。在这一过程中，干部要想把事做对，与他的业务能力密切相关。‍‍所以是业务能力决定了目标管理的内容是否正确。否则，‍‍如果一个人的业务能力不行，他对目标的定义大概率是错误的。当然，尽管他也会按照这样的步骤来处理业务，也会开展调查研究，‍‍但是无法对所得到的信息进行判断。甚至，他所得到的信息也是错误的，那么接下来自然无法形成正确的策略与思路。‍‍而且，在这种情况下，遇到问题也会惊惶失措，不知道如何处理。‍‍所以，这也是一个目标管理的过程。

目标管理是把业务能力转化为管理能力，是把一个人的业务能力‍‍或者结论转化为团队的能力。业务能力决定了目标管理的‍‍内容是否正确。‍‍比如，一名干部的业务能力很强，团队经过目标管理，形成了共识，在所有人都知道这个仗应该怎么打的时候，‍‍是不是就变成了团队能力？当然，团队当中，可能大家都有智慧，都有能力，可以实现群策群力，也可以正确地定义目标和策略思路，也能形成团队能力。所以我们不必把“领导力”捧上神坛，似乎不提升领导力，工作就难以进行下去。‍‍我经常强调，‍‍只要做好目标管理，就相当于拥有了一半以上的领导力。比如，一些专业能力很强的干部到了领导岗位以后，他的管理能力或者说领导力会显得不够，这时，下属就会出现‍‍忙闲不均的现象。于是有人抱怨，有人不服，团队就会经常打败仗。如果我们能把目标管理工作做好，这个问题是不是就迎刃而解了？‍‍如果我们把排兵布阵的工作做好，哪里会有忙闲不均的情况出现呢？‍‍如果我们的团队习惯于群策群力，能够经常在一起讨论打什么仗，仗怎么打，能够在过程中不断地检查、督导、复盘、改进，这个队伍一定会提升得很快。如果我们的策略思路正确，不但支撑着我们打胜仗，而且能够支撑我们不断地实现目标，团队的激情必然会保持和持续提升。

所以，我为什么认为目标管理是领导力的第二抓手，是领导力的第二个影响因素？其‍‍核心是，我们所体现出来所谓的领导力不足，主要在于目标管理没有做好。基于这样的原因，我经常强调，提升领导力的‍‍三个核心抓手（我们会放在后面的成长机制的课程里介绍），而目标管理，就是其中之一。

目标管理有四个核心关键点：

目标管理（战略解码）的四大关键——

打什么仗：目标定义（战略意图）

如何打胜仗：赢的逻辑

战况如何：深入实际

管理过程：沟通与闭环

在这四个关键当中，前面三个代表的是业务能力，后面的管理过程‍‍代表的是目标管理的过程。

前面也说过，目标定义并‍‍不容易。也就是说，我们要打一个什么样的仗？有时候并不好确定。比如，我服务的一个ODM客户，既做设计，也做生产。他们所在的行业，‍‍全球有80%的市场被5个大客户所垄断。当然，我的这个客户也拥有很多的小客户。之后，他们孵化了一个新业务、新产品，第一年定义的目标营收是3亿。在第一年目标完成的基础上，第二年则调整为5个亿。‍‍在确定第二年的目标营收前，我跟他们的营销负责人探讨这一年的核心目标，就是打什么仗的问题。结果他‍脱口而出的是“5个亿”。这样定义目标对不对？作为一个ODM的大客户，和另外四家竞争对手垄断了全球80%的市场，这个市场有上万亿的规模。而且，这家企业还有很多的小客户，‍‍他的营销总裁确定了5个亿的核心目标，有没有问题？其实，这是不准确的，或者说根本就是不对的。首先还不是“拍脑袋”决策的问题，关键是他们的团队整天忙得不亦乐乎，看上去那5个亿也快实现了，‍‍但是仔细一分析，全是小客户，而且绝大多数属于有今天没明天的那种小客户。

正确定义目标：有竞争力的成果——

如何理解有竞争力的成果：对标改进

目标牵引与现状牵引

这时我们再来分析，应该怎么定义目标？一定是追求战略客户以及使用这一产品的战略客户的市占率得到提升。

‍‍大家想一想，‍‍如果这个大客户因为用了我们的产品，‍‍在同类市场中打赢了仗，提升了市占率，第二年才会继续与我们合作。反过来，‍‍如果它因为用了我们的产品导致了市占率的下降，或者说打了败仗，第二年会怎么样？它当然会认为是你的产品有问题，并果断重新选择供应商。

‍‍所以，定义目标，定义我们打什么仗，背后就是我们的战略意图，就是我们的战略逻辑。基于此，我在讲绩效管理课程的时候，经常会介绍，每个部门考核的核心指标，其实就是这个部门的成功逻辑。

仍然以上面这个客户为例。当你提出了5个亿的核心目标，但所有的目标客户都是一些朝不保夕的小企业，你团队所有的动作都是在围绕如何凑齐这5个亿来展开，‍‍和我们追求持续打胜仗，最大化地争取战略性客户，争取帮助这类客户提升‍‍市占率，哪一个目标更加正确？这就是我们说的，定义目标的能力决定了业务能力，而业务能力也决定了他会定义什么样的目标。

‍‍我辅导过很多企业，发现上述问题，其实是大部分企业都在面临的问题。我曾经服务于一家‍‍江西的二手房中介企业，它在2017年的市占率在南昌已经超过了50%，但现在，这家企业已经卖给了。因为在南昌的业绩表现好，他们就试着在全国范围内复制。第一年开拓了14个城市，第二年的目标是17个城市。

我在辅导这家企业的时候，是他们全国拓展的第一年的尾声，已经在14个城市开展了业务，但这其中有很多城市做得不好。作为一家二手房中介企业，业务做得好与不好，往往取决于这个城市的总体经济水平。在这个时候，我与这家企业的高管们开始进行战略解码，要确定下一年的目标。当时的人力部门给我写了满满一页纸，其中至少有二三十个指标，包括设计科学合理的薪酬体系，设计文化手册，做多少场宣贯，培养多少讲师，等等，都是一些人力部门的常规指标。我看过之后认为，这些指标可以一个都不要。对方显然很诧异，他说，这都是我要做的事。但我认为，这些只是任务，而这家企业人力部门正确的核心目标只有两个：第一仗，要考核城市总经理的及时到位率；‍‍第二仗，是城市总经理的合格率。‍‍为什么？我们再来看这个企业的背景和它的业务逻辑。

它的第一个业务背景是快速扩张，‍‍先扩张14个城市，第二年扩张17个城市；第二个业务背景是，有很多城市做得不好，还有很多城市做得很好。二者的核心区别在于，凡是做得好的城市，它的总经理的业务能力都很强。这是它的业务逻辑。反过来，做得不好，也是因为城市的总经理有问题。房屋中介的业务很简单，就是不断地开店，和阿里所谓的“中供铁军”一样。‍‍然后要把团队配备好、过程做好。所以，怎么才能做好？就是首先要配备好的城市负责人。在我的提示下，人力资源部门恍然大悟，认为自己要到了正确的核心指标。同时我也提醒了他，该完成的任务，当然还是要去完成，尤其是一些重点任务。‍‍但是所有的任务都应当围绕着这两个核心目标服务——从考核的技术角度看，这才是战略性任务，才是定义打什么仗。

后来，人力部门前后和老板沟通、汇报过两次，在第一稿的基础上，又修改了一次，终于获得了通过。所以，如何定义目标，确定我们要打什么仗，这是很不容易的。它要对对战况的了解为基础，定义战略意图‍‍实现的逻辑驱动要素，从而才能定义出我们的战略目标。它反映了一个人的业务能力，或者说是领导力。

‍‍为了加深印象，我们再举一例。



‍‍上图是一个企业最初的战略地图。当然，这张战略地图已经被我否决了。具体地说，这家企业做的是复合调味品，包括酸菜鱼的调料包等，属于行业的领先者，即第一家把酸菜鱼做成调料包的企业，‍‍比海底捞起步还要早。当然，在恪守始终选择好原料的理念下，它的产品比市场上的同类产品稍贵一筹。比如，市面上能见到的很多桂皮都是硫磺熏出来的，价格不贵，但他们坚决不用；酸菜鱼所需要的‍‍干辣椒也需要品控，就是在采摘当天必须进入烘干程序，否则品质就会下降；花生碎也要从采摘开始控制，绝不能采用带有黄曲霉素的劣质、有毒产品。凡此种种，其实都是小动作，如果管理不到位，产品品质显然就会下降。

因为品质出众，这家企业得到了迅猛发展，先是在四川做成了龙头老大，后来又在河南做到了局部第一。当时，在这家企业的规模只有20多亿的时候，他们就把公司的整体目标定到了5年100亿。我们在探讨这个目标的时候，我建议他们在“5年100亿”前加上一句“行业第一”。但是有一位高管对此提出了质疑。他说，5年100亿，必然是行业第一，何必多此一举呢？我给出的说明是，如果仅仅追求5年100亿，企业完全可以去做房地产，也可以通过并购连锁餐饮企业来实现。但我们要实现的，并不仅仅是一个目标值，而是要追求聚焦，是在一个时间段内的聚焦。那么，为什么又有了“行业第一”的说法呢？这就与快消品的成功逻辑有关了。

可以说，每个行业都有自己不同的成功逻辑。而快消品的成功逻辑就包括‍‍三大要素，一是产品，二是渠道，三是品牌。但我们在做战略研讨的时候，他们对海天味业管理的粗糙颇为不屑，认为对方毫无计划性，思路不清晰，广告费随意一定，就是销售额的2%，然后就是拨款。结果是，钱花了不少，作用却没多大。因为这个原因，这家公司认为，一定要搞清楚作用才能决定是否投入、投入多少。但我对此深感担忧，所以除了强调快消品的成功逻辑之外，也向他们介绍了海天味业的成功过程。

‍‍‍‍海天味业最早的成功，靠的就是一款产品——酱油。不知道大家还有没有印象？对于1985年以前出生的人来说，可能都有打散装酱油的经历。在那个家家户户吃散装酱油的年代，海天味业直接推出了瓶装产品，一举实现了与传统产品的差异化。这在当时来讲，是非常不简单的创举。和当时的新产品“袋装酱油”相比，价格差不多，但海天酱油却显得更加高档、卫生，也更加方便了。

当企业有了一个差异化的产品，它的成功一定要靠渠道，要在全国范围内铺渠道，才能把产品大量地卖出去。渠道能力形成以后，一定要回过头来，提升自身产品的研发能力。因为最开始的那款产品靠的不是产品能力，它只是一个包装上的创新。在这个时候，企业并不具备产品的研发能力。‍‍所以，企业一旦拥有了市场，有了一定的资本积累，就一定要回过头来，提升产品的研发能力。

最近，海天一度陷入了“勾兑酱油”的风波，企业一度百口莫辩。但事实上，我所了解的信息并不是这样的。首先，勾兑是一种工艺；‍‍第二，海天味业的酱油虽然便宜，但却是建立在研发水平高的基础上的低价。为什么研发水平高可以降低降格？因为他们可以使同等数量的原料（黄豆）发酵出更多的菌群，还能在其他工艺环节极大地提高产出比。‍‍

‍‍到了下一个阶段，就要打造产品‍‍品牌了。可以看到，电视上那些收视率极高的综艺节目上，都是海天产品的广告。‍‍为什么快消品一定要打造品牌？因为品牌的背后是‍‍流量。流量通过两种方式得到提升，要么是渠道，比如我有6万家门店，每个店卖一点，总的销量就上去了。快消行业，要么靠品牌，品牌即流量。一个人知道你的品牌，相信你的品牌，和一亿人知道并相信这个品牌，效果大‍‍不一样。

‍‍回到前面的议题。刚才说过，作为最早做调料包的企业，尽管品质出众，产品优于海底捞，但是消费者不知道、不相信，所以是出名的品牌还是海底捞。基于此，我告诉他们，在5年之内，如果你们不能够在消费者的心智当中‍‍种下你们就“赛道第一”的种子，就相当于起了个大早，赶了个晚集。这个时间窗口只有5年，可谓稍纵即逝，因此一定要聚焦，把品牌做到第一，特别是在消费者的心智当中做到第一。这样，这家企业在创造口碑的时候就开始强调第一，酸菜鱼第一，麻婆豆腐第一，宫保鸡丁第一……

