咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
7.5万字干货！讲透如何打造真高管团队？（下篇）
发布时间：2026-06-20 09:24 文章来源：华夏基石e洞察 作者:夏惊鸣 点击：次
文 /夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
本文从干部管理体系建设的机理、带领团队的领导力、干部选拔、干部成长、干部人才梯队建设、干部评价激励、核心人才盘点等维度深度解析企业如何能形成打胜仗、良将辈出的组织局面。（因全文7.5万字，分上下两部分发布，此为下篇）
干部人才梯队建设
建设人才梯队的重要性，几乎已成为所有企业的共识。否则，企业想换人并不容易。并且我认为，如果没有人才梯队，机制也会“死机”。
怎样才能形成人才梯队？应注意哪些关键点？我想，最终要体现在晋升计划的人力资源池上。这其实是“术”的问题，只要把这一点理解到位，我们对“术”是可以一目了然的。
（一）健康梯队的7个关键点
形成良性的、健康的人才梯队，有哪些关键点？
1.“基本粒子”很重要
企业招聘了新的人选，尤其招聘了一些应届生、管培生，就决定了企业的基因。因为在真正形成人才梯队以后，核心人才一定会通过内部提拔成长起来。而外招人才很难为我所用，也难以形成凝聚力。当然，高管团队可以外招，但是人才梯队一定是以内部提拔为主。所以，通过对应届生的招聘，企业的要求决定了未来梯队的质量。
有时候，我们只有朦胧的认知，要重视管培生招聘，但知其然，却不知其所以然。实际上，只要公司保持发展，未来的梯队就会由这些人构成。所以，我们招聘的标准是什么？我认为，不见得都是一些高学历人才，未必非985、211不可。因为不同行业、不同企业会有不同的要求。如Google、华为等企业，之所以必须要求985，或者一定录用双一流大学的学生，是因为他们要形成人才垄断。但是在机械行业，也有很多很好的学校，并不是除了985院校就无人可用。因此，我尤其强调的是，招聘的标准决定了企业未来梯队的素质和基因。
很多企业通常的错误做法是，为了吸引大学生来应聘，会在招聘的时候重点渲染收入和福利。尤其是福利，什么双休、年假，都要大力宣传。当然，企业确实有这些福利，在吸引人才的时候也无须避讳。但我个人的观点是，时代虽然不同，企业和员工的成功规律是不会变的。比如大家都知道，华为的收入非常高，但同时，一个客观的现实是，华为人也都累成了“狗”——这是人所共知的现实，华为在招聘的时候都会坦诚相告。那么，为什么还是有人选择华为？第一是想赚钱，第二是愿意为了赚钱而拼搏、奋斗。有些企业在招聘的时候只强调双休、年假，这样招进来的人，是不是只想着享受？我们给他划的重点就是这样！所以，即便是强调福利，同时也要强调奋斗。
前一段时间，很多人认为，所谓的90后、00后变了。我不赞同这种说法。变化肯定会有，为此，我曾专门调研了一些1992~1996年之间出生的年轻人，问他们愿不愿意为了获得成功而奋斗？他们给出的答案都是肯定的。这群人的特点是什么？是要给他机会，但不是过去那样家长式的强制和不考虑个体差异的做法。他们对这种传统的方式会显得很不适应，却普遍认同只有奋斗才能获得成功的道理。我相信，如果我们未来的年轻人都不愿意通过奋斗获得成功，都想“躺赢”，这个国家一定是没有希望的。所以，企业在招聘的时候，真的可以放心大胆地让对方提出要求，但前提是，对方不愿意“躺赢”，追求通过奋斗获取更大的收益，也包括通过奋斗获取更大的发展空间。企业在把人才招聘进来之后，也要允许人家在有时间的情况下尽情地游山玩水、享受人生，但是在工作的时候只能奋斗，并且要严格执行干部能上能下的标准。同样，员工进入企业，不等同于拿到了“养老”保障——如果员工有这种心态，梯队是不可能形成的。所以，这个过程，不是企业单向取悦于所谓的人才，而是一种双向选择。不然，你要求他奋斗，他就离职了。这是我们说的第一个，基本粒子的重要性。
2.抓两头：储备干部和高管
重视储备干部梯队，其核心是抓两头，一个是储备干部，一个是高管。但抓高管不是为了形成梯队，而是为了落实梯队，高管是梯队建设的发动机。之后，我们只要把储备干部抓好，梯队建设就会变得容易。因为企业永远存在一个金字塔式的结构。在这个结构下，假设储备干部有1000人，其中有20%，即200人可以升任主管；主管中有20%，即40人可以升入经理层、总监层；这一层级中也有20%，就是8个人可以进入高管序列。那么，只有我们金字塔底部“池子”内的人才很丰富，上面的“塔尖”才能被搭出来。否则，梯队建设就无从谈起。而有了底层的人才池，我们再把用人机制、评价机制建设好，梯队是会自然形成的。
这就凸显了金字塔下，储备干部这个池子的重要性。它是基石，是梯队形成的先决条件。所以要抓两头——储备干部的资源池和高管引擎。
3.做好评价区分
梯队的形成与评价区分有什么关系？在团队当中，所谓的AB角色并不重要，一定要把那个能打胜仗的，有想法，有悟性的班长区分出来，他是排长的后备；一定要把那些能打胜仗，有悟性，有一定格局的排长区分出来，他是连长的后备；一定要把那些能打胜仗，有思考，有一定格局的连长区分区出来，他是营长的后备；一定要把能打胜仗、有格局的师长区分出来，他是军长和司令员的后备……所谓梯队的形成，其实就是正确评价区分的过程，而不是为此引进大量的新人，也不是区别队伍当中的AB角，而是一层一层地评价区分出那些能打胜仗、有思考力、有格局的人。在此过程中，基层对格局的要求较少，越往上升，对格局的要求越高。
这是评价区分的重要性。包括继任计划，其背后也是评价区分在起作用。
4.强化目标管理
要想做好评价区分，前提是做好目标管理。阿里的目标管理是“早启动，晚分享，中间带陪访”的PDCA循环，所有主管级以上的干部都得这么做。那么，是不是所有主管以上的人选都能把这一套做得很好呢？也并不是，来自阿里内部的反馈是，大概只有20%左右的干部能够完全做好。这个数字是怎么来的？其实它就在主管的心里。因为这种PDCA的循环是每天的功课，他们对下级的执行情况可以做到了如指掌，孰优孰劣也一目了然。
5.二八原则，专项项目化
以某商业连锁企业为例。自2003年始，就提出了“1200工程”的项目目标，计划每年开300家门店。如果每个店都配置有店长、店助、防损、财务、人力5个人，那么300家门店就要配备1500人。所以，公司每年都要招聘1200名应届大学生，连续做了十几年。这就是一种专项计划。包括项目经理、产品经理，都可以有专项计划。它未必是企业大学每年围绕目标所做的项目专项培训，而是这段时间需要“国家代表”，就要围绕着“国家代表”的标准来培养；需要产品经理和项目经理，自然就要围绕着这个两个岗位来培养；需要“铁三角”，需要储备干部，都是如此。
为什么这样做？首先是目标明确，不然我们每年做一两个培训项目，只能流于形式。而按需培养，可以集中项目最大的优点，内容也是最为适配的。
6.不能忽视职级/年龄结构
很多企业虽然做得很好，却忽视了职级和年龄结构，导致中基层的年龄构成越来越大，高层反而越来越年轻。为什么？因为高层需要不断地从外部挖人，挖来的往往是年轻人。而中基层因为梯队不能形成，所以永远提拔不上来。大家想一想，假如县处级干部平均年龄在30岁左右，到了国家领导人层面，60岁左右就可以了。但如果县处级的干部都过了50，再到国家层面，年龄得有多大？一定要注意这样的结果。如果中基层年龄偏大，就要尽早优化，否则，梯队永远形成不了。
7.人才培养一定要匹配业务增长
人才储备梯队并非额外配备人选。
我曾经有一个内蒙古煤炭行业的客户，财力雄厚。他们一座煤矿原本只配备了一个副矿长、两个矿长助理，就已经创造了比较高的利润。但是因为要建人才梯队，分AB角，在业务没有额外增长的情况下，为一个矿长配备了7个副矿长、4个助理。这样一来，一座煤矿就有了11个领导。这些人无事生非，甚至为办公桌的大小而纷争不已。
所以，一定要在既定的人员构成和任务流程的基础上，在既定的结构中形成资源池，通过评价区分，框定准继任者，针对他们的潜质做专项培养。
这里面，我想强调的是，人才培养一定要匹配业务增长。如果有未来的增长，可以有“匹配这个未来业务增长的人员的增加”。比如苏宁的“1200工程”，因为每年计划要开300家门店，匹配这个业务的增长，每年就要增加1200人。掌握了这几点，我们的梯队基本上是可以形成的。
（二）华为人才梯队建设的机理
1.专业能力发展
华为对新员工入职的专业能力的要求，就是我们强调的业务能力。华为有各类战略预备队，都强调专业能力的发展，也就是业务能力的发展。这说明，只要把这个池子做大，让新员工的业务能力逐渐变强，所有人都能打胜仗，干部梯队也就逐步形成了。所以，梯队是通过干部晋升计划来实现的。同样，领导力也是通过这样的过程发展起来的。
可以看出，华为人才梯队建设的重点在于在专业能力的打造。在管理干部的梯队中，高级管理研讨班的作用不可或缺，能够帮助贯彻三大财经纲领。中基层首要在于目标管理。对于首次做经理的人，有项目管理培训，可以帮助他做好目标管理的不同形式。他们分别形成了不同层级的人力资源池，通过评价区分形成梯队和队伍，再根据不同级别，进行领导力的发展。
2.干部继任计划
继任计划是公司干部管理工作的基础。是通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键岗位的继任梯队，并通过对人才梯队各个层级的评价区分，不断地把将军人才选拔出来的过程。
梯队建设中的继任计划就是人才地图，我在后面的课程中会进一步讲解。客观地说，这种人才地图并没有一定之规，只不过最后会用地图的形式表达出来。
是否后继有人？
空缺风险如何？
合格度如何？
能力/经验的长短板？
企业想不想知道岗位是否后继有人？想不想了解哪里有人员空缺的风险？想不想了解在位干部的合格度？他们能力、经验的长短板分别是什么？如果我们想知道，就要通过人才地图来表达。还可以把所有我们想知道的要素放进去。
如上图，我们可以用不同的颜色，比如红色代表干部的成熟度，R表达了一些干部的留任风险，而123表达的是接班人及其成熟度，等等。
3.领导力发展
在继任计划的基础上，我们还要投入人才的发展和培养。
需要说明的是，在基层主管这一层级，只要一个管理的风格反馈计划即可。通过管理风格的反馈，我们就可以知道，哪些是正确的管理动作，我们的管理是不是这么做的？当然，阿里的中供铁军不是这样，它所采用的是“早启动、晚分享，中间带陪访”的套路，对中基层采用的是管理风格的反馈。
对中高层，主要围绕的就是目标管理。针对新晋干部，要展开所谓的“转身”培训，后面还有项目管理培训。再发展，就是高级管理的研讨班。按照这样的脉络，华为现在形成了所谓的“三大纲领”，包括财经纲领、业务纲领和人力资源纲领。继任干部经过不断地培训和发展，最终可能会进入总裁发展计划。
所以，人才梯队的第一个体现是人才地图。在梯队的基础上，人才地图中的颜色、字母、数字并没有一定之规，它可以是千变万化的，最终取决于企业想表达什么，想知道什么。
（三）储备发展
从上图可以看出，华为的人才梯队建设，首先是围绕着“关键岗位群”进行的。所谓关键岗位群，不是指所有的岗位，这是一个要点。第二，在某些阶段，要以该阶段最重要的战略性问题为中心，围绕那些能够直接帮助我们解决重要问题，能够指向打胜仗的战略任务，一步一步地进行，而不是“一口吃一个胖子”。
最近，一家光伏企业在打造营销体系的“铁三角”组织。他们的人才继任计划和梯队培养发展计划，都是围绕着这个“铁三角”展开的。在此基础之上，通过评价区分和选拔，形成企业的后备资源池，这一点与前述的继任计划并没有什么两样。有的关键岗位，重点是要考察他是否合格，有没有离职风险。并且要形成多梯次、多梯队的继任计划。
如上图，用“1”“2”“3”代表继任者的成熟度，“1”是指比较成熟，代表此人当年就可以接班，“2”代表未来1~2年才能成熟，“3”代表未来3~5年可以成熟。这样就形成了一种多梯次的人才发展模式。当然，它也是一个动态调整的过程，会根据人才的发展速度以及可能发生的各种变化给予调整，每年还要有复盘过程。
此外的一个重点是，继任计划是严格保密的，不会告知当事人。因为当事人的知晓会为他带来期待，一旦这个期待落空，会严重打击他的积极性，甚至会产生怨恨心理。但是，这种保密的尺度如何掌握呢？比如，一个人上了中央党校，他就一定知道他已经成了一名后备干部了，但是并不知道他将来要去哪个位置。在这种买号上，所谓的“知道”，对后备干部人选而言，起到的是激励作用。但是，对于他将来到底会接任哪一个位置，是要对他保密的。因为在过程中，我们还要动态调整，并不是所有上过党校的人，最后都能得到升职。
（四）华为的战略预备队和重装旅
1.战略预备队：打造引领未来的干部人才队伍
华为的战略预备队大概成立于2014年，最早是为了解决冗员打造的。原来，在业务扩张期之后，华为遭到了美国打压，很多业务开始收缩。业务的收缩，自然就带来了冗员的问题。但是，这些人都是华为的“功臣”，都曾辛辛苦苦地在海外拼杀过。面对业务收缩的情况，他们不得不从海外撤回，撤回来就要安排好。怎么安排？华为设立了一个所谓的战略预备队，要形成“转人磨芯”的局面。转人磨芯主要针对三类角色：
第一类是因为不再有相同的岗位提供，所以，在当事人同意并且适合的前提下，实行转岗安排。转岗人要向新的岗位发展，就要进入战略预备队，要经过实战培训。在华为，这类集中培训，一般以6个月限，培训后经考核合格，经岗位同意，就可以实现转岗。同时，主动申请转岗的人，也可以进入战略预备队。比如，一名销售主管希望转去人力资源，或者一名研发人员希望转去营销，都会进入战略预备队，给予培训和考察。
第二类是针对公司的调整。比如要把一支财务队伍、审计队伍派驻到海外。在派出去之前，也要进入战略预备队，按照此前他们并不熟悉的实践场景来培训。这种做法，华为称之为“洗澡”，可以使人在到岗之前就成为一个“熟手”，不至于在业务层面经历长时间的磨合。因为在这种机要岗位，通常会涉及上亿资金，一旦出现问题，所带来的损失也是难以估量的。
第三类是针对干部队伍的梯队培训。
这样，战略预备队就形成了现在这样一套培训系统。但这并不意味着所有进入战略预备队的人都有机会，而一定是选择他们中更加优秀的一批人上岗，然后再派出去打仗。之后，表现更优秀的一批人，方才可能进入继任计划——既要优秀，还要需要。
这就是华为战略预备队的管理体系。其使命是拥抱变化，“炸”开大脑，锻造精气神，打造引领未来的干部人才队伍。其目标首先是打造一代更比一代强的干部和人才。通过后备干部专家战略资源池的机制，培养一批有洞察能力、有决策能力的干部。
其中的重点，首先是决策力、业务能力。这在2014年战略预备队的设计中是没有的，而现在则变成了重点。原因是什么？因为2014年恰恰是美国打压华为的“元年”，此举不但导致了华为业务的萎缩，同时也导致了战略瓶颈期的提早到来。
第二，围绕公司的业务战略，通过场景分队和突击队，构建能力、培养人才，支撑公司商业成功。这就是业务培训。根据不同的工作场景，并给予分类。
如何对场景进行分类？场景包括：区域业务、董秘场景、监督业务、计算业务、质量与流程场景等，从任务、难度和时间要求三个维度，由突击队来实现时间紧迫、有难度或者更加重大的任务。所以，它的针对性非常强。
第三，面向不断变化的业务需求，转人磨芯，成为人才有序流动和技能转换的平台。这是华为2014年才提出的一个新的目的，后面慢慢地就发展成了人才培养机制。
这样的一个运作机制，首先解决了冗员问题，员工也可以申请。还有，在末位干部不断增加的情况下，可以使这部分人进入预备池和干部资源池。前者实现的是转人磨芯，后者是为干部后备提供所谓精气神的建设，我们也可以把它理解为军训。
经过了这样一些集中培训，实现了技能转换的人，未必全部实现岗位转换。在技能转换未能通过考核、无岗位接收等情况下，这部分人也不能得到安排。反之，通过了考核，也有岗位接收的情况下，他们才会进入战略能力构建预备队，正式将其作为人才来重点培养。这是一种宽进严出的运作机制，对其中的不合格者，也会给予逐步淘汰。
这里面有一些硬性的管理规定，如下图，此不赘述。
2.重装旅：练业务、练仗怎么打
华为的重装旅从最初的做法发展至今，已经发生了很大的变化。有资料提出，重装旅是华为战略预备队的一个分支，认为华为的战略预备队包含了解决方案重装旅、重大项目部和项目管理资源池，这种说法并不准确。事实上，战略预备队是一种机制，而重装旅则是一种组织，设在一些国家的代表处，或者华为片区联席会议（简称片联）以及大区的干部部之下。
比如，一个大区辖10个国家。如果每一个国家都配有顶级专家，成本显然过高，而且也没那么多的人才。在这种情况下，华为会把顶级专家集中在大区。当然，国家代表处也可能会有，但是他们只负责解决一般的问题。遇到重大的或比较艰难的问题，则由重装旅去赋能。所以它是一种组织模式。
