咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
连客户质疑都不敢直面的公司，谈何“遥遥领先”？
发布时间：2025-11-04 15:45 文章来源：华夏基石 作者:吴春波 点击：次
文 / 吴春波，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据吴春波教授在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
各位嘉宾，各位领导，上午好！
今年论坛的主题是“从心出发：大周期下的管理进化”。我们从心出发，有很多方式，很多途径，也有很多目标。我今天要讲的，也是其中一种途径。我分享的主题是“华为的自我批判体系是如何运行的”。
每个公司都有自己的毛病和问题，但是我可以讲，在自我批判这方面华为和国内企业比，可以用“遥遥领先”四个字来说。
这次论坛我为什么选择了这个主题？这和华夏基石e洞察公众号编者有关系。××事件引爆舆论，华夏基石e洞察没有为流量去跟风，仅于9月13日发布一篇我的旧文《任正非：以客户为中心，说起来容易，但做起来很难》。大致想表达的观点是：“如果企业家和核心管理团队，能在事件发酵初，能回归创业初衷、回归价值观层面先去做自我反思，你的决策、你对危机的处理方式可能大不相同。当下舆论生态如此，没有人能改变生态，这是优秀的成本和代价。如果事件初起，企业能将‘顾客吐槽’视为管理提升的重要契机，事件的发展当不至于此，可惜没有如果。不仅是××，中国企业都应时刻警醒，包括华为。”
我特别喜欢华夏基石e洞察用的标题：《要在江湖混，哪个不挨批？一个企业最怕失去自我批判的能力》。现在我们很多企业有时候像娇惯的孩子说不得。企业一系列的行为，导致老百姓对于预制菜的关注持续攀升，舆论有那么大的反弹；还有一些企业把消费者对新能源车安全的关注说成是黑公关、网络黑手、法务在行动。我们的企业批不得，说不得，何谈自我批判？别人的批判都不能容忍，自我批判在很多企业确实是一个问题。
我列举三本书。第一本书是《批判性思维》。我一直不同意我儿子在国外读大学，他学的是管理专业，第一学期开的第一门课就是《批判性思维》，看到这门课，我认为他在国外读书也是对的选择。我们教书很长时间，一直教学生真理，但是很少给学生带来辨别真理、探索真理的方法和思维方式。《批判性思维》是一种个人修炼，是个人的从心出发。
第二本书是《揭开战争迷雾》。任总在华为多次提到，而且给高管推荐这本书。书中讲的是美国的自我批判，美国的强大有一个因素很重要，就是国家的自我批判意识。海湾战争结束，比尔·欧文斯写了一本书专门批美军，才有了现在的战争思维，比如混成旅，协同作战，班长的战争。美国军队从来不庆功，因为每场战争都是不可复制的。重要的一点是，他们通过一场战争，通过自我批判来进行复盘。
第三本书是吉姆·柯林斯的《再造卓越》，是研究失败的，把企业发展过程和衰落阶段总结了五点。这五点，中国企业对号入座，完全能对上，狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘濒于灭亡等等，讲得太好了。企业衰落阶段很重要的原因就是失去了自我批判的能力。其实自我批判也是我们党的优良传统，也是我们党的法宝。彭剑锋教授写过一本《赢在组织》，我很认真地看了，里面有很重要的一部分讲了我党的批判与自我批判。自我批判也是古人先贤的主张。不过自我批判不符合人性，我找了一堆以自我为中心的词语：自以为是，自我膨胀，自我中心，自视清高，自吹自擂，自我封闭，自暴自弃，自怨自艾……这些都是要不得的状态。
01
自我批判的两个模型
我想谈谈华为的自我批判作为一个体系是怎么运作的。
对企业来讲，对管理者来讲，对于全体员工来讲，可怕的不是不会自我批判，可怕的是失去了自我批判的能力。构建组织的自我批判能力是一个企业可持续成长的重要动力。
对于华为而言，自我批判的价值是什么？是什么在驱动企业？有人说是企业的管理哲学，有人说是企业的核心价值观。驱动全体员工，为了企业的目标能够持续付出的动力到底在哪儿？到底是什么？有人说驱动华为的就是华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，但是这是事后总结的。在华为创立之初没有这三句话，当然有这种思想，但是没有成系统。那么是什么驱动了华为的前进？华为在前进过程中如何形成自己的核心价值观？这背后可能还有别的驱动力，驱动一个组织的发展。
1.三元驱动力“模型”
我想结合华为的案例，提出一个很简单的模型——三元驱动力“模型”，也谈不上模型，其实是一个示意图。从华为长期的发展过程中，30年来保持开放，自我批判，和标杆学习或者叫标杆管理，是华为30年最重要的驱动力。也就是说，这三元驱动的过程中，华为像颗洋葱头一样，每年长一层，不断做大。自我批判是一个重要的环节。
保持开放(或谓拿来主义)、自我批判，持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是驱动华为由小到大，不断成长进步的内在驱动力。开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。这或许也可称为华为的“一个中心两个基本点”。一个中心是开放，开放系统；两个基本点，是自我批判和对标学习。批判不是终极目的，发展是终极目的，成长是终极目的，愿景和使命是终极目的，在这个过程中驱动公司往前走，这是一个过程驱动模型。
怎么理解这个模型呢？开放还是关键的一环。看看中国40年的发展，其实就两条：开放和改革。开放给我们提供了一个对比，让我们看到了自己的落后，有了自我批判的标杆。第二个改革，是组织内部的改革，最主要是利益分配的改革。对任何企业来讲，保持开放的心态，第一可以吸纳外部的先进知识，第二是可以找到自己对标的标杆，第三是能够发现自己与优秀企业的差距，第四是为自己的改进提供了方向。所以，自我批判在这个模型中的一个核心价值就在于提供了一种途径。
我总结一下，长期保持公司的开放性是华为不断进步的前提，长期保持对公司的自我批判是华为不断进步的内驱力，长期保持对标学习，是华为不断进步的原动力。任总讲得很形象，“用美国的砖，修华为的万里长城”。这里面有“开放”，要放眼看世界，正像任总讲的，你没有到过世界，哪有世界观？正像华为讲的，先学会管理世界，再学会管理华为。前提首先是开放。通过开放来寻找自己进步的动力，也就是说寻找和别人的差距。当认知到差距，通过标杆管理，对标管理，把优秀企业作为自己追赶或者超越的对象，来驱动公司的进步。