品牌是流量是复制。在持续稳步地增长之下，品牌扩张的势能就产生了——这就是定义打什么仗。

当我把这些观点向这家企业抛出后，他们确实意识到，嘲笑‍‍海天味业是幼稚的。同时也认识到了快消品的增长规律，因此对目标做了改动。

还有一个案例‍是百果园。百果园曾经在“315”曝出了负面新闻，但我们仍然可以借鉴它的战略解码过程。 大家知道，百果园有一年业绩直线下滑。最后是通过战略解码的过程改变了认知，进而改变了动作，最终才使得业绩发生变化的。回顾这家企业的发展史，最早，他们强调的是单店盈利能力。

单店盈利能力确实是一个核心，因为从创业之初，他们就决心扩张，目标是在全国开设3万家门店。当然，迄今为止，百果园的门店也才开到6千多家，距离所设立的目标还有一定的距离。‍‍为什么要强调单店盈利能力？在‍‍过去，一个加盟商‍‍估计要开上三年多才能收回成本，但现在估计一年多就可以了。这就是单店盈利能力提升带来的显著效果。所以，他们最初准备把这一指标当成核心战略目标来对待。‍‍但是他们的老板认为这不太对，他认为，应该把“三无退货”放在核心位置。所谓“三无退货”，即消费者可以无理由、‍‍无小票、无实物地办理退货，甚至可以在线上操作退货。并且他强调，这一条必须放在比“当年盈利”更加核心的位置。

我当时确实不太理解。后来，经过深入地沟通，我了解了他的想法。是什么呢？他认为，如果企业只强调单店盈利能力，下面的区域和门店就‍‍会变形，发生比如以次充好，或者只卖高毛利产品的情况。这样的话，单店的盈利就不可持续。基于这样的观点，我们达成了共识，并且重新绘制了战略解码图。‍‍ 从这张图大家可以看到，核心目标从原来的‍扩大门店规模、提升利润，追求‍‍门店数量、营收和净利润，变成了持续发展能力，‍‍老店要持续增长，新店要扎根增长率、复购率、会员数量，等等。

正确定义目标：一般而言，是成果而不是任务

做什么（任务）——为什么（目的）—— 定义目标

任务——因果——成果

‍‍正好在那一年，百果园的业绩出现了问题。在战略会议上，我问大家，为什么从二三月份到九月份业绩直线下滑，之后又回归了增长呢？原因就在于，从九月份开始，他们在抓营收和利润。‍‍因为和资本签了对赌协议，所以把核心目标放在了营收和净利润上。

继续思考，作为一个水果连锁企业，我们的‍‍核心目标假设有三个，应该是哪三个？当时，几乎所有的人都认为应该是营收、‍‍‍‍利润和门店数。这时，我引导大家回顾战略地图，‍‍回顾他们的成功逻辑，慢慢地形成了另外一种共识，即保留追求门店数量，因为它‍‍代表了规模扩张。但是他们把‍‍营收和净利润变成了来客数和复购率‍，就是不但有越来越多的人愿意光临我们的门店，而且还会反复地来。如果实现了这样的目标，企业还用‍‍担心营收和净利润吗？当然是大可不必的。同样是追求营收和净利润，如果我们略过了来客数和复购率，成功的逻辑就不对了。‍‍

这时我们就应该知道，一个企业在定义它的核心战略目标的时候，一定要基于它的战略意图和战略逻辑‍，然后才是组织各部门，包括‍‍营销部门、公关部门、市场部门，为来客数和复购率做出贡献。

正确定义目标：“战略/上级意图”与“实际战况”

我们的战略/上级意图——实际战况——实现战略/上级意图的驱动性要素—— 战略目标

‍‍‍‍所以，再强调一次，当各部门仅仅围绕着营收和净利润去做贡献的时候，其行为会逐渐跑偏。而当我们用来客数和复购率来定义目标的时候，从基层到高层，动作绝对不会走形。它再一次说明，定义目标是业务能力的一个核心体现。

另外，‍‍我们在定义战略目标的时候，标准‍‍由谁来定义？一定是由外部来定义的。所谓的外部定义‍‍是什么？是‍‍客户的满意，是赢过竞争对手。有‍‍很多企业定义的目标很有挑战性，比上一年增长了不少，但竞争对手的增长速度更快，并且有很多客户对我们还不满意。‍‍尤其是我们的业务目标，一定是通过外部来定义的，不能自嗨。

2.厘清企业“赢的逻辑”

‍‍‍‍那么，要如何厘清企业赢的逻辑？‍‍实际上，不论是公司还是部门，我们都有一个目的，都有自己的价值和使命。但‍‍要实现这个目的的成功要素或者业务逻辑是什么呢？这中间也存在一个价值链上的多个要素，而这些要素就是赢的逻辑。

要如何认识赢的逻辑？我认为，万事万物都有其自身运行、发展的逻辑。有的企业家认为，我们的成功靠的是直觉，但直觉也是浓缩的逻辑，‍‍是因为它是在无数次的经历之后形成的，它帮助企业家省略了反应的过程，或者是反应的逻辑。比如业余的围棋选手，通常走每一步都要经过长时间的思考。但是提升到一定的段位，成为专业选手之后，除非下到白热阶段，他根本就不需思考，通过直觉就可以落子。所以，这种直觉是‍‍我们个体经历经过沉淀之后的表现，它是我们的意识沉入了潜意识的层面，是一种浓缩的逻辑。

所以，我非常重视逻辑。‍‍任何事物都有其自身的逻辑，也都有一定的因果关系。既然都有逻辑，为什么有些事情却没做对呢？‍‍那是因为，我们没有找到正确的逻辑，或者说找到的是错误的逻辑。‍‍但是，要想找到正确的逻辑，也不见得是一件容易的事情，也是需要去试错的。

如何打胜仗——赢的逻辑

定位/价值主张/目的——成功要素（业务逻辑）

在商业上同样要强调逻辑，但首先要有一个要实现的目的‍‍或者是一个要实现的价值主张。比如，我们要成本领先，它既是目的，也可以是一个价值主张。‍‍但是，成本领先背后的成功要素，与个体存在关系。‍‍所以我们看快消品的成功三要素，产品、渠道和品牌，它的成功逻辑是非常清楚的。还有一种可能是价值链的业务逻辑。我们的研发、营销、‍‍供应链和生产，共同形成了一个成功的逻辑‍‍链条，是一个整体又相互独立，‍‍直至实现我们目的。

所以我们说，赢的逻辑很重要。通过对逻辑的认知和沉淀，我个人认为我拥有比较强的业务判断能力，对很多第一次接触的业务，也能给出比较准确的判断。这里面有‍‍两个秘诀，第一个秘诀是不断地学习，不断地追问，一定要把这个行业的基本情况摸清楚、理解透；‍‍第二是赢的逻辑。情况掌握清楚之后，要知道实现一个目的背后的逻辑。掌握了这两点，在几十年市场历练的基础上，我们的判断力同样会得到大幅度地提升。

再举一个例子。‍‍我第一次为企业的业务做判断，就发生在前面讲过的，为二手房中介公司服务期间。‍‍我们本来是为他们做人力资源项目的，但一不小心，就帮他们把战略也梳理了。为什么呢？在那一年的10月份，这家公司面临着一个‍‍非常严峻的挑战。其时，该公司的规模并不大，‍‍当年的交易额虽然超过了200亿，但是收入‍‍大概只有1个多亿。当然，也不能说它是小公司，因为‍‍它的净利很高，超过了6千万，现金流的表现也非常好。那么在10月份，他们遇到了什么情况呢？在这个行业中，有一个“大佬”，这里就不提公司名字，方便展示案例就以“A公司”称之，是‍‍做一手房的，实力不凡，所以从这家公司挖走了好几个常务副总裁。要知道，这家二手房中介公司的业务模式，都是他们的常务副总裁做出来的。这样的行业精神被挖走，对企业来说损失惨重。不仅如此，不但抄走了他们的业务模式，而且专门盯着这家公司开拓市场——他们在哪里拓展，A公司就在哪里拓展。毫无疑问，这使企业不得不去面对一个严峻挑战。更重要的是，A公司在收费模式上为他们带来了巨大的冲击。

怎么理解呢？要先从这家企业的业务模式说起。他们的业务模式是，一个总公司，下面各个城市都有自己的分公司。‍‍分公司上面有三个部门，分别是营销中心、‍‍交易中心、人力行政中心。其下是若干加盟店。‍‍他们的客户是谁？就是这些加盟商。所以，营销中心主要负责所谓的营销赋能。什么是营销赋能？在此之前我就知道，买卖房产的套路是很深的。客户只要来一次，你家里面的情况，人家就全部摸清了。通过什么摸清？通过他们培训的话术。而这种套路，就是营销中心主要的培训经纪人的内容。

交易中心做什么？我们知道，链家早期从‍‍接待客人，到带看，到谈判、签合同、缴税，原来是一个人从头至尾负责的。但我服务的二手房中介公司，‍‍线下门店的经纪人只需要带看‍‍和达成交易就可以，剩下流程，包括签合同、过户、贷款、交税，‍‍全部交给交易中心来完成。设计这个模式非常有智慧，它相当于把加盟商给架空了，把后面最为复杂，又非常专业的事情交给平台。一个城市有一个交易中心，经纪人的工作变得简单了，但他们的带客率提升了，交易量上来了。平台呢，从中起到了专业支撑和高效运行的作用。

人力行政中心呢？主要是帮助门店招聘‍‍经纪人，招聘销售人员。‍‍所以，人力行政中心要收这些加盟商佣金的‍‍10~17%作为费用，这部分就是它的收入。

这时，A公司怎么做？他们采用了和这家企业一模一样的业务模式，但是却不收加盟商一分钱。这样，就给了加盟商充分的自由。结果，A公司以一个实力雄厚的大公司的身份，使用了‍‍一套挖人、挖模式、尾随开店和釜底抽薪不收费的“组合拳”，直接把一家二手房中介的小公司给打懵了。可以理解，一个小企业面对“强敌”的花式打压，难免有发生灭顶之灾的恐慌。

在这种情况下，我们在企业内部展开了讨论。高管纷纷建议献言，一度想随行就市地降低收费标准。但我断言，这家企业最后一定会胜出。原因是什么？第一，不要被搅局者带偏。我相信，半年之后，再看A公司，一定会“裸泳”，这个业务他们一定做不成。我发言之后，这家企业的高管团队都以为我只不过是在安慰大家。但是，我又补充了我的道理，‍‍这个道理就是赢的逻辑。

我认为，A公司绝对不会故意把事情做坏，但它一定是个搅局者。通过他们上述一系列的行为判断，它只是想借用互联网平台的免费模式，用游牧民族的方式，试图创造流量，实现自己的版图扩张。这种玩法带给加盟商最大的价值是大品牌效应。原来，大家只是零零散散的小中介公司，但冠以大企业的名头，看上去似乎更值得信赖了。但我的客户能为这些加盟商带来哪些价值呢？是让这些人更赚钱。‍‍大家想一想，你加盟了一家大公司，尽管它让你免费使用它的平台，但是你在这个平台上，每年亏损20万。反之，如果‍‍你加盟的是我服务的这家企业，虽然它要收费，但是你一年能赚80万，你会加盟谁？

当然，说易行难，怎么才能保证加盟商每年盈利80万？事实上，每年盈利80万，正是这家中介企业的现状。‍‍只不过他们并不知道自己的成功逻辑罢了。很多企业都是如此，‍‍所以一有风吹草动，动作就变形，从而使一个成功者反而被搅局者带到了沟里。

在对A公司的业务做出判断之后，我又为这家公司提供了一个“十二字方针”：‍‍区域规模、人才驱动、服务支撑。这并不是我凭空提出来的，而‍‍是在问清楚这个行业的情况、这家企业赢的逻辑，以及他们的具体做法之后，总结提炼出来的。‍‍

反过来看A公司的玩法。为了打造一个流量平台，它每到一个城市，必然会在东西南北都有所布局。但这样一来，就失去了区域布局的优势。怎样才能形成这样的优势？必然是把所有的门店都压强到同一个区域，比如在东城区集中迅速地开设50家门店，其他城区则先不涉及。这样一来，‍‍区域规模就上来了，因为唯有这种做法才能指向成交。同时，‍‍A公司不做二手房，而且‍‍它的实力虽然雄厚，但是其发展历程并不长久，不像链家、我爱我家，已经形成了自己的品牌优势。比如，在北京，房产动辄上千万，一家没有品牌、没有口碑的孤零零的门店，谁敢去那里参与交易？‍‍现在有很多企业卷款潜逃，对这种没有品牌，没有规模优势的小门店更是造成了不小的冲击。如果人们在生活中，在上下班的路上，随时随地都能看到你的门店，你的品牌，他对企业的实力自然就会放心。所以我们说，区域规模是指向成交的，这是我提出的第一个观点。