重装旅的成员本身就是专家，但也要接受培训，也有优胜劣汰。
重装旅的逻辑，就是在练业务，练仗怎么打，是一线项目实战的过程。其中的所有成员，不但要接受培训，还要带着优秀项目的实战经验进行分享。当然，不论是培训还是分享，都是基于业务场景的成功经验和要领的分享，是其作战计划及具体的做法的分享。
如出营评定，包括作战项目总结、集训期间评定、实战过程评定、出营实战答辩。也就是说，培训出营之后的战场在哪里，在培训的时候，还要结合未来可能的业务场景，并且要带着任务去实践，之后还要回来做述职报告，做结业答辩。
通过这个扎扎实实的训战过程，才能判断一个人是否合格。这就是重装旅。
3.“快训营”：端到端的人才培养
基于此，华为演化出了很多种做法。比如原来由余承东负责的C端手机事业部，就演化出了“快训营”的学习方式。
快训营也要坚持场景化设计、标准化动作，强化案例学习和实战演练套路。如，针对C端事业集群，首先有行业的专家深入介绍业界趋势等，是带着实战项目的经验实施的案例分享及操盘演练，也是带着作战任务到业务场景中的实践。尽管这是一种慢慢演化出的培训方式，但是其基本思路是一致的。
所以，华为的各个事业集群都在进行着自身的演化，创造属于自己的培训方式。这些方式尽管有所变化，但仍具有一些共同性：项目化、实战化（场景化）、案例分享和实战结合。这样，就实现了端到端的对人才的培养。而我们对人才的培训只是“段到段”，有点像“铁路警察”，各管一段，难以形成体系，也难以见到效果。
体系化的培养是从人员入营就开始的，从案例分享，到场景操盘，再到带着作战任务去实战，以及带着成绩回来参加总结评定的过程，这才是一种端到端的人才培养。
（五）小结
有人认为，华为的培训机制和梯队建设，是基于企业体量的一种设计，因为同质性的岗位足够多，包括在整个链条的上投入非常巨大，因此可以大量地复制。而一些中小企业认为不可能建立起全面的储备干部资源池，怎么办？
我认为，不论是大企业还是中小企业，在学习的过程中都不能照抄，而是要遵循“二八原则”：围绕这个阶段比较重要的岗位，将它化为项目形式，做深做透。当然，一次培训未必能解决问题，但是多重复几次，慢慢地，梯队就形成了。
包括华为体系，为什么会有很多种说法？因为它也一直在演变。所以我的观点是，华为是可以学的，也是一定要学的，但学的不是他的具体做法，而是其背后的逻辑和要素。他的具体做法，一般企业确实支撑不了，因为华为一年的训费就高达几十亿。
总的来说，在梯队机制当中，我主要是强调三个方面：第一，做好梯队建设的一些机理、要素；第二，梯队主要体现于继任计划和人力资源储备池；第三，通过苏宁和华为的一些案例，重点是做好梯队建设的一些关键要素。
（一）激发奋斗的机制是如何构成的
怎样才能让组织充满活力？我以一张图为总结。
首先要有等级体系，比如职位等级、薪酬等级、人才梯队。然后要有评价区分，最后是竞争流动。
为什么这样才能有活力？假设企业没有等级体系，就会像湖面一样，风平浪静，动力从哪里来？这时我给它决一个口，会怎么样？有了落差，动力就会出现。这就是等级体系所带来的变化。
等级体系包括了职位等级、薪酬等级和人才梯队。前两个比较好理解，这里我想强调一下人才梯队的重要性。在上一节我们提出，没有人才梯队机制，机制就会死机。怎么理解？没有人才梯队，其他机制都不会起作用。比如企业要换一个人，但没有评价区分，因而后继无人，在这种情况下，我们还敢换人吗？所以，没有人才梯队，评价区分、竞争流动机制就都是死的。
所以，活力机制中既包括等级体系，也要包含评价区分和竞争流动，即流动机制和激励机制。
激励机制也是如此。虽然一个人干得不好，但是只有他能干，他有不可替代性，没有他不行，这个时候，我们敢不敢完全按照绩效原则、公平原则去考核他？如果我们这么做，对方不但会讨价还价，还很有可能会反过来要挟企业。所以，没有人才梯队，机制就会死机。这是人才梯队重要性的体现，是企业内生的可持续发展，实现将军辈出的一个核心和企业自我新陈代谢的重要因素之一，也是企业组织实现真正稳定的一块基石。
另一方面，如果组织不稳定，人员流动频繁，需要不停地从外部招聘，怎么办？如果企业内部没有形成梯队，组织将永远处于不稳定状态。反之，如果形成了人才梯队，组织的稳定性就会大大增强。这时，有人要另谋高就，可以随他，企业内部决不会缺少等待提拔的“高人”。所以，组织稳定与否，要看人才梯队有没有形成。
早年，我在美的做咨询的时候，每年的7月份要开一个述职大会，同时也是一个淘汰大会，对目标没有完成的员工，当场淘汰。淘汰了一个不合格的员工，后面还会有六七个业绩优秀的后备力量。如果把一个团队比喻成一个狼群的话，他们都是觊觎“王位”的小狼，眼冒绿光，跃跃欲试。所以，每年的述职大会上，永远是有人欢喜有人忧，甚至有很多人会为此夜不能寐。目标完成不好的，自然睡不着觉，担心第一时间就会被淘汰掉。对于后备的这群 人来说，他也是睡不着的，不知道明天自己是不是有机会。这就是梯队形成的益处。在后面激励机制和用人机制的课程中，我们还会讲到，没有竞争流动，组织也会衰败。
所以，激励机制应当遵循高目标、高绩效和高回报原则。那么，我们要怎样理解这样的原则？
首先，企业为什么要追求高目标、高绩效和高回报？我们说，在企业实践的过程中，并非所有的企业都能秉持这样的“三高”原则，还有一些企业正相反，他们采用的是“低目标、低绩效和低回报”的评价模式。但是，“三高”原则是一个企业实现优秀乃至卓越的规律。企业要优秀，要卓越，就必须高目标、高绩效、高回报，这个原则很重要，只是很多人都没意识到而已。为什么？因为只有高目标、高绩效、高回报才能有高人才。只有高人才，才能反过来持续支撑企业的高目标、高绩效和高回报，才能赢得竞争对手，取得更快的发展。如果高目标、高绩效换来的是低回报，也留不住优秀的人才；如果采用低目标、低绩效和低回报的模式，企业也无法吸引人才——但凡有几份梦想的优秀人才，都不会选择这样的企业。所以，组织要优秀、要卓越，必须是高目标、高绩效、高回报的。
但所谓的高，要与同行业对标，而不是全部对标华为。只要在同行业中实现高目标、高绩效和高回报，我们就一定是这个行业的头部企业。这是组织迈向优秀和卓越的不二法则。
还有一点是竞争流动。同样是“三高”的企业，尽管做得比较成功，但是在竞争流动方面，很多企业做得仍然不够，甚至成了绝大部分企业的痛点。
所谓竞争流动，就是能上能下、能进能出、能左能右。为什么我认为干部管理的引擎是高层，就是指高层要有决心、有定力，促进这种竞争流动的实现，包括让该下去的下去，该轮岗的轮岗。只不过，中国是一个人情社会，同时，企业家也有一定的胸怀和格局，有一定的包容度。由此就会带来一个负面的因素，即杀伐不决。
该杀不杀，该下不下，会造成什么后果？劣币驱逐良币，优秀人才离开了，留下的都是缺乏战斗力、没有创新力的人。它同时还造成了组织的臃肿，文化的导向会变得模糊不清。以至于后来者无法确定这个企业到底在鼓励什么，反对什么？不知道留在这里要怎样做才会有前途，怎样做会出问题。所以，实现竞争流动就有了难度。
【案例：三星晋升体系】
从上图中可以看到，多年前，三星从职员到干部逐级上升的过程中，形成了多个层次的资源池。三星规定，职员每四年有一次晋升机会，晋升要考察积分和年限，一般而言是一定会得到晋升的，但到了干部层级，就要看空缺情况，因此只能按比例提拔。从数据看，那三年，每年平均只有10%的人能升入S5级。所以，能否成为管理干部，一方面看是否有空缺，另一方面还要按比例来控制总量。
再向上，要想进入高层，首先也要看空缺情况，第二是不升即走。一个中层管理者只有三次申请机会，如果连续三次申请都没有被提名或者提名未获通过，未来将永远不会得到晋升。在这种情况下，很多人因为年龄问题，只能不升即走。所以我们看，进入课长及以上职务的人，在四年以后如果还未进入理事序列，将会面临较大的压力——后备梯队已经成长起来，他们年轻且有业绩优势，随时会赶超前辈。这时候，即便公司不开除这些“老资格”，他的心理落差也会迫使其自动离职，从而为后备让位。
这中间有两个难题，一个是竞争流动，一个是评价区分。
如果评价区分做不好，人才梯队就有问题，我们的高目标、高绩效、高回报也存在问题，竞争流动也是如此。所以，评价区分是核心。但是，评价区分又是一个世界级难题，它远比实现竞争流动要难得多。
以上是一个小系统，此外还有一个大的系统，包括文化是牵引力，还有流程、高效协同润滑剂、领导力、约束机制，等等。但我们今天只讲小系统，因为小系统好落地、更清晰。
（二）评价的机理
怎样才能做好评价区分呢？有十条原则：
导向正确而非数量精确
是区分，而不是衡量
组织绩效重要个人绩效
指标体现了“赢”的逻辑
事前约定、动态调整与秋后算账相结合
由外部定义成果/对标改进
对领导力/管理能力的评估
集体评议
分层分类
正态分布
第一，在绩效评价的过程中，要务必追求导向正确，而不是数量精确。很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是97分、96分、95分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。
导向是什么？一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出挑战性贡献的人和完成挑战性任务的人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。
第二，是区分，不是衡量。绩效评价并不是测量每一个人的贡献，而是要把它区分出来。比如，要想精确区分出每个人的贡献大小，有没有难度？太难了。但是，要想把前20%和后10%中间的70%区分出来，有没有难度？一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。我们甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属比较优秀，哪些特别落后。所以，在这里，我们务必记住，一定是区分，而不是衡量。
第三，组织绩效重于个人绩效。最本质的原因，组织绩效是明确的成果，而个人绩效则不一定。一些个人的成果不好定义，但是上升到部门，上升到业务单元，上升到整个公司绩效，是可以用成果来定义的。所以，只要确保公司想要的成果达成，一切就会变得容易起来。比如，今年的目标是5个亿，结果赚了10个亿，那么，薪酬总包比原来翻一倍，可不可以？至于接下来怎么分配，那是另一个话题。所以，首先要确保我们所有资源的配置能够指向想要达成的成果。
一个公司的经营绩效到底怎样，首先要看组织绩效。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，就可以回答今年的目标是否达成的问题。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，根本不必设计各种复杂的指标。
第四，绩效指标体现了赢的逻辑。从这一点上看，很多企业做得并不理想，但做到这一条却非常重要。
比如，公司的绩效指标是公司赢的逻辑，部门的绩效指标是部门赢的逻辑，有些关键岗位的绩效指标是岗位赢的逻辑……当然，我所针对的是战略目标。
我们在为百果园做战略解码的时候曾提出一个命题——假设核心战略指标只有三个，它们会是哪三个呢？最初，大家认为是门店数、盈利和收入。这三个指标可以用各种方法来实现，因此，讨论到最后，百果园商业的逻辑变成了来客数、复购率和门店数——这是不是赢的逻辑？它和之前讨论的指标有没有区别？如果只是为了盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。这种以盈利为目的的行为，可能会导致来客数和复购率的下降，因此，今年的收入虽然所有增长，远期，甚至在第二年，风险却会以肉眼可见的速度到来。也就是说，顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利？怎么会有收入？所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。
再比如，我们介绍过一家ODM公司。曾经，他们提出了一个核心指标是5亿营收，但我认为，那只是它的战略客户数和战略客户市占率。如果以5个亿为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但结果会怎样？这些小客户的经营并不稳定，普遍面临活得过今天，却不知道有没有明天的困境。另一家做检测设备的厂家同样，只将目标着眼于营收，导致了非常多的大客户的流失，包括华为这样的金质客户，他们都没能把握住。通过一些小客户的散单，尽管可以实现当年的营收目标，但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走进一个衰退的路径。
我也经常讲到一家光伏支架企业的案例。它的核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它的战略指标是什么呢？是订单的准确率。因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。后来，我请他们好好地思考、讨论一下这几个指标，并判断正确与否，其目的是帮助他们回归公司的业务逻辑和战况——光伏，尤其光伏支架企业赢的逻辑是必须抢占市场，因为他们属于项目型企业，主要的大客户首先是投资者，即投资电站的企业，所追求的是生命周期收益的最大化。另一个是EPC企业（工程建设项目的设计、采购、施工等过程或阶段的承包方），这类企业关注初始成本，不管最终的发电量如何，都要控制初始成本。这里面的指标是什么？是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡，可以说是各有利弊。当然，这也是产品设计所决定的，所以，交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，所以设立了营收、利润、应收账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的，必须是追求客户满意度，客户满意，才能持续合作。
但是，都是大客户，前述两类企业也都是大客户，他们的满意度怎么衡量？并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化，因为满意度主要体现于对交付的保障和对服务的响应。只有在这两方面坚持做好，实现客户满意度的提升，企业才有长远的预期。
还有一个核心指标是赢得竞争，即实现市占率的增长，赢过标杆对手的市场要增长。因此，在各种各样的指标中，我们就保留了营收、利润、应收账款三个核心经营指标。之后是客户满意度和市占率的增长，争取比标杆对手更迅速。如果企业持续这样做，会不会赢？能不能获得成功？按照这个逻辑，这家企业目前是世界前十左右，其目标是争做世界第一，就是要求在每一个市场都比世界第一的企业增长得快，在每一个市场比竞争对手市占率的提升要快，这样才能在未来超越它，从而越来越接近并成为第一。
所以，这家企业后来把三个指标改成了五个，除了营收、利润和应收账款，还要保证客户满意度，保证交付和服务响应的速度——这是不是企业赢的逻辑？所以我们说，客户满意度调查表有什么用？只是一个花架子而已。影响客户满意度的核心要素是什么？每年的情况都有可能会发生变化，因此，每年的定义也要有相应的变化。但企业一定要有这样的思维逻辑，指标的设计才有可能正确，否则就是南辕北辙。
做好这一点其实是困难的。在现实中，经理人员往往像一个将军一样，要组织大家做战略解码，做组织绩效，还要反复讨论，要求把复杂的事情简单化、指标化，还要建立指标库。但是我个人是反对通过指标库来做绩效考核的。做绩效，一定要思考和讨论公司今年打什么仗，战况怎么样，怎么打才能赢的问题。在这个基础上，把我们赢的逻辑想清楚，指标自然就会出来。
所以，前述这家企业尽管还处于全球第十的位置上，但是为了追求第一，其经营结构就做出了相应调整：三个核心指标+两个战略性指标。作为战略性指标，客户满意度代表了未来继续合作的可能性和程度，市占率的增长意味着在每一个战场跑赢竞争对手。这就是成功逻辑，如果不这么去思考，我们的很多指标都是错的。
有同学问过我，在定部门组织目标的时候，应当以战略目标为主，还是以部门的职责目标为主，或者是两者结合？我们说，战略目标有广义和狭义之分。广义是围绕着干部打胜仗、良将辈出的局面，确定我们需要做哪些事情。狭义的是围绕着评估的输入之后，做人才盘点、存档，并据此决定晋升、调整或淘汰，还是从中培养后备力量。我们暂时可以称其为模型或框架图。
