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9000字硬干货，企业家的3张地图
发布时间：2025-11-03 16:08 文章来源：华夏基石 作者:施炜 点击：次
文 / 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石商学院首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文为施炜博士在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛-企业家专题私享会上的分享，文章仅代表作者本人观点
01
新的心智地图
超越内卷，需要艰苦奋斗和长途跋涉。面对种种障碍、重重险阻，能够牵引、驱动我们前行的，只能是“一心开二门”的3张地图。从具体的内容看，过往的3张地图可能已经不能适应未来的旅途了，因此需要重绘。其中，最重要的是心智的转变。我曾经说过，心是牵引之力，心是动力之源。现在还要加上：心是智慧（认知）之体，心是控险之锚。企业再大再强，也很难改变外部环境。企业领导人只能反求诸己，以心为旗，以心为帆，适应波涛汹涌的洋面，破浪前进。
1.心愿方面：从财富驱动到使命驱动
构建企业成长更加持久、更为强劲的动力系统；在基础性、根本性的企业家驱动力层面，为企业在艰难环境下长久生存、持续发展提供可靠、坚实的保障。就愿景和战略意图而言，需从激进目标偏好转向平衡目标偏好——平衡规模与质量、做大与做强、发展与风险之间的关系。
2.心力方面：从躺平懈怠到始终保持企业家精神
企业家是没有什么资格诉苦的，因为这条路是自己选择的。这里引用已故诗人汪国真的诗句：既然选择了远方，便只顾风雨兼程。企业创始人和领导人需要具备奋进人格，在未来的长跑中依托意志、信念和耐心获得最后的胜利。
3.心识方面：从表层感知转向深度智慧
在认知方式上，从经验习惯转向实践真知和“空”、“明”智慧（即明心见性、直抵本质），掌握基本规律，进入自由王国；从简单思考到建立复杂模型、形成精准算法，遵循科学原则，采用科学方法，提高认知密度；同时，从本土眼光转为全球视野，并把目光拉长，依循长期理念。在基本假设和深层价值系统上，尊重人，关心人，平等待人，对人性有平衡、理性的假设；自我的角色定位从专家转向政治家（从关注事为主转向关注人为主，处理好组织的利益关系，能够驾驭团队）；尤为重要的是，从凌驾于组织之上的英雄型人格变为融入团队的平常型人格。只有这样，才能有效管理90后、00后员工，使年轻人才脱颖而出、生生不息。
民营企业家心智模式变化，其主线是从个人感性转向组织理性：个人目标、理想符合组织目标和理想，个人认知转变为组织智慧，个人价值观服从组织价值观……当民营企业创始人和领导者真正成为企业中的企业家时，就有可能依托组织的力量，穿越内卷的漫长周期，迎来产业和市场复苏的曙光。
02
新的战略地图
1.战略方针和原则
2.战略目标：高质量发展，可持续成长
其中，“质量”和“持续”是关键词。经营质量是当前企业经营的首要目标。不能过于追求规模，要避免德鲁克曾经批评过的大而不强的肥胖式增长。坚持做强优于做大。同时，在生存即发展的当下，生存第一，活下去、活得久是民营企业的最高目标。
3.战略任务：组织能力提升
围绕战略目标，根据对未来形势的预判，不断提升未来生存环境和竞争要求的组织能力，形成特定领域内支撑生存发展、适应环境变化的核心专长，增加人力资本（优化人才结构、提高人才密度）、知识资本（开发、共享组织知识，增进组织学习效果）和组织资本（完善组织架构、运行流程以及体制机制设计）。
4.基本战略理念：3个关键词
聚焦。这一理念在未来相当长的时间内，或许是民营企业所需遵循的第一理念。只有聚焦，才能集中和有效利用资源，才能真正实现专业化，才能在自己所擅长的领域建立起壁垒。在生存第一、活得久为先的情况下，聚焦尤为重要；赛道要聚焦，市场空间要聚焦，产品（服务）要聚焦，价值要聚焦，价值创造活动（环节）要聚焦……
极致化。指创新性、独特性、差异化产品（服务）价值的极致化；在一定的价格前提下，也代表了产品（服务）性价比的极致化。当竞争更加激烈时，只有价值极致才能超越竞争、跳出内卷。极致化的标志是产品（服务）价值密度（细节）最大化；从动态看，是价值在某些维度上向着事先设定的完善标准不断递进。极致化的主要途径是产品（服务）价值创新以及与之相关的技术创新、价值创造机制（运营方式）创新以及资源整合、开发模式创新。
资源压强。围绕价值的主要源泉以及关键致胜因素（使极致化价值得以实现的关键元素、动作、环节等）进行资源压强——集中优势力量、以不对称（力量远大于竞争者）方式力求突破，获取胜利。资源形态主要是人才和知识；压强也意味着提高企业的知识和人才密度。德鲁克在《为成果而管理》一书中专门强调：要把最优秀的人才压强到最大的机会点上。
5.关键战略任务：4个重要动作
供应链优化。这是“中国制造”演进的必由之路。在全球供应链重组的大背景下，我国民营企业需打造敏捷、智能、国际化、数字化乃至无人化（人工智能起主导作用）的供应链，降低整体、系统成本，提高供应、交付效率和服务品质。这同时意味着卓越运营。