我讲一个案例。华为员工在上海海底捞请客户吃饭，结完账以后海底捞给上了一个果盘，果盘很简单，关键是上面有华为的LOGO。做这个果盘需要人才吗，需要资源吗，需要创新吗？根本不需要。“海底捞做到了，华为为什么做不到？”有人认为，这是海底捞员工一时高兴。这绝对不是一时高兴，这代表一种文化，一种核心价值观。开发票的人要告诉服务员，你负责那一桌是华为的，服务员要告诉后厨，上果盘的时候上一个带有华为LOGO的果盘，如果后厨不高兴不伺候了，那一切想法全白瞎，所以这绝对不是个人行为。
2012年12月28日，马上要过新年了，是年底正忙的时候，华为EMT做出一个决议，向海底捞学习，向顺丰学习。按理说这三个企业是不搭的，华为是所谓的高科技企业，为什么向餐饮业，向快递业学习？而且要求干部必须去学，要交吃过海底捞的发票，用过顺丰的小票。
华为大学也学到了这招。过去是没有的，现在有了，比如华为招待海外客户，最后上的肯定是一只西瓜，雕着客户的LOGO，客户的名称。老外一看西瓜，全炸了，又是拍照，又是录像，又是惊呼。华为内部有个说法叫“一只西瓜搞遍天下”，这是来自于向海底捞对标学习。
2.微观活力模型与宏观活力模型
华为还有个模型：微观活力模型与宏观活力模型，这是为了从宏观上和微观上解决组织活力问题，这更多的是理论模型，不是实践模型。这个模型有很重要的一个任务，就是抑制熵增，熵增意味着组织活力的衰退，其中一个重要的机制就是自我批判。自我批判是华为活力模型抑制熵增的一个重要途径、工具，或者叫手段。
《华为人力资源管理纲要2.0》的其中一章标题，一句值千金。华为对30年的成长做了总结，华为为什么成功？华为为什么走到今天？这个标题就是结论——人力资源管理是公司商业成功和持续发展的关键驱动要素。不是之一，而是唯一。复盘华为30年成长，形成自我批判的纠偏机制，从几个模型中可以看出自我批判对于组织活力、自我纠偏、公司成长、公司驱动力的价值。
3.自我批判是任正非的价值主张
华为的自我批判为什么能坚持这么久？和公司的领导人有关。自我批判一直是任总的价值主张。任正非说过：
• 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力与激情，但也充斥着幼稚和自傲。我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
• 如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己。如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑，如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑，正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。
• 一个年轻人要长期具有自我批判精神，一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。
• 华为的核心竞争力是自我纠偏机制。
实际上自我纠偏的前提是自我批判。自我批判在华为有一个界定：华为提倡自我批判，不太提倡批判，因为批判会影响组织氛围，影响团结，批判的尺度、力度、角度不太好把握，但是自我批判好把握，对自己狠一点，还是轻一点，这个好把握，所以提倡的是“自我批判”。从华为的发展来讲，成立之初任总通过提倡自我批判使华为成熟，尽快成熟；在公司高速成长期，任总通过自我批判为华为构建了自我纠偏、自我优化的工具。在全球化经营阶段中，任总自我批判的目的是建立一种捍卫和传承核心价值观的机制，确保公司应对内外部不确定性的冲击。
我印象中在1997年、1998年前后，任总多次在不同场合讲，《华为基本法》编写完成通过以后，要在坂田基地立一块大石碑，正面写“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力”，石碑的背后是“按工号把员工的名字刻在背后”。虽然没有真刻一个石碑，但是任总这句话体现了他的基本价值主张，他对于自我批判，对于公司核心价值观，对于公司可持续发展的重视程度。
自我批判到底有什么价值？任总是怎么认知的？其实我觉得他讲的六个“没有”和两个“只有”，讲得太清晰了，已经归纳得非常好了：
• 没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变，竞争激烈的市场环境所淘汰。
• 没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。
• 没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。
• 没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。
• 没有自我批判，就不能剔除组织流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。
• 没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习，不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。
• 只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。
• 只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
自我批判在华为的内涵和外延都是非常丰富的，我们不能单独把自我批判定义为是一个单一的功能。任总的讲话就是一个案例，他在内容中讲自我批判太多了，我们只看他和自我批判有关的文章标题。
• 1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；
• 1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判力》《华为的红旗能打多么》；
• 1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》；
• 2000年《为什么要自我批判》；
• 2001年《华为的冬天》；
• 2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；
• 2007年《将军如果不知道自己错在强里，就永远不会成为将军》；
• 2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；
• 2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；
• 2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；
• 2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》；