第五，事前约定、动态调整与“秋后算账”相结合。比如，我们每年年底要做战略解码、组织绩效，并为此签订KPI责任书，这就是事前约定。但事前的约定未必准确，所以很多企业会被KPI绑架。KPI确定以后，重要的任务当然要付诸时间和精力，但有些任务也很重要，KPI却没有，那么就不做。反过来，一些事情是KPI事先确定的，尽管它没有什么价值，所有人员还是要全力以赴地为之努力。这是不是被KPI绑架了？KPI一定要有事前的约定和过程中的动态调整。
动态调整靠什么？经营分析会，包括月度经营分析会、季度经营分析会，以及年度经营分析会等。很多企业的经营分析会做得并不好，变成了表演现场，导致大家很反感，心不在焉。经营分析会就和林彪带兵打仗的过程是一样的，是一线把战况详细报上来，然后由长官去思考，这个仗打得怎么样？有没有达到预期效果？目前面临哪些问题？有哪些差距？还要不要继续打？下一步怎样布局，怎样调整？等等，其实都是围绕着作战思路以及任务的思考。具体到企业，都是围绕着战略解码的思考，其本质都是赢的逻辑，而不是围绕着KPI的指标。
既然围绕的是赢的逻辑，那么就不能被KPI所绑架，一切都是为了打胜仗。只要与打胜仗的逻辑相悖，就要在月度经营会上给出调整。
调整之后，还要与“秋后算账”相结合，所以年终一定要做好述职工作。因为我们即便在事前约定的基础上做出了动态调整，但不免会有一些没有来得及调整的任务。年终述职就是鼓励大家及时攻坚那些KPI没有约定的战略性项目，公司对此要予以承认，明确干部在KPI之外做了哪些事，并且纳入综合评定。
所以，千万不要把绩效管理简单化。绩效管理就是目标管理，目标管理就是领导履行管理职责的一个核心任务、核心抓手。
第六，由外部定义成果/对标改进。有一年，华为在非洲某国代表处的业绩在整个公司排名前5，比上一年增长了80%，业绩可以说是很好的。但是，当年这家代表处的绩效评估为C，即待改进。为什么？因为在这个区域，爱立信增长了200%。两相对照，华为实际上打了败仗。这个案例说明，业务做得好不好，一定是由外部来定义的。也就是说，和竞争对手相比，我们打的是胜仗还是败仗？和客户相比，他们对我们到底是满意还是不满意？
我为什么为前述的光伏企业增加了两项战略性指标？正是基于由外部定义成果这样一种认识。有的时候，我们定义目标值的时候很兴奋，定得很高，结果发现整个行业在高歌猛进，或者有某个竞争对手的增长比我们快，这都意味着我们打了败仗，所以那种兴奋不过是“自嗨”罢了。基于此，我尤其建议对干部的领导力和管理能力做同步评估，把绩效管理能力作为领导力的一个核心指标来评估。华为有AD团队、ST团队。后者负责的是业务，前者负责的是管理。AD团队如果一直被投诉，认为他们的评估不够公平、公正，就可以认为他们的管理能力有问题，其成员的升迁就会受到影响。
我一直强调提升干部领导力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按照目标管理的方法行事，考核要不要跟上？不考核的话，大家还会不会如此？显然，做好绩效管理是其中的重要一环。绩效管理做起来难，做好更难。但作为考核管理团队的重要项目，它可以对干部的领导力、管理能力做出正确评估，所以我们必须迎难而上。
第八，集体评议。最近，任正非有一篇文章对集体评议做了反思，认为这种形式不够好，要优化。但是，任正非先生并不是神，我们未必对他的所有观点都照单全收。在我看来，绩效管理当中的集体评议制度非常有效。为什么绩效管理很难？首先，完全是因为人性在作祟。比如，甲评价其下属乙的绩效为C，乙马上就知道了，他会认为甲对他有偏见，或者认为这个评价很主观，不公平。由于下属中可能有各种性格的人，对同样的考核结论，也会有各种各样不同的反应，问题也会因此层出不穷。所以，第二，集体评议减轻了大家的评估压力，避免了评估人与下属的直接冲突。要想对这样的冲突防患未然，还需要对被评估人做思想工作，还要在下属当中做出平衡……这就带出了第三条，集体评议是以集体的名义对个人进行评估，是从领导评价变成了组织评价，它是相对客观的，所以被评价人的感受会发生变化。因为这样的几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。
需要注意的是，集体评议不是360度评价，而是一种管理。比如在一个体系当中，管理层包括司令员、政委和参谋长，那么集体评议就是这三个人对整个队伍做出的排序和评议。它是体系内的一个维度，不涉及体系之外。当然，如果部门太小，就没有必要引用集体评议。华为的管理体系中，涵盖了好几百人，也有司令员、政委、参谋长等角色，因此可以形成一个AT干部团队，其下有HRBP。在这种组织架构之下，考核的最终决定权属于司令员。但集体评议是通过干部团队的民主评议过程选举出来的。譬如，林彪在做决策的时候，既要听取罗荣桓的意见，也要听取刘亚楼的意见，是大家在会议上公开讨论过的。这并不复杂，不需要做比例、做权重，否则决策的过程反而会僵化。
当然，集体评议还有很多变种，比如在人很少的情况下，部门不到20个人，也没有HRBP，就没有必要做集体评议。事实上，并不只有中国人觉得管理有难度，全世界的管理者也都是不愿意面对冲突。所以，集体评议不仅要公正，而且要公开、透明，要现场排序，不能开闭门会，写个条子，让HR去执行。如果这么做，可能会发生很多种不可预知的结果。我们管理者要是不想得罪人，唯有客观一条路径。而为了避免误解，就要在客观之上，实现公开、透明，事实证明，国企采用这种方法，取得的效果是不错的。
第九，分层分类。评价不能完全按照部门划分，小的部门要往上一层，变成一层或者一类来评估。
第十，正态分布。一定要有前面的20%，后面的10%，以及中间的70%。至于这个比例到底是2:7:1，还是3:6:1，都没有关系，重要的是把头部、尾部区分出来，优胜劣汰。
当然，对一线员工而言，评价机制并不复杂，也未必符合正态分布的特点，因为他们主要采用的还是计件或者定量考核。如果是职员不能够计件，还可以使用排序法，即从工作量、工作价值两个维度进行简单排序，不需要更多的所谓模型或者方法。当然，其背后也要有运营体系的支撑，要有检查的过程。
以上就是绩效管理当中有关评价的机理。如果都能做到，相信我们企业的绩效管理能够做到七八十分。其实，做到80分就已经非常优秀了，超过90分的，目前来讲还是很难。
需要提醒的是，有关评价机理的十个要点，在操作当中，对其中的四到八条，特别是第四条应当尤为注意。
在此，我们再次强调一下梯队的活力机制：在一个正常的人力资源规划流程中，应当包括业务战略、人才规划的内容。其中，人才规划包括招聘和调整、措施落地，以及人员的配备、培养和成长等。这相当于搭建了一个蓄水池，使储备人员能够进入战略预备队，并从中选拔优秀人才。还有一种“转人磨芯”的说法，一方面是指干部能够不断适应新形势、新岗位，在知识技能上能够不断地学习、充电，从而转变他的能力和行为；另一方面则是指思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上实现转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
（三）分配/激励的机理
在活力机制当中，还存在激励的问题。激励的机理是什么？首先，管理机制的导向要明确，干部管理的导向是打胜仗、良将辈出。激励的导向亦如此，是服务增长、激发奋斗。分钱是为了实现增长，为了队伍有奋斗精神，敢打敢拼。服务增长是怎么实现的？是通过总包机制。
分配与激励，首先要确保服务的增长。
简单地说，假如我们的净利润是5个亿，员工收入的总包是2个亿，那么当净利润增长到10个亿的时候，对应的员工收入总包应当是4个亿，以此类推。这时，我想请问各位企业家，你们愿意给员工发多少？是不是越多越好？我们发200个亿的工资，就意味着我们有500亿的净利，是不是？越多越好，博弈关系就解决了，服务也就增长了。
以往，一谈到总包，人力资源部门首先把它当成了一种预算，会做成一个闭环，控制员工收入总包不能“超发”。但如果我们能从服务增长机制的角度来思考，意义就不一样了。为了便于理解，我们假设去年2个亿的员工收入总包对应的是5个亿的净利，那么今年10个亿的净利就应该对应4个亿的员工收入总包，员工的平均收入是不是一定会增长？不一定。为什么？假设员工数量翻了两三倍，那么员工的平均收入反而会降低。所谓3个人干5个人的活儿，拿4份钱，这种情况要实现员工收入的增长，主要靠的是总包机制，否则难以实现。所以，效率的提升也是服务的增长。
3个人干5个人的活儿，分4份钱，怎么实现总包机制？第一，比如一个部门一个总包，给你们100万，你们如果能实现裁员，自然大家就能够多分一点。这是总包机制的奥妙所在。
总包对应的指标可以是收入，可以是利润，可以是收入和利润的权重之和，还可以是编制，市场化程度很高的就是利润或者利润和收入。如果周期性的，有可能是产量，对应的是量，因为那个价格不是自己能定的，价格是随时、随行就市。大家躺在家里面价格翻了三倍，这个都有可能，这个时候有可能对应的是量，也可以对应编制。比如我给1000个编制来给你算总包，结果你会搞到600人。
分配/激励的机理还包含了激发奋斗的机制，即奋斗导向。怎样实现？奋斗的导向主要体现于个人分配，因为总有人奋斗，有人不肯奋斗；总有人持续奋斗，也有人断续奋斗。所以，分配要首先体现在绩效指标的进步机制、对标改进等方面。奋斗是以结果来衡量的——对标行业，我的增长更快；对标标杆对手，我更胜一筹；对标同事，我的进步更显著……这是激发奋斗的第一个，进步机制。如果没有进步机制，所有人都在奋斗，结果利润在下滑，竞争地位在下降，市场地位不保，奋斗没有成果，奋斗的意义何在？
还有一个是公平机制。一个企业对标市场薪酬定薪级表，做岗位评价、职位评价的时候，在不同阶段的业务或者市场、不同性质的绩效、不同类型的部门之间，容易产生不公平的问题。比如，一个新业务一般会把精兵强将调过去，因为不这样新业务很容易流产。在这种情况下，如果薪酬按照收入/利润来支付，显然，精兵强将就不愿意迎接这种挑战。他本来在一个成熟的市场里面有稳定且不菲的收入，换了一个新业务，不但要攻坚克难，还要冒收入降低的风险，他会心甘情愿吗？所以，得给他原来做成熟市场时一样的薪酬。尤其当新业务尚未开始，我们按照原来的机制发工资，他可能会失去收入。这种情况下，再优秀的人才都会失去动力，甚至出现不接受调动的情况。但假如我们能够保证他原来的收入水平，不与新业务的业绩挂钩呢？人的积极性就被调动起来了。
这些都是由人性决定的，在这一点上要学习华为，“让奋斗者得到合理回报”。新业务在市场孵化期，不设定量化指标。我们完全可以设置一个保护期，比如给这批一直在奋斗的人两年时间，按照过去的水平发工资，不让他们吃亏。两年之后，如果还没有做出成绩，可以认为在这一领域，他的能力还不够，这时我们可以换人。
在新业务的孵化期，如果按照收入定奖金，把干部或者将军人才放在一边，下面的研发人员、营销的一般员工要不要发？怎么发？要按照项目的进展发奖金。这里，要回归基本的人性常识，因为在这种情况下不发奖金，或者只发竞争对手中同等职位、薪酬、奖金水平的一半，优秀的人才一定跳槽。除非我们有其他措施，比如股权锁定等。不论何种形式，总之要让人得到回报，而不是靠许愿，打“白条”。新业务要选择有前途、有未来收益的项目，从投资的角度，这个钱必须要出，一定要对标市场同等绩效来发奖金。
当然，这类绩效与市场相比，发多少合适？就要看公司的策略了。假如我的策略保证在市场的75分位以上，那么薪酬就要领先。比如，争做市场第一还是第二，一定是由策略决定的。
有的同学提出，在激励当中，如何做好期权和股权激励。我认为，股权激励并不复杂，只是有几个关键点。
首先是业绩条件。假设现在的营收是10个亿，未来增长了50亿，企业愿意拿出多少用来分配？这就是简单的分蛋糕的问题。比如我们去年的营收是10亿，今年增长了15亿，我们可不可以拿出30%出来做股权激励？如果这样做，这个企业的空间就会坍塌。我们最多拿出10%用来激励，不论是从10亿增长到20亿，还是从20亿增长到100亿……
激励的量和业绩条件非常非常重要，一定要确保服务增长并达到企业的战略目标。同时，这一条件又与我们对行业的认知有关。比如，刚开始，我认为只要突破到20个亿，100亿就基本胜券在握了。那么，20个亿的指标不仅是量的问题，更是我们对行业的认知。假设我们能突破20亿，100亿也就差不多唾手可得了。这时，20亿就成了重要的里程碑。
第二个关键是分配。分配一般要以职级、年限以及贡献为住所。这就又回到了评估的话题——述职之后，公司要对所有管理者和骨干人才进行评估。这个过程往往会出现一些异常情况，但年度报告已经提交，无法更改，怎么办？我们在评价的机理一节中，强调过事前约定、动态调整和“秋后算账”相结合的原则，也提出了由外部定义成果和对标改进的案例。为什么华为在非洲某市场实现了大幅度的增长，绩效评价仍然为C呢？就是因为对标市场，发现爱立信等企业的增长更加迅猛。所以，华为在这个市场尽管也有增长，但是办事处对市场的预测出了问题。他们没能打入客户内部，没能把关系做得很扎实，所以评价只能是C。这里强调的是，目标的完成一定是确保打了真正的胜仗。当然，这也是一个文化管理的问题。
分配机制之下，还有一个多元机制，主要是指文化导向。在文化领域，企业要有多元化的激励，比如设立一些战略突破奖、新客户开拓奖、奋斗奖，等等。为什么要做多元化激励？因为绩效评价不能确保绝对公平，因此，首先要从不同的维度确保不会漏掉一个我们想要激励的对象。第二，激励本身就应该向这些人倾斜。这样的导向清楚了，就不会出现枪打出头鸟的情况。
最后一个是挤压机制，即在内部排序，强制分布。
有的同学提出，强制排序即赛马机制，在企业的实际应用中，从整体上使员工之间的差距被暴露出来，也基本能实现让每个人能够为“上台阶”而奋斗的目标。但他们通过年终调研发现，强制排序筛选出来的高绩效人群，与他们心中设定的人选完全不一样。在这种情况下，一些HR希望在分层分类的时候，加大每一个档次的带宽，使每两档之间存在一些重叠，比如，第一名可以是20%~40%，第二名可以是15%~30%，从而实现干部对员工绩效评价的平衡。
另一些同学提出，强制分布最大的难点在于不同组织之间的水平参差不齐，因为它基本上是以部门为群组，所以优秀部门评出来的最低的20%，可能会比其他部门中间那部分更好。面对这种情况，淘汰谈何容易？所以有人认为，强制分布出来的数据应该作为一种度量因素而不应该作为考核因素和绝对标准，要尽量避免一刀切式的淘汰，应该拉通整个公司，从整体上筛出20%绩效末位再行淘汰，这样才能实现某种平衡。
我认为，每个体系、每个部门的数据一定要提交上来，把绩效最好的和最差的做一个排序。当样本量较少时，不同的部门会凑在一起，要把那些绩效最差的放在一起比较。当然，也要允许各人给出理由。你要上升一级，角色变了，就要陈述理由。因为人一旦上升一级，决策权就在副总裁那里了。
总之，强制分布是必要的，但不能一刀切。一般来讲，强制排序的过程未必全员参与，重点要放在干部队伍、专业队伍和业务人才。需要注意的是，首先，绩效不可能是完美的；第二，它是集体评议的形式；第三，在最后的评议阶段，要有各自的陈述空间，现实中也确实存在一个相互争论的过程，但最终会有一个权威一锤定音，这样就会避免争议。当然，这个过程其实是反人性、逆人性的，所以需要通过文化不断地宣贯。
对于操作工人这一层级，则无需采用上述方法，每年强制淘汰，只要用相应的奖惩制度来规范即可。这是为什么呢？因为强制分布的目的是激发组织活力，使人才队伍不至于躺平，不甘于人后的一个挤压机制。就像非洲草原上如果没有狮子，斑马就不会有如此强健的体魄。因为有了狮子的追捕，斑马一出生就得学会奔跑，每一个个体都要争取自己不落在最后。挤压机制的机理就是这样，所以它的适用范围是专业队伍、干部队伍、业务人才，是对人才的激励。
高质量的人才盘点
我们说，商业逻辑往往决定了组织。组织往往会有一些关键岗位。管理岗位当然重要，还有一些业务和专业岗位也很重要。包括针对干部也有两种说法，狭义的主要是指管理干部，广义的会把专业类、业务类人才也纳入干部管理的范畴，即人才管理体系。
在干部管理体系的基础上，往往存在两类评估：一，目标管理，即业绩评估；二，数字能力模型，即数字能力文化评估。
评估的结果要形成内部档案。内部档案中，可以用九宫格的方式，或称为员工曲线九宫格，把每个人的评估结果表达出来，并进行人才盘点。
有了人才盘点，整个组织的人才状况、继任情况、个人情况就都可以做到心中有数。接下来，还要做继任、选任、晋升、调整、淘汰等动作。这些动作的背后，是成长体系、培养体系的建立与完善，其中有培训、自我发展教育、挑战性任务，等等。当然，我们也可以做一个专项的或专业的培养计划——这就一个框架模型。
人才盘点是一个关键，但其流程并不复杂，是在战略分析之后，即分析组织现状以及构建人才的标准之后，召开所谓的人才盘点会议，输出盘点结果，制定人才规划，之后再跟踪进度、结果、应用，是这样一个大的流程。