融合式顾客关系。与顾客直接连接，融入顾客价值活动及价值网络，与顾客共同创造价值；真切体会顾客需求，与顾客形成频繁反馈式沟通机制；利用互联网手段，整合营销，构建立体传播及渠道体系；开发、积累、经营顾客资源；培育顾客忠诚，深化和顾客的关系。
技术进步。在新的技术和产业周期内，以技术作为驱动增长、提升优势的主要核心元素；通过持续的技术进步，赶超产业内的技术标杆；在具体路径上，沿着正确的技术方向，实现从边缘到基础、从应用到平台、从模仿到创新的跨越。
全球化。顺应全球供应链重组的趋势，在全球范围内投资、安置价值链，并实现组织机构和人员的国际化（海外设置机构并招聘员工）。将“中国制造”移至海外当地市场，逐步推进自有品牌战略。当全球经济版图及地缘政治发生重大变化之际，选择一些新兴区域，扎根当地市场，成为所在区域产业生态的重要组成部分。这些都是国际化“第三季”的主要涵义（第一季是OEM、ODM出口，第二季是产品海外销售）。
6.重要战略动作：四组关系的处理
机会、能力相互增强。企业务必形成一个内外部战略元素相互增强的飞轮结构：根据外部环境变化，快速捕捉、抓住新的机会；以此牵引、推动企业能力提升；而且企业能力提升又支持企业获得更多外部机会。在变化的时代，单纯的能力导向不可取，因为有可能失去重大战略性机会；同时，单纯的机会导向也不可取，因为有可能因能力不济而浪费机会。目前，许多原来市场、产品定位较低的企业，面临着顾客产品双升级的战略任务，这本质上属于重新定义机会（需求空间）以及与之相关的顾客价值，需要加速实现能力转换和升级，否则这一战略任务不可能实现。
技术、营销双轮驱动。我国大部分民营企业创业、起步时缺乏技术基础，当时最大的资源不在企业内部而在企业外部，是体量庞大且持续增长的市场（顾客）资源。因此，通过营销策略、市场运作将外部市场资源转化为收益，这是许多民营企业成长的必由之路。当凭借外部市场机会业绩增长至一定的规模时，企业就需开始向依托能力增长的路径转型。而能力的主要载体和组成部分就是技术。对处于新质生产力的创新型企业来说，将技术和营销有机结合起来——从顾客需求出发，从与顾客价值相关的技术入手，迭代实现技术进阶；同时将技术嵌入营销主题，成为营销的主要内容——是业绩增长的关键致胜因素。从人员素质以及组织角度看，技术人员懂市场、营销人员懂技术，技术、市场人员协同、一体化运作，已被实践证明是创新型企业获得动态市场优势的有效手段。
模式、资源相互作用。在市场存量竞争趋于激烈的情形下，欲超越内卷，结构性的商业模式创新比以往更为重要。所有的竞争者都挤在老路上，只能使内卷更加严重。而欲跳出原有的博弈格局，有效手段之一是升维重组价值链和价值网络结构，形成新的高势能商业模式。近几年，在传统产业领域脱颖而出的品牌如卡萨帝、东鹏特饮、蜜雪冰城莫不如此。但值得注意的是，任何新的商业模式都需坚实的资源作为支撑。也就是说，已有的资源条件是模式创新的基础和前提，通常情况下，不能脱离资源谈创新——尤其是领导力资源、核心技术资源和专业技术人才资源。小米有了足够的人才密度，才能在较短时间内进行多品类产品的商业模式创新。从另外一个角度看，模式创新会对组织资源提出新的标准和要求，从而推动、牵引资源开发和积累。这和机会牵引能力有异曲同工之处。
适应和引领相平衡。从长周期角度看，企业成长意味着企业进化，而进化的本质就是适应环境。面对未来的不确定性，民营企业总体上需适应新的环境；实施海外发展战略的民营企业更需要逐步了解、理解当地市场以及经济、社会、文化、政治特征。适应的过程是小心翼翼、如履薄冰的试错实践，战略上总体应趋于保守，在一步步迭代中积小胜为大胜。但是适应性战略并不能带来战略变革和结构性创新的红利，因此在环境即将发生重大变化、且变化趋势已可觉察（即所谓的“未来已来”）时，企业可以通过引领型战略——引发变化、引导变化、创造变化让未来发生——取得先人一步的领先优势。但在不确定环境下，引领型战略存在巨大风险，如何与适应型战略相互兼容和平衡呢？主要的思路（解决方案）有两个：一是德鲁克所提出的提前“预支”未来，将未来必将出现的事情提前到当下发生。例如，已经确知中国未来几十年人口结构将加速老化、人口总量及人力资源效益呈递减趋势，我们目前开始开发、生产、供应老人护理机器人，使之逐渐渗透市场。二是在引领性创新时“领先半步”——选择需求即将放大、应用即将展开、技术即将成熟、行业角度看成本即将下降的时点推出引领性产品及解决方案。这样做，既避免了领先过多、迟迟不能获得市场回报、资源消耗过大的弊端，也解决了找不准需求及技术方向的问题。
此外，某些战略性动作，兼具引领和适应的双重含义，即既是引领，也是适应。这类动作的基本特征，是依据一定的前提创造需求，“创造”意味着引领，而“依据”代表着适应。主要路径有：将抽象的愿望，如“年轻人所追求的时尚”转变为具体的产品（服务）形态以及可以体验的场景和载体；或将公理性需求原则（如“消费者喜欢物有所值”）呈现为顾客可以比较、辨识的价值方案……
7.战略管理：从战略制定到战略执行全过程管理
战略共识达成。在战略制定阶段，通过广泛参与、深入讨论，汲取广大员工的智慧，同时使所有的组织成员理解、认同战略，对于企业重大战略目标、方向、方针、原则以及战略任务形成一致意见。这是战略有效执行的前提。战略共识的形成过程，是组织成员心理默契达成的过程，是实现“心往一处想、劲往一处使”的组织协同、增强组织合力及凝聚力的重要机制。