• 2017年《在行政服务解决小鬼难缠工作进展汇报上的讲话》；
• 2024年《华为的核心竞争力是自我纠偏机制》。
长期的坚持自我批判，使得“自我批判”成为他讲话的关键词。任总不仅坚持自我批判的价值主张，而且他还是一个自我批判者和批判者，这是他在公司的定位。他肩负三重自我批判的责任——对作为个体的任正非的自我批判；对作为公司领导的任正非的自我批判；对他所领导的华为的自我批判。从任总的管理哲学来讲，涵盖的内容很多，我觉得有几个基本的构成要素：开放、灰度、宽容、妥协和自我批判。
任总对华为的批判分三个维度：历史的维度、现实的维度、未来的维度。任总的自我批判实际上为全体员工包括干部树立了楷模和标杆，这一点很重要。
今年我到一家公司讲课，讲的是自我批判。另外在赛力斯，我帮助他们做自我批判，提出张兴海董事长应该首先做自我批判。他也是这么做的，效果非常好。如果老板把自己排除在自我批判系统之外，那么自我批判是很难搞起来的。当任总批判华为的时候，他也为公司的自我批判提供了方向和目标。
关于任正非的自我批判，我总结了八条：
第一，自我批判是任正非长期坚持的价值主张，这一主张甚至可以追溯到创立华为之前；
第二，任正非自我批判的价值主张体系，指导与调控着公司自我批判的方向、节奏与力度；
第三，任正非通过以身作则和率先垂范，为华为员工的自我批判树立了榜样与标杆；
第四，任正非把自我批判的价值主张复制到华为全体员工，进而成为公司员工遵从的核心价值主张之一；
第五，任正非主要是通过内部管理制度设计，使自我批判逐步演变为公司的文化与精神特质和经营管理实践；
第六，任正非自我批判的价值主张来自于其长期修炼形成的理性的强势的自我批判思维；
第七，任正非的自我批判是基于公正而非私心的，其目的与公司的经营管理目标相契合；
第八，华为公司的发展与成长实践验证了自我批判对于公司活力与生存的巨大价值。
自以为非，方能正非，自以为是，何能正是。古人言，圣人多过，君子寡过，小人无过。任总自我表扬：“我唯一的优点是有错能改，没有面子观”。没有面子观是文雅的说法，不文雅的说法就是“不要脸”。他说不要脸的人才能进步。他说孔子也不要脸，每日三省吾身。
02
自我批判体系的构建
自我批判体系的建构，我总结了以下方面。
1.自我批判的价值。
自我批判对华为到底有什么价值？我总结了六点。第一，自我批判是华为这家公司的内在基因和特质；第二，自我批判是华为自创业以来长期坚持的核心价值体系之一；第三，自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一；第四，自我批判是公司发展方向持续保持大致正确的纠偏机制，是公司发展集体持续保持健康的净化机制；第五，在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。可以讲是华为成长壮大的四部曲；第六，长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部和员工的傲慢，狂妄，自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司的存在的问题与不足。
不同的历史阶段，自我批判对华为的价值是不一样的。在现阶段，或者说未来更长的一段时间，对华为来讲，自我批判是提升组织活力，保持组织熵减，耗散组织惰性的最好利器。
2.华为自我批判的维度：三个维度，历史、现在、未来。
3.华为自我批判的对象和目标。
自我批判有三个对象。思想的自我批判：其目的是统一思想，协同目标，构建假设；组织的自我批判：其目的是消除惰性，强化能力，提升效率；行为的自我批判：其目的是协调行动，激发潜力，持续赋能。
自我批判有三个目标。增强组织的活力：保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步；构建铁军：高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体；干部与员工的成长：自我修练、自我激励、自我约束。
4.自我批判的范围和成果。
范围大致有五个：对个人的自我批判；员工之间的相互自我批判；员工对作为组织的公司的自我批判；员工对管理层和企业领袖层的自我批判等等。
自我批判的成果体现包括：文本式的成果体现，如《华为的十八大腐败行为》《管理者惰怠行为18条》《华为十大内耗》《十六条军规》《干部八条》《华为30种“内卷”行为》《任正非的十大罪状》《华为的十大灾难》等；制度性的成果体现，主要是在管理上的持续改进举措，如“五个一工程”；活动性的成果显现，比如集体宣誓、民主生活会，合理化建议等等。
5.自我批判是华为六大核心价值观之一。
6.自我批判是华为的核心价值观。华为的核心价值主张“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，其中包含着两个关键词，“客户”和“奋斗”。以客户为中心，就必须把公司所有关注点聚焦于客户，并以客户标准衡量自身的工作过程和工作结果。当客户成为衡量的主体和标准，必然的结果就是自我批判，选择了以客户为中心，也就抛弃了以自我为中心，而以自我为中心，是不需要自我批判的。不论是奋斗还是长期艰苦奋斗，在华为首先是指思想上的，人的惰怠首先始于思想。而持续的学习修炼，持续的自我批判，是思想上奋斗的两条重要途径和表现方式。2008年EMT提出新的核心价值观建议稿，供员工讨论。计有六条：成就客户，至诚守信，开放进取，团队合作，艰苦奋斗和自我批判。在审议过程中，曾经讨论过是描述为“自我批判”还是“自我改进”？最后EMT建议选取“自我批判”作为核心价值观之一。
华为官方对自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
7.自我批判是华为培养选拔干部的标准。任总说：华为公司从现在开始，一切不能自我批判的员工将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判将会使流程更加优化，管理更加优化，员工的自我批判将会大大提高自我素质。华为公司的接班人有两个素质一定要坚持：一是承认公司的核心价值观，二是要有自我批判能力。这是公司早已确定了的，要贯穿企业运行的全流程，要用数十年的时间来考察确定。凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔。群众对他没意见的干部要重点审查，群众意见很大的干部要分门别类进行识别和处理。若不是品德问题，那么这样的干部是可培养的，我们还要再给他机会。领导干部没自我批判能力，那么公司很快就会消亡。过几年后，公司将进而明确，没有自我批判能力的人不能当干部。”
任总对新员工的寄语是，“自我批判，脱胎换骨，重新做人，做个踏踏实实的人。”