（一）如何开人才盘点会？
其实，组织现状就是组织盘点，当然它和个人盘点不一样。个人盘点是基于这个人的能力、业绩经验、经历进行的盘点，而组织现状是盘点组织到底有没有出问题，效率高不高，协同有没有阻滞，梯队是什么情况，等等，是按照管理的结构来组织的“会诊”。如果组织有问题，下一步我们应该怎么办？要调整。要在哪一梯队上强化建设？激励机制、组织结构怎样优化？都是组织盘点。
盘点会怎么开？会前准备盘点资料，从下往上，每年都要按照一个既定的时间节奏、套路展开。
通常，盘点会的起始时间在上一年的年底，因为这个时段要完成战略解码。当战略目标或者说组织绩效确定之后，从第二年的春节开工后就要按步骤进行。也就是说，目标确定之后，要盘点我们的组织和人才能不能支撑目标实现。这是人才盘点会要做的一些准备工作。
盘点会有几种方式，通常要对比较好的、比较差的、有意义的、有不同看法的、大家分歧比较大的评估结果进行全面拉通、盘点。对一些重点的人才，要召开述能会，要对个人的业绩，所解决的问题和所达成的效果给予总结、论述，把自己的能力和水平充分展示出来。最后是校准，对于结果持有异议的情况，要通过一个小规模的拉通会来校准。很多企业也使用了人才测评工具，但其实并不如人才盘点更加有效率。
（二）盘点结果如何用？
有了盘点结果，就可以应用于组织优化和个人优化了。从组织的角度，可以应用于组织结构、晋升、岗位调整、关键岗位竞争、人才培养、人才招聘等。从个人层面，人才盘点的结果要反馈给对方。
注意，这里不是反馈继任计划，而是反馈盘点得出的个人的优势与不足，以便个人制定未来一年的基于自身的提升与发展计划，也可以明确教练给予辅导。
1.九宫格表达
盘点结果的表达往往会采用九宫格的形式，一个人的潜质、素质、能力甚至文化都会包含其中。
九宫格实际上是一种思维表达方式，它既可以用九宫格，也可以用四宫格、五宫格、十六宫格，但都不外乎两个维度，一个是绩效维度，另一个是素质能力维度。
格子的多与少，表达的是人与人之间差异的程度。
总的来说，我们应重点关注两端：一端是超级明星、明日之星，即表现出色者，另一端则是绩效欠佳、不能胜任者。中间是什么？是稳定的贡献者，这一类人通常较本分、踏实、敬业，能够按照我们的要求完成或更好地完成既定的任务。
我们所示例的是阿里的“五宫格”，相对应的，华为采用的是十六宫格。不论形式如何，如果我们对前面介绍过的那些底层逻辑有充分地了解，对这类数据自然会一目了然。
人才盘点有什么好处呢？首先，九宫格可以表达公司的人才状态。
如上图，该公司的明星人才有5个，占比6.4%，相对还算正常，核心人才数量也基本符合要求，但明日之星占比6.4%就显得太少了。这种情况属于青黄不接，有可能会导致人才断层。另外，骨干人才的比例在50%左右比较合理，比例不当的结构很可能会影响执行力。再看，这家企业的核心人才，即绩效比较好，潜质平平的人才有15%左右，这个比例相对不低。
从上述比例看，这家企业一定是总监在干经理的活，经理在干员工的活。为什么呢？因为骨干人才较少，有可能存在结构失衡的问题。继续年，稳定人才比例为24.38%，这是指潜质平平，绩效也一般的才人情况。这个比例也不低，说明组织可能出现了板结，大家都不够主动。低绩效人员的比例偏高，说明企业缺乏竞争流动的压力。其中最核心的是前面三个问题。可以一目了然地看出企业的状态。
上述状态被表达出来之后，每一个层级的状态也可以表达出来了。M1×1是什么？M2×1、M3×1大概会有什么问题？人才结构合理不合理？人才梯队的整体情况就得到了简洁而又清晰的整体描述。
2.继任地图
再看这家公司的梯队的情况。
从公司整体到所有部门，从总经理到研发、销售、生产，可晋升、可培养、可继续、可淘汰的比例分别是多少？很显然，他们极度缺乏成熟的、准备好的接班人员。
具体到每个关键岗位的接班人状态呢？
如上图，它只针对关键岗位，不针对一般岗位。首先，颜色代表着胜任度。这家公司能够胜任的是A总经理、a1总监、c2总监、D总经理；有待观察的是a2总监。c2总监不太胜任，还存在明显差距；B总经理也不合格，接班人也空缺；b1总监目前缺位。这是当前的现状。
从接班人的角度，总裁岗位有1、2、3，既有一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的；xx中心的A总经理只有1~2年才能成熟的接班人，没有能够立即接任的；xx部a1总监有近期和远期成熟的接班人；xx中心C总经理有离职风险，要关注，但他也缺乏随时能够继任的人。
接下来，我们就可以让公司、部门指导个人，把每一个岗位用表格的形式表达出来，比如国家代表、公共关系高级经理、总监、研发总监等现任干部的名字，以及他的人岗匹配程度。当然也包括马上可以接任的、1年内可接任的、2~3年可以接任的，等等。用表格的形式，我们就可以形成重点培养的后备人才的人才库。
接下来，我们再看个人地图。
这是一张个人记录。它也是一份个人档案，因此非常重要。很多人才档案收录了许多无意义的信息，并不能反映这个人行与不行，因此也不能为用人决策提供依据。真正有效的人才档案一定要围绕赢的标准来记录，使我们掌握某一个后备人才的基本情况和目前情况，他的业绩、核心素质，是不是敢打仗、会打仗？表现如何？打胜仗时的表现是什么？格局情况、关键经历、业务经历及其宽度，是否管理、激励过队伍？经过0~1年的观察培养，看他有没有扭转局势的经历，是否处理过复杂问题，等等。
通常个人档案掌握了这样一些信息之后，我们就应该能够得出结论：此人的优势是什么，发展方向是什么，也可以判断需要给予他哪些方面发展建议。这样做，才便于人才的分类管理。比如，明星员工重点培养，个性化激励——这是重中之重，也是管理的重点；未来明星加强业绩辅导，讨论职业的匹配度；高绩效贡献者合理激励与保留，保证他在原有岗位创造更好的绩效，但不考虑如何升迁；低绩效这部分人降薪或者辞退，同时寻找继任人选。
3.一号位是重中之重
前段时间有一个热点事件，即网传的俞敏洪和东方小孙联手，希望在新东方去董宇辉化。如果真相果然如此，显然就是一个愚蠢的做法。对于一号员工，我们的工作重点是打造一个不依赖个人的组织。但在东方小孙这里，则演变成了“去一号化”，说明这个组织已经失去了战斗力。怎么能“去一号化”呢？这是一种错误的导向。“一号”是企业管理的重中之重，是需要倾斜激励和重用的人才。如果企业把这样的人才排挤出局，那么它一定没有未来，因为它在人才理念和人才策略上犯了导向性错误。
面对一号员工，正确的做法什么？
是委以重任，扩大职责范围，提供更多的锻炼机会。物质上要提升待遇，精神上要给予表彰，将他们树立为标杆，并且倾斜资源去培养。因为董宇辉就是这样的一号员工，所以新东方可以“多董宇辉化”，不能“去董宇辉化”。当然，企业可以开辟不同的频道，让更多人升上来，成为一号员工。董宇辉继续说他的天文地理，可以让另外的人才去推美妆、谈足球，让将星始终闪耀在企业平台和客户、消费者的心中。反之，如果一个人崛起了，就要把另一个人排挤出局，其结局注定会很悲哀。
对于这样的理念，我其实是一以贯之的。曾经，我与一个电力设备企业合作。他们有一个副总能力很强，但老板比较防备他，认为他未来可能会做出不忠于企业的行为。我知道以后，曾经和这位企业家做了一次深谈，告诉他，这样对待下属，从方向上看是错的。为了不挫伤他的自信，我把他比喻为清朝的第一皇帝皇太极，把他的副总比喻为少年时代即跟随皇太极东征西战，曾立下赫赫战功的鳌拜。历史证明，从努力哈赤时代到被康熙治罪，历经后金、前清两朝四任皇帝，最终权倾朝野，被皇帝视为最大威胁。假如皇太极有准确的历史预见性，是不是可以替少年玄烨，未来的康熙皇帝提前把他杀掉？不能，因为在皇太极继承后金汗位，到后来改国号为“清”，再后清军入关，正式结束明王朝统治的阶段，他主要的工作是衷心辅佐皇太极“平定天下”。此时的皇天极，不可能会料想到有朝一日，他的孙子康熙会认为这个人会造清王朝的反。所以他任用鳌拜，主要的原因是因为他能打胜仗。
而对于这家企业来说，老板现在所能做的，就是激励这位出色的副总，把他的能力发挥出来，带领组织打胜仗。如果能人一上来，仗还没有开始打，就要考虑如何防范他将来会不会造反，那么试问，还有哪个能人能为这样的企业家所容呢？
当年，蒋介石就犯了这样的错误，兵马未动，就出现了所谓嫡系和旁系的区别对待。在这种情况下，军队的战斗力从何而来？企业家要想办法激励多的一号位涌现出来，而不是仅着眼于“防患未然”。
所以，如图所示。绩效好的1号宫格应当竞升、加薪；2号的潜质尚好，但还应有差距，所以可以加薪，但要在有机会时再给予晋升；4号是只加薪，不晋升。
6、8、9应该降下来。其中，6号的潜力还可以，但他的绩效不好，是不是意味着职位与人的不匹配？所以要先调整职位；8号潜质中等，只是技巧不够，能力是可以认可的，所以可先降薪，不降级；9号要降薪降级，未来如果连续两年保持在这个水平上，就要考虑淘汰。
4.输出人才优化计划和组织优化计划
这只是一个示例，但它说明，要根据图表判断结果，提拔一批、调整一批、优化一批、培养一批、引进一批——这就是人才计划。
这些内容就是人才档案，可以根据每个人的情况，对谁能打胜仗，谁不能打胜仗了如指掌。在企业的实践过程中，有些模型过于复杂，过于追求形式，语言特别漂亮，但却把最核心、最具质感的内容掩埋了。我的建议是，做人才档案要内容重于形式，至少区分出敢打仗、会打仗、打胜仗和有格局的人。另外，还要把每个人管理的经历、带队伍的经历、做业务的经历，以及宽度都表达出来。老板或是人力负责人一页页地翻过去，通过这些经历就能发现员工背后的潜质、能力，就能摸清人才情况，对谁能做什么事、怎样调整，做到心中有数。
所以，在这里我想问题大家，人力总监怎么做业务的伙伴？组织优化计划要求我们做什么？一是调整人力体系，人力太过分割、效率慢会阻碍业务发展。
上图是我刚刚辅导过的一个公司，他们的人力分了很多部门，结果公司最重要的管理部门的管理效率最低，而且这居然变成了企业的重点问题。
另外，打造铁三角的营销体系是一个重要的组织变革。要做好客户经理、技术经理、教务经理的角色认知建设和变革。组织变了，考核激励也要跟着变化。组织要求谁来完成，要落实于计划，明确责任人，这件事就可以落地，并形成抓手。
（三）盘点即评价
人才盘点的流程关键在于评价各部门以及盘点会议。
首先，前面这些表格，都是结果出来以后的应用，能让人一目了然。而人才盘点的核心在于评价，在于盘点。盘点也是评价。
第二，大家对盘点标准的理解可能不一致，因此要加强认知建设，要反复地宣贯，用来统一认知。这个工作并不简单。我一直认为，绩效管理在一个企业没有三年的时间根本做不好。绩效指标管理流程，可能3~4个月就可以设计出来，但是要做好做顺，一定要有三年的时间。第一年，工作任务繁重，还要叠加考核，员工肯定有抵触。他需要逐渐才能体会出考核的作用。第二年，员工可能刚刚上道，但对于做得不好的人，还是需要辅导。到了第三年，绩效管理才可能真正上轨道。这里存在一个认知和建设的过程。如果企业认为时间紧迫，不能等三年怎么办？就要加速这个过程，把里面可能出现的误差总结出来，把教案设计出来，集中时间培训。但这并不是说，培训之后就会马上进入康庄大道，问题永远会存在。所以，还需要不断地复盘。这就要求管理者一定要把评价能力、绩效管理能力作为重点，甚至专项考核。一方面是培训、复盘，来回折腾，另一方面要考核。
第三，绩效评价对素质、能力的要求。首先，我们不用对每个人做评价，只需把前20%、后10%区分出来，重点确保准确，就能减少难度。前20%是我们提拔的人，后20%是可能会降职降薪或者淘汰，中间是那些老老实实干活的人。树立了这种思维，事情就容易操作。
同时，我们评价一个人的能力素质，要看的一定是他在做事时敢于担当的一致性，不分业务、不分专业、不分场景。比如，我去俄罗斯做销售，市场久攻不下，我敢于担当；研发有个技术一直攻克不了，我不惧流言，敢于继续深耕；生产有质量问题难以突破，我能挺身而出，穷尽一切方法攻克瓶颈……这些都是敢于担当的表现。我们要看到，评价背后，人才的关键历练和经历，比如周期性经历，是否经历过0~1的突破？有没有经历过扭转局势？有没有解决过复杂问题？等等待。
但是在这个过程中，也存在程度不同的行为。比如，相比较对攻克技术难关，敢于和某脾气古怪的研究员打交道，就是相对比较小的能力了。所以，我们对这种程度的不同，也要有区分的能力。
怎样区分程度的不同呢？要通过关键事件具体分析。当然，关键事件不是考察到每一个人，我们只要盯住前20%和后10%，以及关注那些有意义的、有不同意见，并且分歧很大的人的关键事件就可以了，对他们给出评估报告即可。尤其是针对前面的20%，因为我们最终要提拔的是这部分。如果像过筛子那样，把企业中的每一个人都梳理一遍，那我们管理的本末就倒置了。
评价要怎么做才好？第一，评价本身是个世界级难题，没有什么工具方法能帮助我们实现100%的公平。要想把每一个人都区分出来也是不可能的，没有人能做得到。其次，要想把评价做好，一定要追求导向正确、数量精确。一定是由人来评价，而不是用表格把人“算”出来，它只能为我们提供一些依据。
华为一直这样操作：先有主观判断，再来计算，但不打分，就按照他的指标完成情况和述职报告情况来评议、区分。最终区分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中间。华为一定要把绩效管理作为管理者的一个重要的考核指标，这是企业管理能力的体现。
我们为什么认为绩效管理是世界级难题？因为它不是工具，不是方法论，它的背后需要管理人员具备高超的领导力，需要人去评价。原来备受推崇的KPI受到过批评，平衡记分卡和OKR也是如此，那么问题到底出在哪里？在于评价不应该由工具和方案来主导，而是我们人力资源的从业者，是各个直线经理人作为将军人才对人的评议。
绩效管理作为一个角色认知的专项培训和建设项目，没有捷径，没有深造，只能老老实实地提升每一个人打胜仗的能力和他的绩效管理能力。再次强调，绩效管理一定要导向正确，不要追求数量，首先是大致区分出前20%和后10%；第二是区分，不是衡量；第三，要确保组织绩效好定义、好衡量。
比如，今年的利润增长了200%，这个组织绩效说明，团队打了胜仗。如果组织绩效不佳，就证明团队打了败仗。所以首先是确保判断正确。判断正确了，结果就不会产生过度的偏差——反正将军带着这个队伍打了胜仗。至于我们给这个仗打多少分，怎么评价还在其次。
后面是指标，要事前约定、动态调整和秋后算账相结合，不让KPI绑架我们的行为。另外，领导力和管理能力，是把绩效管理作为领导力，作为管理能力的评估甚至是专项建设。最后，我们要强调集体评议，只能这么做。如果说有个神奇的表格或者一个神奇的流程能把绩效管理做好，绩效管理就不再是世界级的难题了。
在评估一个人的时候，一定是以他现在的岗位来评估，只不过通过评估发现他有某些潜力和特长适应未来的工作，而不是去评他未来的工作。我打个比方，面试招一个人是不是要问他的经历？问他的经历并不是因为他有了这个经历就可以做这个工作，而是从中发现他有符合要求的能力和特质，一定评他已经做的事情，没做的事情怎么评？
我们认为，人的行为过程，可以体现他的素质和能力。这个素质和能力是否符合标准，也可以代表一个人未来可能发挥出来的潜质和能力。比如，一个人力副总裁现在做事的方式以及业绩，可以决定了他未来能不能做总裁。
有些企业有了人才盘点九宫格，未来在晋升时还要开展二次评定，这就属于过度评价。因为九宫格的结果就是评价结果，企业完全可以根据这个结果决定是否晋升。也就是说，我们要运用人才评定的结果，而不是反复核实这个结果。如果评定的结果确认他没有达到任用标准，那么他可以继续作为后备力量来使用。当有些岗位出现了空缺，高层需要在后备力量中做出选择的时候，当然是可以讨论的。但人才盘点的九宫格决不是一种承诺，比如把盘点结果告诉本人，许诺他一旦出现什么情况，就可以给到他什么职位。当岗位空缺时，根据九宫格的结果显示，我们有若干个继任者人选，这时，高层可以聚在一起开会讨论，并从中选择最为合适的人才。但这不是二次评价，顶多算一次集体评议。
可以这么理解，绩效是一个维度，另外一个维度往往包含了文化、潜质和能力，我们可以用一个涵盖性的词汇表达出来，但未必严谨到一板一眼的程度，并且所评估的，一定不是抽象的词语，而是具象的行为。如果语言不能转换行为要项，评估就无法进行。
另外，在做评估的时候，不要算总分，要衡量人的特长和缺点。有的企业总想为素质、潜质或者能力算总分，这样做毫无意义，甚至会产生误导。
有些管理者或者人力资源老总觉得，评估之后的结果和最初的感觉并不一致。我认为，如果你们很熟悉，就要相信这种感觉，不要相信评价结果，一定要根据感觉来调整。我们不能把评估做得过于刻板，也不能把管理寄托于工具。最终，管理还是要依赖于人的判断。第二，评估一定是一个综合因素，很多点都要做到位，如果有某个关键点没做到位，问题就会出现。