第二个观点，‍‍什么是人才驱动？A公司为了抓流量、建平台，到处游说，甚至连卖麻辣烫的阿姨、开大排档的炒锅师傅都不放过，劝说人家投身房地产，加盟他们的企业。这种布局是天女散花式的，拉低了从业者的专业水准，也背离了这个市场的赢的逻辑。所以，成功者不要被搅局打乱了节奏，偏离了正途。

那么该怎么做？实践证明，要想做好房地产中介的生意，必须去链家、我爱我家，挖一些业绩优秀的经纪人来做加盟商，做小老板，‍‍因为这些人会卖房子。这些会卖房子的人加盟进来，一年可以赚100万。而那些游说麻辣烫阿姨的企业，即使它有相应的赋能机制，也教不会这些人。结果，一些不会卖房的人一年亏损二三十万，负面效应会将企业未来的路堵死——再也没有人敢于‍‍加盟到你的企业里来了。

‍‍所以我们说，让加盟商赚钱，‍‍就会形成正循环，这叫作人才驱动。

再来说‍‍服务支撑。服务支撑的是交易，‍‍比如‍‍签合同、过户、贷款、缴税，等等。针对这一点，A公司的做法是，让加盟商自由选择，这些环节由谁来完成。听起来很美好，但‍‍本质上根本实现不了。不要看只是一些事务类的工作，要想熟悉相关的知识和操作细节并不容易。‍‍‍‍A公司采用这种打法不过一年之入，在短期内就实现了几十个城市“遍地开花”。大家想一想，在一个城市要想找到这么多能顺利找到房管局大门的人都不容易，但他们要在几十个城市里找到那么多懂得地产交易流程的专业人士，就更‍‍不容易了。所以我断定，他们做不了，更做不久。不仅如此，我预判他们可能会留下大量的问题，甚至会制造一些社会矛盾出来。所以，不出半年，他们一定会“裸泳”、出局。

上述判断是在头一年的4月份跟企业探讨时得出的。在第二年的3月份，我又见到这个企业的老板，他兴奋地告诉我，被A公司挖走的哪些副总回来工作了。而且，还有一个好消息，他说，A公司要把这个业务‍‍裁掉，他们果然‍‍干不下去了。

这时我们再回过头来看成功的逻辑，看我当时的判断：‍‍区域规模是拓店，人才驱动是开店。‍‍加盟商开店，核心是店长要会卖房。之后是服务支撑、运营支撑。只要把这三个成功要素做到位，这个企业就一定会赢。

这种逻辑是空穴来风吗？一定是我从企业的成功案例当中‍‍提炼出来的。当然我对A公司注定会失败的判断，不仅仅是建立在赢的逻辑之上，更是我花费了大量时间调查研究的结果。只有对竞争对手的情况烂熟于心，包括它的规模、业务模式、具体的做法，包括我们自身之前领先的依据都调查清楚之后得出的结论。与此同时，我‍‍把这家企业的战略地图也描述了出来。 所以，针对赢的逻辑，希望各位企业家和高管能够用心地体会。凡事都有逻辑，只要把赢的逻辑想明白，相信大家都能够理解战略解码，也能够绘制自己的战略地图。

‍‍战略地图就是一个工具，它本身其实并不重要。包括这个课程后面讲到的人才盘点的时候，我们都可以自己设计。我们当然可以借鉴、学习先进，但还是要回归到自身的目的，回归我们自己的‍‍赢的逻辑。如果我们的目的清晰，成功的逻辑清楚，用战略地图来表达，还是鱼骨图来表达，‍‍有差异吗？并没有。所以，工具既重要也不重要，‍‍核心是我们能把背后的赢的逻辑，包括我们要‍‍打一场什么样的仗？如何能打胜仗？战况怎么样？把这些事情想明白，事情‍‍才能够真正地做对、做好。

3.弄清战况是第一要务

这时，我们就要知道。了解战况是第一要务。

企业从外部引进管理人才，尤其是高阶管理人才的时候，就会关注他是否了解战况，能不能深入实际，而不会仅凭他过去的经验和所掌握的所谓模型来判断他。一个真正优秀，能打胜仗的管理者，他是一定会‍‍深入实际的。在对实际情况缺乏了解的情况下，相信他不会轻易下结论。

现实当中，“空降”失败的案例有很多。而成功的“空降兵”往往带这样三个特点：

1.和老板有充分地沟通和长期持续的信任。在有些时候，尽管沟通很充分，但信任的程度却可能随着时间的流逝而逐渐失去。所以，充分地沟通和长期持续的信任都是必不可少的重要因素；

2.要尽量成建制地“空降”，即团队整体引进，而‍‍不是从这里挖一个副总裁，从那里挖一个COO。仅仅引进一个能人，他和整个系统要重新磨合。但‍‍如果是团队引进，就相当于搬来了一部机器或者一个独立的模块，从这个模块的角度，‍‍它是不需要内部和外部的磨合的。当然，这只是一个经验之谈，有待大家在实践中加以印证；

3.除了我们说过的赢的逻辑，空降的人才必须‍‍有深入实际的行动。

有一家集成灶的制造企业，‍‍把老板电器的营销总裁以及他的几个左膀右臂一并挖了过来。这位总裁入职之后，‍‍第一个月什么都没做，也没有表过什么态，就是‍‍走市场、摸情况。之后，才是他的工作开展计划，每一步都非常清晰，‍‍当年就把这家公司从行业10名开外就做到了前3。据我观察，这位营销高管基本具备了上面所讲的三条特征：他和这家集成灶的老板相识已久，沟通与信任都很充分；他和他的核心团队是一起跳槽过来的，无需磨合，可以迅速开展工作；他有深入实际的作风，而‍‍不是从经验出发、从套路出发、从所谓的模型出发。‍‍

所以，大量的案例告诉我们，了解战况是管理干部的第一要务，只有这样才能把事情做好、做成。而我们的企业之所以做不好、做不成，最大的问题不在于理论、工具，而‍‍是对战况不清楚，对客户的反馈反应迟钝，对竞争的局面认识不足，尤其在开会讨论的时候，对市场的描述模棱两可、语焉不详。这样的管理者，显然不愿意深入一线，他们更喜欢坐在办公室里闭门造车。‍‍但是，要想实现真正的成长，管理者就一定要深入一线、调查了解。而企业要想走向成功，也必须打造一支能够深入实际的干部队伍。

比如，乐刻运动的创始人是阿里‍‍原来的营销总监。这个人毕业于山东师范大学。尽管学校不出名，‍‍但是他这个人的智商很高，洞察力也很强。他做的连锁健身企业，是国内同行业中第一家盈利的。原来，这个行业的商业模式比较变态，‍‍老板不赚钱，健身教练不赚钱，‍‍消费者体验差。但是从乐刻开始，局面出现了改观。为什么？乐刻运动的老板在投入这一业务之前，用了一年的时间进行市场调研，他甚至自己考了个健身教练的证书，通过做兼职调查了解，终于把这个行业的情况和痛点摸清楚了。之后重新设计了商业布局，并一举获得了成功。‍‍比如，他了解到，健身行业的战况是什么？它最大的痛点是什么？是让教练推销会员卡。尽管教练也很反感，但是因为‍‍工资低，不推卡，大家都没钱赚。而我们知道，推卡的心理压力非常大，要不断地取悦到店的每一位客户，还要不断地被漠视、被拒绝。反之，对‍‍消费者来说，他也非常烦恼。本来健身的目的是要强健体魄、放松精神，结果遇到一个喋喋不休的教练，老琢磨卖给你一张会员卡，把你“套牢”，这样的体验怎么会好？况且，‍‍以前的私教一个小时是800块，再办卡，一次性消费就很可观了。当然，‍‍现在的私教课没有那么贵了，被乐刻打了下来。最重要的是，乐刻把健身行业原来的商业逻辑给推翻了。首先，当市场上的健身私教还在按800元/小时收费的时候，乐刻的‍‍私教只收180元，这使得消费者成为最大的获益者；第二，门店收了钱，给教练多少？150元。而在此之前，行业通行的提成比例是800：70。而乐刻每收180元，就会给教练分150元，门店只赚30元。这样一来，教练的收入提高了，也不需要推广会员卡，‍‍只要为消费者做好服务就可以了。

通过这种模式的颠覆，乐刻积累了大量的客户，将这个行业从原来的企业、教练、消费者“三不满”的局面中彻底拯救出来，从而实现了规模‍的扩张。

这就是企业的创始人能够深入实际，调查研究，并因此获得成功的最典型的案例。

再‍‍比如，前面所讲过的，三年能把狗粮做到20亿，成为全国第一的案例。它的创始人是怎么做到的？‍‍不是掌握了几个管理学概念，而是深入实际地了解了这个行业的战况。他发现，狗粮产品在线下已经为玛氏和雀巢垄断了，所以他们只能另辟蹊径，通过线上宣传销售。‍‍当然，线上也不是它一家独大，线上的狗粮商家更多，不少于1000家。所以，这个行业非常零散，这个老板也不是在第一时间就能确定目标的，只能继续做好线上的调查研究。

线上的调研，首先就是咨询‍‍淘宝的“淘小二”，问清楚平台有哪些规则？怎么引流？等等。最后他了解到，线上销售一定是低价的逻辑和爆品逻辑——价格越低，排名越前。‍‍当然了，广告费、引流费，等等，一些行业的核心都必不可少。最终，这家狗粮企业按照淘宝的逻辑，成功地成了领跑者。‍‍‍‍

再比如，他调查研究得知，在互联网上买小狗的基本都是新手小白，没有养小动物的经验，对宠物食品、用品的品牌也不熟悉。但是他们对试错成本、‍‍尝试成本‍‍很在意，所以这家企业就把原来狗粮的大包装进行了改良，从10斤装变成了2斤装。这样的变化，尽管单价有小幅上涨，但是贵在总价低，满足了消费者一旦不适合可以快速换品牌的需求。很多时候，我们购买一件试用装，目的就是想试一试，产品到底行不行。如果我们一开始就买了一个大包装，总价很贵，发现不适合的话，剩下的就全部浪费了。小包装的好处就在于此，虽然也可能会发生浪费，但是总体的试错成本并不太高。这些都是在深入实际的过程中获得解决思路。

4.目标管理过程的关键：闭环（PDCA）

（1）核心：盯，亲力亲为的对与错

目标管理的过程有一个关键核心——盯。

管理学领域还有另外一种声音，叫作管理‍‍要放手。这种声音对不对？也是对的。‍‍‍‍我经常讲，管理学有一个标准答案，叫不一定（笑），标准答案是大家参与创造的，怎么说都对。但是在很多情况下，一放手就变成了放任不管，所以我个人还是倾向于要有过程监督，要盯。

‍‍盯，不等于不放手，但一定要围绕着“赢”这个目的。这个过程重点‍‍不在于人才培养，而是首先要赢。必要时，企业家必须亲力亲为。‍‍如果企业家、创始人自己不能冲锋，战役失败了，人才打跑了，企业经营不下去，人才培养又有什么意义？‍‍所以，目标管理的核心不是放手、不是培养，而是要盯，要有过程监督，全力追求目标的完成。

并且，盯的过程本身就是最好的人才培养。我们当然不能越级管理，不能越级指挥，但是可以越级检查。我们认为，指挥不越级，但检查无底线，可以一竿子插到底。比如，2017年，我为全志科技做辅导。这是一个芯片企业，‍‍刚上市不久就出现了亏损。有关它的案例，我会在后面的课程中详细分析，这里只介绍一个点。

全志科技的董事长上过中欧商学院，也读过清华、北大、长江的经营管理课程，得到的结论是一致的，就是放手。所以，他在创始阶段就很少插手公司事务，处一种完全放手的状态，甚至不过问、不知道。‍‍但是因为亏损了，所以我问他，你是不是公司的总司令？要不要对整个公司打胜仗负总责？‍‍你连战况都不了解，怎么负这个责呢？这三连问，对他确实起到了醍醐灌顶的作用。

事实上，郭士纳有一句名言：员工只做你检查的事情。尽管这句话很极端，‍‍但我认为，这是对的。从规律的角度看，一定要盯、要检查、要督导，出了问题要及时调整。这不是对人的不信任，不论是管理还是战争，都应该如此。如果我们不能做好目标管理的过程，又怎能担当领导者的角色呢？