战略组织打通。打通战略与组织，是广义的战略解码应有的内容（狭义的战略解码是将战略规划中的目标、任务分解至年度计划），主要包括以战略为依托的组织架构设计和流程体系，实现从战略制定到战略执行全过程贯通（从战略目标、任务到年度经营计划和财务预算，再到实体绩效和个体绩效管理）。战略和组织的打通，本质上是为战略构建组织支持机制和体系，使战略和能力相互匹配，使战略和组织资本相得益彰、相互增强。
战略管理闭环形成。这是指从战略分析、战略思想提炼、战略规划制定、战略目标及任务分解、战略执行及检查、战略总结/复盘的管理循环。通过战略周期（通常3-5年）内的战略管理循环，使企业产生符合战略预期的成果。
03
新的组织地图
1.先进组织模式
改革开放以来，我国民营企业总体上属于后发者和追赶者。除了极少数企业成为全球产业领袖、进入“无人区”、进行战略创新外，大部分企业在战略上以模仿、借鉴为主。但是中国优秀民营企业在组织建设和打造上却积累了具有未来意义的经验，塑造了优势性的组织模式。华为等企业之所以成为全球产业领袖，恰恰是因为其所具备的支撑宏伟战略理想的组织力量。扩展开来说，所谓中国式管理，主要是就中国企业的组织模式和组织管理而言的。
中国民营企业的先进组织模式，目前还只是极少数企业的最佳实践，但已经具有了标杆属性，可以被学习和借鉴。
2.组织目标：高能组织
高绩效。从较长时间看，主营业务、业绩（营业收入、净利润、资产回报率等）增长速度超过行业平均水平；同时，业绩能穿越周期持续增长。
高能量。高能组织不仅仅表现为高绩效。它始终为顾客创造价值，充满活力；它具有战斗力和竞争力，在激烈的竞争环境中，能超越竞争者；它对于环境变化反应快捷、强劲，逐步形成明显优势和竞争壁垒；它具有高于平均线的资源密度（质量）。
高能力。主要表现在高素质人才（高人力资本）以及人力资本动态增值；也表现为不断产生、积累各类独特知识。高能力的主要标志是向社会输送人才、实现人力资本的社会化。
3.组织任务：打造、提升3种力量
凝聚力。在充分沟通的基础上，增强组织的协同性；通过文化建设提高组织成员价值观的共识程度；通过广泛参与、深入讨论和解码过程，提升战略认知的一致性以及从战略制定到战略执行的统一性，真正实现“力出一孔”。
战斗力。设计符合人性、强劲有力的激励机制，首先解决组织成员行为动机问题——这是战斗力的必要条件；同时总结提炼竞争策略、战法战术，在此基础上使所有组织成员掌握基于自身工作职责、角色的动作要求。
生命力。通过组织设计、组织变革、组织学习等负熵行动，防范和减少组织僵化和老化现象，保持组织的活力。尤其需重视新老交替和对外开放两个重要环节。
4.组织形态：有机组织
有机组织的“有机”，主要体现在组织内部的关联性、整体性，以及和环境的不可分离性。其具体形态可以从3个方面来描绘：
同心圆结构。这是组织形态的内在逻辑。围绕顾客价值链（同心圆最内圈）、企业价值链（由价值创造活动如研发、制造、销售等组成）形成闭环；围绕价值链、资源链（人力资源、技术、资金、数据等）形成闭环；围绕企业价值链、资源链、支持链（战略管理、运营管理、行政管理、法务管理、审计管理等）形成闭环。各个链内部基于分工形成组织架构的安排。这种同心圆结构体现了以顾客价值创造为宗旨、以顾客为导向、与顾客全方位全过程对接的理念；同时每条链形成闭环，是流程型组织（将流程贯通）设计和运行的依据。此外，同心圆结构也具有扁平、贴近、融合的特点。
如果是多业务（或者是特定业务范畴内的多个产品品类）结构的的话，企业支持链组织、企业资源链组织甚至企业价值链组织都有可能分离出支持多个产品品类、多条价值链或多个资源要素的共享性平台组织。资源链、支持链中的平台容易理解，价值链中的平台主要表现为多个业务及多品类产品的共享性制造（集成供应链）基地或统一的销售平台。
多元业务及多元产品品类的价值链组织和各类平台组织相互嵌套、关联，形成纵横交错的组织网络。链类组织和平台组织的矛盾和平衡，是多业务（多品类产品）业务组织设计的关键。而关联的节点，是多方向矩阵结构中责任、权力设计的重点。
自组织。其主要含义是企业组织中二、三级……直至最基层的组织单元，自主、自律地完成任务、实现功能。自组织的前提是不同层级的组织单元责任、权力边界清晰，驱动机制是企业总体目标之下的分层级组织单元独立目标、资源边界以及目标达成的激励政策。在自组织机制下，企业组织结构具有去中心、多中心的民主特征，组织内部的连接则有一定的交易属性。需要特别说明的是，根据项目和任务组建责权边界明确、相对独立运作的跨部门小组，灵活组合角色、职位和人员，以及小组内部分工弹性等，都属于自组织的范畴。自组织的组织网络犹如神经系统，每个组织单元类似于神经元，能对周遭变化敏捷反应，能向其他神经元输出信息、能量。自组织机制下，创新往往来源于边缘；但借助“自组织”快速放大创新效应。
无边界。其含义是企业在组织成员、运行流程、信息系统以及权利安排上，与外部合作伙伴、相关利益者以及其他主体等进行一体化连接和融合。也可以理解为将企业内部的管理机制延伸到外部；或者将外部的管理对象（人，流程，数字，IT系统等）纳入企业内部管理之中。打开组织边界的意义在于充分利用企业外部资源，将组织效能（力量）延伸到组织外部，积极利用企业外部资源，扩充企业组织的力量；同时，也使价值创造活动（价值链）的某些环节（如需求洞察、产品配送、深化用户关系等）具有优势。