大约二十年前，我为一个油气服务公司做咨询。那时候的工资水平普遍低，他们行政部门一个司机的月薪是8000，而部门经理作为中层干部，工资只有6000。也就是说，他们司机的工资水平比部门经理的固定工资水平要高2000。当时，我们项目组就提出，这种薪酬的结构不专业、不科学，于是按照专业的岗位评价工具评定，把司机的薪酬水平调到了3000多。调整以后，有一天，他们的老板跟我反馈说：夏老师，尽管你们按照科学的方法确定了薪酬等级，但是我觉得这样做是不对的，我认为我们的司机还是应该拿8000元。我当然要问他为什么。结果他说，在我们公司，有很多项目是靠司机争取来的。比如某司机是做油气田服务的，他把很多石油、石化系统在京的家属都照顾得很好。那时候还没有天然气管道，这个司机能记住每一家老人的米什么时候吃完，煤气罐什么时候用完，总能提前给人家送过去。谁家的老人生了病，司机随时能过去帮助寻医问药。因为得到了人家长时间的照顾，很多客户特别感动，只要到京，就会指名道姓地请我们的司机陪同。他们也因此给了我们很多的合作机会。如今公司发展得这么好，我们的司机功不可没。
听到这里我就明白了，他们的司机不仅仅是司机，已经成了隐形的公关专家。在这种情况下，确实不应该按照司机的职级职等来确定他的薪资水平。
所以我们说，我们一定要相信感觉，因为感觉是我们从平时的观察中得出的综合判断。如果刻板地按照专业去判断，则可能会忽略了一些很重要的环节。在此我想有必要提醒大家：千万不要用专业换取一个错误的结论。评价虽然是世界级难题，但它确确实实是有规律可循的。如果企业能把我们前面所讲的十条做到位，评价就可能由难入易。
（四）总结：打造干部管理引擎的三个关键
前面文章讲到了阿里中供铁军的目标管理，其中包括“早启动，晚分享，中间带陪访”的实践，所有的区域、主管，所有的大区经理，所有的CEO，都要这样做，其目的是打造将军辈出的组织局面。
其实过程并不重要，大家都能学会。问题是，这件事为什么首先发生在阿里中供系统？关键在于拥有理念共识，并且能根据业务发展的需要坚决落地和深化执行。怎样才能做到？高层组织、经营班子是引擎，理念共识首先一定发生在企业和经营班子之间。体系的建设往往很复杂的，如何看待绩效评价，大家有不同的观点。如果经营班子在这些规律性的原则上不能形成共识，一定不会有定力，其业务推进的过程就会摇摆。
任何机制都不可能达到完美，只能尽可能地做到更好。怎样尽可能？并不存在什么神秘工具，唯有提升领导力，要靠我们的经营班子、直线经理履行责任。我曾经辅导过大量的企业，在方法论方面也有了非常大的进步，但为什么中国只有一个华为？就是因为华为经营班子的质量，以及他们之间形成的坚定的共识——未来怎样做？既有共识，也坚定不移。任正非提出，先僵化、再优化、再固化，表现了他对管理变革非同一般的战略定力。所以，中供铁军的出现，其机制的形成，都与阿里经营班子的卓越性有关。
第二，要形成一个相对固定的套路，就像练习八段锦那样，有一些固定的手段和过程。如果没有明确的标准和套路，能力是不可复制的。今年做的这样，明年做的那样，每个人做的也不一样，所谓的套路就永远无法形成。我们看，阿里的“早启动、晚分享、中间带陪访”就是典型的套路，“优秀销售的一天”的培训也是套路，这是阿里中供铁军最值得我们借鉴的经验。
第三，在形成套路过程中，大家一定要注意，不是简单地把专业工具、方案设计出来并宣导出去就可以了，其背后还有干部队伍的认知建设。这就像是在揉面，要做好时间准备。我们经常在推出一个方案的时候，大家都没有不同意见，但到了执行环节，所有的问题都暴露了出来。这种现象正常吗？非常正常，或者说非常普遍，所以我们要有这种心理准备，通过一次、两次、三次，反复地折腾，大家的认知才能慢慢地实现统一。认知统一了，套路也就形成了，事半功倍的效果也会达成。
所以，管理引擎的高层班子最重要，辅以一个稳定的套路，再经过针对某一个专项的“揉面”过程，即花时间精力进行认知建设，方案就能够更快地向下推行。
最后，我们做一个小结。打造铁军的干部队伍建设其实也是人力资源体系的建设，它需要做好三个关键：
第一，绩效目标管理，也就是目标管理的责权利机制。它不仅是干部承担责任的机制，同时也是干部成长的核心抓手。
第二，要形成共同纲领或者文化管理。尤其是骨干干部，要统一思想、统一认知，这也是一个核心抓手。
第三，目标管理和文化管理要落实到能力上来，可以是领导力，也可以是专业能力。
做到以上几个关键点，再做好干部管理流程的核心人才盘点，我们的选任梯队建设、培养和激励体系就算是完成了。（全文完）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
本文从干部管理体系建设的机理、带领团队的领导力、干部选拔、干部成长、干部人才梯队建设、干部评价激励、核心人才盘点等维度深度解析企业如何能形成打胜仗、良将辈出的组织局面。（因全文7.5万字，分上下两部分发布，此为下篇）
干部人才梯队建设
建设人才梯队的重要性，几乎已成为所有企业的共识。否则，企业想换人并不容易。并且我认为，如果没有人才梯队，机制也会“死机”。
怎样才能形成人才梯队？应注意哪些关键点？我想，最终要体现在晋升计划的人力资源池上。这其实是“术”的问题，只要把这一点理解到位，我们对“术”是可以一目了然的。
（一）健康梯队的7个关键点
形成良性的、健康的人才梯队，有哪些关键点？
1.“基本粒子”很重要
企业招聘了新的人选，尤其招聘了一些应届生、管培生，就决定了企业的基因。因为在真正形成人才梯队以后，核心人才一定会通过内部提拔成长起来。而外招人才很难为我所用，也难以形成凝聚力。当然，高管团队可以外招，但是人才梯队一定是以内部提拔为主。所以，通过对应届生的招聘，企业的要求决定了未来梯队的质量。
有时候，我们只有朦胧的认知，要重视管培生招聘，但知其然，却不知其所以然。实际上，只要公司保持发展，未来的梯队就会由这些人构成。所以，我们招聘的标准是什么？我认为，不见得都是一些高学历人才，未必非985、211不可。因为不同行业、不同企业会有不同的要求。如Google、华为等企业，之所以必须要求985，或者一定录用双一流大学的学生，是因为他们要形成人才垄断。但是在机械行业，也有很多很好的学校，并不是除了985院校就无人可用。因此，我尤其强调的是，招聘的标准决定了企业未来梯队的素质和基因。
很多企业通常的错误做法是，为了吸引大学生来应聘，会在招聘的时候重点渲染收入和福利。尤其是福利，什么双休、年假，都要大力宣传。当然，企业确实有这些福利，在吸引人才的时候也无须避讳。但我个人的观点是，时代虽然不同，企业和员工的成功规律是不会变的。比如大家都知道，华为的收入非常高，但同时，一个客观的现实是，华为人也都累成了“狗”——这是人所共知的现实，华为在招聘的时候都会坦诚相告。那么，为什么还是有人选择华为？第一是想赚钱，第二是愿意为了赚钱而拼搏、奋斗。有些企业在招聘的时候只强调双休、年假，这样招进来的人，是不是只想着享受？我们给他划的重点就是这样！所以，即便是强调福利，同时也要强调奋斗。
前一段时间，很多人认为，所谓的90后、00后变了。我不赞同这种说法。变化肯定会有，为此，我曾专门调研了一些1992~1996年之间出生的年轻人，问他们愿不愿意为了获得成功而奋斗？他们给出的答案都是肯定的。这群人的特点是什么？是要给他机会，但不是过去那样家长式的强制和不考虑个体差异的做法。他们对这种传统的方式会显得很不适应，却普遍认同只有奋斗才能获得成功的道理。我相信，如果我们未来的年轻人都不愿意通过奋斗获得成功，都想“躺赢”，这个国家一定是没有希望的。所以，企业在招聘的时候，真的可以放心大胆地让对方提出要求，但前提是，对方不愿意“躺赢”，追求通过奋斗获取更大的收益，也包括通过奋斗获取更大的发展空间。企业在把人才招聘进来之后，也要允许人家在有时间的情况下尽情地游山玩水、享受人生，但是在工作的时候只能奋斗，并且要严格执行干部能上能下的标准。同样，员工进入企业，不等同于拿到了“养老”保障——如果员工有这种心态，梯队是不可能形成的。所以，这个过程，不是企业单向取悦于所谓的人才，而是一种双向选择。不然，你要求他奋斗，他就离职了。这是我们说的第一个，基本粒子的重要性。
2.抓两头：储备干部和高管
重视储备干部梯队，其核心是抓两头，一个是储备干部，一个是高管。但抓高管不是为了形成梯队，而是为了落实梯队，高管是梯队建设的发动机。之后，我们只要把储备干部抓好，梯队建设就会变得容易。因为企业永远存在一个金字塔式的结构。在这个结构下，假设储备干部有1000人，其中有20%，即200人可以升任主管；主管中有20%，即40人可以升入经理层、总监层；这一层级中也有20%，就是8个人可以进入高管序列。那么，只有我们金字塔底部“池子”内的人才很丰富，上面的“塔尖”才能被搭出来。否则，梯队建设就无从谈起。而有了底层的人才池，我们再把用人机制、评价机制建设好，梯队是会自然形成的。
这就凸显了金字塔下，储备干部这个池子的重要性。它是基石，是梯队形成的先决条件。所以要抓两头——储备干部的资源池和高管引擎。
3.做好评价区分
梯队的形成与评价区分有什么关系？在团队当中，所谓的AB角色并不重要，一定要把那个能打胜仗的，有想法，有悟性的班长区分出来，他是排长的后备；一定要把那些能打胜仗，有悟性，有一定格局的排长区分出来，他是连长的后备；一定要把那些能打胜仗，有思考，有一定格局的连长区分区出来，他是营长的后备；一定要把能打胜仗、有格局的师长区分出来，他是军长和司令员的后备……所谓梯队的形成，其实就是正确评价区分的过程，而不是为此引进大量的新人，也不是区别队伍当中的AB角，而是一层一层地评价区分出那些能打胜仗、有思考力、有格局的人。在此过程中，基层对格局的要求较少，越往上升，对格局的要求越高。
这是评价区分的重要性。包括继任计划，其背后也是评价区分在起作用。
4.强化目标管理
要想做好评价区分，前提是做好目标管理。阿里的目标管理是“早启动，晚分享，中间带陪访”的PDCA循环，所有主管级以上的干部都得这么做。那么，是不是所有主管以上的人选都能把这一套做得很好呢？也并不是，来自阿里内部的反馈是，大概只有20%左右的干部能够完全做好。这个数字是怎么来的？其实它就在主管的心里。因为这种PDCA的循环是每天的功课，他们对下级的执行情况可以做到了如指掌，孰优孰劣也一目了然。
5.二八原则，专项项目化
以某商业连锁企业为例。自2003年始，就提出了“1200工程”的项目目标，计划每年开300家门店。如果每个店都配置有店长、店助、防损、财务、人力5个人，那么300家门店就要配备1500人。所以，公司每年都要招聘1200名应届大学生，连续做了十几年。这就是一种专项计划。包括项目经理、产品经理，都可以有专项计划。它未必是企业大学每年围绕目标所做的项目专项培训，而是这段时间需要“国家代表”，就要围绕着“国家代表”的标准来培养；需要产品经理和项目经理，自然就要围绕着这个两个岗位来培养；需要“铁三角”，需要储备干部，都是如此。
为什么这样做？首先是目标明确，不然我们每年做一两个培训项目，只能流于形式。而按需培养，可以集中项目最大的优点，内容也是最为适配的。
6.不能忽视职级/年龄结构
很多企业虽然做得很好，却忽视了职级和年龄结构，导致中基层的年龄构成越来越大，高层反而越来越年轻。为什么？因为高层需要不断地从外部挖人，挖来的往往是年轻人。而中基层因为梯队不能形成，所以永远提拔不上来。大家想一想，假如县处级干部平均年龄在30岁左右，到了国家领导人层面，60岁左右就可以了。但如果县处级的干部都过了50，再到国家层面，年龄得有多大？一定要注意这样的结果。如果中基层年龄偏大，就要尽早优化，否则，梯队永远形成不了。
7.人才培养一定要匹配业务增长
人才储备梯队并非额外配备人选。
我曾经有一个内蒙古煤炭行业的客户，财力雄厚。他们一座煤矿原本只配备了一个副矿长、两个矿长助理，就已经创造了比较高的利润。但是因为要建人才梯队，分AB角，在业务没有额外增长的情况下，为一个矿长配备了7个副矿长、4个助理。这样一来，一座煤矿就有了11个领导。这些人无事生非，甚至为办公桌的大小而纷争不已。
所以，一定要在既定的人员构成和任务流程的基础上，在既定的结构中形成资源池，通过评价区分，框定准继任者，针对他们的潜质做专项培养。
这里面，我想强调的是，人才培养一定要匹配业务增长。如果有未来的增长，可以有“匹配这个未来业务增长的人员的增加”。比如苏宁的“1200工程”，因为每年计划要开300家门店，匹配这个业务的增长，每年就要增加1200人。掌握了这几点，我们的梯队基本上是可以形成的。
（二）华为人才梯队建设的机理
华为对新员工入职的专业能力的要求，就是我们强调的业务能力。华为有各类战略预备队，都强调专业能力的发展，也就是业务能力的发展。这说明，只要把这个池子做大，让新员工的业务能力逐渐变强，所有人都能打胜仗，干部梯队也就逐步形成了。所以，梯队是通过干部晋升计划来实现的。同样，领导力也是通过这样的过程发展起来的。
可以看出，华为人才梯队建设的重点在于在专业能力的打造。在管理干部的梯队中，高级管理研讨班的作用不可或缺，能够帮助贯彻三大财经纲领。中基层首要在于目标管理。对于首次做经理的人，有项目管理培训，可以帮助他做好目标管理的不同形式。他们分别形成了不同层级的人力资源池，通过评价区分形成梯队和队伍，再根据不同级别，进行领导力的发展。
2.干部继任计划
继任计划是公司干部管理工作的基础。是通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键岗位的继任梯队，并通过对人才梯队各个层级的评价区分，不断地把将军人才选拔出来的过程。
梯队建设中的继任计划就是人才地图，我在后面的课程中会进一步讲解。客观地说，这种人才地图并没有一定之规，只不过最后会用地图的形式表达出来。
是否后继有人？
空缺风险如何？
合格度如何？
能力/经验的长短板？
企业想不想知道岗位是否后继有人？想不想了解哪里有人员空缺的风险？想不想了解在位干部的合格度？他们能力、经验的长短板分别是什么？如果我们想知道，就要通过人才地图来表达。还可以把所有我们想知道的要素放进去。
3.领导力发展
在继任计划的基础上，我们还要投入人才的发展和培养。
需要说明的是，在基层主管这一层级，只要一个管理的风格反馈计划即可。通过管理风格的反馈，我们就可以知道，哪些是正确的管理动作，我们的管理是不是这么做的？当然，阿里的中供铁军不是这样，它所采用的是“早启动、晚分享，中间带陪访”的套路，对中基层采用的是管理风格的反馈。
对中高层，主要围绕的就是目标管理。针对新晋干部，要展开所谓的“转身”培训，后面还有项目管理培训。再发展，就是高级管理的研讨班。按照这样的脉络，华为现在形成了所谓的“三大纲领”，包括财经纲领、业务纲领和人力资源纲领。继任干部经过不断地培训和发展，最终可能会进入总裁发展计划。
所以，人才梯队的第一个体现是人才地图。在梯队的基础上，人才地图中的颜色、字母、数字并没有一定之规，它可以是千变万化的，最终取决于企业想表达什么，想知道什么。
（三）储备发展
最近，一家光伏企业在打造营销体系的“铁三角”组织。他们的人才继任计划和梯队培养发展计划，都是围绕着这个“铁三角”展开的。在此基础之上，通过评价区分和选拔，形成企业的后备资源池，这一点与前述的继任计划并没有什么两样。有的关键岗位，重点是要考察他是否合格，有没有离职风险。并且要形成多梯次、多梯队的继任计划。
此外的一个重点是，继任计划是严格保密的，不会告知当事人。因为当事人的知晓会为他带来期待，一旦这个期待落空，会严重打击他的积极性，甚至会产生怨恨心理。但是，这种保密的尺度如何掌握呢？比如，一个人上了中央党校，他就一定知道他已经成了一名后备干部了，但是并不知道他将来要去哪个位置。在这种买号上，所谓的“知道”，对后备干部人选而言，起到的是激励作用。但是，对于他将来到底会接任哪一个位置，是要对他保密的。因为在过程中，我们还要动态调整，并不是所有上过党校的人，最后都能得到升职。
（四）华为的战略预备队和重装旅
1.战略预备队：打造引领未来的干部人才队伍
第一类是因为不再有相同的岗位提供，所以，在当事人同意并且适合的前提下，实行转岗安排。转岗人要向新的岗位发展，就要进入战略预备队，要经过实战培训。在华为，这类集中培训，一般以6个月限，培训后经考核合格，经岗位同意，就可以实现转岗。同时，主动申请转岗的人，也可以进入战略预备队。比如，一名销售主管希望转去人力资源，或者一名研发人员希望转去营销，都会进入战略预备队，给予培训和考察。
第二类是针对公司的调整。比如要把一支财务队伍、审计队伍派驻到海外。在派出去之前，也要进入战略预备队，按照此前他们并不熟悉的实践场景来培训。这种做法，华为称之为“洗澡”，可以使人在到岗之前就成为一个“熟手”，不至于在业务层面经历长时间的磨合。因为在这种机要岗位，通常会涉及上亿资金，一旦出现问题，所带来的损失也是难以估量的。