（2）关键：沟通，领导过程，60%以上的问题都与沟通有关

沟通的四大问题：

1）目的与任务

2）观点（批判）与事实（谈问题、谈事实、谈解决，对事不对人）

3）追问与答案

4）理解的误差

人与人之间存在的60%以上的问题，都是因沟通产生的。首先，在我们交待目的和任务的时候，往往只提出了任务，没有告知目的。‍‍但问题是，假如目的正确，任务也有可能是错的。这时，部属就会迷茫，就会不知所措。但如果他能清楚正确的目的，‍‍就可以以不变应万变。哪怕任务交待错了，他也可以把事情做对。‍‍所以一个著名的职业经理人说，正确的事情我要把它做对，错误的事情，我也要把错误的事情做对。‍‍这就是揣摩上级意图背后目的。‍

‍比如，湖南有一个企业家提出了“1111‍工程”，即在一年里，要招聘1个博士、10个硕士、100个本科生、1000个大专生。为此，‍‍他从深圳挖了一个人力总监，并且把这个任务交给了他。但这个‍‍人力总监非常为难，他跟我说，这1千多个人招来了，怎么配置下去？没法安排，所以这个任务就是错的。基于这样的困惑，他入职半年以来，没有相应的动作。因此，这位企业家向我诉苦说，我花大价钱挖来的高级人才，其实执行力都很差。这个案例说明了什么？是典型的上级认为是执行力的问题，下级认为是任务有问题。当这家企业两方面的矛盾汇总到我这里的时候，我是如何帮助他们解决的呢？我首先肯定了老板对人才梯队建设的高瞻远瞩。也就是说，我澄清了这个任务背后的目的。同时，我提出了更加实际的解决方案。

我说，这个“1111工程”，不必急于在一年内解决，可以做一个五年计划，在五年之内打造出一个有效的人才梯队。比如，每年招聘2百多人，初来的是管培生。到了经二年，可以从这些人中提升一部分为熟练工种，或者是职能专员。第三年，一部分人就可以做主管了。逐渐地，到了第五年，就会出现达到提拔标准的中层管理人才。只有这样，才能形成梯队。

这一方案首先得到了老板的高度认同，同时，下面的所谓的执行力问题也迎刃而解。它从侧面说明，在沟通当中，大家经常陷入的误区。真正有效的沟通不是单纯的语言表达能力强，不是清晰地描述任务，而是对任务背后的目的的清晰了解。只有从这个目的出发，以不变应万变，大家才能把事情做对。否则，如果下属资质不够，他‍‍一板一眼、一丝不苟地把上级交待的任务给完成了，但是却发现出了问题，上级怎么问责？他是按你的交待来完成任务的，‍‍对不对？

‍‍第二，除了有效地交待任务与目的，沟通当中，还要注意观点与事实。不难发现，我们在评判或者批评的下属的时候，比如只是笼统地批评他官僚主义、形式主义，对方难免会产生抵触情绪。所以必须要陈述明确的观点与事实，比如‍‍你的报表做错了，错在哪里？是什么原因？下次能否避免？这样的批评是‍‍对事不对人，而且清晰准确。而前面一种批评是对人不对事，是沟通当中经常出现的问题。当然，批评还存在追问、答案和理解的误差，关于这一点，我们在本堂课程上就不再展开了。

以上是目标管理的全过程，和与其有关的几个重要的观点。

（三）敢于管理

‍‍影响领导力的第三个要素是敢于管理。‍‍如何判断一个人是否适合做管理、做领导？显然不能从性格的角度出发。历史上，各个时代的将军都有‍‍千奇百怪的性格，即使是到了近代，粟裕、林彪、彭德怀、聂荣臻也是性格迥异、各有千秋。‍‍所以，‍‍性格不是关键，但是性格中有一条很关键，就是这个人是否敢于管理。据我观察，凡是领导力差、缺少魄力，或者不敢管理的人，无非不敢面对冲突，充当老好人，奉行平均主义、大锅饭主义。‍‍这才是问题的“牛鼻子”。

‍‍所以，抛开业务能力、目标管理能力，判断一个人是否适合做管理，这当然与人的天赋有一定关系，但主要是判断他敢不敢于管理。包括两个方面，首先是敢于奖优罚劣。之前我们说过，论功行赏本身是很难的，但它是真的困难吗？主要在于我们敢不敢于奖优罚劣。做得好的不敢奖，做得差的不敢罚，‍‍领导的权威从何而来？领导的公正性何在？长此以往，这个队伍就会劣质化，优秀的人才留不住，因为他看不到未来；留下的都是混日子、搭便车的。这才是真正的问题所在。‍‍第二，要敢于惩恶扬善，进行文化管理。什么是正确的，什么是错误的？在华夏基石首席人才官CHO后面的课程中，我们还会讲到很多案例，尤其是阿里的一些实践，大家可以去对照理解，真正和成功的企业实践高度吻合的，就是敢于管理。

（四）格局

‍‍基于此，我们再来理解，领导力的第四大要素：格局

格局就是小我与大我的关系，即不自私；

格局是局部与全局的关系，要顾大局；

格局也是碎片与系统的关系，要有系统思维。

满足这三条，才能称之为有格局。显然，格局是一种更高的要求。中基层的管理者，格局可以小一点，无大碍。但是一旦承担更大的责任，格局就一定要打开。从中层继续往上升，格局一定是越来越重要的。所以，它的第一个基本要求就是不自私。当然这种不自私，不意味着号召大家学雷锋。我曾经在客户的企业做了四年CEO，当时我带了一个人力总监过去。他的专业水平非常高，也曾经在日资、美资的‍‍世界500强企业里面供过职。交办给他的事情，根本不用过问，‍‍他一定能把方案做得明明白白、无懈可击。但是他也有缺点，他特别喜欢请下属吃饭，‍‍一周要请两三次。请下属吃饭，这不是很好吗？问题是，他从不结账。‍‍这样一来，他的能力再强，‍‍下属也不服，经常出现问题。我发现在这种情况以后，经常批评他，但是他可谓屡教不改，最后我只能‍‍忍痛割爱。因为一个人的专业能力再强，他的私心很重，也不再合适总监这个位置了。

随着职位的攀升，人就越发需要大局观和系统思维能力。在企业实践当中，这样的高管并不好找，人都有这样那样的问题。但是在未来，企业在高管建设的过程中，首先一定要考察好做人的格局。

（五）赢的能力（华夏基石关键干部领导力模型）

在干部管理的过程中，标准是一个核心问题。‍‍如果标准错了，方向就错了。

干部管理的标准是一切围绕打胜仗，以赢‍‍为核心。我根据‍‍多年的管理咨询实践，‍‍总结出一个打胜仗的模型： 赢有三个核心要素：

第一‍‍是敢打仗，指的是领导者的担当力，没有担当，一切都是空谈。‍‍枪声一响，人跑了，又何谈打胜仗呢？‍‍因此，担当力是排在第一位的；第二是会打仗，是指领导者的认知力和判断力。敌情‍‍在前，只有清晰、准确地判断，才能有的放矢；第三是打胜仗，这是行动力。‍‍在判断正确的情况下，缺乏行动力，也不能指向‍‍打胜仗的必然目标。有了这三个核心素质，‍‍这个领导者显然是胜任的。

‍‍我有一个湖南客户特别迷信。他的‍‍老师会看相，他认为可以作为人才测评的标准，所以‍‍每次面试中高层管理人员，都会用手机拍下面试者的照片传给这位老师。对方收到照片，会帮他分析，这个人有什么特点，‍‍说的通常都很准。‍‍结果，很多下属对此表示不满，公司不免人心惶惶。我知道了这个情况以后告诉他，所谓“看相”，没有那么神秘，其实就是江湖经验。不信让我来看，一样说得很准。‍‍他开始并不相信，所以找来人让我看一看。‍‍我告诉了他这个人有什么特点，他才认同，‍‍从此再也不搞这种把戏。

还有一些人才的测评，‍‍我也是不大信服的。人才测评工具从本质上‍‍跟心理学的设计是相通的，它当然有可信的一面，‍‍但是其作用和价值都很有限。而且，测评的结果会受到测评人的“江湖经验”的影响。也就是说，同样的工具，因测评人不同，测评的结果也会有很大的区别。因为访谈是由测评人来主导的，访谈的过程同面试一样，得出的结论也与他的个人‍‍经验相关。所以，我从来不会介绍测评的工具和方法，对测评这种方式也并不认同。

‍‍回过头来再看行为要素。担当力是指敢于担当，在有困难的时候要主动迎难而上‍‍，敢于制定高目标，接受挑战。‍‍我们有相当多的同事在面对组织的高目标时倾向于‍‍说“不”“‍‍做不到”“不可能”，不敢接受挑战。

‍‍再往下，‍‍我们做事，一切要从目的出发。有很多管理的成功经验和模式‍‍。有人说，三星怎么做，华为怎么做，认为他们有三支柱、BLM模型，等等。但如果我们动辄把标杆企业的成功经验拿出来，‍‍大概率会陷入经验主义或者“本本主义”的陷阱，做事也一定是缺少目的的，不能一切从实际出发。当然，一切围绕从目的出发，说起来容易，能做到的人并不多。我们常常走着走着就忘记了方向，事情做着做着就不知道是为了什么，‍‍观念灌输现象严重，‍‍行事却不能从实际出发。

那么，能不能根据一个人的行为要素去判断他的态度和能力？当然是‍‍可以的。在‍‍找到正确的标准之后，相信大家闭上眼睛都能知道下属中有哪些人是敢于担当、敢于接受挑战的，哪些人做事有明确的目的、能够深入一线，面对现实，还有‍‍哪些人能够找到事物发展的逻辑规律。还有一些人，他在汇报工作的时候，只提出问题，不提出解决方案。‍‍只会在职责范围之内解决问题，超过职责与能力范围就显得束手无策，只能等待指令……这些行为都能为我们作判断提供依据。所以，“知人”并不是玄学，它其实‍‍就是依据行为判断人的过程。我们人力资源工作者也千万不要指望某种绩效工具或者某种绩效表格能够直接给出结果。要知道，所有的直线管理者都要履行责任，要‍‍敢于管理、‍‍敢于担当、敢于接受挑战，这是领导力的一个核心要素。

‍‍有的企业‍‍大量存在以现状为牵引的人，但‍‍我们真正需要的却是目标为牵引。‍‍什么是现状牵引？就是从现状出发，与目标有一定的差距。上述案例的现状就王经理提出的三条：商务对接时间长、‍‍研发人员少、质量管理‍‍水平不行。从这样的现状出发，目标肯定是实现不了的。而以目标为牵引，就是为实现这个目标去改变现状：人员短缺就扩大招聘；能力不行就培训、换人；流程太长就成立项目小组。‍‍这里面涉及两个问题：‍‍第一，我们所设定的目标一定与现实拉开距离，‍‍否则就不能称之为目标；‍‍第二，一定要以外部视角定义目标，‍‍我们的目标值一定‍‍是为了让客户满意、为了赢得竞争。以上两点，都不能“脚踩西瓜皮”，能做多少就定多少。所以，所谓的敢于挑战，一定是把现状牵引转化为目标牵引，要明白目标‍‍一定是差距、一定要由外部来定义，即追求客户满意、‍赢得竞争。基于这样几条，我们才能识别这个人是不是敢于担当、敢于挑战。

‍‍那么，在面试的过程中，从认知力的角度，要如何判断一个人是不是‍‍一切从目的出发、一切从实际出发？就要考察他在关注任务以外，是否还关注任务背后的目的和目标价值。‍‍‍‍如果他关注得到，就说明他有目的思维。‍‍在现实当中，确实存在很多这样的人，他只知道要完成任务，‍‍忘却记了做任务要‍‍达到什么效果、实现什么价值、形成什么样的目标。

以华为为例。每年，各行各业都会有自己的展会，比如‍‍电子展、通信展、电动工具的行业展会、糖业烟酒展，等等。开展会的目的是什么？是‍‍扩大品牌影响力、连接更多的客户。华为也不例外。但是华为在开展会之前，会把所有的细节、环节捋一遍，其中能为这一目的‍‍服务的两个环节非常重要，第‍‍一个环节是资料的准备。比如为参会人员准备手提袋装资料，就是华为率先做到的。一般来说，为了节省成本，这种手提袋都很小，但是华为把它做得很大，可以把其他通信运营商发的资料全部装进来。这样一来，场馆内外，所有人手里提着的都是华为的手提袋。‍‍第二个环节，考察展览场所。我们知道，展会显著位置的租金会比其他位置贵一些，‍‍华为往往会把那些位置租下来，如果是在室外，还会搭上凉亭，设计一些卡座，形成一座临时的咖啡馆。人们逛展会逛累了，想找个地方‍‍休息，都会跑到华为的凉亭来喝咖啡。这样一来，客户就来了——新加坡‍‍电信‍‍运营公司的人来了，新加坡国家代表处的总经理、专家看到，也过来一起聊天。之后，‍‍英国‍‍电信‍‍运营公司的人看到了，也跑过来交流。之后，英国国家代表和解决方案的专家也跟着来了——‍‍平时很难约到一起的人，就这样以咖啡为“媒”，轻易地凑到了一起，‍‍甚至会涉及一些很难谈的项目。聊到兴处，大家还要相约‍‍再次见面的时间——大家想一想，有多少公司参加展会，只租一个展位，‍‍把资料准备好，来人发一发？最好的公司，也只是把资料做得炫一些，‍‍介绍环节做得很到位。但华为会把所有的环节摸排一遍，找到那些能够对他们的目标和目的产生影响的关键时刻。所以可以说，有了目的和一切从实际出发的思维，‍‍做事方式就会变得不一样。当然，只有我们‍‍在梳理和发现干部人才的时候，才能真切地体会到这一点。

