文 /吴春波，华夏夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察、百草园管理观察

文章仅代表作者本人观点

人力资源管理和机制密切相关，华为认为，人力资源管理的价值贡献在于让组织始终充满活力。研发、财务、营销都不能解决机制问题，只有人力资源才可以解决机制问题。时常有人问我任正非最关心什么事？任正非最关心的就是机制、活力。

第一，方向大致正确。任总有句名言——方向大致正确。我把任总比作一位老船长，在茫茫的海洋上为华为指明方向。他最喜欢的一句话是克劳塞维茨《战争论》的一句话——“当战争打得一塌糊涂的时候，作为领袖要登高远望，为迷茫的士兵指明前进的道路，用内心之火照亮士兵前进的道路。”企业领袖的第一个作用就是把握方向，任总一直在关注方向。方向错了，一切皆错。

第二，组织充满活力。我曾经问过任总，有些干部开始慢慢有钱了，有股份了，不太想干了，怎么处理？任总咬着牙说坚决淘汰。我说，如果这不是一个个别现象，而是群体现象，我们的干部都这样了，该怎么办？他说，有一个淘汰一个。我说，干部都淘汰了，谁来继续做华为？任总的原话——“我再招一批胸有大志、身无分文的人重新创业”。一旦组织没了活力，就没有了生存的价值，没有了存在的理由。很多企业认为人力资源就是“选、育、用、留”，坐在办公室发发工资，记记考勤，招招人，培训人员，但真正的人力资源管理要为组织活力负责，责任重大。

那么，华为如何解决人力资源问题？如何解决机制问题？

华为在《华为人力资源管理纲要2.0（讨论稿）》里构建了三个人力资源框架，打造富有活力的组织机制。

第一，构筑核心价值观底座。华为的三个核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。有人说华为还有第四个核心价值观——自我批判。我曾就这个问题请教过任总，任总说自我批判是一种工具，是一种武器，是一种方法，它不是核心价值观。

第二，形成自我批判纠偏机制。华为是一个具有狼性精神的公司，对自己有股狠劲，经常自我批判。华为的自我批判是血淋淋的，是制度化和体系化的，不是意见箱，不是民主会。华为的自我批判会，我参加过几次，一般人真接受不了。关于自我批判，任总有三句名言，一句是“提倡华为的各级干部不要脸，要脸就无法进行自我批判”，第二句是“不要脸的人才能进步”，第三句是“在华为，他最不要脸，所以他进步最快”。因为要脸就得端着，就得保持形象。著名的《任正非的十大罪状》就是公司蓝军部门专门批任正非的，在全公司公开发表，任总还写了编者按推荐了这篇文章。

《华为管理者十八项懈怠行为》，我觉得这是一面镜子，做企业的可以对照一下。在华为，懈怠被称为广义的腐败。华为有两种腐败，一种是狭义的腐败，一种是广义的腐败。狭义的腐败是拥有资源、拥有权力的人才会发生，普通员工没有机会腐败。广义的腐败人人可为。《华为管理者十八项懈怠行为》不就是自我批判吗？我一直讲没有坏员工，只有坏领导，企业领导是否可以以《华为管理者十八项懈怠行为》进行一次自我批判？《华为管理者十八项懈怠行为》是针对管理者的，还有一个八年前总结出来的专门针对员工腐败的十八条，叫《华为的十八项腐败行为》。华为为什么这么做？就是为了保持机制的活力。因为这些小毛病一旦演变、扩散，就会成为机制的肿瘤。

所以，华为有《任正非的十大罪状》《管理者的十八项懈怠行为》，有员工的《十八项腐败行为》，华为也有很多问题，也没有那么完美。我们在华为内部看到的问题更多。但华为有一点值得肯定，就是勇于揭露、揭开自己的伤疤，刮骨疗毒，解决自己的问题。华为每个月开除的员工都是两位数，每年送进去的员工有三位数，都是好人哪还用管理？如果人人都是活雷锋，根本不需要机制，不需要文化，不需要管理。问题是都不全是好人，所以要正视自己存在的问题，去解决这些问题。这才是机制优化的途径，是一个公司进步的力量。

“全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值”，这是体现华为机制的三句话，也是华为的发动机。人力资源管理的核心就是价值创造、价值评价和价值分配。一是价值创造，华为创造的多，给客户的多，客户才会给华为的多，所以，价值创造是核心。二是价值评价，评价体系包括各方面的评价。三是价值分配。华为的人力资源体系说白了就这三句话——全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，而不是“选、育、用、留”。“选、育、用、留”是职能，是模块。人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。

价值创造、价值评价和价值分配不是独立的三个模块，而是一个相互联系的价值链。怎么理解？其实用四个字就可以说明白，第一个字“论”，第二个字“功”，加上“行赏”。“论”是价值评价，“功”在价值创造，而论完了发钱的过程就是“行赏”。这就是华为机制的发动机。放在第一的是“论”，价值评价最难。华为整个人力资源体系是基于人性构建的，人性中最基本的就是“贪、嗔、痴”三个字，每个人的人性都有这三点特征。

首先，全力创造价值。

从华为的价值观的第一句话来看——“以客户为中心”，你能为客户创造价值，客户才需要你；你给客户创造的价值越多，客户给你的也越多，这是核心价值观底座。什么是价值创造？华为的价值创造是三个“一切”。第一，团结一切可以团结的人。人人都是人才，人人都是资源，每个人都是小宇宙，每个人的能量都无限。第二，调动一切可以调动的积极性。人要成事儿取决于技能和态度，技能短期改变不了，但态度可以立马改变。技能不行，靠态度弥补，所以，要调动一切可以调动的积极性。第三，挖掘一切可以挖掘的潜力。有句广告“你的能量超乎你想象”，每个人都潜力无限。