华为干部政策，有三优先，三鼓励。优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要降职，降职的部门的副职不许升职。优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队的培养。优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
三鼓励：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。鼓励干部向国际化，职业化转变。
8.干部自律宣言。
华为从2005年2025年，坚持20年，每年都宣誓，我印象中只有2008年没有宣誓。有人说宣誓有什么用？真有用，是自我批判，也是让自己的血热一次。华为干部八条，都和自我批判有关。任总自律宣言如下：
从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。
任总自律宣言中，特别讲到了自我批判，通过自律宣言的方式来表明价值观和核心价值主张。有个案例很有意思，在互联网上炒得很多了。任总就公司代理姚安娜商标注册，向员工道歉。有句话值得我们思考，“第一次公权私用，为此向全体员工道歉”。我最感慨的就是“第一次”。有人说任正非作秀，他坐公交车，坐机场巴士，也有人说他作秀。我说既然作秀，那你也秀一把，否则没有资格说别人。
9.自我批判的组织保障。华为有两大组织，员工自我批判委员会，公司道德遵从委员会。这是华为自我批判的实施机构、管理机构，也是责任机构。
10.华为蓝军部。蓝军部就是公司的啄木鸟。蓝军部成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力”。
所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军。”任总曾要求：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令，‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
11.华为自我批判大会。在华为历史上开过好多次。
12.员工投诉机制。也是一种自我批判机制。
13.案例库和合理化建议活动。这也是有组织的自我批判。
14.民主生活会。
15.自我批判触发机制。基于制度的、事件的、标杆批判的、员工投诉的，都会触发华为的自我批判。比如员工写的文章，引起了公司系统和相关责任人、相关部门的自我批判。
16.自我批判的培训引导。新员工培训中，有一培训单元，就是关于自我批判的，培训教材为《自我批判，不断进步》，三万字，共分四章：在自我批判中进步；如何正确处理工作中的挫折；勇于自我批判，做学习型的人；自我批判就是自我超越。另外还附有自我批判参考学习材料。这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯，更重要的是让新员工掌握自我批判的工具。在华为大学的后备干部的毕业证上，任正非写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”“敢于批评公司的才能毕业，不会批评的不算毕业。”
17.战略预备队。也是一个自我批判的机构。设立战略预备队的目的是：通过“转人磨芯”，把新技术、新商业模式、新的战术战略思想等传到每个角落去。通过战略预备队机制，帮助公司快速构建战略能力、实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，公司选拔干部、专家，提升队伍业务能力。战略预备队的日常培训赋能，训战实践，以“高标准、严要求、实战化”为原则、实现以战引训，以考促训，以战验训的循环闭合。
18.制度化的自我批判。它不是运动式的，是制度性、常年性的，比如华为有年度自我批判管理细则，细则的内容对这些内容都有完全的界定。
19.基于人力资源管理制度的自我批判。这是价值评价过程中的，有自我批判的相关内容。
20.基于事件的自我批判。2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗？》，针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查。该文分六章，二十七节，二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三十余位相关人实名列出。之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判。写《我们还是以客户为中心吗？》这篇文章花了两个多月，重新唤醒自我批判的意识。这是一篇里程碑式的文章。
21.基于标杆学习的自我批判。标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
22.自我批判的支撑平台。华为有两报，《华为人》报，《管理优化》报，有很大的版面都是自我批判的。当时我做过这两报的主编，任总给我们的定位，特别是《管理优化》报的定位，要做公司的啄木鸟。
23.对自我批判的批判。这个总结得特别好，在有的公司，自我批判都变成了自我表扬，所以自我批判也可以批判。华为的自我批判无时无处无刻无人不在。
24.华为是如何面对外界批判的。华为定位就是黑天鹅，永远改不了“灰”的本色。
我们很多公司确实被人批不得，所以更缺乏自我批判机制。关于华为自我批判的启示，我效仿彭老师也总结了十点：
其一，自我批判是个人和组织进步的驱动力；
其二，自我批判应成为公司的核心价值观；
其三，自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；
其四，自我批判贵在高层领导率先垂范，身先士卒；
其五，自我批判难在认真，较真和坚持；
其六，自我批判的核心是制度建设，即形成“自我批判管理体系”；
其七，自我批判的目的是促进个人的持续成长和组织的持续进步；
其八，自我批判不是自卑，而是自信与自省，只有强者才会自我批判，也只有自我批判，才会成为强者。唯有长期坚持自我批判，才能立于不败之地。
其九，如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的；
其十，批判是激活组织，保持熵减，耗散负能量的重要途径。自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。
最后，用任总的原话做结语。