‍‍最后，要如何‍‍真正判断一个人是否有认知力呢？要看他在陌生领域能否快速‍‍获取信息、穿透本质、找出规律、抓住关键。一个人在熟悉的领域可以从多年摸索的经验出发，但却不能算是有水平。比如，我在讲干部管理的课程，并不足以体现我真正的水平。如果我能在一天之内，在从未接触过的新领域把战略梳理出来，才是真正的“高人”。其背后体现的，其实是一种逻辑能力——‍‍无论在什么样的新领域，总是能马上搞清楚‍‍问题及其目的，并收集相应的信息用来判断、明了事物的本质和规律——我们称之为悟性。

基于此，‍‍判断一个人有没有认知力，就要设定一个全然陌生的问题，考察他能不能快速找到规律。如果一个人的悟性很高，就是指他拥有快速学习的能力，而不是说他的经验丰富。经验不是悟性，‍‍悟性才能决定一个人的认知力。‍‍为什么有的人总是能一眼穿透本质、‍‍一眼传承本事，核心就是他的悟性好、认知力强。

‍‍接下来，就要考察行动力了。第一个层面，是能够发现问题。这个要求并不高，但似乎符合标准的人选也不多。面对问题，人们大多有两种习惯：一种是久而久之的麻木、视而不见；一种是向老板要方法。他们或许有一定的处理办法，但是没有老板拍板，也会裹足不前。所以，看到问题就能提出并附带解决方案的人远，必定有很好的行动力。‍‍第二个层面，‍‍即使超出自己的能力与知识范围，也能主动整合资源解决问题，这是判断一个人行动力强的核心标准。

有的人做管理不一定行，‍‍但是处理问题‍‍必达目标，目的性很强，成功的愿望也很强，就说明这个人有很好的行动力。在‍企业中，‍‍有很多老大难的问题‍‍总是解决不了，这些问题往往是跨部门的。我们知道，‍部门内的问题通常是能够解决的，除非做事的人‍‍业务能力太差，领导力也不强，但这种人往往会被淘汰掉。那么，跨部门的问题为什么解决不了？因为各自的立场不一样，最核心的原因是没有一个组织者。比如，研发部门认为产品的问题来自采购环节，是他们没有购得足够好的材料。但‍‍采购认为是财务的问题，因为‍‍财务不给足够的预算，总是卡价格。‍‍财务则认为，销售回款太慢，导致了资金的紧张。到了‍‍销售，自然也不会承认是自己追款不利，他们会认为这个客户有问题，所以结款困难……这样一来，推来踢去，自身都无懈可击，问题都是外部的。

所以，老大难的问题基本都是跨部门的。这个时候，大家是什么心态？既然‍‍都是别人的问题，“我”自然是解决不了的，只能靠“别人”去整改，所以都在“坐‍等”。在这种情况下，问题当然解决不了。这是很普遍的现象。

当然，肯定也存在这样一类人，他‍‍不管三七二十一，会积极主动地发挥组织者和领头人的作用，会及时地与研发、采购和财务等部门沟通，讲明利害、化解矛盾、提出建议并积极配合大家的工作，从而保证交付及质量。‍‍这种人会不会遭到大家的抵制？会不会成为“宫斗剧”中活不过第一集的人？不在‍‍沉沦中灭亡，就在沉沦中爆发——这与公司的文化和机制有关。公司发展到一定规模之后，一定是趋于系统化管理的。如果文化不健康，“枪打出头鸟”，不但不鼓励主动整合资源解决问题的人，还任由腐朽的系统将其反噬，‍‍那么这个组织一定会越来越衰败。但也‍‍有另外一种情况，就是老板欣赏这种“出头鸟”，尤其是他“‍‍出头”的情况被老板发现了，肯定会明里暗里给予支持。显然，这种人是不会轻易被系统绞杀的。

比如，一个‍‍营销业绩非常好的管理者，通常会有非常明显的特点，他甚至会把老板当作他的“棋子”，在他需要支持的时候，会千方百计地与老板沟通，包括陪他一起接待客户。‍‍为了实现目标，即便是他职责范围之外的事务，他也会主动整合。‍‍这就是识别一个人能不能成事的最核心的行为标准。

最后一条，敢于‍‍直面挫折与困难，不断改进必然目标。按照这种标准，干部‍‍能不能打胜仗？肯定能！‍‍核心是标准清晰之后，企业‍‍敢不敢真正按照这些标准去评判人、选择人。‍‍如果企业只会枪打出头鸟，‍‍谁跳出来就把他干掉，其实是根本没有什么标准可言的，或者说，它的‍‍标准是反的，做得越多，错误越多，最终导向的就是，大家都不要干活，这才是这类企业真正的“标准”。‍‍所以，我们一定要从赢的逻辑去分解，不能眉毛胡子一把抓，要把握住打胜仗这个‍‍核心目标。

‍‍华为对干部的要求，尽管表述不一样，但基本的内核都差不多。 从上图中看，华为对干部的要求不外乎要有战略思维、格局意识，要有战略风险的承担意识，要有系统思维，要求在格局上‍‍谈责任和结果导向。当然，这只是一种抽象的表述。连华为的标准都这么抽象，显然‍‍有的时候不是标准问题，而是企业本身怎样去较真，怎样去判断的问题。我们‍‍不能指望一种标准或者指标被设计出来以后会自动呈现出结果，那是‍‍不可能的。

不妨再来看一看林彪是‍‍如何做好一个师长的。相对华为对‍‍干部标准的表述，林彪的设计更加具象： 他认为，要想做一个好的师长，首先要勤快，不能偷懒。比如，驻扎的士兵要吃饭、要睡觉、要洗脚，但是遇到敌人突袭，一切节奏均被打乱，饭没吃上，睡没睡成、衣冠不整，怎么能有应战能力？要想有应战能力，就要勤快，在驻屯之前一定要摸清地形，查看‍‍周边村庄的政治基础、群众基础，确保驻地安全。曾国藩认为，聪明人‍‍往往败于两个字：‍‍一个是惰、一个是傲。华为干部的领导力标准中，第一也是勤快，‍‍第二是要摸清上级意图，即目的。‍‍上级交代一个任务，其背后的目的是什么？一定要深入实际，调查研究，要养成一张“活地图”，把事情想清、想透，摸清楚‍‍赢的逻辑，并且要敢于管理，及时下定决心，‍‍带出一个团结而有活力的班子。这才是目标管理过程中好的战斗文化管理‍‍。

在企业敢于管理的基本模型中，我们也重视政治并主导着政治文化管理领域。从战略思维和经营意识的角度，层级越高，‍‍我们政治文化管理要求‍就‍越高。比如，中基层的目标管理只有一项，但高层就需要抓全面，当然也会有所侧重。格局同样如此，越往上层发展的要求越高。但是，所有人都必须具备赢的核心素质——‍‍敢打仗、会打仗、打胜仗。围绕这个逻辑做出来的数字能力模型、个人‍‍档案地图，一个人能不能打胜仗‍‍一目了然。 华为对干部的使命和责任还有要求，第一要‍‍抓文化传承；第二要抓业务增长；第三要抓效率的提升，即系统‍‍流程；第四要抓团队能力建设‍‍和提升。一个干部的使命和责任，不仅是把业务做好，还要做好‍‍其他各个方面。

这里，我们曾经为学员提供过一个思考题：在设定干部或者领导力标准的时候，企业‍‍经常遇到的难题和困惑是什么？要解决这个难题的底层逻辑是什么？我们得到的回答不外乎：

1.企业的设定干部或者领导力标准的时候，通常使用一套标准就可以覆盖所有的层级，但也会存在一定的偏差。在这种情况下，如何选定更加精准和合适的领导力标准？

2.‍‍领导力标准建立起来以后，在使用的时候存在准确性和适应度的问题。因此，在设立标准的同时，如何把所有的干部拉齐同到同一个水平？尤其是当这个标准随着公司形势的发展，比如在策略改变、领导力迭代等情况下，就存在标准跟不上发展需求的问题。因此，干部的领导力标准什么时候更新，在什么样的契机下更新？怎样更新？

‍‍我的体会是，首先，企业在设计领导干部标准的时候，‍‍有的‍‍只能逻辑和形式做得漂亮，却忘记了核心的问题。我们曾开宗明义地告诉过大家，一个人只要掌握了核心，就基本不会偏离正道，就一定是个打胜仗的人。但当我们为其附加了太多的枝桠，往往就会把核心给忘记了。

第二，人才和标准存在差距是正常现象。标准就是牵引，它‍‍并不意味着我们的人才100%地符合要求，只能基于人才的状况，衡量出‍‍谁更加合适。假如我们的人才个个都与这个标准存在一点点差距，相信也是一种客观情况。要允许干部的不完美，这并不是妥协，而是在标准的牵引下，找到差距、弥补差距，从而获得成长的一种状态；

第三，标准不是列出来就能起作用的，一定是我们先具备了那样的高度。为什么我强调管理引擎是高层战略呢？就是因为‍‍高层思考、讨论、共识的过程就是在打造一个打胜仗的、将军辈出的组织。

因而，我们对人的要求到底是什么？‍‍不是随意设计出来的，是核心管理层亲自把这个事情想明白。即便是有人帮助咱们设计出一个看似十分合理的机制，核心管理层也要想明白、想透，把它变成自己的标准。‍‍‍‍这样，企业才能打胜仗，才能将军辈出。进而，在效果呈现之后，我们才会坚定地执行这个标准。

管理一定要“揉面”。本文开篇即提出了一个问题：为什么管理一听就懂，做好却很难？‍‍有几个原因：

第一，管理是一个系统，‍‍尤其是大企业，既有发动机，也有传动轴；既有‍‍油门也有刹车。如果两个齿轮不能形成咬合关系，这个系统就不会发挥作用；‍‍

第二，管理系统和机器系统不一样。‍‍机器系统是设计的结果，但‍‍管理系统里的每个人的认知、‍‍能力、情绪是不能设计的，管理政策、措施要反反复复地组织大家去研讨、宣贯，最终才能实现统一。现在，很多企业的宣贯过程都流于形式主义。华为、阿里的‍‍管理系统都借鉴了党的很多做法，争取统一认识，这个过程就是“揉面”——我们所设计的任何一个系统在落地的过程中，‍‍一定要充分重视‍‍人的认知，并不断地改变它，直到统一大家的认识；

‍‍第三，要有对管理方法论的本质的理解。坦率地说，‍‍能正确理解管理方法论的人并不太多，‍‍多数是似是而非的。在这种情况下，一次碰对了，换一个场景有可能就是错的，‍‍还得具体情况具体分析，尤其是要找到其背后的底层逻辑和规律；

第四，较真和坚持。这是一个难点。‍‍如果不能较真、不能坚持，就不要指望‍‍管理体系真正起到正向的作用。



（一）人才选用的四个条件

管理人才选用机制的设计有四个条件：第一门槛条件，第二‍‍破格条件，第三选聘条件、‍‍第四优先条件。 ‍‍1.门槛条件指的是绩效和文化底线。我们认为，建立文化价值观有两种方式，一种是高线，即敢于挑战和擅于创新。因为不是所有人都能做到，因此它是高线；另一种方式‍‍是底线、红线，即必须保证诚信、正直。为什么业绩会成为门槛？业绩代表的是过去能打胜仗，但无法证明未来依然能打胜仗。

‍‍‍‍2. 破格条件指在战略性重大任务中完成突破性贡献。假如企业中突然有人有这样的表现，尽管他此前并无资历或者无法满足提拔机制的要求，但管理者仍然要‍‍不拘一格降人才，要敢于破格提拔。当然，破格提拔要上升到‍‍更高的层面去，不然，企业内部会充斥着“破格人才”，会为关系网的形成提供土壤。‍‍