所以，第一团结人，第二调动积极性，第三挖掘潜力，这三个是价值创造的核心，只有进行价值创造，公司才有价值。为客户服务是华为存在的唯一理由，所有的一切行为都归结到为客户提供及时准确、优质、低运作成本的服务。个人的价值、公司的价值取决于你对别人的价值，所以，你要给客户选择你的理由，客户为什么选择你而不选择竞争对手？无非是那句话：质量好、价格低、服务好。为什么选择华为手机？为什么选择荣耀手机？为什么选择苹果手机？每个人选择都有标准的，因为消费者是理性的。价值创造的核心就是这三点：质量、价格和服务。

其次，合理分配价值。

员工进入企业，不光干活，还有追求美好生活、养家糊口的使命。如果我们把“评价”的环节给去掉，创造的价值按人头分配，那就是“大锅饭”。我们知道“大锅饭”是最没有活力的机制。经历过计划经济时代的人都清楚，那时候大家都没积极性，中国人都吃不饱。邓小平进行改革开放，中国人都吃饱了，发生了翻天覆地的变化。为什么？计划经济最典型的特征就是“大锅饭”，干好干坏都一样，那我为什么要干好？创造价值进行分配，极端的分配方式就是平均分配、平均主义。那时候虽然没有贫富，但是社会固化了，邓小平解决的突破口是冲破“大锅饭”，让一部分人先富起来。

再次，正确评价价值。

所谓价值评价，就是“论”，要“论”的不是人，论的是“功”，论的是价值创造。创造了多少价值要论一论，给创造价值多的人一个好的评价，然后再行赏。这个过程里“贪”就出来了。每个人都有贪婪，一个人说我不贪，我没有私心，我完全无私贡献，我们只能得出一个结论，这个人变异了。人都贪婪，人都是有欲望的，我们利用的就是人的欲望。这个人创造价值多，给他好评价，他就拿的多，下个月想拿得更多吗？那就得创造更多的价值。这不是利用人的“贪”吗？这是第一点。

干得不好的人，创造的价值少，给的评价就不好，那拿的就少，这样第二个需要机制解决的现象出现了——红眼病。都是同一公司同一个部门的，那个人拿的多，我为什么拿的少？嫉妒就开始出现了，我们利用“嫉妒”来告诉他，你想拿的和别人一样多吗？你还有机会，你下个月好好干，给你一个好的评价，下个月也会拿的多。正向激励的循环不就展开了吗？

还有一种情况：干得不好的人，干得很差的人，创造的价值少，评价的少，分配的也少，怎么办？末位淘汰。任总在一次会上很认真的给人力资源部布置任务，你们在进入华为的主路上挂一条标语——“华为不是家，此处不留爷，自有留爷处”。华为不是终身雇佣，不是以人为本的公司；华为以“好人”为本，不会保护落后，任总讲保护落后就是对优秀者的惩罚。价值评价起到什么作用？拉开差距，甄别“好人”“坏人”，这就产生了华为的行赏机制。

现在很多公司都是评价分配制。先考一考，这个部门多少分，年终给多少奖金，然后看公司有多少钱可以用于奖金分配，可以用分红分配。过去华为也是这样，叫“评价分配制”。那么华为现在正在做的是获取分享制，就是大家去“抢粮食”，抢得越多，评价越好，给得越多，给你的就是你抢的一部分，抢得不好就淘汰。乔布斯有句名言，“宁做海盗，不做海军”，苹果公司提倡发扬的是海盗精神。为什么不做海军呢？因为海军是政府拨款，旱涝保收，海盗是没有人拨款的。论功行赏是获取分享制的第一个特点。第二个特点，及时分配，及时回报。华为恰好利用人性来解决这个问题，这就是华为的发动机，这就是华为的机制。

人力资源管理是华为机制的关键。第一个，价值创造；第二个，价值评价，也就是“论”。我觉得华为做的最成功的就是“论”。“论”是一套体系，不是任正非来论，不是管理者来论，不是民主投票论，华为把“论”交给了制度，是一套制度在论。制度没有人情关系，制度没有光环效应，制度冷酷无情，制度对每个人都公平，这就是华为评价体系的核心。如果一个公司的机制有问题，核心就在于评价体系扭曲了。评价体系扭曲，必然造成分配的扭曲；分配扭曲，必然让小人得志，好人受气。所以，评价体系是核心。

人从本性上讲都不喜欢被考核，被评价，但从企业来讲，考核是一个必要环节，也就是“论”。“行赏”最简单——分钱，把好人坏人区分出来，给好人以好工资，这叫激励，给坏人以坏工资，这叫负激励。所以，一旦评价体系扭曲，就会黑白颠倒。

在分配上，华为有一个口号——“坚定不移地拉开差距”，有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了动力。比如有了电压差，才能把电从高压输到低压；有了风位差，才有风的运动；有了水位差，才有江河的运动。有了落差才有了矛盾，有了矛盾才有了动力。很多公司在待遇上拉不开差距。华为最高薪和最低薪的平均差是几倍？是按25倍算的。坚定不移地拉开差距，差距越小越大锅饭，越大锅饭越没有激励力，这就是解决组织的动力问题。

价值创造——各尽所能；价值评价——按劳分配；价值分配——多劳多得。所以华为的机制归纳起来十二个字——论功行赏、获取分享、多劳多得。