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素。第一，要形成一个坚强有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性。以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据吴春波教授在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
各位嘉宾，各位领导，上午好！
今年论坛的主题是“从心出发：大周期下的管理进化”。我们从心出发，有很多方式，很多途径，也有很多目标。我今天要讲的，也是其中一种途径。我分享的主题是“华为的自我批判体系是如何运行的”。
每个公司都有自己的毛病和问题，但是我可以讲，在自我批判这方面华为和国内企业比，可以用“遥遥领先”四个字来说。
这次论坛我为什么选择了这个主题？这和华夏基石e洞察公众号编者有关系。××事件引爆舆论，华夏基石e洞察没有为流量去跟风，仅于9月13日发布一篇我的旧文《任正非：以客户为中心，说起来容易，但做起来很难》。大致想表达的观点是：“如果企业家和核心管理团队，能在事件发酵初，能回归创业初衷、回归价值观层面先去做自我反思，你的决策、你对危机的处理方式可能大不相同。当下舆论生态如此，没有人能改变生态，这是优秀的成本和代价。如果事件初起，企业能将‘顾客吐槽’视为管理提升的重要契机，事件的发展当不至于此，可惜没有如果。不仅是××，中国企业都应时刻警醒，包括华为。”
我特别喜欢华夏基石e洞察用的标题：《要在江湖混，哪个不挨批？一个企业最怕失去自我批判的能力》。现在我们很多企业有时候像娇惯的孩子说不得。企业一系列的行为，导致老百姓对于预制菜的关注持续攀升，舆论有那么大的反弹；还有一些企业把消费者对新能源车安全的关注说成是黑公关、网络黑手、法务在行动。我们的企业批不得，说不得，何谈自我批判？别人的批判都不能容忍，自我批判在很多企业确实是一个问题。
我列举三本书。第一本书是《批判性思维》。我一直不同意我儿子在国外读大学，他学的是管理专业，第一学期开的第一门课就是《批判性思维》，看到这门课，我认为他在国外读书也是对的选择。我们教书很长时间，一直教学生真理，但是很少给学生带来辨别真理、探索真理的方法和思维方式。《批判性思维》是一种个人修炼，是个人的从心出发。
第二本书是《揭开战争迷雾》。任总在华为多次提到，而且给高管推荐这本书。书中讲的是美国的自我批判，美国的强大有一个因素很重要，就是国家的自我批判意识。海湾战争结束，比尔·欧文斯写了一本书专门批美军，才有了现在的战争思维，比如混成旅，协同作战，班长的战争。美国军队从来不庆功，因为每场战争都是不可复制的。重要的一点是，他们通过一场战争，通过自我批判来进行复盘。
第三本书是吉姆·柯林斯的《再造卓越》，是研究失败的，把企业发展过程和衰落阶段总结了五点。这五点，中国企业对号入座，完全能对上，狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘濒于灭亡等等，讲得太好了。企业衰落阶段很重要的原因就是失去了自我批判的能力。其实自我批判也是我们党的优良传统，也是我们党的法宝。彭剑锋教授写过一本《赢在组织》，我很认真地看了，里面有很重要的一部分讲了我党的批判与自我批判。自我批判也是古人先贤的主张。不过自我批判不符合人性，我找了一堆以自我为中心的词语：自以为是，自我膨胀，自我中心，自视清高，自吹自擂，自我封闭，自暴自弃，自怨自艾……这些都是要不得的状态。
01
自我批判的两个模型
我想谈谈华为的自我批判作为一个体系是怎么运作的。
对企业来讲，对管理者来讲，对于全体员工来讲，可怕的不是不会自我批判，可怕的是失去了自我批判的能力。构建组织的自我批判能力是一个企业可持续成长的重要动力。
对于华为而言，自我批判的价值是什么？是什么在驱动企业？有人说是企业的管理哲学，有人说是企业的核心价值观。驱动全体员工，为了企业的目标能够持续付出的动力到底在哪儿？到底是什么？有人说驱动华为的就是华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，但是这是事后总结的。在华为创立之初没有这三句话，当然有这种思想，但是没有成系统。那么是什么驱动了华为的前进？华为在前进过程中如何形成自己的核心价值观？这背后可能还有别的驱动力，驱动一个组织的发展。
1.三元驱动力“模型”
我想结合华为的案例，提出一个很简单的模型——三元驱动力“模型”，也谈不上模型，其实是一个示意图。从华为长期的发展过程中，30年来保持开放，自我批判，和标杆学习或者叫标杆管理，是华为30年最重要的驱动力。也就是说，这三元驱动的过程中，华为像颗洋葱头一样，每年长一层，不断做大。自我批判是一个重要的环节。
保持开放(或谓拿来主义)、自我批判，持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是驱动华为由小到大，不断成长进步的内在驱动力。开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。这或许也可称为华为的“一个中心两个基本点”。一个中心是开放，开放系统；两个基本点，是自我批判和对标学习。批判不是终极目的，发展是终极目的，成长是终极目的，愿景和使命是终极目的，在这个过程中驱动公司往前走，这是一个过程驱动模型。
怎么理解这个模型呢？开放还是关键的一环。看看中国40年的发展，其实就两条：开放和改革。开放给我们提供了一个对比，让我们看到了自己的落后，有了自我批判的标杆。第二个改革，是组织内部的改革，最主要是利益分配的改革。对任何企业来讲，保持开放的心态，第一可以吸纳外部的先进知识，第二是可以找到自己对标的标杆，第三是能够发现自己与优秀企业的差距，第四是为自己的改进提供了方向。所以，自我批判在这个模型中的一个核心价值就在于提供了一种途径。
我总结一下，长期保持公司的开放性是华为不断进步的前提，长期保持对公司的自我批判是华为不断进步的内驱力，长期保持对标学习，是华为不断进步的原动力。任总讲得很形象，“用美国的砖，修华为的万里长城”。这里面有“开放”，要放眼看世界，正像任总讲的，你没有到过世界，哪有世界观？正像华为讲的，先学会管理世界，再学会管理华为。前提首先是开放。通过开放来寻找自己进步的动力，也就是说寻找和别人的差距。当认知到差距，通过标杆管理，对标管理，把优秀企业作为自己追赶或者超越的对象，来驱动公司的进步。
我讲一个案例。华为员工在上海海底捞请客户吃饭，结完账以后海底捞给上了一个果盘，果盘很简单，关键是上面有华为的LOGO。做这个果盘需要人才吗，需要资源吗，需要创新吗？根本不需要。“海底捞做到了，华为为什么做不到？”有人认为，这是海底捞员工一时高兴。这绝对不是一时高兴，这代表一种文化，一种核心价值观。开发票的人要告诉服务员，你负责那一桌是华为的，服务员要告诉后厨，上果盘的时候上一个带有华为LOGO的果盘，如果后厨不高兴不伺候了，那一切想法全白瞎，所以这绝对不是个人行为。