5.组织机制：张力机制
“张力”是对组织机制的一种比喻，意味着紧张、严肃、竞争、有力。组织机制的“张力”主要体现在以下几个方面：
自驱。即组织成员自我驱动。其必要条件是共治共享及评价激励机制，而充分条件则是高素质人才的自尊心理。
共治共享。共治是指权力开放，设计分权体制；从治理角度看，资本与知识共治，企业创始人与职业经理人共治，职业经理人可获得企业最高权力。共享是指多层次、大范围的利润分享。
非均衡激励。在绩效评价的基础上，采取远离平均线的优势性激励政策，同时，保持组织内部的竞争性：淘汰不合格、不称职的组织成员，团队始终保持动态优化的压力——即正向激励和负向激励双向张力机制。在处理内部分配关系时，将利益向价值创造的重点职位和人员倾斜，保持适当的利益分配差距。
6.组织能力：人力资本和知识资源
这里的组织能力是狭义的，其中没有包括组织机制（组织资本），只有组织中的人力资本以及知识资源要素。高能组织组织能力提升机制主要有两个：
（1）内生模式，也就是学生兵（大学生）模式
企业组织的人才来源主要是大专院校毕业生（包括专科生、本科生、硕士研究生和博士研究生，以本科生、硕士研究生为主），企业所需各个层级的管理人才主要依托企业内部训练开发；企业与学生兵长期合作；学生兵在企业内部开始职业生涯的垂直流动旅程。从长期看，不同时期进入企业的学生兵会陆续退出企业，少数学生兵会升迁至企业最高层职位。这一模式的优点主要有：人才输入起点以及人才平均素质较高；团队文化的可塑性、一致性强；长期内部开发，可以保证企业战略规划与能力开发的配称和契合；而双方长期合作，也为企业坚持长期战略行为提供了保证。而持续的大学生招录、培养和使用，也使企业形成生生不息的人才梯队。在丰富的后备人才中，企业较容易生成、发现和使用能力独当一面、创造业绩的企业家人才，这也为企业业务多元化发展创造条件。而内部生成这些企业家人才成本远比外部高管聘用代价（薪酬、股权激励等）要小得多。此外，采用学生兵模式的企业各层级专业人才、管理人才的平均年龄通常低于全行业所有企业的平均水平。也就是说，在企业各个层次上，更多的年轻人发挥更大、更重要的作用，组织显然也就更有活力和创造力。
内生的学生兵模式，起初是华为技术、美的集团面临人才缺乏时的权宜之计，目前已经成为一种全国范围甚至全球范围内的领先模式。它平衡了组织的统一性和竞争性：纯粹的年功序列制，企业内部竞争性稀薄；纯粹的市场化职业经理人制，企业内部统一性不足。内生模式处于这两种模式中间。需要特别指出的是，内生模式在一定程度上解决了中国民营企业的顶层治理问题（学生兵出身的职业经理人接班）。民营企业接班方式通常是“内缘化”的，即由子女、亲属接班。但并非所有的子女、亲属都愿意接班以及适合接班。而学生兵出身的企业高层管理者，和企业创始人长期合作、彼此了解和信任，他们接班成功的概率较大。进而言之，信任边界扩大、权力边界开放，是中国民营企业走上现代治理之路的重要入口。
内生（学生兵）模式的主要问题是：开始实施时，由于招聘、培训等各方面管理体系不完善，容易出现新录用学生兵在一至三年时间内流失率偏大、人才供给远水解不了近渴等。这一模式对于企业创始人、领导人的领导力（需能驾驭学生兵）、价值观（尊重知识型员工、平等待人、作风民主）、胸怀（宽容、欣赏个性独特、有创造力的员工）有比较高的要求。同时，它的有效性依赖于企业相对完善的人力资源开发管理、企业文化管理体系。这削弱了其适用范围。
（2）双螺旋学习
即相互关联、反应、促进的两条学习“线”（两类学习活动）并行而上，推动组织能力提升。一条“线”是个人学习“线”：每个组织成员作为高能粒子，在全部职业生涯中不断掌握新技能、探索新知识，并以此推动组织学习。另一条“线”是组织学习“线”：组织通过多种学习机制，促使组织成员相互激荡智慧、分享经验和知识。因此，双螺旋学习意味着个体学习推动组织学习，而组织学习又激发个体学习，两者呈现出你中有我、我中有你、相互交融的叠加状态。无论是个体学习，还是组织学习，均有“干中学”（在实践中学）、针对问题学、系统学、长期学、高强度学的特点。
7.组织文化：契约文化+校园文化+军事文化
未来的组织，或者说高能组织，将3种文化融合起来，并生成了新的具有鲜明时代特色的文化。其文化内涵和属性，是企业朝气、活力、战斗力的来源，是企业事业持续成长的基石。契约文化是尊重权利、平等交换的法治文化；校园文化是民主包容、富有创造力的创新文化；军事文化是结果导向、有令必行有禁必止的执行文化及纪律文化。它们既相辅相成又相反相成（两个元素朝相反方向运行，但产生整体效果）地交融在一起，形成了以下文化元素：
• 具有使命追求的理想主义；创造绩效、敢于胜利的勇气、英雄气概以及结果导向理念；
• 实事求是的务实态度；建立在认知密度（思维算力）基础上的理性、科学原则
• 平等、尊重、自主、民主的组织规则；开放学习、敢为人先、打破框框的崇尚创新的企业精神；
• 简单透明、积极进取、自强不息的氛围；在尊重个体基础上的合作态度和团队意识；
• 服从命令、坚持执行的纪律意识及行为习惯；敢打敢冲、不畏困难、艰苦奋斗的工作作风。