第三类是针对干部队伍的梯队培训。
其中的重点，首先是决策力、业务能力。这在2014年战略预备队的设计中是没有的，而现在则变成了重点。原因是什么？因为2014年恰恰是美国打压华为的“元年”，此举不但导致了华为业务的萎缩，同时也导致了战略瓶颈期的提早到来。
第二，围绕公司的业务战略，通过场景分队和突击队，构建能力、培养人才，支撑公司商业成功。这就是业务培训。根据不同的工作场景，并给予分类。
如何对场景进行分类？场景包括：区域业务、董秘场景、监督业务、计算业务、质量与流程场景等，从任务、难度和时间要求三个维度，由突击队来实现时间紧迫、有难度或者更加重大的任务。所以，它的针对性非常强。
第三，面向不断变化的业务需求，转人磨芯，成为人才有序流动和技能转换的平台。这是华为2014年才提出的一个新的目的，后面慢慢地就发展成了人才培养机制。
这样的一个运作机制，首先解决了冗员问题，员工也可以申请。还有，在末位干部不断增加的情况下，可以使这部分人进入预备池和干部资源池。前者实现的是转人磨芯，后者是为干部后备提供所谓精气神的建设，我们也可以把它理解为军训。
这里面有一些硬性的管理规定，如下图，此不赘述。
华为的重装旅从最初的做法发展至今，已经发生了很大的变化。有资料提出，重装旅是华为战略预备队的一个分支，认为华为的战略预备队包含了解决方案重装旅、重大项目部和项目管理资源池，这种说法并不准确。事实上，战略预备队是一种机制，而重装旅则是一种组织，设在一些国家的代表处，或者华为片区联席会议（简称片联）以及大区的干部部之下。
比如，一个大区辖10个国家。如果每一个国家都配有顶级专家，成本显然过高，而且也没那么多的人才。在这种情况下，华为会把顶级专家集中在大区。当然，国家代表处也可能会有，但是他们只负责解决一般的问题。遇到重大的或比较艰难的问题，则由重装旅去赋能。所以它是一种组织模式。
重装旅的成员本身就是专家，但也要接受培训，也有优胜劣汰。
如出营评定，包括作战项目总结、集训期间评定、实战过程评定、出营实战答辩。也就是说，培训出营之后的战场在哪里，在培训的时候，还要结合未来可能的业务场景，并且要带着任务去实践，之后还要回来做述职报告，做结业答辩。
3.“快训营”：端到端的人才培养
基于此，华为演化出了很多种做法。比如原来由余承东负责的C端手机事业部，就演化出了“快训营”的学习方式。
快训营也要坚持场景化设计、标准化动作，强化案例学习和实战演练套路。如，针对C端事业集群，首先有行业的专家深入介绍业界趋势等，是带着实战项目的经验实施的案例分享及操盘演练，也是带着作战任务到业务场景中的实践。尽管这是一种慢慢演化出的培训方式，但是其基本思路是一致的。
所以，华为的各个事业集群都在进行着自身的演化，创造属于自己的培训方式。这些方式尽管有所变化，但仍具有一些共同性：项目化、实战化（场景化）、案例分享和实战结合。这样，就实现了端到端的对人才的培养。而我们对人才的培训只是“段到段”，有点像“铁路警察”，各管一段，难以形成体系，也难以见到效果。
体系化的培养是从人员入营就开始的，从案例分享，到场景操盘，再到带着作战任务去实战，以及带着成绩回来参加总结评定的过程，这才是一种端到端的人才培养。
（五）小结
有人认为，华为的培训机制和梯队建设，是基于企业体量的一种设计，因为同质性的岗位足够多，包括在整个链条的上投入非常巨大，因此可以大量地复制。而一些中小企业认为不可能建立起全面的储备干部资源池，怎么办？
我认为，不论是大企业还是中小企业，在学习的过程中都不能照抄，而是要遵循“二八原则”：围绕这个阶段比较重要的岗位，将它化为项目形式，做深做透。当然，一次培训未必能解决问题，但是多重复几次，慢慢地，梯队就形成了。
包括华为体系，为什么会有很多种说法？因为它也一直在演变。所以我的观点是，华为是可以学的，也是一定要学的，但学的不是他的具体做法，而是其背后的逻辑和要素。他的具体做法，一般企业确实支撑不了，因为华为一年的训费就高达几十亿。
总的来说，在梯队机制当中，我主要是强调三个方面：第一，做好梯队建设的一些机理、要素；第二，梯队主要体现于继任计划和人力资源储备池；第三，通过苏宁和华为的一些案例，重点是做好梯队建设的一些关键要素。
干部的评价激励
（一）激发奋斗的机制是如何构成的
怎样才能让组织充满活力？我以一张图为总结。
为什么这样才能有活力？假设企业没有等级体系，就会像湖面一样，风平浪静，动力从哪里来？这时我给它决一个口，会怎么样？有了落差，动力就会出现。这就是等级体系所带来的变化。
等级体系包括了职位等级、薪酬等级和人才梯队。前两个比较好理解，这里我想强调一下人才梯队的重要性。在上一节我们提出，没有人才梯队机制，机制就会死机。怎么理解？没有人才梯队，其他机制都不会起作用。比如企业要换一个人，但没有评价区分，因而后继无人，在这种情况下，我们还敢换人吗？所以，没有人才梯队，评价区分、竞争流动机制就都是死的。
所以，活力机制中既包括等级体系，也要包含评价区分和竞争流动，即流动机制和激励机制。
激励机制也是如此。虽然一个人干得不好，但是只有他能干，他有不可替代性，没有他不行，这个时候，我们敢不敢完全按照绩效原则、公平原则去考核他？如果我们这么做，对方不但会讨价还价，还很有可能会反过来要挟企业。所以，没有人才梯队，机制就会死机。这是人才梯队重要性的体现，是企业内生的可持续发展，实现将军辈出的一个核心和企业自我新陈代谢的重要因素之一，也是企业组织实现真正稳定的一块基石。
另一方面，如果组织不稳定，人员流动频繁，需要不停地从外部招聘，怎么办？如果企业内部没有形成梯队，组织将永远处于不稳定状态。反之，如果形成了人才梯队，组织的稳定性就会大大增强。这时，有人要另谋高就，可以随他，企业内部决不会缺少等待提拔的“高人”。所以，组织稳定与否，要看人才梯队有没有形成。
早年，我在美的做咨询的时候，每年的7月份要开一个述职大会，同时也是一个淘汰大会，对目标没有完成的员工，当场淘汰。淘汰了一个不合格的员工，后面还会有六七个业绩优秀的后备力量。如果把一个团队比喻成一个狼群的话，他们都是觊觎“王位”的小狼，眼冒绿光，跃跃欲试。所以，每年的述职大会上，永远是有人欢喜有人忧，甚至有很多人会为此夜不能寐。目标完成不好的，自然睡不着觉，担心第一时间就会被淘汰掉。对于后备的这群 人来说，他也是睡不着的，不知道明天自己是不是有机会。这就是梯队形成的益处。在后面激励机制和用人机制的课程中，我们还会讲到，没有竞争流动，组织也会衰败。
所以，激励机制应当遵循高目标、高绩效和高回报原则。那么，我们要怎样理解这样的原则？
首先，企业为什么要追求高目标、高绩效和高回报？我们说，在企业实践的过程中，并非所有的企业都能秉持这样的“三高”原则，还有一些企业正相反，他们采用的是“低目标、低绩效和低回报”的评价模式。但是，“三高”原则是一个企业实现优秀乃至卓越的规律。企业要优秀，要卓越，就必须高目标、高绩效、高回报，这个原则很重要，只是很多人都没意识到而已。为什么？因为只有高目标、高绩效、高回报才能有高人才。只有高人才，才能反过来持续支撑企业的高目标、高绩效和高回报，才能赢得竞争对手，取得更快的发展。如果高目标、高绩效换来的是低回报，也留不住优秀的人才；如果采用低目标、低绩效和低回报的模式，企业也无法吸引人才——但凡有几份梦想的优秀人才，都不会选择这样的企业。所以，组织要优秀、要卓越，必须是高目标、高绩效、高回报的。
但所谓的高，要与同行业对标，而不是全部对标华为。只要在同行业中实现高目标、高绩效和高回报，我们就一定是这个行业的头部企业。这是组织迈向优秀和卓越的不二法则。
还有一点是竞争流动。同样是“三高”的企业，尽管做得比较成功，但是在竞争流动方面，很多企业做得仍然不够，甚至成了绝大部分企业的痛点。
所谓竞争流动，就是能上能下、能进能出、能左能右。为什么我认为干部管理的引擎是高层，就是指高层要有决心、有定力，促进这种竞争流动的实现，包括让该下去的下去，该轮岗的轮岗。只不过，中国是一个人情社会，同时，企业家也有一定的胸怀和格局，有一定的包容度。由此就会带来一个负面的因素，即杀伐不决。
该杀不杀，该下不下，会造成什么后果？劣币驱逐良币，优秀人才离开了，留下的都是缺乏战斗力、没有创新力的人。它同时还造成了组织的臃肿，文化的导向会变得模糊不清。以至于后来者无法确定这个企业到底在鼓励什么，反对什么？不知道留在这里要怎样做才会有前途，怎样做会出问题。所以，实现竞争流动就有了难度。
【案例：三星晋升体系】
再向上，要想进入高层，首先也要看空缺情况，第二是不升即走。一个中层管理者只有三次申请机会，如果连续三次申请都没有被提名或者提名未获通过，未来将永远不会得到晋升。在这种情况下，很多人因为年龄问题，只能不升即走。所以我们看，进入课长及以上职务的人，在四年以后如果还未进入理事序列，将会面临较大的压力——后备梯队已经成长起来，他们年轻且有业绩优势，随时会赶超前辈。这时候，即便公司不开除这些“老资格”，他的心理落差也会迫使其自动离职，从而为后备让位。
这中间有两个难题，一个是竞争流动，一个是评价区分。
如果评价区分做不好，人才梯队就有问题，我们的高目标、高绩效、高回报也存在问题，竞争流动也是如此。所以，评价区分是核心。但是，评价区分又是一个世界级难题，它远比实现竞争流动要难得多。
以上是一个小系统，此外还有一个大的系统，包括文化是牵引力，还有流程、高效协同润滑剂、领导力、约束机制，等等。但我们今天只讲小系统，因为小系统好落地、更清晰。
（二）评价的机理
怎样才能做好评价区分呢？有十条原则：
导向正确而非数量精确
是区分，而不是衡量
组织绩效重要个人绩效
指标体现了“赢”的逻辑
事前约定、动态调整与秋后算账相结合
由外部定义成果/对标改进
对领导力/管理能力的评估
集体评议
分层分类
正态分布
第一，在绩效评价的过程中，要务必追求导向正确，而不是数量精确。很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是97分、96分、95分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。
导向是什么？一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出挑战性贡献的人和完成挑战性任务的人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。
第二，是区分，不是衡量。绩效评价并不是测量每一个人的贡献，而是要把它区分出来。比如，要想精确区分出每个人的贡献大小，有没有难度？太难了。但是，要想把前20%和后10%中间的70%区分出来，有没有难度？一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。我们甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属比较优秀，哪些特别落后。所以，在这里，我们务必记住，一定是区分，而不是衡量。
第三，组织绩效重于个人绩效。最本质的原因，组织绩效是明确的成果，而个人绩效则不一定。一些个人的成果不好定义，但是上升到部门，上升到业务单元，上升到整个公司绩效，是可以用成果来定义的。所以，只要确保公司想要的成果达成，一切就会变得容易起来。比如，今年的目标是5个亿，结果赚了10个亿，那么，薪酬总包比原来翻一倍，可不可以？至于接下来怎么分配，那是另一个话题。所以，首先要确保我们所有资源的配置能够指向想要达成的成果。
一个公司的经营绩效到底怎样，首先要看组织绩效。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，就可以回答今年的目标是否达成的问题。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，根本不必设计各种复杂的指标。
第四，绩效指标体现了赢的逻辑。从这一点上看，很多企业做得并不理想，但做到这一条却非常重要。
比如，公司的绩效指标是公司赢的逻辑，部门的绩效指标是部门赢的逻辑，有些关键岗位的绩效指标是岗位赢的逻辑……当然，我所针对的是战略目标。
我们在为百果园做战略解码的时候曾提出一个命题——假设核心战略指标只有三个，它们会是哪三个呢？最初，大家认为是门店数、盈利和收入。这三个指标可以用各种方法来实现，因此，讨论到最后，百果园商业的逻辑变成了来客数、复购率和门店数——这是不是赢的逻辑？它和之前讨论的指标有没有区别？如果只是为了盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。这种以盈利为目的的行为，可能会导致来客数和复购率的下降，因此，今年的收入虽然所有增长，远期，甚至在第二年，风险却会以肉眼可见的速度到来。也就是说，顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利？怎么会有收入？所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。
再比如，我们介绍过一家ODM公司。曾经，他们提出了一个核心指标是5亿营收，但我认为，那只是它的战略客户数和战略客户市占率。如果以5个亿为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但结果会怎样？这些小客户的经营并不稳定，普遍面临活得过今天，却不知道有没有明天的困境。另一家做检测设备的厂家同样，只将目标着眼于营收，导致了非常多的大客户的流失，包括华为这样的金质客户，他们都没能把握住。通过一些小客户的散单，尽管可以实现当年的营收目标，但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走进一个衰退的路径。
我也经常讲到一家光伏支架企业的案例。它的核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它的战略指标是什么呢？是订单的准确率。因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。后来，我请他们好好地思考、讨论一下这几个指标，并判断正确与否，其目的是帮助他们回归公司的业务逻辑和战况——光伏，尤其光伏支架企业赢的逻辑是必须抢占市场，因为他们属于项目型企业，主要的大客户首先是投资者，即投资电站的企业，所追求的是生命周期收益的最大化。另一个是EPC企业（工程建设项目的设计、采购、施工等过程或阶段的承包方），这类企业关注初始成本，不管最终的发电量如何，都要控制初始成本。这里面的指标是什么？是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡，可以说是各有利弊。当然，这也是产品设计所决定的，所以，交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，所以设立了营收、利润、应收账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的，必须是追求客户满意度，客户满意，才能持续合作。
但是，都是大客户，前述两类企业也都是大客户，他们的满意度怎么衡量？并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化，因为满意度主要体现于对交付的保障和对服务的响应。只有在这两方面坚持做好，实现客户满意度的提升，企业才有长远的预期。
还有一个核心指标是赢得竞争，即实现市占率的增长，赢过标杆对手的市场要增长。因此，在各种各样的指标中，我们就保留了营收、利润、应收账款三个核心经营指标。之后是客户满意度和市占率的增长，争取比标杆对手更迅速。如果企业持续这样做，会不会赢？能不能获得成功？按照这个逻辑，这家企业目前是世界前十左右，其目标是争做世界第一，就是要求在每一个市场都比世界第一的企业增长得快，在每一个市场比竞争对手市占率的提升要快，这样才能在未来超越它，从而越来越接近并成为第一。
所以，这家企业后来把三个指标改成了五个，除了营收、利润和应收账款，还要保证客户满意度，保证交付和服务响应的速度——这是不是企业赢的逻辑？所以我们说，客户满意度调查表有什么用？只是一个花架子而已。影响客户满意度的核心要素是什么？每年的情况都有可能会发生变化，因此，每年的定义也要有相应的变化。但企业一定要有这样的思维逻辑，指标的设计才有可能正确，否则就是南辕北辙。