2012年12月28日，马上要过新年了，是年底正忙的时候，华为EMT做出一个决议，向海底捞学习，向顺丰学习。按理说这三个企业是不搭的，华为是所谓的高科技企业，为什么向餐饮业，向快递业学习？而且要求干部必须去学，要交吃过海底捞的发票，用过顺丰的小票。
华为大学也学到了这招。过去是没有的，现在有了，比如华为招待海外客户，最后上的肯定是一只西瓜，雕着客户的LOGO，客户的名称。老外一看西瓜，全炸了，又是拍照，又是录像，又是惊呼。华为内部有个说法叫“一只西瓜搞遍天下”，这是来自于向海底捞对标学习。
2.微观活力模型与宏观活力模型
华为还有个模型：微观活力模型与宏观活力模型，这是为了从宏观上和微观上解决组织活力问题，这更多的是理论模型，不是实践模型。这个模型有很重要的一个任务，就是抑制熵增，熵增意味着组织活力的衰退，其中一个重要的机制就是自我批判。自我批判是华为活力模型抑制熵增的一个重要途径、工具，或者叫手段。
《华为人力资源管理纲要2.0》的其中一章标题，一句值千金。华为对30年的成长做了总结，华为为什么成功？华为为什么走到今天？这个标题就是结论——人力资源管理是公司商业成功和持续发展的关键驱动要素。不是之一，而是唯一。复盘华为30年成长，形成自我批判的纠偏机制，从几个模型中可以看出自我批判对于组织活力、自我纠偏、公司成长、公司驱动力的价值。
3.自我批判是任正非的价值主张
华为的自我批判为什么能坚持这么久？和公司的领导人有关。自我批判一直是任总的价值主张。任正非说过：
• 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力与激情，但也充斥着幼稚和自傲。我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
• 如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己。如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑，如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑，正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。
• 一个年轻人要长期具有自我批判精神，一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。
• 华为的核心竞争力是自我纠偏机制。
实际上自我纠偏的前提是自我批判。自我批判在华为有一个界定：华为提倡自我批判，不太提倡批判，因为批判会影响组织氛围，影响团结，批判的尺度、力度、角度不太好把握，但是自我批判好把握，对自己狠一点，还是轻一点，这个好把握，所以提倡的是“自我批判”。从华为的发展来讲，成立之初任总通过提倡自我批判使华为成熟，尽快成熟；在公司高速成长期，任总通过自我批判为华为构建了自我纠偏、自我优化的工具。在全球化经营阶段中，任总自我批判的目的是建立一种捍卫和传承核心价值观的机制，确保公司应对内外部不确定性的冲击。
我印象中在1997年、1998年前后，任总多次在不同场合讲，《华为基本法》编写完成通过以后，要在坂田基地立一块大石碑，正面写“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力”，石碑的背后是“按工号把员工的名字刻在背后”。虽然没有真刻一个石碑，但是任总这句话体现了他的基本价值主张，他对于自我批判，对于公司核心价值观，对于公司可持续发展的重视程度。
自我批判到底有什么价值？任总是怎么认知的？其实我觉得他讲的六个“没有”和两个“只有”，讲得太清晰了，已经归纳得非常好了：
• 没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变，竞争激烈的市场环境所淘汰。
• 没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。
• 没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。
• 没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。
• 没有自我批判，就不能剔除组织流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。
• 没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习，不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。
• 只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。
• 只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
自我批判在华为的内涵和外延都是非常丰富的，我们不能单独把自我批判定义为是一个单一的功能。任总的讲话就是一个案例，他在内容中讲自我批判太多了，我们只看他和自我批判有关的文章标题。
• 1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；
• 1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判力》《华为的红旗能打多么》；
• 1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》；
• 2000年《为什么要自我批判》；
• 2001年《华为的冬天》；
• 2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；
• 2007年《将军如果不知道自己错在强里，就永远不会成为将军》；
• 2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；
• 2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；
• 2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；
• 2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》；
• 2017年《在行政服务解决小鬼难缠工作进展汇报上的讲话》；
• 2024年《华为的核心竞争力是自我纠偏机制》。