这些文化元素，与外部竞争环境对组织文化的要求有关——当它们在外部竞争中彰显功能、产生作用之后，组织会朝着有利于胜利的方向加以增强；同时也与组织的主体力量学生兵的特征、期待有关——唯有如此，以上的文化元素才有可能生成、壮大和扎根。它们是一种新型的战斗队文化：强认知，强执行；强个体，强团队！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文为施炜博士在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛-企业家专题私享会上的分享，文章仅代表作者本人观点
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新的心智地图
超越内卷，需要艰苦奋斗和长途跋涉。面对种种障碍、重重险阻，能够牵引、驱动我们前行的，只能是“一心开二门”的3张地图。从具体的内容看，过往的3张地图可能已经不能适应未来的旅途了，因此需要重绘。其中，最重要的是心智的转变。我曾经说过，心是牵引之力，心是动力之源。现在还要加上：心是智慧（认知）之体，心是控险之锚。企业再大再强，也很难改变外部环境。企业领导人只能反求诸己，以心为旗，以心为帆，适应波涛汹涌的洋面，破浪前进。
1.心愿方面：从财富驱动到使命驱动
构建企业成长更加持久、更为强劲的动力系统；在基础性、根本性的企业家驱动力层面，为企业在艰难环境下长久生存、持续发展提供可靠、坚实的保障。就愿景和战略意图而言，需从激进目标偏好转向平衡目标偏好——平衡规模与质量、做大与做强、发展与风险之间的关系。
2.心力方面：从躺平懈怠到始终保持企业家精神
企业家是没有什么资格诉苦的，因为这条路是自己选择的。这里引用已故诗人汪国真的诗句：既然选择了远方，便只顾风雨兼程。企业创始人和领导人需要具备奋进人格，在未来的长跑中依托意志、信念和耐心获得最后的胜利。
3.心识方面：从表层感知转向深度智慧
在认知方式上，从经验习惯转向实践真知和“空”、“明”智慧（即明心见性、直抵本质），掌握基本规律，进入自由王国；从简单思考到建立复杂模型、形成精准算法，遵循科学原则，采用科学方法，提高认知密度；同时，从本土眼光转为全球视野，并把目光拉长，依循长期理念。在基本假设和深层价值系统上，尊重人，关心人，平等待人，对人性有平衡、理性的假设；自我的角色定位从专家转向政治家（从关注事为主转向关注人为主，处理好组织的利益关系，能够驾驭团队）；尤为重要的是，从凌驾于组织之上的英雄型人格变为融入团队的平常型人格。只有这样，才能有效管理90后、00后员工，使年轻人才脱颖而出、生生不息。
民营企业家心智模式变化，其主线是从个人感性转向组织理性：个人目标、理想符合组织目标和理想，个人认知转变为组织智慧，个人价值观服从组织价值观……当民营企业创始人和领导者真正成为企业中的企业家时，就有可能依托组织的力量，穿越内卷的漫长周期，迎来产业和市场复苏的曙光。
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新的战略地图
1.战略方针和原则
2.战略目标：高质量发展，可持续成长
其中，“质量”和“持续”是关键词。经营质量是当前企业经营的首要目标。不能过于追求规模，要避免德鲁克曾经批评过的大而不强的肥胖式增长。坚持做强优于做大。同时，在生存即发展的当下，生存第一，活下去、活得久是民营企业的最高目标。
3.战略任务：组织能力提升
围绕战略目标，根据对未来形势的预判，不断提升未来生存环境和竞争要求的组织能力，形成特定领域内支撑生存发展、适应环境变化的核心专长，增加人力资本（优化人才结构、提高人才密度）、知识资本（开发、共享组织知识，增进组织学习效果）和组织资本（完善组织架构、运行流程以及体制机制设计）。
4.基本战略理念：3个关键词
聚焦。这一理念在未来相当长的时间内，或许是民营企业所需遵循的第一理念。只有聚焦，才能集中和有效利用资源，才能真正实现专业化，才能在自己所擅长的领域建立起壁垒。在生存第一、活得久为先的情况下，聚焦尤为重要；赛道要聚焦，市场空间要聚焦，产品（服务）要聚焦，价值要聚焦，价值创造活动（环节）要聚焦……
极致化。指创新性、独特性、差异化产品（服务）价值的极致化；在一定的价格前提下，也代表了产品（服务）性价比的极致化。当竞争更加激烈时，只有价值极致才能超越竞争、跳出内卷。极致化的标志是产品（服务）价值密度（细节）最大化；从动态看，是价值在某些维度上向着事先设定的完善标准不断递进。极致化的主要途径是产品（服务）价值创新以及与之相关的技术创新、价值创造机制（运营方式）创新以及资源整合、开发模式创新。
资源压强。围绕价值的主要源泉以及关键致胜因素（使极致化价值得以实现的关键元素、动作、环节等）进行资源压强——集中优势力量、以不对称（力量远大于竞争者）方式力求突破，获取胜利。资源形态主要是人才和知识；压强也意味着提高企业的知识和人才密度。德鲁克在《为成果而管理》一书中专门强调：要把最优秀的人才压强到最大的机会点上。
5.关键战略任务：4个重要动作
供应链优化。这是“中国制造”演进的必由之路。在全球供应链重组的大背景下，我国民营企业需打造敏捷、智能、国际化、数字化乃至无人化（人工智能起主导作用）的供应链，降低整体、系统成本，提高供应、交付效率和服务品质。这同时意味着卓越运营。
融合式顾客关系。与顾客直接连接，融入顾客价值活动及价值网络，与顾客共同创造价值；真切体会顾客需求，与顾客形成频繁反馈式沟通机制；利用互联网手段，整合营销，构建立体传播及渠道体系；开发、积累、经营顾客资源；培育顾客忠诚，深化和顾客的关系。