3.选聘条件是指能力和素质。如果看资历、看业绩，霍去病永远没有机会被选中。之所以他能够有机会，‍‍是因为汉武帝判断出了他的能力很强，因此给予了破格‍‍提拔。

4.优先条件反映了我们的文化导向，代表企业记住了那些在困难时期涌现出来的，敢于担当的人，要给予他们优先提拔。企业只要记住那些‍‍挡过枪的人，使其成为‍‍优先条件，才能对这类行为起到鼓励作用。

（二）选用机制设计的底层逻辑

1.考察干部的两大核心

在这四个条件当中，核心是选聘条件和优先条件。其中，选聘条件包括了能力和素质，那为什么还要考察一个人的经验和历练？因为‍‍经历过更多的忧患，会对能力提供一种验证和‍‍认知。一个人是否从事过生产或者营销？如果从事过，他的业绩怎么样？是否有关键岗位的任职经历，可以‍‍看出一个人是否具备综合能力和业务能力，也可以看出他的能力宽度。这是第一个核心。

‍‍第二个核心，从经历当中‍‍凸显出来的素质。比如，考察一个人是否经历过0~1的突破，是否领导过事业的成功，能够说明他是否具备开创的素质。答案如果是肯定的，那么这个人一定解决过复杂的矛盾，能带领大家‍‍扭转局势，实现变革。

需要强调的是，在现实当中，‍‍我们在考察干部的时候，往往会忽视他经历中‍‍所凸显出来的潜质和素质，这会直接影响对一个人的判断。在很多时候，我们对人的判断，其实就是对他的经历的判断，而不是看“面相”。能力素质是有衡量标准的，大家只要按照这个标准来衡量就可以了。

2. 文化要导向干部“打胜仗”

怎样看待历练？‍‍看待历练的优先条件反映了我们的文化导向，‍‍因为文化导向往往体现在用人和分配当中。比如，华为鼓励‍‍大家去艰苦地区，那么一系列的措施都要做出相应调整。首先，华为在薪酬、收入中增加了三大津贴：离家津贴、生活津贴、艰苦津贴。其中，‍离家津贴是只要离开家或者出国就有的津贴。它是一种无差别待遇，去美国和马来西亚一样高。但美国和马来西亚的生活水平不一样，消费不一样，因此，生活‍‍津贴就存在差别。艰苦津贴呢？美国和马来西亚没有，只发放给那些去往‍‍非洲或者战乱地区的员工。继续细化，艰苦地区也被分成三档：战乱地区，会面对生命危险的地区为一档；虽无战乱，但生活条件极其艰苦的地区为一档；生活平顺的艰苦地区又是一档。对这些津贴的发放是动态调整的，比如，马来西亚原来属于艰苦地区，现在则不是了。

评价也会调整。对在艰苦地区工作的优秀员工的评价会更高，分配的比例自然更高，职级也会有相应调整。同样的人，在艰苦地区的职级要高一级。在用人方面‍‍也‍有所倾斜，只有经历过非洲那种最艰苦地区的人才，才可以获得优先提拔。

有了这样的文化导向，主动自愿去艰苦地区工作的优秀人才就会更多。

‍‍我一个‍‍华为的朋友，他在华为做营销的时候，其实业绩非常好，可是他的职位长期停滞在国家代表这个层级，再也没有得到过提升。他曾经抱怨过：“我在英国的时候‍‍是副总。我们的总经理因为把局面搞得一团糟而被淘汰了以后，公司给我们派了一个非洲人来管理我们。这位新的总经理同样制造了一大堆的麻烦，所以公司又重新派来了一个非洲人过来。在这样不断调整的过程中，我需要不断地解决问题，却一直不能得到升职。”‍

听了他的倾诉，我认为，这恰恰是华为最值得钦佩的地方。为什么呢？因为这位华为的朋友从未去过任何一个‍‍艰苦地区，只有在‍‍新加坡、印尼任职的经历。而他在印尼的时候，这个国家已经从“艰苦地区”的名单中调整出来了。后来，他又去了俄罗斯和英国。公司想派他去真正艰苦的地区，他再三拒绝了。

这就是导向的重要性。公司可以尊重个人的选择，不会强势安排谁必须做出什么样的选择。只是这类干部从此只能作为一个职业经理人存在，会继续享有该有的待遇和激励。但是如果希望获得升迁，希望进入股权激励序列，就没有机会了。这位朋友还算幸运，他得到了一些股权，只是职位停留在国家代表处层面，始终动不了。因为知道自己继续待在华为没前途，这位朋友最后选择了离职。

倒推地看，华为公司提拔干部，是有自己的优先条件的。所以，华为给外界的印象是‍‍狼性文化，是鼓励艰苦奋斗，同时也给了大家一种错觉，就是认为这家公司‍‍很冷血。实际上，华为是一个很有人情味，‍‍很有活力的企业，它所有的营销人员的情商都很高。与之相比，很多公司的文化都显得更加冰冷和古板。

3. 优先从影响公司长远发展的关键实践中考察和选拔干部

选聘条件要看能力和素质，这个标准‍‍决定了打胜仗的天花板。‍‍‍‍绩效标准证明的是过去打过胜仗，而经验体现的是一个人曾经拥有过某种打胜仗的能力。所以，考察一个人的经历，主要是要证明他的能力。

能力素质标准：决定了打胜仗的天花板

绩效标准：过去打了胜仗

经验：体现了曾有过某种打胜仗能力的经历

华为干部标准通用框架（下图）的逻辑是，以‍‍品德、作风为底线，以核心价值观为基础，以绩效为分水岭，以能力与经验作为关键的成功要素。它的成功经验‍‍导向是用人所长、不求全责备，优先从影响公司长远发展的关键实践中考察‍‍和选拔干部，优先从主攻战场‍‍一线和艰苦地区选拔干部，优先从成功团队中选拔干部。 ‍‍这是优先条件，也是文化导向，它促进了企业明确要向那一个方向发展。

我们再来看看华为对干部选拔的要求（下图）。其中，用人所长，不求全责备，‍‍就是要求干部大胆发挥长项，不要八面玲珑；‍‍优先从影响公司长远发展的关键实践中考察和选拔干部是指，只要公司有战略性任务，‍大家都要有勇气表决，都能齐心协力地冲锋。俄罗斯市场出现问题的时候，华为曾征求过大家的意见：谁愿意去？下面所有的人‍‍都愿意。为什么能形成这样一种万众一心的氛围？从人性的角度理解，‍‍唯有如此，才有升职加薪的机会。这是一个关键的实践：在困难和挑战面前人人争先，就像是我们的人民解放军在大决战前夕，官兵人人争先，敢于排除万难，不怕牺牲。它来自使命感的教育，也与我们的功勋体系有关。 在华为，更实际一点，‍‍它的导向是优先从中选拔干部，因为唯有冲锋才能获得升职。同时，华为在一把手被淘汰之后，并不会直接提拔副手，因为它的潜台词是，‍‍大家要团结一致打胜仗。一把手没能带领大家打胜仗，说明副手也没有发挥正向、积极的作用。在这种情况下，即便是一个天才，也必须遵循这样一套逻辑。所以，这个副手如果觉得委屈，觉得这个岗位不再适合自己，‍可以提出调换岗位，但是无论如何，也不能提拔。

大家不妨想一想，不这样做会怎样？一把手被淘汰之后，副手会得到提拔，那么，‍‍副手有没有可能天天琢磨着怎样‍‍给一把手“挖坑”？所以，所有‍‍优先条件设置的背后，都是对人性的洞察。管理的根本是尊重人性，但是在人性之上，在人才的选拔方面，公司要有自己的导向。

（三）潜质决定了干部的天花板

‍‍1.华为干部经验要项

我们先看看华为干部经验的几个要项： 首先是业务型经验。第一要考察‍‍业务能力的宽度，包括跨业务领域经验、具体业务经验、‍‍培育客户关系的经验；

‍‍‍第二是管理型经验，包括是否带过队伍，有没有人员管理、项目经营的经验，等等。‍‍有过管理的经验，说明一个人拥有一定的管理能力；有项目经营管理的经验，并能担当盈亏表现，说明他拥有一定的‍‍经营能力；

‍‍第三，业务周期性经验，即有开创性0~1的、有扭转劣势的、‍‍有业务变革的能力；

第四是区域经验。 我们可以回顾一下自己的公司是怎么考察干部经验的？华为有没有可以借鉴之处？‍‍华为评价工作的特点是有建议权。大家知道，比较成熟的企业如果有党组织、党委或是老专家，就会组织干部谈话，同时党委和道德遵从委员会可以行使否决权，其‍‍核心是品德，是价值观。‍‍

2. 价值观对不同层级要求不一样

如何理解选任过程中的价值观、业绩素质能力和经验的关系呢？有人认为，三者皆重要，都会牵扯要能否打胜仗的问题。还有人认为，针对不同的岗位，可以有统一的价值观的定义和底线，但是在业绩方面，会根据不同的业务、不同的职级，在业绩素质能力和经验两方面给出侧重。还有些人认为，在认知和经验充分的情况下，对素质、能力的要求可以放低，但对价值观的要求则永远不会改变。而我的观点是，任命新的职位之前，‍‍一定要把素质和潜质放在第一位，深入考察。哪怕这个人是一个行业的“大牛”，‍‍同样要看他背后的潜质，潜质决定了一个人的天花板。

当然，一些同学认为，尽管价值观是一个底线要求，但对不同层级的干部来说，也要有不一样的要求。

在我看来，‍‍首先，选人的价值观是什么？前面讲到了两条线：高线价值观是“我要什么”的问题，‍‍它所起到的是牵引作用。而底线价值观即红线，是“我不要什么”的问题。‍‍在这个过程中，我们可以把突破红线、底线的行为划出来，作为一个否决项。

3. 职级越高，越要重视其能力素质

一些企业反馈说，在同一个层级之上，重要的业务负责人的‍‍业务、经验区别不显著，在判断他们的综合能力的时候，其界限和颗粒度等都‍‍比较模糊，因此很难判断。

‍‍‍‍实际上，考虑一个人的业务能力，就是在考察他的宽度。‍‍没有宽度，他的认知就不够，也就做不了决策。‍‍所以，我们在选任的时候，看起来是四个条件，但‍‍最根本的条件是素质能力。因为我们在选择的时候已经根据底线条件否决了一些不符合条件的人。‍‍业绩和经验证明了他过去的表现符合我们现在的要求，因此它考察的其实就是素质能力，即能不能带领大家打胜仗的能力。

所以，我们在考察业务经验的时候并不需要了解什么颗粒度，而是要考察这个人的素质能力。包括第一，他有没有一定的宽度？‍‍如果没有，证明有很多事情他并不懂，因此‍‍做不了决策；第二，‍‍业务经验反映了他具备什么样的素质能力。一个人有0~1突破的业务经历，他就一定是一个人才，一定‍‍是李云龙、是一把尖刀，可以开垦根据地，有扭转局势、把落后变成先进的‍‍能力，有解决复杂问题的变革能力。考察业务经验最终还是要考察这种能力，‍‍而不是一再地向下细化标准。‍‍只要摆出事实，我们就能判断一个人的业务宽度，了解他的素质能力。

因此，‍‍‍‍业务能力是一个基础条件，它‍‍是素质能力的一部分。能不能带领大家打胜仗，主要就是看他是否具备相应的素质能力。

那么，应该如何判定和识别一个人是否具备在陌生领域快速‍‍抓取本质的认知力呢？从我的经历看，如果一件事情他做得很成熟，‍‍有可能靠的是本能反应。练习得很熟的话，考察不出来他这方面的素质，但‍‍不是说我们一定要让人去一个陌生领域才能识别他是否具有这种素质。从他过去经历涉及到的一些陌生领域看，他如果能够快速找到渠道学习并把握规律、‍‍穿透本质，然后抓住关键，就说明这个人在这方面是合格的。

当然，我们不能追求在天花板上用人。只是职级越高，就越重视能力素质。尤其是在陌生领域开创一个新的事业，就加需要考察这一条。



我们说，和干部选拔标准‍‍同等重要的是成长机制。尽管我们讲‍‍将军是选出来的，但企业的‍‍人才跟不上怎么办？人才永远跟不上，这看起来是一个普遍的问题。在这个过程中，‍‍我们所能做的，唯有‍‍减少差距，或者想办法找到好的办法，‍‍能够更快地减少这种差距。‍‍比如，‍‍加强内部的管理流程、制度建设，员工到岗之前，提前做好准备，加强业务培训。包括建好‍‍后备梯队，将业务目标分步走等，这些都是企业的常规做法，也都需要时间。