长期的坚持自我批判，使得“自我批判”成为他讲话的关键词。任总不仅坚持自我批判的价值主张，而且他还是一个自我批判者和批判者，这是他在公司的定位。他肩负三重自我批判的责任——对作为个体的任正非的自我批判；对作为公司领导的任正非的自我批判；对他所领导的华为的自我批判。从任总的管理哲学来讲，涵盖的内容很多，我觉得有几个基本的构成要素：开放、灰度、宽容、妥协和自我批判。
任总对华为的批判分三个维度：历史的维度、现实的维度、未来的维度。任总的自我批判实际上为全体员工包括干部树立了楷模和标杆，这一点很重要。
今年我到一家公司讲课，讲的是自我批判。另外在赛力斯，我帮助他们做自我批判，提出张兴海董事长应该首先做自我批判。他也是这么做的，效果非常好。如果老板把自己排除在自我批判系统之外，那么自我批判是很难搞起来的。当任总批判华为的时候，他也为公司的自我批判提供了方向和目标。
关于任正非的自我批判，我总结了八条：
第一，自我批判是任正非长期坚持的价值主张，这一主张甚至可以追溯到创立华为之前；
第二，任正非自我批判的价值主张体系，指导与调控着公司自我批判的方向、节奏与力度；
第三，任正非通过以身作则和率先垂范，为华为员工的自我批判树立了榜样与标杆；
第四，任正非把自我批判的价值主张复制到华为全体员工，进而成为公司员工遵从的核心价值主张之一；
第五，任正非主要是通过内部管理制度设计，使自我批判逐步演变为公司的文化与精神特质和经营管理实践；
第六，任正非自我批判的价值主张来自于其长期修炼形成的理性的强势的自我批判思维；
第七，任正非的自我批判是基于公正而非私心的，其目的与公司的经营管理目标相契合；
第八，华为公司的发展与成长实践验证了自我批判对于公司活力与生存的巨大价值。
自以为非，方能正非，自以为是，何能正是。古人言，圣人多过，君子寡过，小人无过。任总自我表扬：“我唯一的优点是有错能改，没有面子观”。没有面子观是文雅的说法，不文雅的说法就是“不要脸”。他说不要脸的人才能进步。他说孔子也不要脸，每日三省吾身。
02
自我批判体系的构建
自我批判体系的建构，我总结了以下方面。
1.自我批判的价值。
自我批判对华为到底有什么价值？我总结了六点。第一，自我批判是华为这家公司的内在基因和特质；第二，自我批判是华为自创业以来长期坚持的核心价值体系之一；第三，自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一；第四，自我批判是公司发展方向持续保持大致正确的纠偏机制，是公司发展集体持续保持健康的净化机制；第五，在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。可以讲是华为成长壮大的四部曲；第六，长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部和员工的傲慢，狂妄，自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司的存在的问题与不足。
不同的历史阶段，自我批判对华为的价值是不一样的。在现阶段，或者说未来更长的一段时间，对华为来讲，自我批判是提升组织活力，保持组织熵减，耗散组织惰性的最好利器。
2.华为自我批判的维度：三个维度，历史、现在、未来。
3.华为自我批判的对象和目标。
自我批判有三个对象。思想的自我批判：其目的是统一思想，协同目标，构建假设；组织的自我批判：其目的是消除惰性，强化能力，提升效率；行为的自我批判：其目的是协调行动，激发潜力，持续赋能。
自我批判有三个目标。增强组织的活力：保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步；构建铁军：高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体；干部与员工的成长：自我修练、自我激励、自我约束。
4.自我批判的范围和成果。
范围大致有五个：对个人的自我批判；员工之间的相互自我批判；员工对作为组织的公司的自我批判；员工对管理层和企业领袖层的自我批判等等。
自我批判的成果体现包括：文本式的成果体现，如《华为的十八大腐败行为》《管理者惰怠行为18条》《华为十大内耗》《十六条军规》《干部八条》《华为30种“内卷”行为》《任正非的十大罪状》《华为的十大灾难》等；制度性的成果体现，主要是在管理上的持续改进举措，如“五个一工程”；活动性的成果显现，比如集体宣誓、民主生活会，合理化建议等等。
5.自我批判是华为六大核心价值观之一。
6.自我批判是华为的核心价值观。华为的核心价值主张“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，其中包含着两个关键词，“客户”和“奋斗”。以客户为中心，就必须把公司所有关注点聚焦于客户，并以客户标准衡量自身的工作过程和工作结果。当客户成为衡量的主体和标准，必然的结果就是自我批判，选择了以客户为中心，也就抛弃了以自我为中心，而以自我为中心，是不需要自我批判的。不论是奋斗还是长期艰苦奋斗，在华为首先是指思想上的，人的惰怠首先始于思想。而持续的学习修炼，持续的自我批判，是思想上奋斗的两条重要途径和表现方式。2008年EMT提出新的核心价值观建议稿，供员工讨论。计有六条：成就客户，至诚守信，开放进取，团队合作，艰苦奋斗和自我批判。在审议过程中，曾经讨论过是描述为“自我批判”还是“自我改进”？最后EMT建议选取“自我批判”作为核心价值观之一。
华为官方对自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
7.自我批判是华为培养选拔干部的标准。任总说：华为公司从现在开始，一切不能自我批判的员工将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判将会使流程更加优化，管理更加优化，员工的自我批判将会大大提高自我素质。华为公司的接班人有两个素质一定要坚持：一是承认公司的核心价值观，二是要有自我批判能力。这是公司早已确定了的，要贯穿企业运行的全流程，要用数十年的时间来考察确定。凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔。群众对他没意见的干部要重点审查，群众意见很大的干部要分门别类进行识别和处理。若不是品德问题，那么这样的干部是可培养的，我们还要再给他机会。领导干部没自我批判能力，那么公司很快就会消亡。过几年后，公司将进而明确，没有自我批判能力的人不能当干部。”
任总对新员工的寄语是，“自我批判，脱胎换骨，重新做人，做个踏踏实实的人。”