技术进步。在新的技术和产业周期内，以技术作为驱动增长、提升优势的主要核心元素；通过持续的技术进步，赶超产业内的技术标杆；在具体路径上，沿着正确的技术方向，实现从边缘到基础、从应用到平台、从模仿到创新的跨越。
全球化。顺应全球供应链重组的趋势，在全球范围内投资、安置价值链，并实现组织机构和人员的国际化（海外设置机构并招聘员工）。将“中国制造”移至海外当地市场，逐步推进自有品牌战略。当全球经济版图及地缘政治发生重大变化之际，选择一些新兴区域，扎根当地市场，成为所在区域产业生态的重要组成部分。这些都是国际化“第三季”的主要涵义（第一季是OEM、ODM出口，第二季是产品海外销售）。
6.重要战略动作：四组关系的处理
机会、能力相互增强。企业务必形成一个内外部战略元素相互增强的飞轮结构：根据外部环境变化，快速捕捉、抓住新的机会；以此牵引、推动企业能力提升；而且企业能力提升又支持企业获得更多外部机会。在变化的时代，单纯的能力导向不可取，因为有可能失去重大战略性机会；同时，单纯的机会导向也不可取，因为有可能因能力不济而浪费机会。目前，许多原来市场、产品定位较低的企业，面临着顾客产品双升级的战略任务，这本质上属于重新定义机会（需求空间）以及与之相关的顾客价值，需要加速实现能力转换和升级，否则这一战略任务不可能实现。
技术、营销双轮驱动。我国大部分民营企业创业、起步时缺乏技术基础，当时最大的资源不在企业内部而在企业外部，是体量庞大且持续增长的市场（顾客）资源。因此，通过营销策略、市场运作将外部市场资源转化为收益，这是许多民营企业成长的必由之路。当凭借外部市场机会业绩增长至一定的规模时，企业就需开始向依托能力增长的路径转型。而能力的主要载体和组成部分就是技术。对处于新质生产力的创新型企业来说，将技术和营销有机结合起来——从顾客需求出发，从与顾客价值相关的技术入手，迭代实现技术进阶；同时将技术嵌入营销主题，成为营销的主要内容——是业绩增长的关键致胜因素。从人员素质以及组织角度看，技术人员懂市场、营销人员懂技术，技术、市场人员协同、一体化运作，已被实践证明是创新型企业获得动态市场优势的有效手段。
模式、资源相互作用。在市场存量竞争趋于激烈的情形下，欲超越内卷，结构性的商业模式创新比以往更为重要。所有的竞争者都挤在老路上，只能使内卷更加严重。而欲跳出原有的博弈格局，有效手段之一是升维重组价值链和价值网络结构，形成新的高势能商业模式。近几年，在传统产业领域脱颖而出的品牌如卡萨帝、东鹏特饮、蜜雪冰城莫不如此。但值得注意的是，任何新的商业模式都需坚实的资源作为支撑。也就是说，已有的资源条件是模式创新的基础和前提，通常情况下，不能脱离资源谈创新——尤其是领导力资源、核心技术资源和专业技术人才资源。小米有了足够的人才密度，才能在较短时间内进行多品类产品的商业模式创新。从另外一个角度看，模式创新会对组织资源提出新的标准和要求，从而推动、牵引资源开发和积累。这和机会牵引能力有异曲同工之处。
适应和引领相平衡。从长周期角度看，企业成长意味着企业进化，而进化的本质就是适应环境。面对未来的不确定性，民营企业总体上需适应新的环境；实施海外发展战略的民营企业更需要逐步了解、理解当地市场以及经济、社会、文化、政治特征。适应的过程是小心翼翼、如履薄冰的试错实践，战略上总体应趋于保守，在一步步迭代中积小胜为大胜。但是适应性战略并不能带来战略变革和结构性创新的红利，因此在环境即将发生重大变化、且变化趋势已可觉察（即所谓的“未来已来”）时，企业可以通过引领型战略——引发变化、引导变化、创造变化让未来发生——取得先人一步的领先优势。但在不确定环境下，引领型战略存在巨大风险，如何与适应型战略相互兼容和平衡呢？主要的思路（解决方案）有两个：一是德鲁克所提出的提前“预支”未来，将未来必将出现的事情提前到当下发生。例如，已经确知中国未来几十年人口结构将加速老化、人口总量及人力资源效益呈递减趋势，我们目前开始开发、生产、供应老人护理机器人，使之逐渐渗透市场。二是在引领性创新时“领先半步”——选择需求即将放大、应用即将展开、技术即将成熟、行业角度看成本即将下降的时点推出引领性产品及解决方案。这样做，既避免了领先过多、迟迟不能获得市场回报、资源消耗过大的弊端，也解决了找不准需求及技术方向的问题。
此外，某些战略性动作，兼具引领和适应的双重含义，即既是引领，也是适应。这类动作的基本特征，是依据一定的前提创造需求，“创造”意味着引领，而“依据”代表着适应。主要路径有：将抽象的愿望，如“年轻人所追求的时尚”转变为具体的产品（服务）形态以及可以体验的场景和载体；或将公理性需求原则（如“消费者喜欢物有所值”）呈现为顾客可以比较、辨识的价值方案……
7.战略管理：从战略制定到战略执行全过程管理
战略共识达成。在战略制定阶段，通过广泛参与、深入讨论，汲取广大员工的智慧，同时使所有的组织成员理解、认同战略，对于企业重大战略目标、方向、方针、原则以及战略任务形成一致意见。这是战略有效执行的前提。战略共识的形成过程，是组织成员心理默契达成的过程，是实现“心往一处想、劲往一处使”的组织协同、增强组织合力及凝聚力的重要机制。