（一）成功企业干部快速成长的三个抓手

我总结了成功企业‍‍干部快速成长的秘诀，它有三个核心抓手： ‍‍第一个抓手是‍‍以人为核心，把目标管理做透，培养干部队伍打胜仗的能力。以阿里“中‍‍供铁军”的运作模式为例。中供铁军就是‍‍指“中国供应商团队”，它是阿里巴巴做To b业务的队伍，在阿里的发展历程中‍‍发挥了重要作用。‍‍后来，中国有很多互联网企业的崛起都与这些人才有关。‍‍美团迅速发展的一个核心原因‍‍就是把阿里做To b业务的CEO‍‍干嘉伟挖了过去，而且干嘉伟又带走了一大批事业部的‍‍人才。

阿里的中供铁军可以说是互联网地推业务的黄埔军校。‍‍‍‍我跟其中一个在供应链公司做CEO的朋友探讨过整个阿里中供铁军是怎么形成的。‍‍他谈到几点：首先，阿里‍‍能够创造出非常漂亮的概念——早启动、晚分享、‍‍中间抓陪访，‍‍这是区域经理和区域主管的责任。‍‍‍‍早启动，即早上定下一天的目标‍‍共识。中供铁军可以把目标管理做到以天为单位，‍‍更有周、‍‍月、季度、半年度和年度的目标；‍‍晚分享是这一天下班后，复盘、比对所有人的成绩优劣，并由成绩好的人分享当天的做法及原因。比如，某人在某天的业绩非常好，是因为他与老客户一直保持着密切的联系。之后，‍‍主管或者区域经理还要找到那些‍‍做得不好的原因，通过复盘寻找改进方案；中间抓陪访‍‍是指，所有的区域经理或主管都‍‍要亲自带领新手或者业绩较差的员工，陪同他们访问客户。通过你说我听、我说你听；你做我看、我做你看等方法，促进员工能力的成长。

所以，所谓的早启动、晚分享、‍‍中间抓陪访，其实就是一个目标管理的PDCA循环。如果全国一盘棋，所有的“铁军”都能这样，‍‍是不是就能创造良将如云的局面？并没有出奇不意的概念、行为，就是这么简单的流程，只要‍‍大家按部就班地严格执行，所有人，包括主管、区域经理、大区经理、CEO，从上至下都做好目标管理——实现什么目标、实现情况、复盘、中间的辅导，相信我们的人才都能够获得极其迅速的成长。

第二个抓手是‍‍岗位角色建设，也称为关键岗位能力建设。企业快速发展的过程中，会集中出现一些关键角色、关键岗位的人才短缺，无论外部招聘还是内部提拔、培养，都是短板。内部提拔之后最大的问题是‍‍胜任力不匹配，背后最根本的问题还是能力不足。而‍‍能力不足最主要体现哪些方面？体现为‍业务能力的不足。‍‍绝大多数刚提拔到新岗位的人，根本就不知道‍‍应该做什么、怎么做。要解决这个核心问题，就要进行‍‍岗位角色能力建设。

比如，研发型企业‍如果采用项目经理制，最缺乏的两个关键岗位‍‍往往是产品经理和项目经理。而且，提拔了一批又一批的人上来，也还是不知道应该做什么。很多企业立项混乱，真正有产出、有效果的项目并不多。一些企业将其归因为流程问题，于是建立项目流程、产品规划流程，之后，一切都得不到改变。比如，产品经理一定要对产品的全生命周期负责。这个岗位有一个很重要的任务是产品规划。但是，‍‍做产品规划是不是要有市场洞察？洞察之后是不是要有策略、有目标、有关键任务？对于这些要求，产品经理全部清楚、明白，但是具体到市场洞察环节，他依然不知道何去何从，因为他不清楚客户的情况、竞争的情况，‍‍或者虽然知道，但似是而非。

‍‍太多的企业在转型过程中遇到的最大问题就是对战况的‍‍把握不足，以及策略思维的缺乏。这时，即便是掌握了战况，到底要用什么样的策略赢得竞争，也不知道。所以，我们的产品的规划流程‍‍很专业，大家也都在很认真、很辛苦地执行，但是内容错了，当然不会有什么效果。‍‍这个时候怎么办？‍‍围绕这个关键岗位角色做专项的集中培训，‍‍甚至给出一致性的工作场景。‍‍很快，有悟性的人得到了提升，不行的人就淘汰。一边是成长，一边是选拔、淘汰，‍‍这才是关键岗位的角色建设。

‍‍在岗位角色建设中，也包括了‍‍储备干部梯队的成长建设。

还是以阿里为例，核心是抓两头：一头抓储备，‍‍一头抓高管。 为什么抓两头？第一，任何企业的职级都是金字塔式的，‍‍越往上职位越少；‍‍第二，‍‍在良性、健康发展的情况下，上面的职位都是从下面提拔上来的。这样，如果储备干部不健康，素质、价值观、‍‍能力都不合格，说明我们的整个梯队都不合格，企业还怎么发展？‍‍所以，人才梯队建设一定要抓两头。

‍‍有的人不知其所以然，‍‍看到别的企业设置管培生岗位，也跟风这么做。其实，这种储备干部的方式，就决定了未来人才梯队的质量不高，要么合格的干部不足，‍‍要么不好选拔。

为什么企业抓储备干部需要重视内部管培生？‍‍我们先来看阿里优秀销售M0的培训内容。 首先是优秀销售的一天。这是一整天的课程。就是说，作为一个即将升任主管的人，我对我的下级这一天是怎么做的，要做到心中有数。不然就没有办法指导他。接下来还有三天的课程，分别是每天的“早启动、晚分享、中间抓陪访”的具体做法，不然就无法找到其中的问题。比如，阿里的晚分享是有设计的，首先要看当天的报表，谁做得好？销售人员会不会按照我们的要求去分享？分享之前，还要引导业绩突出的员工，按照正确的逻辑去分享；中间抓陪访，也要培训员工学习每一个步骤，并且指出可能‍‍会出现的问题，以及具体的应对举措。‍‍第五天的培训，是如何做好员工辅导、怎样去帮助他，这是一个核心。最后一天的课程是优秀主管的一天，用来培训一个未来的主管。要提前把应做的事情一件件地历练过，才会形成培养基层管理者的基本模式或者套路。‍‍

有些公司的培训看似内容丰满，实质上并不清晰，学员听课之后，仍然一头雾水。所以我认为，越是面对基层，越是不要讲得太多。到底应该怎么做，就是简单的几条。只要我们老老实实地执行，而且集体中的每一个人都能如此，业绩肯定会好起来。

‍‍阿里的这个培训计划，还有一个特点，即除了一线员工，所有人都知道主管以上的干部都应该怎么做。但并不是所有的人都能做得很好，这里面‍‍还存在一个二八原则——真正能够做出业绩并且做得很好的人，通常只占20%。因此，‍‍这20%的员工会成为阿里的储备干部。那么，阿里‍‍一线假如有1万人的话，就拥有了2000个储备干部。如果中层也有20%的高绩效人群，那么就拥有了400个干部的接班人。依此类推，在这个“金字塔”的上面几层，就形成了80个中高层、16个高层，以及4~5个统领全局的储备人才梯队。

上述培训内容，结合了‍‍基于打胜仗的领导力的五个要素，说明基层管理者要具备目标管理能力和业务能力，因而在“抓两头”培养管理者的时候，不要导致基层的混乱。‍‍它本质上就是抽调优秀的主管，一起总结和复制‍成功经验的过程。它和一线是“一张皮”，能够实现从实际出发，一切为了打胜仗的目的。

由此看来，干部或者领导者做目标管理，就是要‍‍让所有的主管依照规定动作，把事情做透、做好，从而实现目标。因此，快速‍‍培养基层管理干部的核心就是抓目标管理、‍‍抓PDCA循环，围绕目标管理把成功经验总结出来，复制下去。它首先要确保团队能够打胜仗，然后才是在‍向上提拔人才的时候，考察其他的素质能力。‍‍这是一个更快‍缩小人才差距的办法，也是一个核心抓手。

最近，我们也在帮助一家光伏企业做“铁三角”的组织建设，这是华为率先采用的一种针对大客户营销的组织模式，其中有三个关键角色：客户经理、解决方案经理、交付经理。企业在转型的过程中，角色的职责都被描述得清清楚楚，‍‍但是局面还是一团乱麻，所有人都不知道要怎么做。我给出诊断以后，首先归因于没有关键岗位的角色建设，所以企业内部干部的角色认知出了问题。华为当年就是如此。所以，正确的做法是围绕着角色认知开展组织建设，比如把解决方案小组里的研发人员调到售前。这类调整，并没有影响原有的汇报关系，但是对他的角色认知的提高却能起到相当关键的作用。

二十世纪末，我国‍进入了全球化发展的时代，自2022年始，又进入了大力发展的阶段。‍‍在这个阶段，我们缺少哪些人才？缺少“国家代表”，即能代表国家的“总经理”，因为没有人做过。‍怎么办？只能培训。培训中，讲巴纳德（美国现代管理理论之父）、讲计划管理、时间管理等都很难发挥真正的作用，最有效的办法是围绕着国家代表这个角色，做好几个核心职责建设：1.明确国家代表要履行的责任；2.制定和执行相应的战略；3.遇到跨文化团队的开发者要整合前后台资源；4.运营结果的责任者要确保目标达成和风险可控；5.营造和谐的商业环境、树立正直的公民形象、‍‍建设良好的客情关系。 再细分下去，‍‍每一个职责又要做好哪些事？‍‍理解公司战略、制定本地战略沟通与共识、匹配资源监督与实施，等等。在确保做好的基础上继续细化，还要把上述的每一个关键点都具象为具体的任务、动作。这个阶段，所有的项目培训都是实战，做不好的“回炉”改造，‍‍就是上一堂课所提出的“揉面”。这就是岗位角色认知建设。 项目的早期培训‍‍大概就是如此，它是一种‍‍短平快的方式，先把‍‍岗位的认知建设好，后期‍‍围绕着关键岗位角色，认知、深化和完善营销岗位的学习地图。如此，‍‍集中6个月的培训，大量的准合格人才将脱颖而出。 岗位角色认知建设是短平快的，可以少走弯路。‍‍揉一揉，让上岗者迅速建立认知，形成系统之后继续深化，就实现了升华——这是第二个抓手。

第三个抓手是共同纲领。它‍‍类似于当年的《华为基本法》，而且是非常有效的。‍‍企业内部有很多的矛盾、冲突、纠结，问题往往出自大家不同的认知。高管团队的认知‍‍能不能统一？老板的认知能不能回到这里，并统一形成承诺？只有真正思考想清楚企业应该怎么做才能成功，大家才会同心协力地建立起成功的认知模式和行为模式，并不折不扣地给予落地实施。

很多企业在发展壮大之后，慢慢形成了矩阵制，既有事业部，也可能会有产品线。产品线上有产品经理、研发有项目经理，因此人才要向‍这个方面转型。在这个过程中，一不小心，企业就会变得非常混乱，立项有很多，有效产出却很有限。‍‍注意，这种比例并不符合二八原则，甚至连1:9的比例都保证不了。 大家可能会认为，这是因为‍‍没有产品规划流程和项目流程导致的，但有些企业尽管在这两个流程上下了很大工夫，情况依然一团糟。所以，真正的原因并不在此，而‍‍是作为关键角色的产品经理和项目经理无从下手。在这种情况下，只有围绕产品经理、项目经理，投入专项岗位角色认知建设，才能真正扭转糟糕的局面。‍‍‍‍

产品经理的职责是什么？他履行职责需要具备哪些能力？具体应该怎么做？要就这样几个简单的问题一一展开调查，一次通不过就两次，两次不行就三次，要‍‍不断“折腾”起来，促使这些干部的思维、‍‍意识、能力快速成长，局面才能得到改观。

所以，只要抓住这三个抓手，企业就一定能更快地解决人才跟不上标准的问题。

（二)《华为基本法》的带来的启示

抓住了统一认知、‍‍岗位角色建设两个抓手，我们回头再重点讲一讲第一个抓手——‍‍以人为核心把目标管理做透，培养我们的干部队伍打胜仗的能力。

首先请问，我们是否了解《‍‍华为基本法》？它的作用是什么？

我们经常讲,企业在发展过程当中,有一个二次创业阶段，但它不是企业真正的第二次创业，而‍‍是指企业抓住了一个机会，能够迅速发展壮大。‍‍营收规模越来越高、组织人员越来越庞杂。这个时候，企业存在的主要矛盾‍‍是组织能力跟不上快速发展的步伐，‍‍通常会出现以下现象：