华为干部政策，有三优先，三鼓励。优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要降职，降职的部门的副职不许升职。优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队的培养。优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
三鼓励：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。鼓励干部向国际化，职业化转变。
8.干部自律宣言。
华为从2005年2025年，坚持20年，每年都宣誓，我印象中只有2008年没有宣誓。有人说宣誓有什么用？真有用，是自我批判，也是让自己的血热一次。华为干部八条，都和自我批判有关。任总自律宣言如下：
从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。
任总自律宣言中，特别讲到了自我批判，通过自律宣言的方式来表明价值观和核心价值主张。有个案例很有意思，在互联网上炒得很多了。任总就公司代理姚安娜商标注册，向员工道歉。有句话值得我们思考，“第一次公权私用，为此向全体员工道歉”。我最感慨的就是“第一次”。有人说任正非作秀，他坐公交车，坐机场巴士，也有人说他作秀。我说既然作秀，那你也秀一把，否则没有资格说别人。
9.自我批判的组织保障。华为有两大组织，员工自我批判委员会，公司道德遵从委员会。这是华为自我批判的实施机构、管理机构，也是责任机构。
10.华为蓝军部。蓝军部就是公司的啄木鸟。蓝军部成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力”。
所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军。”任总曾要求：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令，‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
11.华为自我批判大会。在华为历史上开过好多次。
12.员工投诉机制。也是一种自我批判机制。
13.案例库和合理化建议活动。这也是有组织的自我批判。
14.民主生活会。
15.自我批判触发机制。基于制度的、事件的、标杆批判的、员工投诉的，都会触发华为的自我批判。比如员工写的文章，引起了公司系统和相关责任人、相关部门的自我批判。
16.自我批判的培训引导。新员工培训中，有一培训单元，就是关于自我批判的，培训教材为《自我批判，不断进步》，三万字，共分四章：在自我批判中进步；如何正确处理工作中的挫折；勇于自我批判，做学习型的人；自我批判就是自我超越。另外还附有自我批判参考学习材料。这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯，更重要的是让新员工掌握自我批判的工具。在华为大学的后备干部的毕业证上，任正非写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”“敢于批评公司的才能毕业，不会批评的不算毕业。”
17.战略预备队。也是一个自我批判的机构。设立战略预备队的目的是：通过“转人磨芯”，把新技术、新商业模式、新的战术战略思想等传到每个角落去。通过战略预备队机制，帮助公司快速构建战略能力、实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，公司选拔干部、专家，提升队伍业务能力。战略预备队的日常培训赋能，训战实践，以“高标准、严要求、实战化”为原则、实现以战引训，以考促训，以战验训的循环闭合。
18.制度化的自我批判。它不是运动式的，是制度性、常年性的，比如华为有年度自我批判管理细则，细则的内容对这些内容都有完全的界定。
19.基于人力资源管理制度的自我批判。这是价值评价过程中的，有自我批判的相关内容。
20.基于事件的自我批判。2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗？》，针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查。该文分六章，二十七节，二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三十余位相关人实名列出。之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判。写《我们还是以客户为中心吗？》这篇文章花了两个多月，重新唤醒自我批判的意识。这是一篇里程碑式的文章。
21.基于标杆学习的自我批判。标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
22.自我批判的支撑平台。华为有两报，《华为人》报，《管理优化》报，有很大的版面都是自我批判的。当时我做过这两报的主编，任总给我们的定位，特别是《管理优化》报的定位，要做公司的啄木鸟。
23.对自我批判的批判。这个总结得特别好，在有的公司，自我批判都变成了自我表扬，所以自我批判也可以批判。华为的自我批判无时无处无刻无人不在。
24.华为是如何面对外界批判的。华为定位就是黑天鹅，永远改不了“灰”的本色。
我们很多公司确实被人批不得，所以更缺乏自我批判机制。关于华为自我批判的启示，我效仿彭老师也总结了十点：
其一，自我批判是个人和组织进步的驱动力；
其二，自我批判应成为公司的核心价值观；
其三，自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；
其四，自我批判贵在高层领导率先垂范，身先士卒；
其五，自我批判难在认真，较真和坚持；
其六，自我批判的核心是制度建设，即形成“自我批判管理体系”；
其七，自我批判的目的是促进个人的持续成长和组织的持续进步；
其八，自我批判不是自卑，而是自信与自省，只有强者才会自我批判，也只有自我批判，才会成为强者。唯有长期坚持自我批判，才能立于不败之地。
其九，如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的；
其十，批判是激活组织，保持熵减，耗散负能量的重要途径。自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。
最后，用任总的原话做结语。
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素。第一，要形成一个坚强有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性。以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
谢谢大家！