战略组织打通。打通战略与组织，是广义的战略解码应有的内容（狭义的战略解码是将战略规划中的目标、任务分解至年度计划），主要包括以战略为依托的组织架构设计和流程体系，实现从战略制定到战略执行全过程贯通（从战略目标、任务到年度经营计划和财务预算，再到实体绩效和个体绩效管理）。战略和组织的打通，本质上是为战略构建组织支持机制和体系，使战略和能力相互匹配，使战略和组织资本相得益彰、相互增强。
战略管理闭环形成。这是指从战略分析、战略思想提炼、战略规划制定、战略目标及任务分解、战略执行及检查、战略总结/复盘的管理循环。通过战略周期（通常3-5年）内的战略管理循环，使企业产生符合战略预期的成果。
03
新的组织地图
1.先进组织模式
改革开放以来，我国民营企业总体上属于后发者和追赶者。除了极少数企业成为全球产业领袖、进入“无人区”、进行战略创新外，大部分企业在战略上以模仿、借鉴为主。但是中国优秀民营企业在组织建设和打造上却积累了具有未来意义的经验，塑造了优势性的组织模式。华为等企业之所以成为全球产业领袖，恰恰是因为其所具备的支撑宏伟战略理想的组织力量。扩展开来说，所谓中国式管理，主要是就中国企业的组织模式和组织管理而言的。
中国民营企业的先进组织模式，目前还只是极少数企业的最佳实践，但已经具有了标杆属性，可以被学习和借鉴。
高绩效。从较长时间看，主营业务、业绩（营业收入、净利润、资产回报率等）增长速度超过行业平均水平；同时，业绩能穿越周期持续增长。
高能量。高能组织不仅仅表现为高绩效。它始终为顾客创造价值，充满活力；它具有战斗力和竞争力，在激烈的竞争环境中，能超越竞争者；它对于环境变化反应快捷、强劲，逐步形成明显优势和竞争壁垒；它具有高于平均线的资源密度（质量）。
高能力。主要表现在高素质人才（高人力资本）以及人力资本动态增值；也表现为不断产生、积累各类独特知识。高能力的主要标志是向社会输送人才、实现人力资本的社会化。
3.组织任务：打造、提升3种力量
凝聚力。在充分沟通的基础上，增强组织的协同性；通过文化建设提高组织成员价值观的共识程度；通过广泛参与、深入讨论和解码过程，提升战略认知的一致性以及从战略制定到战略执行的统一性，真正实现“力出一孔”。
战斗力。设计符合人性、强劲有力的激励机制，首先解决组织成员行为动机问题——这是战斗力的必要条件；同时总结提炼竞争策略、战法战术，在此基础上使所有组织成员掌握基于自身工作职责、角色的动作要求。
生命力。通过组织设计、组织变革、组织学习等负熵行动，防范和减少组织僵化和老化现象，保持组织的活力。尤其需重视新老交替和对外开放两个重要环节。
4.组织形态：有机组织
有机组织的“有机”，主要体现在组织内部的关联性、整体性，以及和环境的不可分离性。其具体形态可以从3个方面来描绘：
同心圆结构。这是组织形态的内在逻辑。围绕顾客价值链（同心圆最内圈）、企业价值链（由价值创造活动如研发、制造、销售等组成）形成闭环；围绕价值链、资源链（人力资源、技术、资金、数据等）形成闭环；围绕企业价值链、资源链、支持链（战略管理、运营管理、行政管理、法务管理、审计管理等）形成闭环。各个链内部基于分工形成组织架构的安排。这种同心圆结构体现了以顾客价值创造为宗旨、以顾客为导向、与顾客全方位全过程对接的理念；同时每条链形成闭环，是流程型组织（将流程贯通）设计和运行的依据。此外，同心圆结构也具有扁平、贴近、融合的特点。
如果是多业务（或者是特定业务范畴内的多个产品品类）结构的的话，企业支持链组织、企业资源链组织甚至企业价值链组织都有可能分离出支持多个产品品类、多条价值链或多个资源要素的共享性平台组织。资源链、支持链中的平台容易理解，价值链中的平台主要表现为多个业务及多品类产品的共享性制造（集成供应链）基地或统一的销售平台。
多元业务及多元产品品类的价值链组织和各类平台组织相互嵌套、关联，形成纵横交错的组织网络。链类组织和平台组织的矛盾和平衡，是多业务（多品类产品）业务组织设计的关键。而关联的节点，是多方向矩阵结构中责任、权力设计的重点。
自组织。其主要含义是企业组织中二、三级……直至最基层的组织单元，自主、自律地完成任务、实现功能。自组织的前提是不同层级的组织单元责任、权力边界清晰，驱动机制是企业总体目标之下的分层级组织单元独立目标、资源边界以及目标达成的激励政策。在自组织机制下，企业组织结构具有去中心、多中心的民主特征，组织内部的连接则有一定的交易属性。需要特别说明的是，根据项目和任务组建责权边界明确、相对独立运作的跨部门小组，灵活组合角色、职位和人员，以及小组内部分工弹性等，都属于自组织的范畴。自组织的组织网络犹如神经系统，每个组织单元类似于神经元，能对周遭变化敏捷反应，能向其他神经元输出信息、能量。自组织机制下，创新往往来源于边缘；但借助“自组织”快速放大创新效应。
无边界。其含义是企业在组织成员、运行流程、信息系统以及权利安排上，与外部合作伙伴、相关利益者以及其他主体等进行一体化连接和融合。也可以理解为将企业内部的管理机制延伸到外部；或者将外部的管理对象（人，流程，数字，IT系统等）纳入企业内部管理之中。打开组织边界的意义在于充分利用企业外部资源，将组织效能（力量）延伸到组织外部，积极利用企业外部资源，扩充企业组织的力量；同时，也使价值创造活动（价值链）的某些环节（如需求洞察、产品配送、深化用户关系等）具有优势。
5.组织机制：张力机制
“张力”是对组织机制的一种比喻，意味着紧张、严肃、竞争、有力。组织机制的“张力”主要体现在以下几个方面：