做好这一点其实是困难的。在现实中，经理人员往往像一个将军一样，要组织大家做战略解码，做组织绩效，还要反复讨论，要求把复杂的事情简单化、指标化，还要建立指标库。但是我个人是反对通过指标库来做绩效考核的。做绩效，一定要思考和讨论公司今年打什么仗，战况怎么样，怎么打才能赢的问题。在这个基础上，把我们赢的逻辑想清楚，指标自然就会出来。
所以，前述这家企业尽管还处于全球第十的位置上，但是为了追求第一，其经营结构就做出了相应调整：三个核心指标+两个战略性指标。作为战略性指标，客户满意度代表了未来继续合作的可能性和程度，市占率的增长意味着在每一个战场跑赢竞争对手。这就是成功逻辑，如果不这么去思考，我们的很多指标都是错的。
有同学问过我，在定部门组织目标的时候，应当以战略目标为主，还是以部门的职责目标为主，或者是两者结合？我们说，战略目标有广义和狭义之分。广义是围绕着干部打胜仗、良将辈出的局面，确定我们需要做哪些事情。狭义的是围绕着评估的输入之后，做人才盘点、存档，并据此决定晋升、调整或淘汰，还是从中培养后备力量。我们暂时可以称其为模型或框架图。
第五，事前约定、动态调整与“秋后算账”相结合。比如，我们每年年底要做战略解码、组织绩效，并为此签订KPI责任书，这就是事前约定。但事前的约定未必准确，所以很多企业会被KPI绑架。KPI确定以后，重要的任务当然要付诸时间和精力，但有些任务也很重要，KPI却没有，那么就不做。反过来，一些事情是KPI事先确定的，尽管它没有什么价值，所有人员还是要全力以赴地为之努力。这是不是被KPI绑架了？KPI一定要有事前的约定和过程中的动态调整。
动态调整靠什么？经营分析会，包括月度经营分析会、季度经营分析会，以及年度经营分析会等。很多企业的经营分析会做得并不好，变成了表演现场，导致大家很反感，心不在焉。经营分析会就和林彪带兵打仗的过程是一样的，是一线把战况详细报上来，然后由长官去思考，这个仗打得怎么样？有没有达到预期效果？目前面临哪些问题？有哪些差距？还要不要继续打？下一步怎样布局，怎样调整？等等，其实都是围绕着作战思路以及任务的思考。具体到企业，都是围绕着战略解码的思考，其本质都是赢的逻辑，而不是围绕着KPI的指标。
既然围绕的是赢的逻辑，那么就不能被KPI所绑架，一切都是为了打胜仗。只要与打胜仗的逻辑相悖，就要在月度经营会上给出调整。
调整之后，还要与“秋后算账”相结合，所以年终一定要做好述职工作。因为我们即便在事前约定的基础上做出了动态调整，但不免会有一些没有来得及调整的任务。年终述职就是鼓励大家及时攻坚那些KPI没有约定的战略性项目，公司对此要予以承认，明确干部在KPI之外做了哪些事，并且纳入综合评定。
所以，千万不要把绩效管理简单化。绩效管理就是目标管理，目标管理就是领导履行管理职责的一个核心任务、核心抓手。
第六，由外部定义成果/对标改进。有一年，华为在非洲某国代表处的业绩在整个公司排名前5，比上一年增长了80%，业绩可以说是很好的。但是，当年这家代表处的绩效评估为C，即待改进。为什么？因为在这个区域，爱立信增长了200%。两相对照，华为实际上打了败仗。这个案例说明，业务做得好不好，一定是由外部来定义的。也就是说，和竞争对手相比，我们打的是胜仗还是败仗？和客户相比，他们对我们到底是满意还是不满意？
我为什么为前述的光伏企业增加了两项战略性指标？正是基于由外部定义成果这样一种认识。有的时候，我们定义目标值的时候很兴奋，定得很高，结果发现整个行业在高歌猛进，或者有某个竞争对手的增长比我们快，这都意味着我们打了败仗，所以那种兴奋不过是“自嗨”罢了。基于此，我尤其建议对干部的领导力和管理能力做同步评估，把绩效管理能力作为领导力的一个核心指标来评估。华为有AD团队、ST团队。后者负责的是业务，前者负责的是管理。AD团队如果一直被投诉，认为他们的评估不够公平、公正，就可以认为他们的管理能力有问题，其成员的升迁就会受到影响。
我一直强调提升干部领导力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按照目标管理的方法行事，考核要不要跟上？不考核的话，大家还会不会如此？显然，做好绩效管理是其中的重要一环。绩效管理做起来难，做好更难。但作为考核管理团队的重要项目，它可以对干部的领导力、管理能力做出正确评估，所以我们必须迎难而上。
第八，集体评议。最近，任正非有一篇文章对集体评议做了反思，认为这种形式不够好，要优化。但是，任正非先生并不是神，我们未必对他的所有观点都照单全收。在我看来，绩效管理当中的集体评议制度非常有效。为什么绩效管理很难？首先，完全是因为人性在作祟。比如，甲评价其下属乙的绩效为C，乙马上就知道了，他会认为甲对他有偏见，或者认为这个评价很主观，不公平。由于下属中可能有各种性格的人，对同样的考核结论，也会有各种各样不同的反应，问题也会因此层出不穷。所以，第二，集体评议减轻了大家的评估压力，避免了评估人与下属的直接冲突。要想对这样的冲突防患未然，还需要对被评估人做思想工作，还要在下属当中做出平衡……这就带出了第三条，集体评议是以集体的名义对个人进行评估，是从领导评价变成了组织评价，它是相对客观的，所以被评价人的感受会发生变化。因为这样的几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。
需要注意的是，集体评议不是360度评价，而是一种管理。比如在一个体系当中，管理层包括司令员、政委和参谋长，那么集体评议就是这三个人对整个队伍做出的排序和评议。它是体系内的一个维度，不涉及体系之外。当然，如果部门太小，就没有必要引用集体评议。华为的管理体系中，涵盖了好几百人，也有司令员、政委、参谋长等角色，因此可以形成一个AT干部团队，其下有HRBP。在这种组织架构之下，考核的最终决定权属于司令员。但集体评议是通过干部团队的民主评议过程选举出来的。譬如，林彪在做决策的时候，既要听取罗荣桓的意见，也要听取刘亚楼的意见，是大家在会议上公开讨论过的。这并不复杂，不需要做比例、做权重，否则决策的过程反而会僵化。
当然，集体评议还有很多变种，比如在人很少的情况下，部门不到20个人，也没有HRBP，就没有必要做集体评议。事实上，并不只有中国人觉得管理有难度，全世界的管理者也都是不愿意面对冲突。所以，集体评议不仅要公正，而且要公开、透明，要现场排序，不能开闭门会，写个条子，让HR去执行。如果这么做，可能会发生很多种不可预知的结果。我们管理者要是不想得罪人，唯有客观一条路径。而为了避免误解，就要在客观之上，实现公开、透明，事实证明，国企采用这种方法，取得的效果是不错的。
第九，分层分类。评价不能完全按照部门划分，小的部门要往上一层，变成一层或者一类来评估。
第十，正态分布。一定要有前面的20%，后面的10%，以及中间的70%。至于这个比例到底是2:7:1，还是3:6:1，都没有关系，重要的是把头部、尾部区分出来，优胜劣汰。
当然，对一线员工而言，评价机制并不复杂，也未必符合正态分布的特点，因为他们主要采用的还是计件或者定量考核。如果是职员不能够计件，还可以使用排序法，即从工作量、工作价值两个维度进行简单排序，不需要更多的所谓模型或者方法。当然，其背后也要有运营体系的支撑，要有检查的过程。
以上就是绩效管理当中有关评价的机理。如果都能做到，相信我们企业的绩效管理能够做到七八十分。其实，做到80分就已经非常优秀了，超过90分的，目前来讲还是很难。
需要提醒的是，有关评价机理的十个要点，在操作当中，对其中的四到八条，特别是第四条应当尤为注意。
在此，我们再次强调一下梯队的活力机制：在一个正常的人力资源规划流程中，应当包括业务战略、人才规划的内容。其中，人才规划包括招聘和调整、措施落地，以及人员的配备、培养和成长等。这相当于搭建了一个蓄水池，使储备人员能够进入战略预备队，并从中选拔优秀人才。还有一种“转人磨芯”的说法，一方面是指干部能够不断适应新形势、新岗位，在知识技能上能够不断地学习、充电，从而转变他的能力和行为；另一方面则是指思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上实现转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
（三）分配/激励的机理
在活力机制当中，还存在激励的问题。激励的机理是什么？首先，管理机制的导向要明确，干部管理的导向是打胜仗、良将辈出。激励的导向亦如此，是服务增长、激发奋斗。分钱是为了实现增长，为了队伍有奋斗精神，敢打敢拼。服务增长是怎么实现的？是通过总包机制。
简单地说，假如我们的净利润是5个亿，员工收入的总包是2个亿，那么当净利润增长到10个亿的时候，对应的员工收入总包应当是4个亿，以此类推。这时，我想请问各位企业家，你们愿意给员工发多少？是不是越多越好？我们发200个亿的工资，就意味着我们有500亿的净利，是不是？越多越好，博弈关系就解决了，服务也就增长了。
以往，一谈到总包，人力资源部门首先把它当成了一种预算，会做成一个闭环，控制员工收入总包不能“超发”。但如果我们能从服务增长机制的角度来思考，意义就不一样了。为了便于理解，我们假设去年2个亿的员工收入总包对应的是5个亿的净利，那么今年10个亿的净利就应该对应4个亿的员工收入总包，员工的平均收入是不是一定会增长？不一定。为什么？假设员工数量翻了两三倍，那么员工的平均收入反而会降低。所谓3个人干5个人的活儿，拿4份钱，这种情况要实现员工收入的增长，主要靠的是总包机制，否则难以实现。所以，效率的提升也是服务的增长。
3个人干5个人的活儿，分4份钱，怎么实现总包机制？第一，比如一个部门一个总包，给你们100万，你们如果能实现裁员，自然大家就能够多分一点。这是总包机制的奥妙所在。
总包对应的指标可以是收入，可以是利润，可以是收入和利润的权重之和，还可以是编制，市场化程度很高的就是利润或者利润和收入。如果周期性的，有可能是产量，对应的是量，因为那个价格不是自己能定的，价格是随时、随行就市。大家躺在家里面价格翻了三倍，这个都有可能，这个时候有可能对应的是量，也可以对应编制。比如我给1000个编制来给你算总包，结果你会搞到600人。
分配/激励的机理还包含了激发奋斗的机制，即奋斗导向。怎样实现？奋斗的导向主要体现于个人分配，因为总有人奋斗，有人不肯奋斗；总有人持续奋斗，也有人断续奋斗。所以，分配要首先体现在绩效指标的进步机制、对标改进等方面。奋斗是以结果来衡量的——对标行业，我的增长更快；对标标杆对手，我更胜一筹；对标同事，我的进步更显著……这是激发奋斗的第一个，进步机制。如果没有进步机制，所有人都在奋斗，结果利润在下滑，竞争地位在下降，市场地位不保，奋斗没有成果，奋斗的意义何在？
还有一个是公平机制。一个企业对标市场薪酬定薪级表，做岗位评价、职位评价的时候，在不同阶段的业务或者市场、不同性质的绩效、不同类型的部门之间，容易产生不公平的问题。比如，一个新业务一般会把精兵强将调过去，因为不这样新业务很容易流产。在这种情况下，如果薪酬按照收入/利润来支付，显然，精兵强将就不愿意迎接这种挑战。他本来在一个成熟的市场里面有稳定且不菲的收入，换了一个新业务，不但要攻坚克难，还要冒收入降低的风险，他会心甘情愿吗？所以，得给他原来做成熟市场时一样的薪酬。尤其当新业务尚未开始，我们按照原来的机制发工资，他可能会失去收入。这种情况下，再优秀的人才都会失去动力，甚至出现不接受调动的情况。但假如我们能够保证他原来的收入水平，不与新业务的业绩挂钩呢？人的积极性就被调动起来了。
这些都是由人性决定的，在这一点上要学习华为，“让奋斗者得到合理回报”。新业务在市场孵化期，不设定量化指标。我们完全可以设置一个保护期，比如给这批一直在奋斗的人两年时间，按照过去的水平发工资，不让他们吃亏。两年之后，如果还没有做出成绩，可以认为在这一领域，他的能力还不够，这时我们可以换人。
在新业务的孵化期，如果按照收入定奖金，把干部或者将军人才放在一边，下面的研发人员、营销的一般员工要不要发？怎么发？要按照项目的进展发奖金。这里，要回归基本的人性常识，因为在这种情况下不发奖金，或者只发竞争对手中同等职位、薪酬、奖金水平的一半，优秀的人才一定跳槽。除非我们有其他措施，比如股权锁定等。不论何种形式，总之要让人得到回报，而不是靠许愿，打“白条”。新业务要选择有前途、有未来收益的项目，从投资的角度，这个钱必须要出，一定要对标市场同等绩效来发奖金。
当然，这类绩效与市场相比，发多少合适？就要看公司的策略了。假如我的策略保证在市场的75分位以上，那么薪酬就要领先。比如，争做市场第一还是第二，一定是由策略决定的。
有的同学提出，在激励当中，如何做好期权和股权激励。我认为，股权激励并不复杂，只是有几个关键点。
首先是业绩条件。假设现在的营收是10个亿，未来增长了50亿，企业愿意拿出多少用来分配？这就是简单的分蛋糕的问题。比如我们去年的营收是10亿，今年增长了15亿，我们可不可以拿出30%出来做股权激励？如果这样做，这个企业的空间就会坍塌。我们最多拿出10%用来激励，不论是从10亿增长到20亿，还是从20亿增长到100亿……
激励的量和业绩条件非常非常重要，一定要确保服务增长并达到企业的战略目标。同时，这一条件又与我们对行业的认知有关。比如，刚开始，我认为只要突破到20个亿，100亿就基本胜券在握了。那么，20个亿的指标不仅是量的问题，更是我们对行业的认知。假设我们能突破20亿，100亿也就差不多唾手可得了。这时，20亿就成了重要的里程碑。
第二个关键是分配。分配一般要以职级、年限以及贡献为住所。这就又回到了评估的话题——述职之后，公司要对所有管理者和骨干人才进行评估。这个过程往往会出现一些异常情况，但年度报告已经提交，无法更改，怎么办？我们在评价的机理一节中，强调过事前约定、动态调整和“秋后算账”相结合的原则，也提出了由外部定义成果和对标改进的案例。为什么华为在非洲某市场实现了大幅度的增长，绩效评价仍然为C呢？就是因为对标市场，发现爱立信等企业的增长更加迅猛。所以，华为在这个市场尽管也有增长，但是办事处对市场的预测出了问题。他们没能打入客户内部，没能把关系做得很扎实，所以评价只能是C。这里强调的是，目标的完成一定是确保打了真正的胜仗。当然，这也是一个文化管理的问题。
分配机制之下，还有一个多元机制，主要是指文化导向。在文化领域，企业要有多元化的激励，比如设立一些战略突破奖、新客户开拓奖、奋斗奖，等等。为什么要做多元化激励？因为绩效评价不能确保绝对公平，因此，首先要从不同的维度确保不会漏掉一个我们想要激励的对象。第二，激励本身就应该向这些人倾斜。这样的导向清楚了，就不会出现枪打出头鸟的情况。
最后一个是挤压机制，即在内部排序，强制分布。
有的同学提出，强制排序即赛马机制，在企业的实际应用中，从整体上使员工之间的差距被暴露出来，也基本能实现让每个人能够为“上台阶”而奋斗的目标。但他们通过年终调研发现，强制排序筛选出来的高绩效人群，与他们心中设定的人选完全不一样。在这种情况下，一些HR希望在分层分类的时候，加大每一个档次的带宽，使每两档之间存在一些重叠，比如，第一名可以是20%~40%，第二名可以是15%~30%，从而实现干部对员工绩效评价的平衡。
另一些同学提出，强制分布最大的难点在于不同组织之间的水平参差不齐，因为它基本上是以部门为群组，所以优秀部门评出来的最低的20%，可能会比其他部门中间那部分更好。面对这种情况，淘汰谈何容易？所以有人认为，强制分布出来的数据应该作为一种度量因素而不应该作为考核因素和绝对标准，要尽量避免一刀切式的淘汰，应该拉通整个公司，从整体上筛出20%绩效末位再行淘汰，这样才能实现某种平衡。
我认为，每个体系、每个部门的数据一定要提交上来，把绩效最好的和最差的做一个排序。当样本量较少时，不同的部门会凑在一起，要把那些绩效最差的放在一起比较。当然，也要允许各人给出理由。你要上升一级，角色变了，就要陈述理由。因为人一旦上升一级，决策权就在副总裁那里了。
总之，强制分布是必要的，但不能一刀切。一般来讲，强制排序的过程未必全员参与，重点要放在干部队伍、专业队伍和业务人才。需要注意的是，首先，绩效不可能是完美的；第二，它是集体评议的形式；第三，在最后的评议阶段，要有各自的陈述空间，现实中也确实存在一个相互争论的过程，但最终会有一个权威一锤定音，这样就会避免争议。当然，这个过程其实是反人性、逆人性的，所以需要通过文化不断地宣贯。
对于操作工人这一层级，则无需采用上述方法，每年强制淘汰，只要用相应的奖惩制度来规范即可。这是为什么呢？因为强制分布的目的是激发组织活力，使人才队伍不至于躺平，不甘于人后的一个挤压机制。就像非洲草原上如果没有狮子，斑马就不会有如此强健的体魄。因为有了狮子的追捕，斑马一出生就得学会奔跑，每一个个体都要争取自己不落在最后。挤压机制的机理就是这样，所以它的适用范围是专业队伍、干部队伍、业务人才，是对人才的激励。
高质量的人才盘点