第一个现象，是领导者善变，‍‍今天一个观点，明天一个主张，后天又来一个“妙招”，兵无定法、变来变去。现在培训很发达，‍‍今年大家听说一个模型，回去也要建模型、求变革；‍‍明年听人讲阿米巴，回去就划小核算单位；后年又听说了一个新模式，于是又发起一轮折腾……可想而知，结果会怎样？上面变幻莫测，下面自然茫然无序、手足无措。

‍‍‍‍第二个现象是，组织内部思想不统一，甲说这样，乙说那样，鸡同鸭讲，妨碍了业务的发展，使管理一线的效率越来越低。

第三个现象是，‍‍企业做了很多管理活动，但似乎都没有达到预期效果。‍‍大家都认为华为的成功是分钱的成功，也认同分钱的重要性，但发现，分钱之前，一切都还平静，分钱之后，反而抱怨之声不绝不耳。‍‍分钱分得好是激励，分不好则只有短期效果，从长期看，一定是不利的，后面的问题会越来越多，陷阱也会越来越多。分钱没分好，有些企业就开始寄希望于绩效管理，最后也是作茧自缚、民怨沸腾。所以，什么‍‍都搞不好，是这个阶段的特点。

‍‍第四个现象，是内部协同越来越困难。在这一阶段，企业普遍认为，内部沟通往往比外部沟通‍‍更难。

第五个现象，空降兵越来越多，却很难存活。

‍‍第六个现象，‍‍人才缺乏与人员臃肿并存。企业内部，一边是无人可用，一边又有大量冗员。

‍‍第七个现象，过去一些优秀的传统和做法正在逐渐稀释和异化‍‍。

普遍现象一定具有普遍的规律，其原因也是有规律可循的，用一句话来概括，即系统性缺失。二次创业期的企业不论大小，‍‍只要没有完成组织能力建设、没有形成良性的管理体系，都有组织能力跟不上快速发展的问题或特点。一些千亿级企业亦如此。

‍‍‍‍系统性缺失怎么理解？企业创业期相当于小船，小船的动力和转向依靠人力划桨就解决了。同样，小企业靠几个能人的业务能力和团队的领导力就能成功。但‍‍大船靠人划桨能行吗？万吨级货轮，仅靠人力是不行的，要有发动机、传动轴、液压系统、通信系统、电子系统，等等。‍‍那么，没有完成‍‍组织能力建设的企业，‍‍是小船状态还是大船状态？如果两者都不是，那便‍‍是中间状态。在这种状态下，‍‍靠人能行吗？有了管理、制度、流程就够了吗？还要有整个系统的良性配合。这就像是货轮有了‍‍发动机，但是两个齿轮是错位的，传动轴也还没打造好……处于中间状态的企业‍‍千头万绪，老板腾挪变换、左冲右突，却于事不补、劳而无功，其背后的核心原因一定是体系没有形成，包括内部的思维都不一致。

‍‍“空降兵”为什么难以存活？因为‍‍系统不一样。比如一个人长期在纽约生活，对家门口的餐馆、便利店、理发馆、银行、商场都非常熟悉。突然有一天，他来到了深圳，一开始是不是也会发懵？让他给自己买个汉堡包充饥，也要费尽周章。这是为什么？系统不一样。更何况，对于很多企业来说，系统还没有形成，岗位上的人就像走马灯，今天是这个人，明天却变成了另一个人，怎么管理？此时的‍‍空降兵之难，要远远难于从纽约到深圳，更加类似于“荒野求生”的状态，目力所及之处，没有一点点可以利用的资源。一些‍‍‍‍素质或者潜质非常好的人，知道‍‍先去熟悉环境，着手调查研究，争取和大家混在一起，摸透这个企业的运作模式和规律。这样一来，办什么事该找什么人，就一清二楚了。但在情况还没有摸透的情况下，一上来就信心百倍地行使指挥权，最终肯定会铩羽而归。因此可见，系统性缺失的企业，必然陷入方方面面的困境。

所以，在这种大背景之下，《‍‍华为基本法》的作用是什么呢？ ‍‍首先要帮助企业家和中高层完成了系统思考。很多企业家有很多的智慧，但他的思维是跳跃式的。企业处于千头百绪的阶段，‍‍老板却没有经验。‍‍我们做咨询，面对的第一大任务通常是改造企业家，‍‍或者帮助他完成系统思考，这样的企业才能获得持续、长足的发展‍‍。‍所以，‍《华为基本法》的第一个价值，也可以说是最大的价值之一，就是帮助任正非形成了完整的系统思考，让他不再变来变去，至少大大减少了他变来变去的情况。过去，任正非也是善变的，各种“翻烙饼”“揭伤口”，好不容易建好了一个体系，没过多久又变了。加上不断有新的干部涌入，每个人都有自己的“三把火”，导致企业“旧疤添新血”。造成这种善变的原因是什么呢？是‍‍老板对此没有想透。‍‍没想透，人就没有主心骨；没有主心骨，就禁不住游说。结果几年以后回头看，光阴付之一炬，企业毫无起色，而且导致了中基层疲于应付、如坠雾中。

我们经常讲，企业不同阶段的转型，‍‍首要的是企业家的转型，而企业家的天花板就是企业的天花板。类似于天花板的顶层设计，就是要帮助企业家完成系统思考，‍‍让他在管理顶层的原则思路上长出主心骨，‍‍这是《‍‍华为基本法》第一个价值。

‍‍《华为基本法‍‍》第二个价值是，核心高管或者骨干员工要对企业的方向和路径形成共识。这里更强调的是核心高管层，‍‍因为随着管理范围的增加，管理的难度也会变大。当年，彭老师带队为华为做咨询，第一个项目是办事处的建设与营销体系考核。那时，任正非提出要从县级市场向省级市场转型的目标，因此彭老师他们设立的考核指标中，就出现了“‍‍省级市场的营销收入增长”等内容。对此，营销负责人认为这个咨询团队在信口雌黄。他的理由是，作为“巨大中华”中的一员，华为在‍‍县级市场可与巨龙、大唐、中华等企业竞争，但向省级市场转型，要遭遇的对手就是北电、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信等世界500强企业，这相当于拿着鸡蛋碰石头，是一种纯粹的“找死”。

他说的对不对呢？其实是对的。但是问题来了，任正非提出，要向省级市场转型，要保证营销收入的增长；营销老总认为这是行不通的，‍怎么办？任正非认为：“在企业持续发展的过程中，有哪些基本命题？‍‍背后有什么样的规律？要按照什么样的指导原则？‍‍我们都没有想透，没有达成共识……”他说，“看来，这个问题不是理论能够解决的，要在实践的摸爬滚打中寻求解决之道。”于是，他开始抓‍‍立项，做《基本法》。具体怎么写，要有哪些内容，不知道，但可以明确的是，要解决企业持续发展‍‍背后的指导原则，让大家形成共识。

反反复复三年，《华为基本法》诞生了。这部企业法的诞生标志不是书稿的完成，而是在华为内部形成了共识。这个过程很重要。《华为基本法》开篇第一句话：我们要在电子信息领域‍‍靠点点滴滴、‍‍锲而不舍的精神成就顾客的梦想，成为世界级‍‍领先企业。‍‍这是华为的愿景，也是大家已经形成共识，并作出承诺的一种原则，是华为未来要成就的自己。这时，‍‍我们再与营销负责人沟通的时候，禁不住说笑道：朋友，你连中国的省级城市都搞不定，‍‍怎么能做世界级领先企业？此时大家已豁然开朗，已形成共识，所以不但没有恼羞成怒，反而哈哈一笑，尽显意气风发。

所以，《华为基本法》的第二个作用，就是促使大家真正地思考企业的成功逻辑，并形成了共识和承诺。

我曾经在‍西北为一家餐饮企业做咨询。这个企业有两个元老级副总，能力较差，‍‍其中一个因经营不当为企业带来了几千万元的亏损。老板一直想换掉他们，但是又怕担上忘恩负义、过河拆桥的骂名。要架空他们，又怕这两人起负面作用。一筹莫展之时，他找到了我。我说，你们可以着手做一个类似《华为基本法》的顶层设计方案，明确企业要做成什么样，怎样做才能成功，要用什么样的人，企业目标达成了怎样分配，以及，干部必须坚守的纪律，等等。做完之后，要组织大家讨论，‍‍形成共识，然后让每个人签字宣誓——‍‍一定会为了达成企业目标而坚守原则，并坚定地按照原则判断对错，把事情做好。

对于我的建议，这位老板是高度认可的。但他还是拿不准，要不要开除那两位高管。这时我不免问他：你想不想实现目标？想不想让企业的共同纲领变成一张废纸？我希望他能够按照共同纲领提出的原则，与这两位高管展开离职面谈。结果，大约一周以后，这位老板给我打了电话，他说，事情顺利解决了。‍‍让他没有想到的是，那两位高管并没有提出什么反对意见，而是很爽快地同意了离职。并且，他们的离职也没有在员工中产生什么不良影响，大家的热情反而更加高涨了。

‍‍这仅仅是一个‍‍辞退的案例。我认为，订立所谓的企业法，其目的并不仅是为了解决这类问题，但它说明了‍‍形成共识的重要性。因为根据企业共同纲领和‍‍组织原则展开面谈，是组织对个人的共识。《华为基本法》或者我们所提出的干部标准无一例外，所起到的也是同样的作用——形成‍‍核心团队的共识。

因此，这里面有一个非常重要的核心，即共同纲领设计出来以后，必需要形成共识。如果企业家不坚定，下面的心力就会紊乱，共同纲领的作用将会大大减弱，甚至是失效的。出于这样的原因，党的一些重大政策、决议，也‍‍一定要组建专门的宣传队伍进行宣贯。否则，没有大家的研讨和认知，就会产生各种各样的解读，从而影响共识的形成。当然，在过程中，如果出现问题，也要‍‍马上修正。

《华为基本法》的第三个作用，是绘制了“管理大厦”的总图。‍‍前面说过，管理之所以有难度，首要的原因是，它是一个系统。如果系统的‍‍齿轮之间咬合不好，工效就一定会大打折扣，甚至还会起到反作用。‍‍比如前面提到的，华为为了鼓励员工去艰苦地区工作，对‍‍一系列的举措，包括薪酬、评价、用人等，都进行了相应变革。‍‍假设其中只有一个有变化，其他不变，措施就‍‍一定不能落地。两个变，一个不变，效果也一定会打折扣。‍‍比如，薪酬不变，但没有艰苦津贴，哪怕后面会有职位的晋升，员工的心里也会打鼓——‍‍万一业绩不好怎么办？不是所有人都能上升的。

因此，《华为基本法》的诞生，就形成了华为这座“管理大厦”的总图，它有核心理念、‍‍宗旨、愿景，也有核心的价值观，明确了公司如何发展、如何经营、如何营销、如何研发，以及‍‍生产供应链怎样做、组织怎样搭建、人力资源、财务和审计怎样开展工作，等等，是明确了“管理大厦”总图的指导原则之后‍‍形成的共识。

华为的一位绩效主管给我们介绍了《华为基本法》中的绩效管理体系及其‍‍指导原则，‍‍言明了绩效方案的思路。他说：‍‍假设各个体系都能严格遵照执行，我们的管理体系大概率会形成相互配合的良好局面。这是华为基本法的第三个作用。

《华为基本法》的第四个作用，即‍‍团队建设的核心抓手。它规定了‍‍营销、研发、‍‍生产供应链、组织、人力资源、财务、审计等‍‍各个体系的指导思想，促使大家认真思考、研讨并取得共识。这样一来，大家都知道了各自的体系应该怎样建设。

有一次‍‍，在帮助一个企业做顶层设计的时候，老板跟我开玩笑‍‍说，夏老师，‍‍你们做管理咨询，不但要收我的钱，还得让我听你的话。‍‍我说，这不能算高人，真正的高人不但要收你的钱，还能让你听自己的话。‍‍这是个什么概念？是管理咨询能够倒逼企业自己想明白，倒逼企业自己推进工作。

现在，为公司做顶层设计的过程，我和我的咨询团队都不会直接给出方案，而是要求企业家及各个体系的高层一定要闭关三天，各自琢磨怎样才能‍‍做好团队建设，‍‍通过这个过程想明白，体系怎样搭建。如果他能够“完成作业”，其实水平就提高了。

在没有想明白的情况下，事情是做不对的。只有想明白了，将事情做对的概率才能大大提升。‍‍这也是我们干部‍‍尤其高级干部快速成长的一个非常重要的抓手。

有些时候，我们也把‍‍‍‍原来的《华为基本法》称为企业文化。它后面会演化成三大纲领，‍‍作为一个核心抓手，这是我讲的‍‍《华为基本法》的价值。（注：全文7.5万字，分上下两部分发布，此为上篇）