自驱。即组织成员自我驱动。其必要条件是共治共享及评价激励机制，而充分条件则是高素质人才的自尊心理。
共治共享。共治是指权力开放，设计分权体制；从治理角度看，资本与知识共治，企业创始人与职业经理人共治，职业经理人可获得企业最高权力。共享是指多层次、大范围的利润分享。
非均衡激励。在绩效评价的基础上，采取远离平均线的优势性激励政策，同时，保持组织内部的竞争性：淘汰不合格、不称职的组织成员，团队始终保持动态优化的压力——即正向激励和负向激励双向张力机制。在处理内部分配关系时，将利益向价值创造的重点职位和人员倾斜，保持适当的利益分配差距。
6.组织能力：人力资本和知识资源
这里的组织能力是狭义的，其中没有包括组织机制（组织资本），只有组织中的人力资本以及知识资源要素。高能组织组织能力提升机制主要有两个：
（1）内生模式，也就是学生兵（大学生）模式
企业组织的人才来源主要是大专院校毕业生（包括专科生、本科生、硕士研究生和博士研究生，以本科生、硕士研究生为主），企业所需各个层级的管理人才主要依托企业内部训练开发；企业与学生兵长期合作；学生兵在企业内部开始职业生涯的垂直流动旅程。从长期看，不同时期进入企业的学生兵会陆续退出企业，少数学生兵会升迁至企业最高层职位。这一模式的优点主要有：人才输入起点以及人才平均素质较高；团队文化的可塑性、一致性强；长期内部开发，可以保证企业战略规划与能力开发的配称和契合；而双方长期合作，也为企业坚持长期战略行为提供了保证。而持续的大学生招录、培养和使用，也使企业形成生生不息的人才梯队。在丰富的后备人才中，企业较容易生成、发现和使用能力独当一面、创造业绩的企业家人才，这也为企业业务多元化发展创造条件。而内部生成这些企业家人才成本远比外部高管聘用代价（薪酬、股权激励等）要小得多。此外，采用学生兵模式的企业各层级专业人才、管理人才的平均年龄通常低于全行业所有企业的平均水平。也就是说，在企业各个层次上，更多的年轻人发挥更大、更重要的作用，组织显然也就更有活力和创造力。
内生的学生兵模式，起初是华为技术、美的集团面临人才缺乏时的权宜之计，目前已经成为一种全国范围甚至全球范围内的领先模式。它平衡了组织的统一性和竞争性：纯粹的年功序列制，企业内部竞争性稀薄；纯粹的市场化职业经理人制，企业内部统一性不足。内生模式处于这两种模式中间。需要特别指出的是，内生模式在一定程度上解决了中国民营企业的顶层治理问题（学生兵出身的职业经理人接班）。民营企业接班方式通常是“内缘化”的，即由子女、亲属接班。但并非所有的子女、亲属都愿意接班以及适合接班。而学生兵出身的企业高层管理者，和企业创始人长期合作、彼此了解和信任，他们接班成功的概率较大。进而言之，信任边界扩大、权力边界开放，是中国民营企业走上现代治理之路的重要入口。
内生（学生兵）模式的主要问题是：开始实施时，由于招聘、培训等各方面管理体系不完善，容易出现新录用学生兵在一至三年时间内流失率偏大、人才供给远水解不了近渴等。这一模式对于企业创始人、领导人的领导力（需能驾驭学生兵）、价值观（尊重知识型员工、平等待人、作风民主）、胸怀（宽容、欣赏个性独特、有创造力的员工）有比较高的要求。同时，它的有效性依赖于企业相对完善的人力资源开发管理、企业文化管理体系。这削弱了其适用范围。
（2）双螺旋学习
即相互关联、反应、促进的两条学习“线”（两类学习活动）并行而上，推动组织能力提升。一条“线”是个人学习“线”：每个组织成员作为高能粒子，在全部职业生涯中不断掌握新技能、探索新知识，并以此推动组织学习。另一条“线”是组织学习“线”：组织通过多种学习机制，促使组织成员相互激荡智慧、分享经验和知识。因此，双螺旋学习意味着个体学习推动组织学习，而组织学习又激发个体学习，两者呈现出你中有我、我中有你、相互交融的叠加状态。无论是个体学习，还是组织学习，均有“干中学”（在实践中学）、针对问题学、系统学、长期学、高强度学的特点。
7.组织文化：契约文化+校园文化+军事文化
未来的组织，或者说高能组织，将3种文化融合起来，并生成了新的具有鲜明时代特色的文化。其文化内涵和属性，是企业朝气、活力、战斗力的来源，是企业事业持续成长的基石。契约文化是尊重权利、平等交换的法治文化；校园文化是民主包容、富有创造力的创新文化；军事文化是结果导向、有令必行有禁必止的执行文化及纪律文化。它们既相辅相成又相反相成（两个元素朝相反方向运行，但产生整体效果）地交融在一起，形成了以下文化元素：
• 具有使命追求的理想主义；创造绩效、敢于胜利的勇气、英雄气概以及结果导向理念；
• 实事求是的务实态度；建立在认知密度（思维算力）基础上的理性、科学原则
• 平等、尊重、自主、民主的组织规则；开放学习、敢为人先、打破框框的崇尚创新的企业精神；
• 简单透明、积极进取、自强不息的氛围；在尊重个体基础上的合作态度和团队意识；
• 服从命令、坚持执行的纪律意识及行为习惯；敢打敢冲、不畏困难、艰苦奋斗的工作作风。
这些文化元素，与外部竞争环境对组织文化的要求有关——当它们在外部竞争中彰显功能、产生作用之后，组织会朝着有利于胜利的方向加以增强；同时也与组织的主体力量学生兵的特征、期待有关——唯有如此，以上的文化元素才有可能生成、壮大和扎根。它们是一种新型的战斗队文化：强认知，强执行；强个体，强团队！