我们说，商业逻辑往往决定了组织。组织往往会有一些关键岗位。管理岗位当然重要，还有一些业务和专业岗位也很重要。包括针对干部也有两种说法，狭义的主要是指管理干部，广义的会把专业类、业务类人才也纳入干部管理的范畴，即人才管理体系。
在干部管理体系的基础上，往往存在两类评估：一，目标管理，即业绩评估；二，数字能力模型，即数字能力文化评估。
评估的结果要形成内部档案。内部档案中，可以用九宫格的方式，或称为员工曲线九宫格，把每个人的评估结果表达出来，并进行人才盘点。
有了人才盘点，整个组织的人才状况、继任情况、个人情况就都可以做到心中有数。接下来，还要做继任、选任、晋升、调整、淘汰等动作。这些动作的背后，是成长体系、培养体系的建立与完善，其中有培训、自我发展教育、挑战性任务，等等。当然，我们也可以做一个专项的或专业的培养计划——这就一个框架模型。
人才盘点是一个关键，但其流程并不复杂，是在战略分析之后，即分析组织现状以及构建人才的标准之后，召开所谓的人才盘点会议，输出盘点结果，制定人才规划，之后再跟踪进度、结果、应用，是这样一个大的流程。
（一）如何开人才盘点会？
盘点会怎么开？会前准备盘点资料，从下往上，每年都要按照一个既定的时间节奏、套路展开。
盘点会有几种方式，通常要对比较好的、比较差的、有意义的、有不同看法的、大家分歧比较大的评估结果进行全面拉通、盘点。对一些重点的人才，要召开述能会，要对个人的业绩，所解决的问题和所达成的效果给予总结、论述，把自己的能力和水平充分展示出来。最后是校准，对于结果持有异议的情况，要通过一个小规模的拉通会来校准。很多企业也使用了人才测评工具，但其实并不如人才盘点更加有效率。
有了盘点结果，就可以应用于组织优化和个人优化了。从组织的角度，可以应用于组织结构、晋升、岗位调整、关键岗位竞争、人才培养、人才招聘等。从个人层面，人才盘点的结果要反馈给对方。
1.九宫格表达
盘点结果的表达往往会采用九宫格的形式，一个人的潜质、素质、能力甚至文化都会包含其中。
我们所示例的是阿里的“五宫格”，相对应的，华为采用的是十六宫格。不论形式如何，如果我们对前面介绍过的那些底层逻辑有充分地了解，对这类数据自然会一目了然。
人才盘点有什么好处呢？首先，九宫格可以表达公司的人才状态。
从上述比例看，这家企业一定是总监在干经理的活，经理在干员工的活。为什么呢？因为骨干人才较少，有可能存在结构失衡的问题。继续年，稳定人才比例为24.38%，这是指潜质平平，绩效也一般的才人情况。这个比例也不低，说明组织可能出现了板结，大家都不够主动。低绩效人员的比例偏高，说明企业缺乏竞争流动的压力。其中最核心的是前面三个问题。可以一目了然地看出企业的状态。
2.继任地图
再看这家公司的梯队的情况。
具体到每个关键岗位的接班人状态呢？
从接班人的角度，总裁岗位有1、2、3，既有一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的；xx中心的A总经理只有1~2年才能成熟的接班人，没有能够立即接任的；xx部a1总监有近期和远期成熟的接班人；xx中心C总经理有离职风险，要关注，但他也缺乏随时能够继任的人。
前段时间有一个热点事件，即网传的俞敏洪和东方小孙联手，希望在新东方去董宇辉化。如果真相果然如此，显然就是一个愚蠢的做法。对于一号员工，我们的工作重点是打造一个不依赖个人的组织。但在东方小孙这里，则演变成了“去一号化”，说明这个组织已经失去了战斗力。怎么能“去一号化”呢？这是一种错误的导向。“一号”是企业管理的重中之重，是需要倾斜激励和重用的人才。如果企业把这样的人才排挤出局，那么它一定没有未来，因为它在人才理念和人才策略上犯了导向性错误。
面对一号员工，正确的做法什么？
对于这样的理念，我其实是一以贯之的。曾经，我与一个电力设备企业合作。他们有一个副总能力很强，但老板比较防备他，认为他未来可能会做出不忠于企业的行为。我知道以后，曾经和这位企业家做了一次深谈，告诉他，这样对待下属，从方向上看是错的。为了不挫伤他的自信，我把他比喻为清朝的第一皇帝皇太极，把他的副总比喻为少年时代即跟随皇太极东征西战，曾立下赫赫战功的鳌拜。历史证明，从努力哈赤时代到被康熙治罪，历经后金、前清两朝四任皇帝，最终权倾朝野，被皇帝视为最大威胁。假如皇太极有准确的历史预见性，是不是可以替少年玄烨，未来的康熙皇帝提前把他杀掉？不能，因为在皇太极继承后金汗位，到后来改国号为“清”，再后清军入关，正式结束明王朝统治的阶段，他主要的工作是衷心辅佐皇太极“平定天下”。此时的皇天极，不可能会料想到有朝一日，他的孙子康熙会认为这个人会造清王朝的反。所以他任用鳌拜，主要的原因是因为他能打胜仗。
而对于这家企业来说，老板现在所能做的，就是激励这位出色的副总，把他的能力发挥出来，带领组织打胜仗。如果能人一上来，仗还没有开始打，就要考虑如何防范他将来会不会造反，那么试问，还有哪个能人能为这样的企业家所容呢？
当年，蒋介石就犯了这样的错误，兵马未动，就出现了所谓嫡系和旁系的区别对待。在这种情况下，军队的战斗力从何而来？企业家要想办法激励多的一号位涌现出来，而不是仅着眼于“防患未然”。
4.输出人才优化计划和组织优化计划
这只是一个示例，但它说明，要根据图表判断结果，提拔一批、调整一批、优化一批、培养一批、引进一批——这就是人才计划。
所以，在这里我想问题大家，人力总监怎么做业务的伙伴？组织优化计划要求我们做什么？一是调整人力体系，人力太过分割、效率慢会阻碍业务发展。
另外，打造铁三角的营销体系是一个重要的组织变革。要做好客户经理、技术经理、教务经理的角色认知建设和变革。组织变了，考核激励也要跟着变化。组织要求谁来完成，要落实于计划，明确责任人，这件事就可以落地，并形成抓手。
（三）盘点即评价
人才盘点的流程关键在于评价各部门以及盘点会议。
首先，前面这些表格，都是结果出来以后的应用，能让人一目了然。而人才盘点的核心在于评价，在于盘点。盘点也是评价。
第二，大家对盘点标准的理解可能不一致，因此要加强认知建设，要反复地宣贯，用来统一认知。这个工作并不简单。我一直认为，绩效管理在一个企业没有三年的时间根本做不好。绩效指标管理流程，可能3~4个月就可以设计出来，但是要做好做顺，一定要有三年的时间。第一年，工作任务繁重，还要叠加考核，员工肯定有抵触。他需要逐渐才能体会出考核的作用。第二年，员工可能刚刚上道，但对于做得不好的人，还是需要辅导。到了第三年，绩效管理才可能真正上轨道。这里存在一个认知和建设的过程。如果企业认为时间紧迫，不能等三年怎么办？就要加速这个过程，把里面可能出现的误差总结出来，把教案设计出来，集中时间培训。但这并不是说，培训之后就会马上进入康庄大道，问题永远会存在。所以，还需要不断地复盘。这就要求管理者一定要把评价能力、绩效管理能力作为重点，甚至专项考核。一方面是培训、复盘，来回折腾，另一方面要考核。
第三，绩效评价对素质、能力的要求。首先，我们不用对每个人做评价，只需把前20%、后10%区分出来，重点确保准确，就能减少难度。前20%是我们提拔的人，后20%是可能会降职降薪或者淘汰，中间是那些老老实实干活的人。树立了这种思维，事情就容易操作。
同时，我们评价一个人的能力素质，要看的一定是他在做事时敢于担当的一致性，不分业务、不分专业、不分场景。比如，我去俄罗斯做销售，市场久攻不下，我敢于担当；研发有个技术一直攻克不了，我不惧流言，敢于继续深耕；生产有质量问题难以突破，我能挺身而出，穷尽一切方法攻克瓶颈……这些都是敢于担当的表现。我们要看到，评价背后，人才的关键历练和经历，比如周期性经历，是否经历过0~1的突破？有没有经历过扭转局势？有没有解决过复杂问题？等等待。
但是在这个过程中，也存在程度不同的行为。比如，相比较对攻克技术难关，敢于和某脾气古怪的研究员打交道，就是相对比较小的能力了。所以，我们对这种程度的不同，也要有区分的能力。
怎样区分程度的不同呢？要通过关键事件具体分析。当然，关键事件不是考察到每一个人，我们只要盯住前20%和后10%，以及关注那些有意义的、有不同意见，并且分歧很大的人的关键事件就可以了，对他们给出评估报告即可。尤其是针对前面的20%，因为我们最终要提拔的是这部分。如果像过筛子那样，把企业中的每一个人都梳理一遍，那我们管理的本末就倒置了。
评价要怎么做才好？第一，评价本身是个世界级难题，没有什么工具方法能帮助我们实现100%的公平。要想把每一个人都区分出来也是不可能的，没有人能做得到。其次，要想把评价做好，一定要追求导向正确、数量精确。一定是由人来评价，而不是用表格把人“算”出来，它只能为我们提供一些依据。
华为一直这样操作：先有主观判断，再来计算，但不打分，就按照他的指标完成情况和述职报告情况来评议、区分。最终区分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中间。华为一定要把绩效管理作为管理者的一个重要的考核指标，这是企业管理能力的体现。
我们为什么认为绩效管理是世界级难题？因为它不是工具，不是方法论，它的背后需要管理人员具备高超的领导力，需要人去评价。原来备受推崇的KPI受到过批评，平衡记分卡和OKR也是如此，那么问题到底出在哪里？在于评价不应该由工具和方案来主导，而是我们人力资源的从业者，是各个直线经理人作为将军人才对人的评议。
绩效管理作为一个角色认知的专项培训和建设项目，没有捷径，没有深造，只能老老实实地提升每一个人打胜仗的能力和他的绩效管理能力。再次强调，绩效管理一定要导向正确，不要追求数量，首先是大致区分出前20%和后10%；第二是区分，不是衡量；第三，要确保组织绩效好定义、好衡量。
比如，今年的利润增长了200%，这个组织绩效说明，团队打了胜仗。如果组织绩效不佳，就证明团队打了败仗。所以首先是确保判断正确。判断正确了，结果就不会产生过度的偏差——反正将军带着这个队伍打了胜仗。至于我们给这个仗打多少分，怎么评价还在其次。
后面是指标，要事前约定、动态调整和秋后算账相结合，不让KPI绑架我们的行为。另外，领导力和管理能力，是把绩效管理作为领导力，作为管理能力的评估甚至是专项建设。最后，我们要强调集体评议，只能这么做。如果说有个神奇的表格或者一个神奇的流程能把绩效管理做好，绩效管理就不再是世界级的难题了。
在评估一个人的时候，一定是以他现在的岗位来评估，只不过通过评估发现他有某些潜力和特长适应未来的工作，而不是去评他未来的工作。我打个比方，面试招一个人是不是要问他的经历？问他的经历并不是因为他有了这个经历就可以做这个工作，而是从中发现他有符合要求的能力和特质，一定评他已经做的事情，没做的事情怎么评？
我们认为，人的行为过程，可以体现他的素质和能力。这个素质和能力是否符合标准，也可以代表一个人未来可能发挥出来的潜质和能力。比如，一个人力副总裁现在做事的方式以及业绩，可以决定了他未来能不能做总裁。
有些企业有了人才盘点九宫格，未来在晋升时还要开展二次评定，这就属于过度评价。因为九宫格的结果就是评价结果，企业完全可以根据这个结果决定是否晋升。也就是说，我们要运用人才评定的结果，而不是反复核实这个结果。如果评定的结果确认他没有达到任用标准，那么他可以继续作为后备力量来使用。当有些岗位出现了空缺，高层需要在后备力量中做出选择的时候，当然是可以讨论的。但人才盘点的九宫格决不是一种承诺，比如把盘点结果告诉本人，许诺他一旦出现什么情况，就可以给到他什么职位。当岗位空缺时，根据九宫格的结果显示，我们有若干个继任者人选，这时，高层可以聚在一起开会讨论，并从中选择最为合适的人才。但这不是二次评价，顶多算一次集体评议。
可以这么理解，绩效是一个维度，另外一个维度往往包含了文化、潜质和能力，我们可以用一个涵盖性的词汇表达出来，但未必严谨到一板一眼的程度，并且所评估的，一定不是抽象的词语，而是具象的行为。如果语言不能转换行为要项，评估就无法进行。
另外，在做评估的时候，不要算总分，要衡量人的特长和缺点。有的企业总想为素质、潜质或者能力算总分，这样做毫无意义，甚至会产生误导。
有些管理者或者人力资源老总觉得，评估之后的结果和最初的感觉并不一致。我认为，如果你们很熟悉，就要相信这种感觉，不要相信评价结果，一定要根据感觉来调整。我们不能把评估做得过于刻板，也不能把管理寄托于工具。最终，管理还是要依赖于人的判断。第二，评估一定是一个综合因素，很多点都要做到位，如果有某个关键点没做到位，问题就会出现。
大约二十年前，我为一个油气服务公司做咨询。那时候的工资水平普遍低，他们行政部门一个司机的月薪是8000，而部门经理作为中层干部，工资只有6000。也就是说，他们司机的工资水平比部门经理的固定工资水平要高2000。当时，我们项目组就提出，这种薪酬的结构不专业、不科学，于是按照专业的岗位评价工具评定，把司机的薪酬水平调到了3000多。调整以后，有一天，他们的老板跟我反馈说：夏老师，尽管你们按照科学的方法确定了薪酬等级，但是我觉得这样做是不对的，我认为我们的司机还是应该拿8000元。我当然要问他为什么。结果他说，在我们公司，有很多项目是靠司机争取来的。比如某司机是做油气田服务的，他把很多石油、石化系统在京的家属都照顾得很好。那时候还没有天然气管道，这个司机能记住每一家老人的米什么时候吃完，煤气罐什么时候用完，总能提前给人家送过去。谁家的老人生了病，司机随时能过去帮助寻医问药。因为得到了人家长时间的照顾，很多客户特别感动，只要到京，就会指名道姓地请我们的司机陪同。他们也因此给了我们很多的合作机会。如今公司发展得这么好，我们的司机功不可没。
听到这里我就明白了，他们的司机不仅仅是司机，已经成了隐形的公关专家。在这种情况下，确实不应该按照司机的职级职等来确定他的薪资水平。
所以我们说，我们一定要相信感觉，因为感觉是我们从平时的观察中得出的综合判断。如果刻板地按照专业去判断，则可能会忽略了一些很重要的环节。在此我想有必要提醒大家：千万不要用专业换取一个错误的结论。评价虽然是世界级难题，但它确确实实是有规律可循的。如果企业能把我们前面所讲的十条做到位，评价就可能由难入易。
（四）总结：打造干部管理引擎的三个关键
前面文章讲到了阿里中供铁军的目标管理，其中包括“早启动，晚分享，中间带陪访”的实践，所有的区域、主管，所有的大区经理，所有的CEO，都要这样做，其目的是打造将军辈出的组织局面。
其实过程并不重要，大家都能学会。问题是，这件事为什么首先发生在阿里中供系统？关键在于拥有理念共识，并且能根据业务发展的需要坚决落地和深化执行。怎样才能做到？高层组织、经营班子是引擎，理念共识首先一定发生在企业和经营班子之间。体系的建设往往很复杂的，如何看待绩效评价，大家有不同的观点。如果经营班子在这些规律性的原则上不能形成共识，一定不会有定力，其业务推进的过程就会摇摆。
任何机制都不可能达到完美，只能尽可能地做到更好。怎样尽可能？并不存在什么神秘工具，唯有提升领导力，要靠我们的经营班子、直线经理履行责任。我曾经辅导过大量的企业，在方法论方面也有了非常大的进步，但为什么中国只有一个华为？就是因为华为经营班子的质量，以及他们之间形成的坚定的共识——未来怎样做？既有共识，也坚定不移。任正非提出，先僵化、再优化、再固化，表现了他对管理变革非同一般的战略定力。所以，中供铁军的出现，其机制的形成，都与阿里经营班子的卓越性有关。
第二，要形成一个相对固定的套路，就像练习八段锦那样，有一些固定的手段和过程。如果没有明确的标准和套路，能力是不可复制的。今年做的这样，明年做的那样，每个人做的也不一样，所谓的套路就永远无法形成。我们看，阿里的“早启动、晚分享、中间带陪访”就是典型的套路，“优秀销售的一天”的培训也是套路，这是阿里中供铁军最值得我们借鉴的经验。
第三，在形成套路过程中，大家一定要注意，不是简单地把专业工具、方案设计出来并宣导出去就可以了，其背后还有干部队伍的认知建设。这就像是在揉面，要做好时间准备。我们经常在推出一个方案的时候，大家都没有不同意见，但到了执行环节，所有的问题都暴露了出来。这种现象正常吗？非常正常，或者说非常普遍，所以我们要有这种心理准备，通过一次、两次、三次，反复地折腾，大家的认知才能慢慢地实现统一。认知统一了，套路也就形成了，事半功倍的效果也会达成。
所以，管理引擎的高层班子最重要，辅以一个稳定的套路，再经过针对某一个专项的“揉面”过程，即花时间精力进行认知建设，方案就能够更快地向下推行。
第一，绩效目标管理，也就是目标管理的责权利机制。它不仅是干部承担责任的机制，同时也是干部成长的核心抓手。
第二，要形成共同纲领或者文化管理。尤其是骨干干部，要统一思想、统一认知，这也是一个核心抓手。
第三，目标管理和文化管理要落实到能力上来，可以是领导力，也可以是专业能力。
做到以上几个关键点，再做好干部管理流程的核心人才盘点，我们的选任梯队建设、培养和激励体系就算是完成了。（全文完）
